Influencia Del Liderazgo en La Competitividad de Las Organizaciones Peruanas

MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
Ttulo: Influencia del Liderazgo en la competitividad de las organizaciones peruanas
Tesis para optar el Grado Acadmico de Mster en Administracin de Negocios
Alumnos: IRIS PATRICIA ALFARO BAZAN IVAN JAVIER RIVAROLA GANOZA
Noviembre, 2005
INDICE Introduccin
Captulo 1: Marco Terico
1.1 El enfoque humanstico de la administracin 1.1.1 El experimento de Hawthorne a) fases del experimento de Hawthorne primera fase segunda fase tercera fase cuarta fase
b) conclusiones del experimento de Hawthorne el nivel de la produccin depende de la integracin social el comportamiento social de los trabajadores las recompensas y sanciones sociales los grupos informales las relaciones humanas
1.1.2 El liderazgo
1.2 Diversas teoras acerca del liderazgo 1.2.1 Teoras de los rasgos de la personalidad 1.2.2 Teoras sobre los estilos de liderazgo a) caractersticas de los lderes autoritarios b) caractersticas de los lderes democrticos c) caractersticas de los lderes liberales (laisez faire)
1.2.3 Teoras situacionales de liderazgo a) Aspectos relacionados con el lder b) Aspectos relacionados con los subordinados c) Aspectos situacionales
Captulo 2: Confrontacin entre el liderazgo y la cultura organizacional 2.1 Liderazgo y competitividad 2.2 El lder como promotor de otros tipos de capital: el intelectual y el emociona l 2.2.1 Rol del capital emocional 2.2.2 El liderazgo orientado a la calidad, productividad y competitividad
2.3 El enfoque humano
social
Captulo 3: Relacin entre los factores organizacionales y el liderazgo
3.1 Los lderes organizacionales frente a la organizacin informal
Captulo 4: Clima Organizacional
4.1 Definicin 4.2 La teora situacional del liderazgo 4.2.1 El enfoque de Fred E. Fiedler 4.2.2 El enfoque de Hersey y Blanchard 4.2.3 El enfoque de la teora situacional de la administracin I. Empresas mecanicistas II. Empresas orgnicas
Captulo5: El Liderazgo y la Inteligencia Emocional Capitulo 6: Valoracin del Factor Humano en las Organizaciones Empresariales en el Per
6.1 El Modelo de Great Place To Work Institute y el Rnking De Las Empresas Que Destacan Por Ofrecer Los Mejores Ambientes Laborales En El Pas 6.1.1 Metodologa de la Investigacin Perfil de las organizaciones empresariales del rnking 2004 Matriz de caractersticas de las organizaciones empresariales del ranking 2004
Conclusiones Bibliografa
INTRODUCCION
Realizar una investigacin acerca del liderazgo representa una actividad por que n o decirlo apasionante para el investigador. Da a da son diversas las investigaciones, escrit os y artculos que se refieren en mayor o menor proporcin acerca de los lderes.
Pero, investigar acerca de la influencia de los lderes en las organizaciones, en general, y en particular, investigaciones referidas a la influencia en las organizaciones peru anas, hay que reconocer que no se encuentra con facilidad.
A travs del presente trabajo pretendemos proporcionar una amplia informacin sobre la formacin de Lderes de las organizaciones empresariales actuales, y la capacidad que tienen stos en desafiar los retos y a su vez contribuir al desarrollo de las organizaciones par a alcanzar el xito, tomando en consideracin que son los lderes, los que van a ejercer una enorme influ encia al interior de stas, las que a su vez permitirn alcanzar el desarrollo y la competitividad de nuestro pas.
Debido a los grandes cambios en el mundo, es indispensable que las organizacione s tomen conciencia de la importancia de la competitividad. Deseamos establecer la relacin existente entre el liderazgo y la competitividad, es por eso que tomaremos como factor clave de xito al Liderazgo para alcanzar la maximizacin de las utilidades.
Es necesario para ello encontrar a esos lderes en los diferentes estratos, ya sea n institucionales como empresariales y fomentar da a da su formacin para crear de esa forma organizac iones vigorosas, fuertes y viables. Para tal fin se estudiarn los aspectos actitudinale s que los lderes deberan promover, permitiendo a las personas desarrollarse, analizando el origen de su carcter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que ayuden a un a convivencia ms armoniosa y satisfactoria, promoviendo climas organizacionales y laborales ms s anos en donde primen el buen trato al personal y se propicien las buenas relaciones.
A travs de la investigacin recopilamos una serie de teoras que estudian y establece n las caractersticas ms saltantes de los lderes y las contrastamos ante la realidad de qu e en nuestro
pas existen lderes transformantes que potencian a sus trabajadores dotndoles de las condiciones ms apropiadas para desarrollar ambientes laborales ptimos que influyan directament e en el desempeo y la competitividad de las organizaciones.
Magster Iris Patricia Alfaro Bazn Economista Ivn Javier Rivarola Ganoza Lima, 3 de Octubre de 2005
HIPTESIS:
El lder organizacional puede lograr incrementar la competitividad y el valor de la organizacin, creando las circunstancias propicias para llegar al xito
CAPITULO I: MARCO TEORICO
1.1 El Enfoque Humanstico de la Administracin
El enfoque humanstico promovi una verdadera revolucin conceptual en la teora de la administracin conocida hasta ese entonces, nos referimos hasta antes de los exper imentos realizados en Hawthorne, ubicado en la ciudad de Chicago en 1927, del cual nos r eferiremos con mayor detenimiento ms adelante, el enfoque clsico de la Administracin liderado por Henry Fayol y el enfoque con base en la Administracin Cientfica, liderado por Frederick Taylor .
La Administracin Cientfica se caracterizaba por hacer nfasis en la tarea que realiz aba el obrero y la teora clsica se distingua por el nfasis en la estructura que debera tener toda org anizacin para lograr la eficiencia. Ambas teoras perseguan el mismo objetivo: la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones.
En el enfoque humanstico, la preocupacin por el hombre mquina, el mtodo formal del t rabajo y los aspectos administrativos a las organizaciones ceden para dar paso y a ser de mayor prioridad y preocupacin, el hombre y su grupo social: de lo formal y tcnico, se pasa a lo psic olgico y sociolgico.
El enfoque humanstico surge con el desarrollo de la Teora de las Relaciones Humana s en los Estados Unidos, en la dcada de los treinta, desarrollada por Elton Mayo y sus col aboradores1 , nace y evoluciona como un movimiento contrario a la teora clsica de la administrac in.
En un pas como los Estados Unidos, donde prima la democracia, los sindicatos y lo s trabajadores, interpretaron a las teoras de la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin a favor de intereses patronales. Es as, que la teora de las relaciones humanas surge de la necesidad de contrarrestar la fuerte deshumanizacin existente en el trabajo, con la aplicac
in de mtodos cientficos, rigurosos, rutinarios y extremadamente precisos, a los que los trabaj adores deban someterse forzosamente.
1.1.1 El Experimento de Hawthorne
En el ao 1923 Elton Mayo2,, dirigi una investigacin en una fbrica textil ubicada en Filadelfia. Esta empresa presentaba problemas muy serios de produccin y una rotacin anual del personal de ms del 200%. Procedi, como parte de la investigacin poner en prctica diversos esquem as de incentivos y motivacin: perodos de descanso, mayor decisin a los trabajadores y la contratacin de enfermeras. El resultado fue casi inmediato, al observarse un mayor espritu de solidaridad de grupo, aument significativamente la produccin y disminuy considerablemente la rotac in del personal. Para el ao de 1927, el Consejo Nacional de Investigaciones, dio inicio a un exper imento en una fbrica de la Western Electric Company, ubicada en la ciudad de Chicago, en el bar rio de Hawthorne, con el fin de buscar la relacin existente entre la iluminacin y la efic iencia de los obreros de produccin. Este experimento fue coordinado por Elton Mayo.
Como parte de la investigacin se desarroll el estudio de la fatiga, de los acciden tes en el trabajo, de la rotacin del personal y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobr e la productividad de los empleados.
La empresa Western Electric, produca equipos y componentes para la telefona, pagab a salarios muy significativos y se preocupaba por brindar condiciones de trabajo apropiadas . En la fbrica, ubicada en Hawthorne, exista un departamento de montaje de rels de telfonos, en don de trabajaban jvenes como obreras, realizando tareas simples y repetitivas que exigan mucha rapidez y precisin.
Fases del experimento de Hawthorne
Primera Fase
En esta fase fueron escogidos dos grupos de obreras, con la finalidad de que eje cuten la misma operacin y en condiciones similares. Se quera determinar de qu forma la iluminacin i nfluenciaba 1 La teora de las relaciones humanas fue desarrollada por diversos cientficos soci ales, entre los que destacan George Elton Mayo (1880 1947); Fritz Roethlisberger; George Homans; Robert Tanne nbaum, entre otros.
en el rendimiento de los trabajadores. Un grupo trabaj bajo intensidad variable d e luz, mientras que el otro grupo trabaj bajo intensidad constante. Si bien los observadores no encon traron la existencia de una relacin directa entre las variables estudiadas, verificaron con cierta sorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar, siendo la principal el factor p sicolgico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo a su propias suposiciones personales, el creer que conforme se incrementaba la intensidad de la iluminacin se deba producir ms y produ cir menos cuando sta disminua. 2 George Elton Mayo (1880 1947), cientfico social australiano. Profesor y Directo r del Centro de Investigaciones Sociales de Harvard School of Business Administration.
La conclusin ms importante a la que arribaron los investigadores, fue la de recono cer la importancia del factor psicolgico, expresado en otras palabras, la relacin que exi ste entre las condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros podra ser afectada por condicion es psicolgicas.
Segunda Fase
Esta fase se dio inicio en abril de 1927. Fueron seleccionadas 6 jvenes, quienes conformaron el grupo de observacin. La produccin, se constituy en el ndice de comparacin.
A las jvenes invitadas a participar en la investigacin se les inform de los objetiv os de sta: determinar el efecto de los cambios en condiciones diversas de trabajo: perodo de descanso, refrigerios, reduccin en las jornadas de trabajo, cambio del lugar de trabajo, mo dificacin en el sistema de pagos, descanso semanal.
Las conclusiones a las que llegaron los investigadores, fueron las siguientes:
Las jvenes manifestaron que la supervisin menos rgida que haban experimentado les permita trabajar con mayor libertad y menor ansiedad. De igual forma, el ambiente grato y sin presiones les permita conversar, aumentando directamente la satisfaccin por el tra bajo.
Las jvenes iniciaron amistades entre ellas, extendindose ms all del ambiente laboral . Estas se preocupaban por las dems, acelerando su produccin cuando alguna compaera se
cansaba. Esto pudo demostrar indirectamente la importancia del equipo de trabajo en la organizacin.
El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes.
Tercera Fase
En la tercera fase los investigadores se preocuparon en estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que las jvenes consideraron humillante la supervisin vigilant e y coercitiva.
En septiembre de 1928 inician un programa de entrevistas con los trabajadores pa ra conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar opiniones en cuanto a su trabajo y el tra to que reciban.
El programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal entre l os trabajadores, conformada para protegerse de cualquier amenaza que la administracin pudiera real izar en contra de su bienestar.
Algunas manifestaciones o caractersticas de esa organizacin informal son las sigui entes:
Produccin controlada por estndares o indicadores establecidos por los propios obre ros y que nadie se atreva a sobrepasarlos. Para aquellos que sobrepasaban existan prcticas no formales de penalizacin, por considerarlos saboteadores.
Expresiones de insatisfaccin con respecto a los resultados del sistema de pagos.
Liderazgo informal de ciertos trabajadores que aseguraban el respeto a las regla s de conducta impuestas por ellos mismos.
Muestras de satisfaccin e insatisfaccin ante el trato de los supervisores.
Cuarta Fase
Esta fase se llev a cabo entre noviembre de 1931 y mayo de 1932. Los investigador es trataron de relacionar el sistema de pagos con el aumento de la produccin. Estos slo podan aume ntar si aumentaba la produccin total.
Los investigadores pudieron constatar que los obreros hacan uso de una serie de a rtimaas cuando ellos crean que era su produccin normal, reduciendo as su ritmo de trabajo. Manipul aban el informe de produccin, de forma tal que el exceso de produccin de un da lo acreditab an para otro da que existiera dficit.
Se comprob que los trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, presionaban a los ms rpidos para estabilizar la produccin, en otras palabra s para que stos produzcan menos.
Conclusiones del experimento de Hawthorne
El experimento pudo delinear los principios bsicos de la escuela con base en las relaciones humanas.
Entre las principales conclusiones podemos mencionar a los siguientes:
El nivel de produccin depende de la integracin social
