LA FUNCIONALIDAD DE LA ESTRATEGIA.

SI NO ME LO PREGUNTAN LO S
Cmo citar este artculo: Ricardo Caballero de la Rosa, La funcionalidad de la estrategia, Gobernanza, Investigacin & Consultora, www.gobernanza.org.mx, Mxico, marzo de 2013. 1. El cambio de pregunta acerca de la estrategia. Existen tantas estrategias como organizaciones. De hecho una organizacin puede ser una estrategia de sobrevivencia. Es tan preciado as el actuar estratgico que cada operacin se vuelve un operar estratgico. El actuar busca su nicho de referencia y cada observacin del actuar busca su aplicacin efectiva. Las estrategias se multiplican y todo se vuelve estratgico. Llega el momento que la estrategia reclama para s un mbito estratgico de reflexin para su evaluacin y redefinicin que origine una nueva estrategia. La estrategia se vuelve entonces un claro proceso de reflexin estratgica, que pone en cuestionamiento no slo el contenido de sta sino el lugar que ocupa en la organizacin y, ms en general, en el actuar estratgico. Suele hablarse de una perspectiva integral de quien dirige, controla o pertenece a una organizacin y que lo hace bajo una nocin de integracin ilusoria, que abrira el llamado contexto mental de la organizacin(Sallenave, Colombia, 2002, p. 56 y ss., as como p. 64 y ss.) por medio del cual sera factible reforzar la adhesin de un grupo social a un objetivo comn y que luego, con ello, se refuerce la eficiencia de lo integrantes del grupo en la implantacin de la accin empresarial. De lo anterior resulta que la integralidad de la perspectiva de la organizacin se rompe por la exigencia a reduccin de un previo contexto mental que permita adherir voluntades y buscar la eficiencia. Es decir, antes de actuar habr que trabajar el marco mental. Con ello, nuevamente se regresa a la exigencia reflexiva de que el actuar deviene un construir lo que se actuar y que la construccin debe reflexionar su operacin. Pero esto no nos dice nada sino que el examen debe ser circular y que la accin llama al concepto, como ste requiere de aqulla. Una aplicacin de las propuestas literarias de Italo Calvino para entender el nuevo milenio a la estrategia, podran dar a sta todo un perfil distintivo que quiz sirva para recrear su viejo planteamiento en trminos de que, ahora, debiera ser leve, rpida, exacta, visible y mltiple, as como estar determinada en su comienzo y terminacin, es decir, su oportunidad. De este modo, podra hablarse de la estrategia en su levedad como construccin que debiera disolver lo compacto (transformar la estrategia en estrategias); en su rapidez en cuanto capacidad de que sea asimilable rpido, lo que ampla su cuota de efectividad y comunicabilidad; en su exactitud como premisa contundente en la organizacin para la propia organizacin; en su visibilidad como

germen de lo imaginativo de quien la debe aplicar; en su carcter mltiple para que en su transformacin pueda ser perdurable en diversos campos de aplicacin, y finalmente, en su oportunidad como un instrumento que conecta el tiempo con el tiempo (Calvino, Espaa, 2000.) Con estas notas y a partir de este razonamiento introductorio, se quiere contribuir a reflexionar sobre este proceso de reflexin estratgica que pregunta sobre la estrategia y su funcionalidad. Todo esto conduce a cambiar la pregunta sobre qu es la estrategia, para preguntar, en lugar del qu, por cules son sus condiciones de posibilidad. La estrategia est en funcionamiento, aun cuando no se sepa que se acta estratgicamente, lo que quiere decir que la estrategia requiere ciertas condiciones de probabilidad para que surja y proponga un actuar estratgico. 2. Saber y hacer. De modo que la reflexin que abre es la que quiere decir que el saber busca el hacer y ste se refiere siempre a un saber. Un crculo con mltiples premisas. En su libro sobre Aprendizaje y Organizacin, Ernesto Gore y Diane Dunlap reflexionan acerca de que siempre es preciso cerrar la brecha entre lo que se sabe y lo que se hace (Gore y Dunlap, 2006, p. 15), lo que traducido al lenguaje estratgico significa que la mejor estrategia es aqulla que se aplica y no la que se queda en la simple definicin, en los manuales administrativos o en las declaraciones publicitarias. Con ello, la idea que se confirma es que la estrategia es prctica, pero que implica, y previo a sta, un proceso para identificarla, definirla y ponerla en marcha. Comprender significa generar una disposicin relacionada con una habilidad, pero tambin implica tener una cierta inclinacin a usar la habilidad y crear cierta sensibilidad en cuanto a cundo usarla y cuando no. Comprender significa poder hacer algo con eso que se sabe. (Gore y Dunlap, 2006, p. 19). Actuar o no actuar usando ciertas habilidades depende de la posibilidad de leer el contexto. Esto quiere decir que si una estrategia debe aplicarse, como parte de una habilidad para lograr un objetivo, es leyendo el contexto como puede hacerse. Uno no slo lee y comprende la estrategia en abstracto, tratando de entender su significado nicamente en relacin con objetivos y con un horizonte de planeacin de largo plazo; uno lee y comprende la estrategia utilizndola como una habilidad, como una destreza, con un saber que reclama un saber aplicar, esto es, poner en marcha la estrategia. De esto se sigue que poner en marcha la estrategia, requiere un hacer que tiene un sustento organizacional y ese sustento est en el espacio imaginario de la misma, en su distincin que hace sistema, en la distincin que diferencia la organizacin del entorno, en el contexto al cual deber hacerse referencia. La estrategia es saber que debe hacerse. Saber que debe precisarse y hacer que debe efectivamente realizarse. La estrategia es pues un crculo, que puede en determinados 2