Los investigadores constataron que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. La capacidad social establece principalmente el nivel de competencia y de eficienci a y no la capacidad que la persona tiene para realizar correctamente los movimientos en un tiempo pr eviamente establecido, aspecto que enfatizaba la teora clsica.
Cuanto ms integrado se encuentre el trabajador, mayor ser la disposicin para produc ir.
El comportamiento social de los trabajadores
Los investigadores pudieron comprobar que el comportamiento de las personas se a poya por completo en el grupo. Debido a que el poder del grupo es muy grande, los adminis tradores no pueden tratar individualmente a los trabajadores, sino como miembros de grupos d e trabajo, sujetos a las influencias y presiones sociales de estos grupos. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado importante para las organizaciones y por lo tant o deben ser considerados.
Las recompensas y sanciones sociales
Los investigadores comprobaron que los obreros que producan por encima o por deba jo de la norma socialmente determinada, perdan el respeto de los compaeros. Es as, que los t rabajadores preferan producir menos y en consecuencia ganar menos que poner en riesgo las rel aciones de amistad con sus dems compaeros.
El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas y estndares soci ales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas en relacin a la forma como se ad ministra una organizacin. Las creencias, que pueden ser reales o imaginarias influyen de maner a considerable en las actitudes y comportamientos que el grupo considera como aceptables.
Citando a la obra de Frederick Taylor y los dems autores de la escuela clsica de l a administracin, el predominio del hombre econmico justifica el hecho de que el hombre es motivado e incentivado principalmente por estmulos salariales y econmicos.
Elton Mayo y los seguidores de la escuela con base en las relaciones humanas, ll egaron a la conclusin que la motivacin econmica era secundaria en la determinacin del rendimient o del trabajador. Principalmente de acuerdo al aporte de esta escuela, a las personas les motiva, la necesidad del reconocimiento, la aprobacin social, la participacin en los grupos s ociales en donde conviven, el trato humano, entre otras, que inciden de manera decisiva en la mot ivacin y la felicidad
del trabajador. Es de lo anterior que surge el concepto del hombre social.
Los Grupos Informales
De acuerdo a la investigacin del experimento de Hawthorne, los especialistas se c entraron en los aspectos informales de la organizacin: grupos informales, comportamiento de los e mpleados, creencias, actitudes, comportamientos, etc., las estructuras de estos grupos, no necesariamente coinciden con la organizacin formal y los propsitos de las empresas.
Las Relaciones Humanas
En las organizaciones, las personas participan en grupos sociales y se mantienen en constante interaccin social. Los investigadores llegaron a definir a las relaciones humanas como el conjunto de acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.
En las empresas surgen oportunidades de poder desarrollar relaciones humanas deb ido a la gran cantidad de grupos e interacciones que se presentan permanentemente. La comprens in de las relaciones humanas facilita la creacin de espacios donde cada persona es estimula do a expresar sus ideas con libertad.
1.1.2 Liderazgo
La teora de las relaciones humanas constat la enorme influencia del liderazgo en e l comportamiento de las personas.
Entendemos por liderazgo a la influencia que tiene una persona frente a otras, e n una situacin
expresa, que se orienta a la consecucin de diversos objetivos mediante el proceso de la comunicacin humana.
Debemos distinguir dos aspectos fundamentales en el concepto de liderazgo: el co ncepto de liderazgo como cualidad personal entendido como la combinacin de caractersticas pe rsonales que hacen que una persona sea un lder y el de liderazgo como funcin que se deriva de la distribucin de la autoridad para tomar decisiones dentro de una organizacin.
3 Chiavenato Idalberto, icin, Octubre 1999, pag. 151.
Introduccin a la Teora General de la Administracin , Quinta Ed
4 Paul Hersey y Kenneth Blanchard, Utilizacin en los Recursos Humanos , 1977, p 86.
Psicologa Para Administradores de Empresas: Una
El comportamiento del lder, que involucra las funciones bsicas de planear, informa r, evaluar, controlar, recompensar, estimular, entre otros, debe ayudar a todo grupo humano a alcanzar sus objetivos, dicho en otras palabras, debe contribuir al logro de la satisfaccin de sus necesidades. La persona que pueda dar mayor asistencia y orientacin al grupo para que alcance un estado satisfactorio, tiene mayores posibilidades de ser considerado como lder. En conse cuencia, el liderazgo es un asunto de reduccin de la incertidumbre del grupo3.
Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, llegan a la conclusin que el liderazgo es el p roceso de ejercer influencia sobre un individuo o un grupo de individuos que se esfuerzan por lograr su objetivos en determinada situacin De la definicin anterior, concluimos que el proce so de liderazgo es una funcin del lder, del seguidor y de las variables de la situacin: L = f(l, s, v) 4.
1.2 Diversas Teoras Acerca del Liderazgo
El tema del liderazgo ha cobrado mayor importancia conforme la administracin ha i do desarrollando. Las diversas teoras y enfoques acerca del liderazgo pueden ser cla sificadas en tres grandes grupos:
1.2.1 Teoras de los rasgos de la personalidad
Segn estas, el lder posee algunos rasgos especficos de personalidad que lo distingu en de las dems personas, es decir, caractersticas marcadas de la personalidad mediante el cu al pueden influenciar en el comportamiento de sus semejantes.
Estos rasgos pueden ser considerados en los siguientes:
Rasgos fsicos: energa, apariencia, estatura y peso.
Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima.
Rasgos sociales: cooperacin, habilidades interpersonales y habilidades administra tivas.
Rasgos propios del trabajo: inters en la realizacin, persistencia e iniciativa.
El comentario que podramos desarrollar es que esta teora ignora por completo la si tuacin en la que se ejerce el liderazgo: en una organizacin se presentan diversas situaciones que exigen diversas caractersticas de los lderes.
1.2.2 Teoras sobre los estilos de liderazgo
Estas teoras estudian el liderazgo en trminos de los estilos de comportamiento del lder en relacin con sus subordinados, en otras palabras, de la manera que un lder orienta su cond ucta, lo que el lder hace.
La principal teora, hace referencia a tres estilos de liderazgo: autoritario, lib eral y democrtico.
a) Caractersticas de los lderes autoritarios: El lder fija las directrices sin participacin del grupo.
A medida que se requieren, el lder determina los pasos a seguir y las tcnicas que se utilizarn en la ejecucin de las tareas, de modo imprevisible para el grupo.
El lder determina cul es la tarea que cada uno debe ejecutar y quin es su compaero de trabajo.
El lder es dominante. Elogia y critica el trabajo individual.
b) Caractersticas de los lderes democrticos:
Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por ste con el estmulo y ap oyo del lder.
El propio grupo esboza los pasos a seguir y las tcnicas para alcanzar el objetivo y solicita consejos al lder cuando es necesario. Este propone alternativas diversas
para que el grupo escoja, de esta manera las tareas adquieren nuevas perspectivas en los debates.
La divisin de las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la liber tad de escoger a sus compaeros de trabajo.
El lder busca ser un miembro ms del grupo, sin encargarse mucho de las tareas. Es objetivo y se limita a los hechos en sus crticas y elogios.
c) Caractersticas de los lderes liberales (laissez
faire):
Existe libertad completa en las decisiones grupales o individuales, en donde el lder participa poco.
La participacin del lder en los debates es limitada; presenta algunos materiales a l grupo y aclara que suministrar informacin, si lo solicitan.
La divisin de las tareas y la eleccin de compaeros queda a cargo del grupo. El lder no participa.
El lder no hace ningn intento de evaluar o regular el curso de los acontecimientos . Slo hace comentarios espordicos sobre las actividades de los miembros, cuando se le pregunta.
En la prctica, podramos concluir, que el lder utiliza los tres procesos de liderazg o de acuerdo a la situacin que se le presente, las personas con las que tiene que interactuar y las tareas que tenga que ejecutar.
1.2.3 Teoras situacionales de liderazgo
Estas teoras buscan explicar el liderazgo en un contexto ms amplio, que las dos te oras anteriores. Las teoras situacionales parten del principio de que no existe un nico estilo o ca racterstica de liderazgo vlido para cualquier situacin. Lo que s se puede enfatizar es que cada si tuacin requiere de un tipo de liderazgo para lograr la eficacia entre los subordinados,
por lo tanto, el lder debe ser capaz de adaptarse a un grupo particular de personas, en condiciones co mpletamente cambiantes. Por lo tanto, los elementos fundamentales de esta teora son: el lder, el grupo y la situacin que se presente.
Las teoras situacionales son ms atractivas para los gerentes o lderes de organizaci ones, puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situacin para adecuar la a un modelo de liderazgo o, incluso, cambiar el modelo de liderazgo para adecuarlo a la situ acin. El verdadero lder debe ser capaz de adaptarse a un grupo particular de personas, en condicione s extremadamente variadas.
Estudios diversos acerca de este tema, destacan que el reconocimiento de un lder depende mucho ms de la posicin estratgica que ocupa dentro de la red de comunicaciones, que de su s caractersticas de personalidad.
En 1958 Robert Tannenbaum y Warren Schmidt publicaron un artculo en Harvard Busin ess Review, en el cual presentaban un enfoque situacional del liderazgo y planteaban una gam a de estndares de comportamiento de liderazgo, que los lderes escogen en su relacin con los subor dinados. Cada comportamiento est relacionado con el grado de autoridad que hace uso el lder y el grado de libertad que disponen los subordinados en la toma de decisiones, dentro de un co ntinuum de modelos de liderazgo. Para que los lderes puedan decidir qu patrn de liderazgo desa rrollar en relacin y trato a sus subordinados, evala tres fuerzas que actan con simultaneidad:
Aspectos relacionados con el lder Sistemas de valores y convicciones personales Confianza en los subordinados Inclinaciones personales respecto de cmo ejercer liderazgo Sentimientos de seguridad en situaciones inciertas
Aspectos relacionados con los subordinados Necesidad de libertad o de orientacin Disposicin a asumir responsabilidades Seguridad ante la incertidumbre Inters por el problema o por el trabajo Comprensin e identificacin con el problema Conocimientos y experiencia para resolver el problema Expectativa de participacin en las decisiones
Aspectos situacionales Tipo de empresa, valores y tradiciones, polticas y directrices Eficiencia del grupo de subordinados Problema por resolver o complejidad del trabajo
Disponibilidad de tiempo
Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones:
a) Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo es limitado y est sujeto a controles de los jefes. b) Un lder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno de sus subordinados. c) El lder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un mismo subord inado, segn la situacin que se presente: en un alto nivel de eficiencia por parte del subordinado, el lder puede brindarle mayor libertad en la toma de decisiones, por el contrario, si el subordinado presenta errores frecuentes, puede imponerle mayor autoridad personal y darle menor libertad en el trabajo.
Figura 1: Teoras sobre liderazgo
Teoras de los rasgos de la personalidad Caractersticas determinantes de la personalidad en el lder Teoras sobre los estilos de liderazgo Maneras y estilos de comportamiento adoptados por el lder Teoras situacionales de liderazgo Adecuacin del comportamiento del lder a las circunstancias de la situacin
5 Casares David, Silceo Alfonso, Gonzalez Martnez. Liderazgo, Valores y Cultura Or ganizacional: Hacia una organizacin competitiva. 1999. Pag. 130. CAPITULO 2: CONFRONTACION ENTRE EL LIDERAZGO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Con los cambios que la globalizacin est forzando, las organizaciones deben estar h oy ms que nunca preocupadas no solo de enfrentarse ante las exigencias del corto tiempo, s i no, principalmente por el compromiso con su futuro, preocupndose en la creacin de una cultura y valores que representen la base de su compromiso social y por ende de su rentabi lidad econmica.
Este contexto hace que el ura organizacional, entendida itos, normas, actitudes y conductas que a organizacin para el logro de sus objetivos
lder tenga un rol protagnico en la conformacin de la cult como el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hb le dan identidad, personalidad, sentido y destino a un econmicos y sociales5.
La cultura organizacional exige la participacin de lderes constructores de los esp acios que puedan privilegiar las formas distintas de una sana relacin y de las energas que el hombr e orienta hacia los procesos de mejora continua. Esta debe permitir la construccin de modelos que favorezcan la libertad, la autonoma, la automotivacin y el autocontrol entre los integrantes de las organizaciones.
2.1 Liderazgo y Competitividad
Tal como lo mencionramos, las organizaciones tienen que adaptarse y manejar con xi to un entorno cada vez ms difcil y competitivo. Precisamente la bsqueda de la competitivi dad, como factor de sobrevivencia, representa en los actuales momentos una forma de aprend er y crecer para enfrentar los retos que exige el entorno.
Debemos diferenciar los conceptos de competencia y de competitividad. La compete ncia, que para muchos puede ser considerada como sana y necesaria, puede implicar ms perder que
ganar, debido a la lucha que existe entre lo leal y desleal, entre lo legal y lo ilegal , entre lo tico y lo antitico.
La competitividad, a diferencia de la competencia, significa en cierta medida la satisfaccin de los consumidores, siendo sus principales parmetros de medicin la calidad, el servicio, el precio, el diseo y la capacidad y oportunidad de satisfacer nuevas necesidades de clientes y mercados.
En otro sentido, la competitividad es considerada como una estrategia y la capac idad organizacional enmarcada en valores, orientada al beneficio de su personal y de sus clientes. V isto de esta forma, la competitividad resulta ser una manera de actuar, pensar y hacer dentro de una cultura organizacional, en donde la visin, la misin y los valores de la organizacin, estn en beneficio del hombre y de la sociedad, como contribucin al bien comn.
2.2 El lder como promotor de otros tipos de capital: el intelectual y el emociona l
El capital intelectual como concepto est dando importancia al conocimiento humano en trminos de capacidad o de manifestacin del saber orientado al logro de resultados importante s en el quehacer empresarial. Si pudiramos expresarlo en trminos matemticos podramos decir que es la suma de conocimientos expresados en aspectos de ndole tecnolgico, de ndole de la informacin y de ndole de las habilidades humano administrativas, parte integrante de la dinmica de los procesos humanos: motivacin, creatividad e innovacin, comunicacin, trabajo en equipo, desarr ollo personal, solucin de problemas, el liderazgo, entre otros.
Tal como se observa la dinmica, acompaada del desarrollo organizacional nos demues tran la relacin estrecha existente entre la competitividad organizacional y el capital in telectual, en bsqueda de una mayor satisfaccin de los clientes.
El capital intelectual est referido a la capacidad, identidad y el potencial para fundamentar la existencia, competitividad y el destino de cualquier organizacin y pas, que estratg icamente
intente participar o formar parte activa en esta poca de cambios y en este mundo globalizado.
2.2.1 Rol del capital emocional
6 Casares David, Silceo Alfonso, Gonzalez Martnez. Liderazgo, Valores y Cultura Or ganizacional: Hacia El concepto de capital intelectual se enriquece con el del capital emocional, qu e est referido a la vida afectiva y a las actitudes bsicas de integracin, lealtad y compromiso en la r elacin hombre organizacin productividad6.
El capital intelectual est referido a las dimensiones del saber y actuar del ser humano y se fortalece, por as decirlo, con el capital emocional, que est referido a la dimensin afectiva, emotiva e intuitiva del hombre en su relacin con el mundo laboral y en su vida en general . Lo emocional toma en cuenta la lealtad, la estima, el afecto y las actitudes de compromiso co n la responsabilidad que se asume.
Existe un tercer elemento que es importante para profundizar el tema: la dimensin tico social trascendente que toda organizacin deben tener en su visin y en su contribucin al bi en comn.
Al integrar estos tres conceptos, el capital intelectual, el capital emocional y el compromiso tico social trascendente, podemos notar de la importancia que engloba a toda la energa humana. Los tres dan como resultado lo que se denomina la sabidura que los lderes de las organ izaciones deben buscar, para propiciar el autntico xito, fundamentado en la sana contribucin al beneficio de la sociedad.
2.2.2 El liderazgo orientado a la calidad, productividad y competitividad
En los momentos actuales toda organizacin que pretenda sobrevivir y desarrollarse debe considerar primordialmente a la calidad y la competitividad. En esto el liderazg o juega un rol fundamental para alcanzar una cultura de productividad.
La calidad y la productividad se logran a travs de una serie de instrumentos, sis temas, procesos y una cultura de calidad, sustentado por la accin decidida de los lderes.
Cuando se habla o se escribe acerca de la competitividad, se consideran diversos enfoques. Podemos entenderlo, desde el punto de vista economtrico: como una relacin insumo roducto,
una organizacin competitiva. 1999. Pag. 147. al establecer el mximo aprovechamiento de los recursos disponibles y como el mejo ramiento en la cantidad y la calidad de los bienes y servicios.
La economa asocia a la productividad con la generacin de riqueza. Podramos decir qu e la productividad de un factor productivo est definido por la cantidad de producto que puede obtenerse mediante la aplicacin racional de dicho factor. Este concepto nos permi te definir los conceptos de Productividad Media (Pme) y Productividad Marginal (Pmg). La Pme es t determinada por la productividad total dividida por la cantidad empleada del factor. La Pmg est referida a la variacin existente en la produccin, debido al incremento de una unidad en la canti dad aplicada.
Tenemos que expresar, que estas definiciones de la ciencia econmica, estn referido s a aspectos muy puntuales del fenmeno productivo, lo que impide conceptualizar de manera inte gral a la productividad.
Otro punto de vista, es el que est relacionado con la capacidad instalada de oper acin y produccin y su relacin con el rendimiento de los instrumentos productivos y de la tecnologa y equipos que se utilizan. Este aspecto lo consideramos tambin parcial al no propiciar una concepc in integral del fenmeno productivo.
2.3 El enfoque humano
social:
Si bien la productividad responde a conceptos econmicos, economtricos e industrial es, incuestionablemente antes que nada es un fenmeno humano. Ante la pregunta bsica y necesaria de quin hace posible obtener resultados a travs del uso de la maquinaria y los equi pos? La respuesta aunque parezca obvia es necesaria tenerla en cuenta: es el hombre quie n genera el fenmeno productivo.
En la actualidad, el factor humano es tal vez la primera y la ms importante causa generadora de la
productividad, pero en la prctica, los directivos de las organizaciones vienen co nfundiendo muy a menudo la causa de la productividad con el medio o instrumento. Por lo general s e comete el error
7 Casares David, Silceo Alfonso, Gonzalez Martnez. Liderazgo, Valores y Cultura Or ganizacional: Hacia una organizacin competitiva. 1999. Pag. 154. creemos que involuntario que la productividad y la calidad dependen de la tecnol oga, de los sistemas, de las mquinas, del avance cientfico, del financiamiento o de otros medi os7.
La verdadera causa de la productividad es la que est referida a la cultura organi zacional, las actitudes, la motivacin, el compromiso y la filosofa de vida, que cuando se respal dan en los instrumentos adecuados, pueden lograr resultados importantes.
Son diversas y variadas las experiencias que han demostrado que por muchos recur sos tecnolgicos y financieros que una organizacin posea, stos no son suficientes para e l logro de resultados productivos. Lo anterior nos indica que es la voluntad del hombre y s u decisin interna de hacer las cosas mejor la verdadera causa de la labor productiva, y en esto el li derazgo es crucial. El lder actual tiene que adoptar el compromiso de ir construyendo una cultura organi zacional donde se haga ms equitativo, significativo y trascendente el trabajo, en otras palabras cr ear un ambiente ms productivo.
El lder es el primer promotor de la productividad, quien a travs de su capacidad y de sus habilidades, permite ir creando una atmsfera que invita a la productividad. Por l o tanto, la relacin liderazgo productividad es importante.
Al hablar de una cultura sustentada en valores, sta debe estar animada por un lder , quien permanentemente promueve, refuerce y brinde el poder al trabajo en equipo; un lde r que pueda comunicarse y hacer contacto con su gente, de tal manera que propicie la sinergi a y que promueva los cambios organizacionales.
8 Douglas C. Basil, Conduccin y Liderazgo, 1972. Pg. 41. CAPITULO 3: LA RELACION ENTRE LOS FACTORES ORGANIZACIONALES Y EL LIDERAZGO
Existe el error frecuente que supone que para el logro de una organizacin eficaz slo basta poner atencin a los objetivos, los controles y otros aspectos de ndole estructural y que son propios al proceso administrativo. Pero, existe otro aspecto que es necesario tomar en cuen ta y este pasa por empezar a reconocer de que las organizaciones forman parte de la sociedad y stas no pueden divorciarse de las motivaciones y las necesidades humanas. Cualquier persona int egrante de una organizacin debe satisfacerse con el esfuerzo que desarrolla en su trabajo y la o rganizacin debe permitirle a la persona un lugar en su estructura.
Los lderes organizacionales no pueden desarrollar una estructura organizativa de manera que todas las personas hallen la satisfaccin total de sus necesidades personales. Esta tare a es difcil en vista de la dificultad existente para cumplir con las necesidades de todos los integra ntes de una organizacin mediante el planteamiento de una misma estructura. Los individuos se satisfacen en la interaccin con otros individuos, y por lo tanto el grupo, ms que el individuo, pue de determinar lo que es fuente de satisfaccin individual. Cuando la estructura organizativa no con sigue colmar las necesidades individuales, los miembros la conformarn de modo tal que puedan obten er la mayor satisfaccin personal8.
Es importante plantear entonces que los lderes organizacionales deben orientar la estructura informal de manera que las personas puedan satisfacer sus necesidades y la organ izacin pueda lograr sus objetivos. Lo anterior en concreto no es nada fcil, debido a que mucha s veces el objetivo de la organizacin informal no sigue un curso paralelo al de la organizacin formal, prevaleciendo los conflictos de propsitos. El lder debe vincular la motivacin no con la tarea ind ividual sino con la totalidad del individuo y la organizacin.
Tal como mencionramos en captulos anteriores, los experimentos desarrollados por E lton Mayo en Hawthorne, demostraron que uno de los factores fundamentales de productividad es la motivacin y
la actitud del trabajador.
3.1 Los lderes organizacionales frente a la organizacin informal
Los lderes organizacionales al interactuar con cierto nmero de colegas, poseen may or influencia potencial sobre toda la organizacin. Este estar motivado no slo por sus propios obj etivos personales sino tambin por los que se le fijan en el marco de la organizacin. Cuan do la organizacin formal, debido a sus defectos restringen el cumplimiento de sus objet ivos, el lder organizacional establece una serie de contactos informales y con el tiempo plant ea una organizacin informal que le permita superar los defectos encontrados en la organizacin formal .
Con el tiempo el lder modifica la estructura del grupo que le permita condicionar en parte sus propios actos con el fin de conseguir su objetivo. La organizacin informal sufre permanentemente un proceso de transformacin, debido a que el lder con su habilidad y capacidad, es capaz de modificarla.
Finalmente, la organizacin informal no es algo que deba ser neutralizada o atacad a, debido a que se trata de un aspecto vinculado con la interaccin humana y todo lder organizacion al debe comprenderla y utilizarla adecuadamente para el logro de los objetivos planteado s por la organizacin, debe reconocer la existencia de sistemas sociales y organizaciones i nformales. Gracias a este reconocimiento puede desarrollar aptitudes propias de liderazgo, las que deben permitir realizar las metas personales de los miembros y los objetivos de la org anizacin.
1 George H. Litwin, Climate and Motivation: An Experimental Study , en Idalberto Ch iavenatto, Teora General de la Administracin, P. 934. CAPITULO 4: CLIMA ORGANIZACIONAL
4.1 Definicin
El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional q ue es percibida o experimentada por los miembros de la organizacin e influye en su comportamiento.1
Cuando hacemos referencia al trmino Clima Organizacional , nos estamos refiriendo a las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, en otras palabras, a tod os aquellos aspectos del clima en las organizaciones que llevan a provocar diversas reaccion es y motivaciones.
De acuerdo a estudios realizados por George H. Litwin y R.A. Stringer, Jr. En Mo tivation and Organizational Climate, en 1968, el clima organizacional puede evaluarse con bas e en seis dimensiones:
1. Estructura: referido al sentimiento de las personas sobre las restricciones e n el trabajo. Por ejemplo, muchas normas, reglas, procedimientos, etc. 2. Responsabilidad: referido al sentimiento de ser su propio jefe; no existe dob le verificacin en sus decisiones o en las tareas. 3. Riesgos: referido al sentido de riesgo y al desafo en el cargo y la situacin qu e se presenta en el trabajo. 4. Recompensas: referido al sentimiento de ser recompensado por un trabajo bien realizado y el nfasis en la recompensa versus las crticas y las sanciones. 5. Entusiasmo y apoyo: referido al sentimiento de buena camaradera mutua general y ayuda
prevaleciente en la organizacin. 6. Conflicto: referido al sentimiento de que la administracin no teme a las difer encias de opiniones ni a los conflictos. Se hace nfasis en la presentacin de diferencias en las divers as instancias y en el momento oportuno mediante la confrontacin.