casos ser interrumpido o suspendido por diversas circunstancias, y an as seguir siendo estrategia. No existe en definitiva un actuar estratgico que sea slo textual, ni existe estrategia que no haya pasado por un proceso de construccin, estratgico o catico. 3. De las acciones a las preocupaciones de identidad. Si la estrategia es un acontecimiento circular, una declaracin que pone en marcha operaciones y que puede enlazar observadores, entonces la estrategia debe provenir de las operaciones de las organizaciones. Sin embargo, aqulla no menciona siquiera ni refiere el operar de stas, lo que significa que un actuar estratgico aunque es una operacin es una referencia a toda la organizacin o a una parte importante de sta que se conecta con el entorno. Qu hecho est detrs de la estrategia que hace posible su construccin y puesta en marcha? En su obra La sociedad de la sociedad, Niklas Luhmann explica, entre otros aspectos, que los sistemas, como son las organizaciones, efectan cotidianamente operaciones particulares que son operaciones entre otras muchas, y que esto es vlido con independencia de su sentido, es decir, totalmente independiente de la pregunta de si se trata de describir al sistema total como unidad o si se ocupa tan slo de algunos detalles. En otras palabras, el sistema, en el nivel operativo, no puede ser nunca su propia unidad, pues slo puede sealarla, por fugaz que sea. Esto quiere decir en cuanto al comportamiento estratgico, que para las organizaciones cualquiera de sus operaciones pagar impuestos, pagar sueldos, pagar a los proveedores, vender productos o cotizar en la bolsa de valores son operaciones singulares que refieren acontecimientos particulares, los cuales no reflejan precisamente la totalidad de la organizacin ni su unidad como tal, sino que se trata de eventos que se presentan y desaparecen una vez que se realizan. Es cierto que cada evento puede responder a un acto previsto con anterioridad, por ejemplo, cuando se pagan los sueldos stos responden a los montos de dinero de la nmina, la cual a su vez se calcul determinando el salario correspondiente y reteniendo los impuestos. Sin embargo, estos encadenamientos llevan a ms encadenamientos que siguen a otros procesos similares, pero siguen siendo eventos singulares que no implican a la unidad de la organizacin, que no refieren a la identidad de sta, que no aluden a su totalidad. El resultado de esta circunstancia es que los eventos u operaciones singulares no permiten ver ni observar una unidad expresada como organizacin frente a su entorno. As, el sistema con capacidad nicamente de procesar su propia autopoiesis en operaciones particulares es inaccesible para s mismo. Es para l mismo intransparente como intransparente es el entorno. Por eso se puede decir tambin: autorreferencia y heterorreferencia remiten a horizontes en principio infinitos de siempre ms posibilidades. (Luhmann, 2006, p. 702).