En definitiva la variacin del estilo de liderazgo que se emplea en las organizaci ones puede influenciar en la creacin de climas organizacionales diversos. Algunos climas org anizacionales pueden crearse en espacios de tiempo muy cortos y sus caractersticas pueden a su vez permanecer estables.
4.2 La Teora Situacional del Liderazgo
Se han realizado muchas investigaciones para averiguar el estilo de liderazgo ms apropiado en la promocin y desarrollo de desempeos eficaces en el trabajo. Los resultados son dive rsos: algunos sealan que el mejor estilo de liderazgo es el que est orientado hacia la t area, en tanto que otros apuntan hacia el estilo orientado a las relaciones humanas.
Los resultados diversos han llevado a que los investigadores establezcan que es necesario considerar la situacin en la que operan lderes y subordinados; de tal forma que un estilo de liderazgo que es mejor en una situacin determinada, posiblemente no sea eficaz en otra.
4.2.1 El Enfoque de Fred E. Fiedler
Fiedler, investigador de la Universidad de Illinois, plante un modelo situacional del liderazgo, segn el cual no existe un estilo nico y mejor de liderar en cualquier situacin, en otra s palabras los estilos de liderazgo son situacionales.
La investigacin emplea una medida basada en una escala sencilla que indica el gra do en que el lder considera favorable o desfavorable al individuo con quien pudo trabajar mejo r.
Fiedler concluye que el lder que describe favorablemente a las personas con quien es pudo trabajar mejor tiende a demostrar un comportamiento orientado hacia las relaciones humanas , cuyo enfoque es considerado como no directivo y participativo. En forma contraria, aq
uel lder que describe desfavorablemente a la persona con quien pudo trabajar mejor tiende a e star orientado hacia la tarea , cuyo enfoque es directivo y controlador.
2 Idalberto Chiavenatto, Teora General de la Administracin, P. 937. El investigador adems, identific tres dimensiones situacionales que influyen en un liderazgo eficaz:
1. Relacin lder miembros: referido a los sentimientos de aceptacin del lder y hacia el lder entre y con los miembros del personal con los que se rodea. 2. Estructura de tarea: referido al grado de estructuracin de la tarea, es decir, al grado de rutina y programacin del trabajo de los subordinados, que puede ser en un extremo continuo o vago e indefinible en el otro. 3. Poder de la posicin del lder: referido a la dimensin autoridad formal atribuida al lder, muy distinta a la de su poder personal.
El estudio establece que estas dimensiones se mezclan y establecen una serie de combinaciones que dan al lder oportunidades diversas de influir en el desempeo del grupo en grad os que van desde muy favorable hasta muy desfavorable para la obtencin de resultados.
Fiedler llega a la conclusin que las relaciones entre el lder y los miembros son d e mayor importancia que el poder que emana de la posicin. Un lder que siente que es aceptad o puede compensar su debilidad en otras dimensiones, en tanto que un lder con poco poder de posicin puede tener xito si acta en una tarea estructurada en extremo 2.
El autor establece que los lderes modifican sus estilos segn las circunstancias y los cargos pueden modificarse para encontrar el estilo de liderazgo que se adapte mejor al lder en la organizacin. De manera contraria, cuando las circunstancias no pueden modificarse con facilidad, el lder debe buscar otra situacin en que pueda encontrar el estilo que l prefiere.
En la figura que adjuntamos, extrada de El Liderazgo Eficaz de Fred F. Fiedler, s e muestran las ocho combinaciones en el que esas tres dimensiones pueden aparecer en el eje hor
izontal y que representa lo que el investigador denomina la favorabilidad de la situacin para e l lder.
Los puntos que se sitan por debajo de la lnea divisoria horizontal nos muestran un a relacin negativa entre el estilo de liderazgo y lo que se denomina el desempeo en el trab ajo. Lo que representa que un lder que tiende a evaluar desfavorablemente a las personas con quien pudo
trabajar mejor obtiene mejor desempeo que un lder que la evala favorablemente. En e sta situacin es ms eficaz para la organizacin un lder orientado hacia la tarea que uno o rientado hacia las relaciones humanas.
Segn el comportamiento de la curva, se verifica que en situaciones muy favorables (ubicacin 1 a 3) y en condiciones muy desfavorables (ubicacin 8), es ms eficaz el lder orientado hacia la tarea. En aquellas ubicaciones del 4 al 6, es mejor un lder orientado hacia las relacion es humanas.
El modelo tiene posibilidad de aplicacin, en especial, en lo referente al posicio namiento en cargos de jefatura y liderazgo, de acuerdo con las caractersticas de cada persona.
4.2.2 El Enfoque de Hersey y Blanchard
Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, tomaron como base la teora situacional del li derazgo planteada por Fred E. Fiedler. Llegaron a la conclusin de que a medida que aument a el nivel de madurez de los seguidores, el comportamiento mas apropiado del lder exige una tar ea cada vez menos estructurada, al mismo tiempo que va exigiendo cada vez ms relaciones de ap oyo socioemocional.
Este enfoque representa un intento exitoso de integracin de las teoras de diversos autores sobre los estilos de liderazgo y los sistemas de administracin.
Entre las teoras que integra el estudio de Hersey y Blanchard tenemos a la Teora T ridimensional de la Eficacia Gerencial de William J. Reddin, conocida como la teora tridimensio nal (3-D). El modelo propuesto se basa en el hecho de que a los administradores o lderes organi zacionales, se les exige ser eficaces en una variedad de situaciones, y su eficacia puede ser m edida en proporcin a la capacidad de poder adaptar su estilo, en forma apropiada, a la situacin camb iante. Segn el investigador, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias
de producto (o resultado) de su posicin en la organizacin. La nica tarea del administ rador es ser eficaz 9.
9 William J. Reddin,
Eficacia Gerencial , 1975.
Los principales conceptos que acompaan a la teora 3-D son los siguientes:
La Eficacia Gerencial
La eficacia gerencial es evaluada en trminos de producto (resultado) y no es ente ndido como un insumo, lo que se entiende que se evala ms al administrador por lo que alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace. Todos los cargos se crean para una fin alidad que puede ser evaluada de acuerdo a los resultados. La eficacia administrativa no es un as pecto que se vincule a la personalidad del administrador, sino una funcin del manejo correcto de cada situacin. El desempeo no es lo que el administrador hace, sino lo que obtiene.
Los Estilos Gerenciales
La parte central de la teora 3-D es la afirmacin de que el comportamiento gerencia l est compuesto de dos elementos bsicos: la tarea por realizar y las relaciones con las personas.
Los lderes organizacionales pueden hacer nfasis en uno u otro elemento. Los lderes o rientados hacia la tarea (OT) y los lderes organizacionales orientados hacia las relaciones (O R).
Relacionado
Integrado Separado
Dedicado
OR Orientado hacia las relaciones . OT . Orientado hacia la tarea En la figura anterior se explican los cuatro estilos bsicos. El estilo relacionad o es caracterizado por la exclusiva orientacin hacia las relaciones. El estilo separado se destaca por l a exclusiva orientacin hacia la tarea. El estilo separado nos indica la deficiente orientacin hacia las relaciones
y hacia la tarea. El estilo integrado est caracterizado por la orientacin hacia la s relaciones y hacia la tarea. Los cuatro estilos bsicos pueden tener un equivalente ms efectivo o menos efectivo , lo que da a lugar a ocho estilos gerenciales, lo que representa una utilizacin ms eficaz o men os eficaz de los cuatro estilos bsicos.
Tabla Misionero Transigente Relacionado Integrado Promotor Ejecutivo Desertor Autcrata Separado Dedicado Burcrata Autcrata Benevolente
- Eficaz Eficacia + Eficaz
El modelo completo de estilo 3-D consta de cuatro estilos bsicos, cuatro estilos gerenciales ms eficaces y cuatro estilos gerenciales menos eficaces. Segn el investigador, y en eso coincidimos plenamente, no existe un estilo ideal. Cada situacin requiere de desarrollar su propia estrategia, por lo tanto, la eficacia no es un a cualidad administrativa, sino el resultado de aplicar la estrategia o el estilo gerencial
ms apropiado a la situacin.
En la figura observaremos los cuatro estilos bsicos y sus variaciones.
Estilos Bsicos Estilos Gerenciales menos eficaces Estilos Gerenciales Ms Eficaces Integrado Dedicado Relacionado Transigente Autcrata Misionero Ejecutivo Autcrata benevolente Promotor
Separado Desertor Burcrata
Habilidades Gerenciales Bsicas
La teora 3-D plantea desarrollar tres habilidades gerenciales bsicas:
1. Sensibilidad situacional: entendida como aquellas habilidades para diagnostic ar situaciones y las fuerzas que intervienen en la situacin.
2. Flexibilidad de estilo: entendido como aquellas habilidades para adecuarse a las fuerzas en juego, una vez diagnosticadas y analizadas.
3. Destreza de gerencia situacional: aquellas habilidades de gestin situacional, o sea, aquella capacidad de modificar una situacin que necesita ser modificada.
Algunos conceptos tericos relacionados a la teora 3
La teora 3 de ellos:
D se basa en cinco conceptos, los cuales pasamos a distinguir cada uno
1. El cambio organizacional forma parte del proceso de reunir a los gerentes par a intercambiar criterios acerca de temas que deberan ser discutidos en climas de confianza e int
ers, con la finalidad de ir consiguiendo la eficacia.
2. El programa 3 D no brinda una direccin; mas bien, propone que se considere a l a eficacia como valor principal, considerando que los medios para obtenerla varan constantem ente. No propone un solo estilo o un estilo ideal. Se formula la pregunta crucial qu hacer para ser eficaz en esta situacin?
3. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. Los cursos, las conferencias y l a capacitacin no resuelven los problemas. La verdadera solucin a los problemas en la organizacin es t en dar la oportunidad a los ejecutivos de aplicar sus conocimientos.
4. El cambio debe involucrar a todas las unidades y personas de la organizacin. P ara que el cambio llegue a afectar a toda la organizacin, todos deben participar en este pro ceso.
5. La condicin bsica y necesaria para proceder al cambio debe ser la flexibilidad. Esta debe ser estimulada y deben crearse las condiciones para establecerla, si realmente se ap uesta por el cambio.
El programa de DO 3 D propuesto por Reddin consta de nueve etapas. Segn el autor las cuatro primeras requieren asesoramiento externo y las restantes estn orientadas al mejor amiento de las relaciones horizontales y verticales. En la tabla siguiente se encuentran resumidas y enunciadas las nueve etapas: Etapa Denominacin Programacin para mejorar Resultados bsicos Duracin
Quin participa 1 Seminario de eficacia gerencial Eficacia gerencial
Eficacia administrativa mejorada Flexibilidad incrementada Objetivos preliminares establecidos
Cinco das Todos los administrador es, incluido el ms alto dirigente. Los administrador es integran equipos con otros administrador es con los que no
trabajan o a quienes no conocen 2 Laboratorio sobre el rol del equipo Estructura del rol del equipo Objetivos establecidos para el equipo reorganizado Mtodos de trabajo introducidos en el equipo
Tres das Cada equipo administrativo integrado por un superior y todos sus subordinados, participa y acta como un solo equipo. Cada administrador participa, primero como subordinado de su superior y luego como superior de sus subordinados 3 Conferencia sobre eficacia gerencial Fijacin de objetivos gerenciales
Objetivos administrativos confirmados Bloqueo superior subordinado superado Relacin de gua y estmulo
Medio da Cada do de superior subordinado, a solas
4 Laboratorio sobre estrategia empresarial Establecimiento de la estructura de la organizacin Diagnstico organizacional Estructura organizacional revisada Polticas administrativas compensadas
Tres das Solamente el comit ejecutivo o el equipo ms alto de la direccin, una vez. Esta etapa tambin puede ser la primera 5 Comit de eficacia del equipo Relaciones interpersonales Objetivos establecidos para el equipo
Un da Igual al laboratorio
sobre rol del equipo 6 Comit de eficacia interequipos Relaciones entre los equipos Bloqueos improductivos entre sectores superados
Un da Dos departamento s, funciones o equipos que deseen mejorar su forma de interaccin 7 Comit de eficacia divisional Relaciones horizontales y verticales Interrelaciones horizontales y verticales mejoradas
Un da Una cadena vertical de gerentes con relaciones de subordinacin y colaboradores seleccionados 8
Comit de unidad de Integracin Mejores
Medio da Un supervisor
trabajo general entre los participantes interrelaciones entre todos los participantes
y sus obreros 9 Comit de eficacia empresarial Eficacia organizacional Comunicacin de las polticas y objetivos globales Estabilizacin de la situacin, luego de implementar un programa de cambio
Medio da s gerentes y los empleados, con una serie de grupos de tamaos y composicin variable
Lo expresado en el cuadro anterior, representa a aquellos aspectos que un lder or ganizacional debe reconocer o cambiar en determinada situacin y frente a los cuales debe reaccionar . La eficacia est referida al grado en que el lder logra los resultados deseados de su funcin. El au tor plantea que para alcanzar la eficacia es necesario conocer lo que l denomina las reas de eficac ia (resultados deseados) y poseer las tres habilidades gerenciales (diagnstico, flexibilidad y g