Como la organizacin opera de manera cotidiana para producirse y reproducirse en sus elementos producir lo que produce para el mercado privado, social o pblico, sus operaciones y eventos la mantienen bastante alejada de s misma, es decir, la ocupan de su operar pero impiden que en sus operaciones ella mantenga viva su identidad para todos: empleados, compradores, inversionistas, proveedores, administrativos, consumidores de publicidad. Cada organizacin hace lo que hace y no se preocupa por su identidad. Empero, para que la organizacin produzca debe atender su identidad, hacerse cargo de ella, producirla y mantenerla encendida. El trabajo de identidad, de producir su totalidad y su diferencia con respecto al entorno, es una accin distinta a la simple produccin de sus elementos, pero es simultnea. La organizacin debe producir al mismo tiempo lo que hace y su diferencia de todo lo dems. Cmo? Tomando distancia de s misma mediante instrumentos como la estrategia, los cuales le permiten crear referencias internas y manejar el tiempo, produciendo una diferencia y dndole a sta un sentido en el contexto de todas las organizaciones, es decir, frente al entorno. El manejo del tiempo slo puede hacerlo si es capaz de producir una comunicacin, para que a travs de sta designe de qu se trata su diferencia constitutiva. As, debe diferenciar internamente sus comunicaciones de sus operaciones cotidianas. Debe ser capaz de distinguir su negocio y distinguirlo, por ejemplo, del pago de la nmina. Debe ser capaz de pasar de las acciones y eventos a las preocupaciones de identidad. Para ello debe valerse de las autodescripciones y de las autoobservaciones. 4. Las autodescripciones y las autoobservaciones. Las organizaciones deben tomar distancia de ellas mismas. Deben producir lo que producen con sus propios elementos y estructuras a esto se denomina autopoiesis y al mismo tiempo producir lo que significan. Deben seguir existiendo y a su vez reflexionar acerca de su existencia como organizaciones. Se valen para ello de nombres, marcas, publicidad, colores, smbolos, misiones, visiones y estrategias. Con cada nombre, smbolo o estrategia, las organizaciones toman distancia de s mismas. Ya no son simples productoras sino constructoras de identidad. Pero para que esto sea posible deben dejar pasar tiempo y construirse un tiempo interno. Las organizaciones actan y comunican, y luego reflexionan acerca de su actuacin y comunicacin. Ven sus comunicaciones y sus efectos en sus estructuras y entre el pblico y valoran. Pero ms all de estos actos, reconocen lo que hacen gracias a sus observaciones. Las organizaciones tambin elaboran descripciones mediante las observaciones que realizan. Cada autodescripcin de la organizacin es una construccin. Por esto mismo son capaces de sorprenderse a s mismas y obtener de s mismas nuevos conocimientos.

El actuar estratgico es, simultneamente, hacer texto para comunicar la estrategia y aplicar mecanismos para que los miembros de la organizacin, mediante observacin, puedan entender la estrategia, hacerla suya, interpretar a la organizacin a partir de la estrategia y contribuir, as, a la identidad de la organizacin, con lo que se contribuye a reforzar una distincin previamente establecida por la propia organizacin a travs de su operar respecto al entorno. 5. Estrategia e intransparencia organizacional. Cmo es posible que la organizacin pueda adoptar o definir una estrategia, ponerla en marcha y orientarse por ella en el tiempo? Para empezar habra que detenerse en el hecho de que las estrategias funcionan porque como todo sistema, la organizacin es intransparente para s misma, lo cual significa que la organizacin no puede operar y, simultneamente, observar su operacin, pues para ello requiere de la creacin de referencias internas que sean capaces de guiar u orientar su actuacin como un todo. Y esto ltimo es lo importante, como un todo, pues la alta gerencia o la alta direccin puede ser capaz de ver el trabajo del personal subordinado, pero no puede observar el efecto de sus decisiones inmediatamente, sino de un modo indirecto, cuando se vale por ejemplo de la evaluacin o de la intencin de alinear sus objetivos, procesos que constituyen, precisamente, una referencia interna que califica una actuacin o valora los fines, por medio del uso de indicadores de gestin u estratgicos. Segn esta afirmacin en cuanto a que las estrategias pueden llegar a funcionar como referencias internas de la organizacin (para tratar el problema de la intransparencia de manera interna), stas son entonces una autodescripcin (Luhmann) de la organizacin, es decir, una construccin que resulta sencilla o compleja pero que debe sorprender a la propia organizacin, y lograr que sus integrantes saquen provecho de sta y aprendan de ella. Los conocimientos que los integrantes obtengan de la estrategia harn que las comunicaciones formales mejoren o se debiliten, que las comunicaciones informales crezcan o se debiliten, pero esos conocimientos tendrn repercusiones en toda la organizacin. Las estrategias deben orientarse as al trato de la direccin de inconsistencias, por ejemplo cuando unos actan a destiempo de otros. Tambin a disminuir el efecto de ciertas irritabilidades o al refuerzo de ciertas influencias, con lo que la estrategia selecciona direcciones e influencias externas. Con ello, muchos eventos pasarn inadvertidos o sern reprimidos o desviados. Las descripciones (Luhmann) as operadas encubrirn otras descripciones que pueden ser mejores o peores. Las estrategias estarn siempre en pugna, rivalizando unas con otras, con lo que las organizaciones deben provocar situaciones para purgarse de sus propias estrategias, a fin de poner en marcha aqullas que tengan mayor probabilidad (Mintzberg, Ahlstrand, y Lampel, Granica, 2003) de ser aplicadas.

La estrategia mejor posicionada con respecto al resto de las dems, es la que tambin posee un mayor potencial informativo y permite que la situacin de intransparencia pueda ser rebasada en ciertos momentos cuando se hace referencia a la unidad de la organizacin al todo organizativo mediante una descripcin (que en este caso es una autodescripcin). La estrategia deviene una comunicacin, un acontecimiento distintivo, una comunicacin que puede ser referencia de toda la organizacin y que le puede causar una sorpresa, por lo que le ser til en la medida en que la estrategia sea observada, cuando las personas sean las que la leen y la interpretan. Se trata as de que la estrategia es un impulso comunicativo que crea una distincin, misma que refiere a la organizacin como un todo frente al entorno (organizacin/entorno) y que es descubierta por sus miembros e incorporada por stos como una distincin que los distingue de lo dems. La estrategia sirve si quien decide, al hacer la distincin de la estrategia, la utiliza para decidir, entonces surte efecto por contraste, o sea que la diferencia original (la organizacin) queda reforzada por la estrategia (acontecimiento distintivo) y as surte su efecto comunicativo. Puesta en el tiempo, la estrategia permite unir lo diverso (unir en la estrategia las distintas interpretaciones de una realidad) y que la distincin sea operada. Con ello, una estrategia puede ser incorporada a la simultaneidad, para que muchos la observen y pueda criticarse o seguirse. Puede decirse que la estrategia digitaliza a la organizacin consigo misma y la hace aparecer simultneamente en diferentes frentes en el entorno la estrategia se desdobla y puede reinterpretarse segn un uso comercial, de mercado, financiero o de cambio. Digitalizar la relacin organizacin/entorno consiste en la recreacin de la estrategia en distintos niveles para su despliegue, con lo que la estrategia simboliza no el consenso sino la creacin de distinciones, el planteamiento de cesuras, el hacer una pausa en la realidad para recrearla en la realidad organizativa. 6. Puesta en marcha de la estrategia. La estrategia debe ponerse en marcha. Cmo? Mediante un proceso que desate autoobservaciones, es decir, como el ejercicio de ciertas operaciones dirigidas dentro de la organizacin a convertir la estrategia en nuevas distinciones, nuevas estrategias, las cuales se orienten a la conformacin de una red de estrategias que cubran el perfil de un diseo de planeacin, guiado a su vez por un diseo prospectivo. As, toda red de estrategias deviene un conjunto de textos, una serie de observaciones extradas de una observacin general, con lo cual surgen las autodescripciones, como un proceso de textos, de metforas, de indicadores y narraciones, que responden a una estructura conformada en el tiempo pero que aparece simultneamente como la estrategia. Bajo estas consideraciones, la estrategia conlleva internamente un tiempo o fase de construccin y un tiempo o fase de operacin. En la primera, es el juego o el arreglo de textos que se confrontan entre s y que guan la estrategia y su estructura. En la 6