estin situacional). Recomienda el autor que cada lder analice el rol de su funcin, no el insumo, sino el producto, o sea, el resultado y procure verificar lo que faltara en la organizacin si su funcin fuese suprimida. Esta medida permitir identificar los resultados que solamente su funcin especfica l ogra para la organizacin. A lo anterior lo entendemos como el rol. La no identificacin de los r esultados necesarios de las posiciones administrativas confunde los roles y esta confusin i mpide la obtencin de la eficacia. 4.2.3 El Enfoque de la Teora Situacional de la Administracin
La teora situacional nace a raz del desarrollo de diversas investigaciones realiza das, orientadas a la verificacin de cules son los modelos de las estructuras organizacionales ms efic aces en determinados tipos de empresas.
Esta teora hace nfasis en que no hay nada absoluto en las organizaciones, en la te ora administrativa: todo es relativo y siempre depende de algn factor. El enfoque exp lica que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para alcanzar con eficacia los objetivos de la organizacin.
Las investigaciones y estudios fueron situacionales, al tratar de comprender y e xplicar el modo como funcionan las organizaciones en diferentes condiciones, variando de acuerdo con el ambiente o contexto en donde se desarrolla.
Entre las investigaciones, podemos resaltar las realizadas por Tom Burns y G.M. Stalker, acerca de las organizaciones mecanicistas y orgnicas.
Burns y Stalker, socilogos, investigaron a veinte empresas inglesas, con la final idad de verificar la relacin que existe entre las prcticas administrativas y el ambiente externo de esa s empresas.
Llegaron a concluir que las empresas se clasifican de dos tipos: las y las orgnicas .
mecanicistas
I. Empresas Mecanicistas
Las caractersticas principales de las empresas mecanicistas son las siguientes:
1. La estructura burocrtica. Basada en una divisin del trabajo minuciosa. Los mtodo s, procedimientos, deberes y responsabilidades son establecidos como si fuesen defi nitivos. La
rutina es caracterstica en el trabajo, repitindose de forma indefinida.
2. Los cargos. Estos son ocupados por especialistas en las respectivas tareas, c on atribuciones fijas, definidas y delimitadas. Cada integrante de la organizacin realiza su tare a como si
estuviera aislada de las dems tareas de la organizacin. Los cargos no presentan ca mbios en el curso del tiempo.
3. Centralizacin de las decisiones. Mayormente son adoptadas en la cpula de la org anizacin. Existe el monopolio en las decisiones en los niveles superiores de la organizacin .
4. Jerarqua de autoridad rgida. Existe poca permeabilidad entre los diversos nivel es jerrquicos. Las relaciones de autoridad/responsabilidad estn bien definidas, estab lecindose en forma definitiva. La autoridad, entendida como el poder de mandar, se basa ex clusivamente en el cargo, lo que ocasiona las diferencias de estatus, de acuerdo al nivel jerr quico. Las operaciones y el comportamiento estn dirigidos por instrucciones y decisiones tom adas por los superiores. Simplemente, el jefe manda, el subordinado obedece .
5. Sistemas de control rgidos y estrecha amplitud administrativa. Lo anterior per mite a los supervisores tener un nmero reducido de subordinados.
6. Sistemas de comunicacin. Elementales, sencillos, eminentemente verticales, deb ido a que las decisiones van descendiendo a travs de amplificadores, en tanto que la inform acin asciende a travs de una sucesin de filtros. Las comunicaciones descendentes predom inan sobre las ascendentes. El desarrollo de la informacin conduce a rdenes de arriba h acia abajo, ms que de abajo hacia arriba.
7. Predominio de la interaccin vertical entre superior y subordinado. El jefe acta como contacto y es quien monopoliza el contacto con el subordinado.
8. nfasis en reglas y procedimientos definidos por escrito. Las comunicaciones so n escritas con la finalidad de comprobar y documentar su existencia. Por lo general las com unicaciones no son verbales, las que deben confirmarse por escrito.
9. nfasis en los principios universales de la administracin. Estas actan como recet as o normas sobre cmo debe organizarse y dirigirse la organizacin.
10. La organizacin mecanicista funciona como un sistema mecnico, cerrado, determin ista, racional, orientado hacia s mismo al no tomar en cuenta lo que ocurre en el entor no. Funciona como una mquina de acuerdo con un esquema fijo e inflexible al cambio y a la innovacin.
II. Las Empresas Orgnicas
Estas presentan las siguientes caractersticas:
1. Estructura organizacional. Flexible y adaptable a los cambios e innovaciones. No presentan una clara divisin del trabajo ni la separacin muy definida de funciones y cargos. No existen lmites definidos entre los diversos rganos ni entre las diversas funciones que cum plen las personas, debido a que al adaptarse a nuevas situaciones externas, se presentan los cambios internos correspondientes.
2. Los cargos. Se modifican y redefinen continuamente debido a la interaccin con otros individuos que participan en las tareas, de acuerdo a las circunstancias y situa ciones que se presenten. Debido a que la organizacin se modifica, los cargos y rganos tambin se m odifican para estar a tono con los cambios.
3. Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se descentralizan hacia niv eles organizacionales inferiores. Las decisiones son tomadas por las personas que con ocen el tema y no por aquellos que ocupan la posicin jerrquica.
4. Jerarqua flexible. El conocimiento es ms importante que la posicin jerrquica. La autoridad de cada persona est definida por la competencia y la habilidad individual.
5. Amplitud de mando del supervisor. Es extensa y vasta. Cada supervisor tiene u n nmero mayor de subordinados. Los controles son genricos y amplios y se ejercen ms sobre los resultados que sobre el desempeo de las personas. Existe mayor libertad de actuac in para las personas, puesto que tienen la libertad de elegir la manera de ejecutar la t area.
6. Mayor confiabilidad en las comunicaciones informales. La comunicacin verbal pr evalece frente a las comunicaciones formalizadas por escrito. Se prioriza la interaccin e ntre las personas. La preferencia es por el trabajo en grupo y en equipo, antes que el tr abajo individual. La informacin es importante y se divulga a toda la organizacin.
7. Predominio de la interaccin lateral y horizontal. Las relaciones entre colegas predominan frente a las relaciones entre jerarquas.
8. Buenas relaciones humanas. Para lograr la plena integracin y cohesin entre las personas, se privilegian las relaciones interpersonales, el espritu de equipo y las comunic aciones.
9. La empresa orgnica funciona como un sistema vivo. Est orientado especialmente h acia la integracin con el ambiente externo. El contacto con el ambiente externo y su cont inua adaptacin, producen cambios dentro de la organizacin. De lo anterior surge la impo rtancia de la flexibilidad que permite un grado de libertad relativa para el comportamiento de las personas en la organizacin.
Burns y Stalker concluyen que existen dos sistemas divergentes en la prctica admi nistrativa. Cuando las condiciones externas son estables y previsibles, la empresa tiende a ser mecanicista. Cuando las condiciones externas son inestables y cambiantes, la empresa tiende a ser orgnica.
La forma mecanicista de organizacin es ms apropiada para las condiciones ambiental es de estabilidad y previsibilidad. La forma orgnica es ms apropiada para las condicione
s ambientales de cambio e innovacin.
Tabla: Caractersticas de los sistemas mecanicistas y orgnicos Caractersticas Sistemas mecanicistas Sistemas orgnicos Estructura organizacional Burocrtica, permanente, rgida y definitiva Flexible, variable, adaptable y transitoria Autoridad Basada en la jerarqua y en las rdenes Basada en el conocimiento y en la consultora
Diseo de cargos y de tareas Definitivo. Cargos estables y definidos. Funcionarios o empleados especialistas y univalentes Provisional. Cargos variables, redefinidos constantemente. Funcionarios o empleados polivalentes Proceso decisorio Decisiones centralizadas en la cpula de la organizacin Decisiones descentralizadas ad hoc (aqu y ahora) Comunicaciones Casi siempre verticales Casi siempre horizontales Confianza depositada en: Normas y reglamentos formalizados por escrito e impuestos por la empresa Personas y comunicaciones interpersonales informales Principios predominantes Principios generales de la teora clsica Aspectos democrticos de la teora de las relaciones humanas Ambiente Estable y permanente Inestable y dinmico
De Idalberto Chiavenato. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Pag. 8 22.
10 La Dimensin Primal es una teora desarrollada por Daniel Goleman, Richard Boyatz is y Annie Mckee en El Lder Resonante Crea Ms, El Poder de la Inteligencia Emocional , septiembre 2002. P laza & Jans Editores, S.A. CAPITULO 5: EL LIDERAZGO Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
El presente captulo esboza un interesante punto de vista, a menudo ignorado, que es importante en la relacin que guarda el liderazgo y el clima emocional necesario en las organiza ciones.
La tarea de todo lder debe despertar aquellos sentimientos positivos de sus subor dinados y lo anterior ocurre cuando ste promueve el clima emocional positivo indispensable par a movilizar lo mejor de las personas. En sntesis, la tarea fundamental del liderazgo tiene una c arga eminentemente emocional.
El adecuado conocimiento y la gestin de las emociones desempea un papel importante en la eficacia del liderazgo. El estado de nimo y las acciones que realizan y cometen l os lderes tienen un efecto tan profundo en las personas a las que lideran.
En pocas de crisis, todas las miradas estn orientadas hacia el lder a quien se le b usca una cierta orientacin emocional. La opinin del lder tiene una importancia especial y su modo d e interpretar, dar sentido y reaccionar emocionalmente ante una determinada situacin, le convier te en el principal gestor del significado de un grupo. En este sentido debemos resaltar que, si un lder carece de capacidad de encaminar adecuadamente las emociones, nada de lo que haga funciona r adecuadamente.
La funcin emocional del lder es primal 10 en los dos contextos del trmino, como act o original y como el acto ms importante del liderazgo.
El lder es la persona que mejor sabe encauzar las emociones de un determinado gru po y sta es la principal tarea que tiene en el mbito de la organizacin moderna en cualquiera de s us niveles. El
lder de un grupo humano es la persona ms capaz de influir en las emociones de los dems.
Cuando las emociones se orientan en direcciones positivas que promueven el entus iasmo, el grupo humano puede alcanzar niveles importantes de funcionamiento, mientras que, de fo rma contraria, si
las emociones del lder promueven resentimiento o ansiedad, el grupo se encaminar h acia la destruccin o desintegracin. Lo anterior resalta un aspecto esencial del liderazgo: su efecto traspasa los lmites del simple hecho de hacer bien un trabajo.
Cuando los lderes direccionan las emociones en un sentido positivo pueden moviliz ar lo mejor de las personas y provocan el efecto llamado resonancia. De forma contraria, cuando direccionan negativamente, generan el efecto llamado disonancia. En cierto sentido, podramos afirmar que el lder es la persona que determina, de manera explcita o implcita, la norma emocional del grupo.
En el mbito organizacional, el liderazgo emocional no siempre se encuentra en man os de aquellos que oficialmente dirigen al grupo. Cuando, por diversos motivos el lder carece de la cualidad de ser creble, las personas buscan la orientacin emocional de aquellos en los que ms confan y respetan.
La facilidad con la que podemos descubrir la existencia de los estados emocional es del lder depende de factores como, la expresividad de su rostro, de su voz y de sus gesto s. Cuanto mayor sea su capacidad para trasladar o transferir sus emociones, con mayor celeridad y presteza se difundirn stas, expresado en otros trminos, cuanto ms abierto sea el lder, o sea, cua nto mejor exprese sus emociones, ms rpidamente se producir esa transmisin de hbitos, actitudes y simpatas (contagio).
Lo anterior se resume en que las personas con ms talento se sienten atradas por aq uellos lderes emocionalmente inteligentes. Por el contrario, los lderes que se manifiestan nega tivamente, parecen causar aversin a los dems.
Los estados de nimo positivos o negativos, tienden a una duracin muy larga o prolo ngada. Cuando las personas se sienten optimistas, dirigen su inters en aquellos aspectos positivos y recuerdan los aspectos buenos. Por el contrario, cuando se sienten mal, la atenc in se enfoca hacia aquellos aspectos negativos. Por lo tanto, no es ajeno, a que las personas desee n estar con
aquellas que son emocionalmente positivas y que les hagan sentir bien.
11 Benjamn Schneider y D. E. Bowen, Winning the Service Game, Harvard Business Sc hool Press, Boston, 1995. Tomado de El Lder Resonante Crea Ms, El Poder de la Inteligencia Emocional Dan iel Goleman, Richard Boyatzis y Annie Mckee, septiembre 2002. Por otro lado, el grado de satisfaccin y por lo tanto la calidad de la vida labor al, estn en funcin de las emociones que las personas descubren o comprueban en sus puestos de trabajo. En este sentido, el tiempo durante el cual los trabajadores experimentan emociones posit ivas constituye uno de los mejores indicadores del grado de satisfaccin laboral, e indirectamente el grado de movilidad laboral. Del mismo modo, el xito de una organizacin est estrechamente vinculado al estado de nimo de sus lderes. Quienes pasan ms tiempo inmersos en estados de nimo negativos so n ms perjudiciales para los negocios, mientras que quienes pasan ms tiempo en estados de nimo positivos, contribuyen a impeler el xito.