segunda, es el juego y el arreglo de decisiones que se van sucediendo una tras otra, segn un arreglo mayor que dirige el plan y los escenarios prospectivos. La estrategia, como se observa, mediante autodescripciones, une lo planeado y deseado con aquellos medios de la realidad que estn ms cercanos a la organizacin. De ah que las definiciones de estrategia puedan no ser coincidentes con los medios de operacin, lo que requerir de nuevas interpretaciones y ajustes a fin de hacer de estrategia y operacin lugares complementarios. El que esto suceda no quiere decir que exista un caos sino que se traza un continuum entre observacin y descripcin, el cual se ajusta a partir de los problemas identificados, de los medios a los cuales se tenga acceso y de los observadores que estn participando. Si las estrategias son acontecimientos comunicativos deben producir semnticas, a fin de que pueda aprovecharse sus ventajas de sentido que proporcionan y que puedan conservarse, utilizarse y recrearse. As, fungen como mecanismos que facilitan la autorreferencia de la organizacin, es decir, puntos que cualquier miembro encuentra en cualquier actividad de sta y al cual puede referirse, pues cada punto identificado lo conducir hacia puntos de observacin mayor como la estrategia global, la planeacin y los elementos de prospectiva. Frente a la conducta individual de cada miembro en la organizacin, la estrategia ofrece una limitacin que orienta dicha conducta y la gua hacia una determinada membresa, y como cada estrategia utiliza conceptos y textos especficos al campo al cual est referida, sta emplea una semntica especial organizacional que facilita la preparacin de acciones en situaciones heterogneas. 7. Funcin de la estrategia. Como dijimos anteriormente, la estrategia se reinterpreta y se repite cuando debe decidirse. Se requieren por eso mecanismos de seguimiento y evaluacin que mejoren su aplicacin. Slo entonces la estrategia adquiere carcter normativo, de manera que hay necesidad de cuidar la interpretacin de la estrategia y protegerla (inmunizarla) contra posibles interpretaciones falsas, dolosas o incorrectas. Para identificar y corregir errores o defectos, la capacitacin aqu es relevante a fin de que los miembros entiendan y operar la estrategia segn una determinada semntica. La estrategia debe cuidarse y estar vigilada en su interpretacin y alcances, a fin de que no pierda su sentido y que su conversin a una cierta normatividad (red de estrategias y estrategia global) no pierda su frescura y su papel como coordinadora de operaciones dentro de la organizacin (en la planeacin y la prospectiva). La funcin de la estrategia es, en conclusin, el compensar el carcter de singularidad de acontecimiento que, operativamente, tienen todas las autoobservaciones de la organizacin. La estrategia busca que las operaciones refieran (se inscriban y remitan) comunicativamente a la descripcin y sea posible un lenguaje interno que compense los deslices de las comunicaciones formales e informales. Se impulsa una comunicacin (proceso de la comunicacin) que debe convertirse en un tema de 7

comunicacin (la estrategia), a fin de que los miembros enlacen a sus conversaciones los sentidos sintetizados en la estrategia. Las estrategias son verdaderos motores de una recursividad importante de la organizacin, al permitir operar y observar en el continuo uso de la propia estrategia, pues sta al fusionar un operar con un describir, puede generar en la organizacin un resultado de cierto valor de identidad, o sea, un valor que le puede ser propio a la organizacin y la lleve a un comportamiento distinto en el entorno, frente a otras organizaciones. 8. Estrategia individual, estrategia de la estrategia y cambio. La estrategia puede dejar de ser personal para convertirse en una experiencia corporativa, organizacional, y de ah, transformada en una vivencia digna de ser emulada y valorada, incluso estudiada, como camino que puede tomarse en cuenta para ser seguido por otros. Puede no ser el mejor camino, pero puede constituir el inicio de bsqueda y respuesta a una identidad deteriorada. La estrategia deja de ser un uso simple de ciertos recursos para convertirse en una estrategia (red de estrategias) que se basa en la estrategia (estrategia global unida a la planeacin y la prospectiva). En suma, se aprende del experimentar mediante usos que se van institucionalizando. La estrategia recuerda que siempre hay otras posibilidades. La documentacin de una experiencia externa puede alentar la puesta en marcha de una descripcin y ser un texto que pueda utilizarse como estrategia, pero esta situacin no debe evitar la aplicacin del sentido innovador, pues no existe una estrategia que pueda ser trasladad de una realidad o otra sin ms. Leer experiencias exitosas no es sinnimo de hacer caso omiso a las circunstancias particulares a las que nos enfrentamos, puesto que toda estrategia nace y se estructura de observaciones que son referencias internas de una organizacin. La estabilidad de una estrategia lleva a la aplicacin de una interpretacin que se vuelve tradicin, pero esta tradicin es peligrosa si no se tiene el cuidado de combinarla con el cambio y la crtica de lo que dicta la propia estrategia. La tradicin permite la estabilidad, pero sta es campo de la inaccin si no se entiende como perspectiva para la gestin del cambio, no slo de estrategia sino de planes y escenarios. Deben buscarse pautas para el seguimiento y la evaluacin, para las crticas e interpretaciones que permitan mejorar, precisar o traducir la estrategia. 9. Identidad de la organizacin. Todo lo anterior aterriza en la identidad de la organizacin. Cualquier identidad debe efectuarse mediante operaciones en la organizacin y debe exponerse a la observacin de la organizacin; sta produce identidad pero debe operar en la organizacin misma, lo que conlleva observacin y crtica. Cada texto observa pero es 8