En resumen, las personas trabajan mejor cuanto mejor se sienten, se alienta la c reatividad, favorece la toma de decisiones y nos dispone anticipadamente a la accin.
Los estados de nimo positivos prueban ser especialmente importantes para el traba jo en equipo. Las cualidades del lder para instigar o persuadir un estado de nimo positivo y coo perativo resulta fundamental para la determinacin del xito del grupo. Pero, cuando los problemas em ocionales debilitan en el aspecto moral la atencin del grupo y la alejan de la tarea comn, l a prdida de sinergia, se observa y el rendimiento se ve notablemente disminuido.
Por estudios de investigacin realizados por el Doctor Benjamn Schneider, profesor de la Universidad de Marylan, la valoracin que hacen los trabajadores del clima del ser vicio no slo representa a un indicador del grado de satisfaccin de los usuarios, sino que tamb in influye muy directamente en el rendimiento de la organizacin. Del mismo modo, la baja moral d e los trabajadores de una organizacin, principalmente de servicios, constituye un buen indicador del rendimiento laboral y, en consecuencia, de la baja satisfaccin del usuario durant e un perodo de tres aos, lo que implica una disminucin considerable de los ingresos11.
Hay que sealar tambin la importancia de la capacidad del lder por animar la resonan
cia. En trminos generales, cuanto ms emocionalmente comprometido sea un determinado trabaj o, ms emptico y comprensivo debe ser el lder.
12 Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, El Lder Resonante Crea Ms , op cit, pag. 50. Hay que resaltar que el clima emocional, no es el nico factor de rendimiento y qu e las variables que determinan el xito de una organizacin son mucho ms complicadas. En la investigacin anteriormente citada, el modo en que las personas se sienten trabajando en una d eterminada organizacin, da cuenta de entre el 20% y el 30% del rendimiento. Por lo tanto, el modo en que los trabajadores experimentan el clima en su organizacin depende de entre un 50% y 70 % de las acciones del lder. El, ms que cualquier otra persona, es el que pone las condicion es que determinan directamente la capacidad de las personas para responder positivament e al trabajo.
Por otro lado, uno de los signos ms patentes del lder resonante es el optimismo y entusiasmo que exhiben sus subordinados. En este sentido, las personas ms resonantes son aquella s que sintonizan mejor con los dems y las que mantienen relaciones ms transparentes. Las emociones constituyen el efecto fundamental de un equipo que compromete a sus integrantes con una determinada organizacin.
El modo en que el lder gestiona y canaliza las emociones para que un determinado grupo alcance sus objetivos depende de su grado de inteligencia emocional 12 . En este sentido , los lderes emocionalmente inteligentes despiertan de forma natural la resonancia y su pasin y entusiasmo lo transmiten a todo el grupo, alientan en sus subordinados cierto grado de bienest ar que invita a compartir las ideas, aprender de los dems, asumir decisiones en grupo y hacer que las cosas funcionen.
De manera contraria el disonante crea grupos emocionalmente discordantes en los que las personas tienen la sensacin de hallarse desconectados de los dems. Lamentablemente muy frecuentemente sucede esto en el mbito laboral. Este tipo de interaccin genera sev eros estragos emocionales. Frecuentemente cuando el lder pierde el control y arremete verbalmen te a sus empleados, la reaccin inmediata es ponerse a la defensiva, eludir la propia respo nsabilidad y evitar en la medida de las posibilidades el contacto emocional. Son notorias las sensac iones de agotamiento, decepcin y prdida de inters por la actividad laboral, como consecuenci a del contacto diario con su trabajo.
La disonancia, adems tiene un costo adicional. Las personas que trabajan en ambie ntes emocionalmente nocivos llevan a sus hogares esta intoxicacin, debido a que las ho rmonas del estrs tardan muchas horas en desaparecer.
CAPITULO 6: VALORACION DEL FACTOR HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES EN EL PERU
Por un lado un clima laboral diferente con lderes con credibilidad que respeten a sus subordinados y que suelan ser imparciales en sus decisiones. Por el otro, trabajadores que si entan orgullo de su empresa, donde reine un ambiente propicio para la camaradera.
Qu tan real es esto? Sucede en el Per? Haremos referencia a la investigacin realizada por Great Place To Work Institute Per (GPTW), organizacin que evala los mejores ambient es de trabajo en el mundo.
En un pas como el Per con conflictos sociales e inestabilidad poltica, existen orga nizaciones cuyo ambiente laboral es mejor que en organizaciones ms desarrolladas que la nuestra.
El GPTW toma como referencia para la investigacin slo a las 25 mejores organizacio nes empresariales del pas, de un promedio de 70 que se someten a la investigacin cada ao. De estas 25, dos tercios tienen un 50% de sus acciones o ms en manos de capitales extranje ros. En otras palabras, el grueso de organizaciones empresariales peruanas que compiten en el mercado interno no participa en esta importante investigacin referida al desempeo en cuanto al cli ma laboral.
La investigacin reconoce a aquellas organizaciones empresariales que han asumido el compromiso de considerar al factor humano como un elemento clave para el desarrollo del neg ocio mismo.
La caracterstica saltante de estas organizaciones empresariales es que dan mayor incidencia en la gente, convirtindola en su prioridad, preocupndose de capacitar a los trabajadores y dndoles ptimas condiciones para realizar su labor.
Lo anterior forma parte de un complejo proceso que toma tiempo y que implica la creacin de una cultura dentro de las organizaciones empresariales. Detrs de todo esto estn los lde res, por lo que
en el Per, paulatinamente viene cambiando el paradigma del empresariado peruano h acia una visin de liderazgo (motivadores, comprensivos, retadores y consecuentes), tica y v ocacin de servicio.
Un dato importante, el GPTW evalu el precio de las acciones de las 100 mejores or ganizaciones empresariales de los EE.UU. en cuanto a ambiente laboral y calcul que su valor cr eci 176% entre 1998 y el 2004. Mientras, las 500 acciones del ndice Standard & Poors y las 3000 del ndice Russell crecieron en 39% y 42%, respectivamente.
6.1 El Modelo de Great Place To Work Institute y el Rnking De Las Empresas Que De stacan Por Ofrecer Los Mejores Ambientes Laborales En El Pas
Great Place To Work Institute Per (GPTW) desarroll el tercer estudio anual del cli ma laboral que defini el rnking de las organizaciones empresariales que ofrecen los mejores ambie ntes para trabajar en nuestro pas, tomando en consideracin los cinco conceptos base del mode lo Great Place to Work: credibilidad, respeto, imparcialidad, orgullo y camaradera.
GPTW establece que las organizaciones empresariales incluidas en el rnking, tiene n como principal caracterstica, el que comparten fluidez en las comunicaciones internas: no slo los gerentes o supervisores comparten informacin con los trabajadores, sino que stos t ienen la misma facilidad para transmitir a sus superiores inquietudes, sugerencias o propuestas para mejorar el entorno laboral y en general, la marcha de la organizacin.
Otro rasgo que predomina es la preocupacin continua de las gerencias por el desar rollo profesional y personal de sus trabajadores, reflejada en las continuas oportunidades de capa citacin y los esfuerzos orientados a mejorar su nivel de vida.
Cada organizacin empresarial que aparece en este rnking se ha convertido en lugare s excelentes para trabajar, en lugares donde los empleados y trabajadores en general confan en la gente para la que trabajan, se sienten orgullosos de lo que hacen y disfrutan trabajando con s us compaeros.
Si bien, los trabajadores siempre han tenido inters en contar con un buen ambient e de trabajo, por
el lado de los empleadores lo que ha ido cambiando fundamentalmente es que mucho s ejecutivos consideran que un ambiente laboral ptimo es importante para el xito empresarial.
Los empleadores vienen tomando mayor conciencia de que un ambiente laboral es es encial para atraer y retener a los trabajadores ms talentosos, as como para obtener la mxima pr oductividad y as alentar la innovacin.
La investigacin que realiza GPTW ha demostrado que los mejores lugares para traba jar en Amrica Latina y en Estados Unidos tienen mucho en comn: la confianza es un elemento que se convierte en un factor esencial. En ese sentido, la reingeniera fue un intento por mejorar la calidad y la productividad con la implementacin de mejores procesos. Sus propulsores restaban importancia al hecho evidente de que todos los procesos requieren de la participacin decisiva de las personas, por lo tanto todo esfuerzo por mejorar los procesos fracasarn o se vern seriamente limitados si no se consigue el apoyo activo de los trabajadores.
Un enfoque es mejorar el nivel de confianza en los lugares de trabajo de manera que los empleados otorguen un aporte extra a cualquier nuevo proceso que se implemente en las orga nizaciones. Conclusiones a las que han arribando diversas investigaciones, han demostrado qu e las organizaciones que desarrollan altos niveles de confianza en el lugar de trabajo son tambin las ms productivas.
Pero, como ya lo hemos citado a lo largo de esta investigacin, el crear un ptimo c lima laboral no necesariamente resuelve los problemas de las organizaciones empresariales. Ciert amente es importante disponer del capital necesario, una buena estrategia de marketing y d e la tecnologa apropiada; sin embargo, es preferible contar con un buen clima laboral porque es la mejor manera de obtener la mxima productividad de la fuerza laboral. En todo esto es esencial la participacin de los lderes, aquellos que escuchen a sus trabajadores y muestren aprecio por su tr abajo.
6.1.1 Metodologa de la Investigacin
La metodologa aplicada por GPTW Institute Per es producto de veinte aos de investig acin y de constante interaccin con importantes organizaciones empresariales de ms de 25 pases .
Para determinar el rnking de las 25 Mejores Empresas Para Trabajar en el Per, del ao 2004, se tuvieron que realizar 18.500 encuestas a igual nmero de trabajadores. Las organiz aciones
empresariales fueron convocadas de dos formas distintas. En primer lugar, se tom en cuenta a aquellas a las que GPTW Institute Per desarroll el estudio de clima laboral en los ltimos doce meses. En segundo lugar, invitaron a todas las organizaciones empresariales que desearan participar bajo las mismas condiciones que las organizaciones empresariales del primer grupo. Como nico requisito para formar parte de este proceso fue que la organizacin empre sarial tuviera por lo menos cincuenta trabajadores.
Son dos las herramientas utilizadas por GPTW para analizar las condiciones del c lima laboral en una organizacin: el Trust Index, la que est orientada a los trabajadores; y Cultur a Audit., orientada al responsable del rea de Recursos Humanos de la organizacin.
La encuesta denominada Trust Index, consta de 56 preguntas, con las que se busca medir la percepcin que tienen los empleados con respecto a la calidad de las relaciones en sus lugares de trabajo en funcin a los cinco conceptos clave del modelo de GPTW Institute: credi bilidad, respeto, imparcialidad, orgullo y camaradera.
La encuesta denominada Cultura Audit., permite a las organizaciones empresariale s explicar las polticas de recursos humanos y su cultura organizacional.
El peso de ambas herramientas para el cmputo final es de 75% para el Trust Index y 25% para el Cultura Audit.
Para el ao 2004 se incorpor un nuevo elemento de medicin en el estudio de clima lab oral: el ndice de confianza, como el ingrediente ms importante en la relacin entre el emplea do y empleador. Este se obtiene del promedio de las respuestas a las preguntas referi das a credibilidad, respeto e imparcialidad en el Trust Index. Este promedio tiene mayor peso en el puntaje final de la encuesta.
Perfil de las Empresas del Rnking 2004
EMPRESA
RANKING
ORIGEN (N/E)
TIPO (I/S)
SECTOR
GIRO
VENTA EN US $
JW Marriott Hotel & Stellaris Casino Lima
Hotelera y Turismo
Hotel, restaurante y casino
21 000.000
J&V Resguardo SAC
Servicios a Terceros
Seguridad y vigilancia privada
12 000.000
Kimberly Clark Per SRL
Consumo masivo
Cuidado personal
110 000.000
IBM del Per S.A.C
Tecnologa
Desarrollo y venta de soluciones tecnolgicas
80 000.000
Microsoft Per
Tecnologa
Actividades de marketing y venta de servicios
20 000.000
Cia. Peruana de
Financiero
Intermediaci
11 637.238
Medio de Pago S.A.C
n financiera
Ernst & Young
Asesora de Negocios
Servicios de auditora, riesgos financieros
18 000.000
Interbank
Financiero
Banco
117 300.000
Procter & Gamble
Consumo masivo
Cuidado personal
164 000.000
Vega Upaca S.A. Relima
10
Servicios a terceros
Limpieza Pblica
12 428.310
N: Nacional E: Extranjero I: Industria S: Servicios N.D.: Informacin no disponibl e
Perfil de las Empresas del Rnking 2004 Cuadro de Honor
EMPRESA
ORIGEN (N/E)
TIPO (I/S)
SECTOR
GIRO
VENTA EN US $
3M Per S.A.
Comercio
Artculos diversos
25 000.000
Alusud Per S.A.
I Fabricacin Fabricacin de tapas 25 000.000
Bank Boston N.A. Sucursal del Per
Financiero
Banco
N.D.
Belcorp Casa Matriz (Global Corporate Services S.A.)
Productos de belleza
Diseo, produccin y comercializacin de productos de belleza
470 000.000
Belcorp Per (Cetco S.A.)
Comercio
117 300.000
Corporacin Cormin
Comercio
Trader, almacn, embarque y anlisis de concentrados de minerales y metales
222 204.646
Duke Energy Egenor S. en C. por A.
Energa y Minas
Energa elctrica
87 000.000
Financiera CMR S.A.
E S Financiero
Intermediacin Financiera 62 213.800
Hipermercados Tottus S.A.
Comercio
Comercio al por menor Hipermercado
46 000.000
Merck, Sharp & Dohme
Qumico
Farmacutico
N.D
Natura Cosmticos
Comercio
5 035.518
Odebrecht Per Ingeniera y Construccin S.A.C
Construccin
Construccin Civil
29 349.158
Perurail S.A.
Mixto
Transporte
Ferroviario
N.D
Tech Data Per S.A.C
Comercio
Venta de equipos de cmputo y conexos
45 000.000
Unilever Andina Per S.A.
Consumo masivo
Cuidado personal
70 761.000
N: Nacional E: Extranjero I: Industria S: Servicios N.D.: Informacin no disponibl e
CONCLUSIONES
El enfoque humanstico de la administracin promovi una verdadera revolucin conceptual en la teora administrativa desarrollada y conocida hasta principios del siglo XX. Es ta teora surge ante la necesidad de contrarrestar la fuerte deshumanizacin existente en el traba jo, con la aplicacin de mtodos cientficos, rigurosos, rutinarios y extremadamente precisos, a los que los trabajadores deban someterse forzosamente. Producto del experimento desarrollado por Elton Mayo y sus seguidores en Hawthorne, se reconoce la relacin existente entre las co ndiciones fsicas y la eficiencia de los obreros y cmo estas pueden ser afectadas por condici ones psicolgicas. Los investigadores se preocuparon en estudiar las relaciones humanas en el trabajo y constataron que el nivel de la produccin no est determinado por la capac idad fsica o fisiolgica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas y estndares sociale s. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas en relacin a la forma cmo se admi nistra una organizacin. Las creencias que pueden ser reales o imaginarias influyen de manera considerable en las actitudes y comportamientos que el grupo considera aceptable s. La teora de las relaciones humanas constat la enorme influencia del liderazgo en el compor tamiento de las personas. Entendemos por liderazgo a la influencia que tiene una persona fre nte a otras, en una situacin expresa, que se orienta a la consecucin de diversos objetivos mediant e el proceso de la comunicacin humana. Debemos distinguir dos aspectos fundamentales e n el concepto de liderazgo: el entendido como cualidad personal y un segundo aspecto, como funcin. El comportamiento del lder debe ayudar y contribuir a todo grupo humano a alcanzar los objetivos trazados por la organizacin, expresado en otras palabras, debe cont ribuir al logro de la satisfaccin de sus necesidades.
La cultura organizacional exige la participacin de lderes que contribuyan a la con struccin de los espacios que puedan privilegiar las distintas formas que competen a una sana relacin y de las energas que el hombre orienta hacia todo proceso de mejora continua. Por otro lado, la
competitividad es considerada como la estrategia y la capacidad organizacional e nmarcada en valores, orientada al beneficio del personal que conforman a las organizaciones y de los clientes. La dinmica que existe entre la competitividad organizacional y el capital intelec tual, estn en la bsqueda de una mayor satisfaccin de los clientes. Si consideramos al capital intel ectual, al
capital emocional y al compromiso tico social trascendente, podemos recalcar la importancia que engloba a toda la energa humana. Los tres conceptos dan como resu ltado lo que se denomina la sabidura que los lderes de las organizaciones deben buscar, par a propiciar el autntico xito, como fundamento en la sana contribucin al beneficio de la socieda d. La calidad y la productividad se logran a travs de una serie de instrumentos, sistem as, procesos y una cultura de la calidad, sustentada por la accin decidida de los lderes. Si bien la productividad responde a conceptos econmicos, economtricos e industriales, incuestionablemente antes que nada es un fenmeno humano. La verdadera causa de la productividad es la que est referida a la cultura organizacional, o sea, las acti tudes, la motivacin, el compromiso y la filosofa de vida, que cuando estn respaldados en inst rumentos adecuados, pueden lograr resultados importantes. Son diversas las experiencias q ue han demostrado que por muchos recursos tecnolgicos y financieros que una organizacin p osea, stos no son suficientes para el logro de resultados productivos. De lo anterior p odemos afirmar que es la voluntad del hombre y su decisin interna de hacer las cosas mejor la ve rdadera causa de la labor productiva y en esto el liderazgo es crucial. El lder actual ti ene que adoptar el compromiso de ir construyendo una cultura organizacional donde se haga ms equitat ivo, significativo y trascendente el trabajo, en otras palabras el compromiso de crea r un ambiente ms productivo.
Los lderes organizacionales no pueden desarrollar una estructura organizativa de forma que todas las personas hallen la satisfaccin total de sus necesidades personales. Est a tarea, la consideramos difcil, en vista de la dificultad existente para poder cumplir con l as necesidades y expectativas de todos los integrantes de una organizacin mediante el planteamient o de una misma estructura organizacional. Es importante plantear entonces que los lderes d eben orientar la estructura informal de manera que las personas puedan satisfacer sus necesida des y la organizacin pueda lograr as sus objetivos.
El hacer referencia al trmino clima organizacional, nos estamos refiriendo a las
propiedades motivacionales del ambiente organizacional que conducen a provocar diversas reac ciones y motivaciones. Los estilos de liderazgo pueden influenciar en la creacin de divers os climas organizacionales, dentro de una misma organizacin. Son diversas las investigacion es desarrolladas para determinar el estilo de liderazgo ms apropiado. Los resultados son diversos,
algunos sealan que el mejor estilo de liderazgo es el que est orientado hacia la t area, en tanto que otros autores apuntan hacia el estilo orientado hacia las relaciones humanas . Podemos concluir que no existe un estilo ideal de liderazgo. Cada situacin en particular requiere el desarrollar su propia estrategia, por lo tanto, si hablamos de eficacia, sta no r esponde a una cualidad administrativa, sino, al resultado de aplicar la estrategia o el estilo gerencial ms apropiado a la situacin que el lder tiene que enfrentar.
Debemos resaltar en nuestra investigacin los aportes del enfoque de la Teora Situa cional de la Administracin. Los investigadores han llegado a establecer la existencia de dos t ipos de organizaciones: las mecanicistas y las orgnicas. En las primeras, prevalecen los criterios burocrticos, con decisiones centralizadas, jerarquas y autoridades rgidas, sistemas de control rgidos, excesiva verticalidad y que no toma en cuenta lo que ocurre en el entorno . En las organizaciones denominadas orgnicas, la estructura es flexible, las decisiones so n descentralizadas, las jerarquas son flexibles, existe mayor confianza e informali dad, buenas relaciones humanas y en contacto permanente con el entorno. En ambos tipos de organizaciones, existen tambin lderes que responden exactamente a estas caractersti cas.
La tarea de todo lder debe despertar aquellos sentimientos positivos en sus subor dinados, de tal forma que ste promueva el clima emocional positivo indispensable para moviliz ar lo mejor de las personas. La tarea fundamental del liderazgo tiene una carga eminentement e emocional. La opinin del lder tiene una importancia especial y su modo de interpretar, dar se ntido y reaccionar emocionalmente ante una determinada situacin, le convierte en el princ ipal gestor del significado de un grupo. Si un lder carece de la capacidad de encaminar adecu adamente las emociones, nada de lo que haga funcionar adecuadamente. El lder de un grupo hu mano es la persona ms capaz de influir en las emociones de los dems. Cuando las emocion es se orientan hacia direcciones positivas que promueven el entusiasmo, el grupo human o puede alcanzar niveles importantes de funcionamiento, mientras que de forma contraria,
si las emociones del lder promueven resentimiento o ansiedad, el grupo se encaminar hacia la destruccin o desintegracin. Lo anterior resalta un aspecto esencial del liderazgo: su efecto traspasa los lmites de simplemente hacer bien un trabajo. Lo anterior se resume e n que las personas con ms talento se sienten atradas por aquellos lderes emocionalmente intel igentes. Por el contrario, los lderes que se manifiestan negativamente, parecen causar ave rsin a los
dems. Cuando las personas se sienten optimistas, dirigen su inters en aquellos asp ectos positivos y recuerdan los aspectos buenos. Por el contrario, cuando se sienten m al, la atencin se enfoca hacia aquellos aspectos negativos. El grado de satisfaccin y por lo tan to la calidad de vida laboral estn en funcin de las emociones que las personas descubren o compr ueban en sus puestos de trabajo. En este sentido, el tiempo durante el cual los trabaj adores experimentan emociones positivas constituye uno de los mejores indicadores del g rado de satisfaccin laboral, e indirectamente el grado de movilidad laboral. El xito de un a organizacin est estrechamente vinculado al estado de nimo de sus lderes. En resumen, las person as trabajan mejor cuanto mejor se sienten, se alienta la creatividad, favorece la t oma de decisiones y nos dispone anticipadamente a la accin.
En un pas como el Per con conflictos sociales permanentes e inestabilidad poltica, existen organizaciones cuyo ambiente laboral fomentado y desarrollado por lderes, se desa rrollan mejor que en organizaciones de pases ms desarrollados que el nuestro. El haber rec urrido a aquellas investigaciones realizadas en nuestro pas por el cual se reconoce a las organizaciones empresariales que desarrollan sus actividades en el pas y que han asumido el comp romiso de considerar al factor humano como un elemento clave para el desarrollo de las org anizaciones, valida nuestra investigacin. La caracterstica saltante de estas organizaciones, es que los lderes que las dirigen, dan mayor importancia e incidencia en la gente, convirtind olas en su prioridad, preocupndose de capacitar a los trabajadores y dndoles ptimas condicione s para realizar su labor. Lo anterior forma parte de un proceso complejo que toma tiemp o y que implica la creacin de una cultura dentro de las organizaciones empresariales peruanas. De trs de todo esto estn los lderes, por lo que en el Per, en forma paulatina se viene cambiando e l paradigma del empresariado peruano hacia una visin de liderazgo, tica y vocacin por el servicio. Los lderes organizacionales vienen tomando mayor conciencia de que un a mbiente laboral es esencial para atraer y retener a los trabajadores ms talentosos, as com o para obtener la mxima productividad y as alentar la innovacin. Como lo hemos citado a lo largo de la presente investigacin, el crear un ptimo clima laboral no necesariamente resuel ve los
problemas de las organizaciones empresariales. Ciertamente es importante dispone r del capital necesario, el marketing y la tecnologa apropiada; sin embargo, es preferible cont ar con un buen clima laboral porque es la mejor manera de obtener la mxima productividad de la f uerza laboral.
En todo esto es esencial la participacin activa y decidida de los lderes, aquellos que escuchen a su trabajadores y muestren aprecio por su trabajo.
BIBLIOGRAFIA
Chiavenato Adalberto. in. Octubre 1999.
Introduccin a la Teora General de la Administracin . Quinta edic
Hersey Paul y Blanchard, Kenneth. Psicologa Para Administradores de Empresas: Una Utilizacin en los Recursos Humanos . 1977. Casares David, Silceo Alfonso, Gonzalez Martnez. Liderazgo, Valores y Cultura Organizacional: Hacia Una Organizacin Competitiva . 1999. Basil Douglas C. Reddin William J. Conduccin y Liderazgo . 1972. Eficacia Gerencial . 1975.
Goleman Daniel, Boyatzis Richard y Mckee Annie. El Lder Resonante Crea Ms, El Poder de la Inteligencia Emocional . Septiembre 2002. Plaza & Jans Editores, S.A. Michaels, Ed, Handfield Jones, Helen, Axelrod Beth. La Guerra Por el Talento: Pri ncipios para atraer, desarrollar y retener a empleados altamente talentosos . Harvard Business School Press. 2003. Editorial Norma. Suplemento especial Las 25 Mejores Empresas Para Trabajar en el Per . El Comercio. Mircoles 1 de diciembre del 2004.
BIBLIOGRAFIA
Chiavenato Adalberto. in. Octubre 1999.
Introduccin a la Teora General de la Administracin . Quinta edic
Hersey Paul y Blanchard, Kenneth. Psicologa Para Administradores de Empresas: Una Utilizacin en los Recursos Humanos . 1977. Casares David, Silceo Alfonso, Gonzalez Martnez. Liderazgo, Valores y Cultura Organizacional: Hacia Una Organizacin Competitiva . 1999. Basil Douglas C. Reddin William J. Conduccin y Liderazgo . 1972. Eficacia Gerencial . 1975.
Goleman Daniel, Boyatzis Richard y Mckee Annie. El Lder Resonante Crea Ms, El Poder de la Inteligencia Emocional . Septiembre 2002. Plaza & Jans Editores, S.A. Michaels, Ed, Handfield Jones, Helen, Axelrod Beth. La Guerra Por el Talento: Pri ncipios para atraer, desarrollar y retener a empleados altamente talentosos . Harvard Business School Press. 2003. Editorial Norma. Suplemento especial Las 25 Mejores Empresas Para Trabajar en el Per . El Comercio. Mircoles 1 de diciembre del 2004.