criticado, en un crculo que produce interpretacin y su probable desacuerdo con sta. Las estrategias son un xito o un fracaso, funcionan o no funcionan, por lo que no es frecuente valorarlas con criterios distintos a stos, es decir, criterios externos a stas. No puede cualquier cosa fungir como estrategia o ser usado como estrategia. Formarla requiere un determinado nmero de criterios, los cuales exigen dejar atrs posiciones intuitivas y fortalecer su proceso de construccin mediante planteamientos ms complejos, que permitan actuaciones ms ordenadas frente a un entorno cambiante y catico, incluso amorfo. La pretensin cientfica a la hora de fundamentar una estrategia, significa que la ciencia acompaa y forma parte de la estrategia. Aunque la estrategia se apoya en la ciencia (por ejemplo, estudios matemticos, construccin de escenarios, uso de simulaciones, procesos de planeacin, estudios sociolgicos, econmicos y polticos), ella no garantiza que ser exitosa, lo que prueba el hecho de que la estrategia imbrica descripcin y operacin, y aunque la descripcin puede ser ms compleja y rica, las operaciones y autoobservaciones pueden invalidarla. La estrategia tiene una estructura circular. Slo se fundamenta si cada autodescripcin corresponde a autoobservaciones que la ponen en marcha y la vinculan frente al entorno como una identidad en movimiento y, sin embargo, una unidad que opera desde dentro de la organizacin a travs de la diferencia que ella misma se traza frente al entorno. Entonces puede suceder que la estrategia se quede slo a nivel enunciativo, como simple autodescripcin y no ser aplicada. La estrategia sigue siendo estrategia, pero con el crculo de su movimiento interrumpido, y mientras permanezca esta circunstancia, la estrategia se muestra como en vida latente, en espera de ser comunicada y actuada. 10. Conclusin. Las estrategias son entonces ciertas semnticas sociales que usan las organizaciones para presentarse frente al entorno y guiar su identidad hacia dentro de s mismas, en este caso, mediante redes de estrategias que usan estrategias para estructurarse. Las estrategias son usos semnticos mltiples, incluso dentro de una organizacin cuando sta es una corporacin, esto es, una organizacin compuesta de organizaciones. Empero, las semnticas no son infinitas, pues dependen de la propia organizacin, del horizonte de su perspectiva, de sus procesos de planeacin o de sus contextos prospectivos, los cuales remiten a los componentes de un problema. Con todo, como estrategias, stas remiten a realidades limitadas y delimitadas, acotadas a problemas, recursos y ciclo de vida. Las estrategias adquieren as su propia identidad en la identidad de la organizacin como un instrumento de referencia interna particular, frente a otros mecanismos equivalentes. Las organizaciones no pueden obrar sin dar cuenta de sus estrategias, aun si pasan por promesas de cambio. Deben percibir territorios nuevos sobre mapas viejos y entender su diferencia. Por supuesto que ciertas estrategias pueden dar lugar a estrategias valiosas que se asimilan como mejores prcticas a seguir. Se utilizan 9

metaconceptos por ejemplo, planificacin estratgica, gestin estratgica o direccin estratgica que suelen tener en cuenta su propia contingencia por el hecho de que pueden ser de otra manera. La estrategia para aplicar la estrategia se vuelve as un proceso autolgico, lo que significa que aun en el caso de las mejores prcticas estratgicas, todava debe considerar estratgicamente el proceso de construccin de estrategia y su operacin de sta- La estrategia para la aplicacin de la estrategia es una descripcin de una organizacin. Las estrategias cursan todo un proceso de continua transformacin de premisas, que se van convirtiendo en limitaciones contingentes y artificialmente elegidas en determinadas operaciones. La estrategia se vuelve sobre sus pasos y sigue siendo fundamento de una identidad autosostenida.

Bibliografa. Calvino, Italo Calvino, Seis propuestas para el prximo milenio, Editorial Siruela, Espaa, 2000. Gore, Ernesto y Dunlap, Diane, Aprendizaje y organizacin, Una lectura educativa de teoras de la organizacin, Editorial Granica, Argentina, 2006. Luhmann, Niklas, La sociedad de la sociedad, Editorial Herder y Universidad Iberoamericana, Mxico, 2006. Sallenave, Jean-Paul, La gerencia integral. No le tema a la competencia, tmale a la incompetencia, Grupo Editorial Norma, Colombia, 2002. Mintzberg, Henry, Ahlstrand, Bruce y Lampel, Joseph, Safari a la estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratgico, Editorial Granica, Argentina, 2003.

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