Influencia Del Liderazgo en La Competitividad de Las Organizaciones Peruanas

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Influencia Del Liderazgo en La Competitividad de Las Organizaciones Peruanas

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MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS

Ttulo: Influencia del Liderazgo en la competitividad de las organizaciones peruanas

Tesis para optar el Grado Acadmico de Mster en Administracin de Negocios

Alumnos: IRIS PATRICIA ALFARO BAZAN IVAN JAVIER RIVAROLA GANOZA

Captulo 1: Marco Terico

2.3 El enfoque humano

Captulo 3: Relacin entre los factores organizacionales y el liderazgo

3.1 Los lderes organizacionales frente a la organizacin informal

Captulo 4: Clima Organizacional

CAPITULO I: MARCO TEORICO

1.1 El Enfoque Humanstico de la Administracin

1.1.1 El Experimento de Hawthorne

Fases del experimento de Hawthorne

El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes.

Expresiones de insatisfaccin con respecto a los resultados del sistema de pagos.

Muestras de satisfaccin e insatisfaccin ante el trato de los supervisores.

Conclusiones del experimento de Hawthorne

Entre las principales conclusiones podemos mencionar a los siguientes:

El nivel de produccin depende de la integracin social

El comportamiento social de los trabajadores

Las recompensas y sanciones sociales

del trabajador. Es de lo anterior que surge el concepto del hombre social.

Los Grupos Informales

Las Relaciones Humanas

3 Chiavenato Idalberto, icin, Octubre 1999, pag. 151.

Introduccin a la Teora General de la Administracin , Quinta Ed

Psicologa Para Administradores de Empresas: Una

1.2 Diversas Teoras Acerca del Liderazgo

1.2.1 Teoras de los rasgos de la personalidad

Estos rasgos pueden ser considerados en los siguientes:

Rasgos fsicos: energa, apariencia, estatura y peso.

Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima.

Rasgos sociales: cooperacin, habilidades interpersonales y habilidades administra tivas.

Rasgos propios del trabajo: inters en la realizacin, persistencia e iniciativa.

1.2.2 Teoras sobre los estilos de liderazgo

El lder es dominante. Elogia y critica el trabajo individual.

b) Caractersticas de los lderes democrticos:

c) Caractersticas de los lderes liberales (laissez

1.2.3 Teoras situacionales de liderazgo

Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones:

Figura 1: Teoras sobre liderazgo

2.1 Liderazgo y Competitividad

2.2 El lder como promotor de otros tipos de capital: el intelectual y el emociona l

2.2.1 Rol del capital emocional

2.2.2 El liderazgo orientado a la calidad, productividad y competitividad

2.3 El enfoque humano

En la actualidad, el factor humano es tal vez la primera y la ms importante causa generadora de la

la actitud del trabajador.

3.1 Los lderes organizacionales frente a la organizacin informal

4.2 La Teora Situacional del Liderazgo

4.2.1 El Enfoque de Fred E. Fiedler

4.2.2 El Enfoque de Hersey y Blanchard

Eficacia Gerencial , 1975.

Los Estilos Gerenciales

- Eficaz Eficacia + Eficaz

En la figura observaremos los cuatro estilos bsicos y sus variaciones.

Separado Desertor Burcrata

Habilidades Gerenciales Bsicas

La teora 3-D plantea desarrollar tres habilidades gerenciales bsicas:

Algunos conceptos tericos relacionados a la teora 3

D se basa en cinco conceptos, los cuales pasamos a distinguir cada uno

ers, con la finalidad de ir consiguiendo la eficacia.

Quin participa 1 Seminario de eficacia gerencial Eficacia gerencial

Eficacia administrativa mejorada Flexibilidad incrementada Objetivos preliminares establecidos