PMem

FERNANDO DE JESUS FRANCO CUARTAS
www.gacetafinanciera.com
PLANEACIN Y PRESUPUESTOS CONTENIDO

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
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Conceptos genricos sobre los presupuestos. Definicin de presupuesto. Tipos de presupuestos. Importancia de los presupuestos. Conceptos bsicos sobre costos. El proceso de planeacin. Proyecciones. El proceso presupuestal. Ventajas y desventajas de los presupuestos.
10. El programa de presupuestos. 11. Presupuesto de operacin. 12. Presupuesto financiero. 13. Presupuesto de inversiones. 14. Presupuesto base cero. 15. Integracin del control presupuestal. 16. Etapas del control presupuestal. 17. Manual del presupuesto. 18. Pronstico de ventas. 19. Establecimiento de precios. 20. Fuentes de informacin.
1 Expositor nacional e internacional: FERNANDO FRANCO CUARTAS. Especialista en Finanzas universidad EAFIT Medellin. Candidato a MBA. MSc. HEC Canada. Consultor Especialista del Banco Interamericano de Desarrollo BID. Estudios actuales Magister en Economa Internacional. Universidad Nacional de Colombia.
21. Frmulas de clculo. 22. Presupuesto de efectivo y proyecciones financieras. 23. Presupuestos de costos indirectos de fabricacin. 24. Presupuesto maestro. 25. Business Plan y el presupuesto.
PRESUPUESTACION, COSTOS DE INVERSIN Y OPERACION

Conceptos genricos acerca de los presupuestos, su importancia, estructura y elaboracin
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En la Bsqueda de estabilizar las actividades de las empresas pblicas y privadas se han venido desarrollando, desde finales del siglo pasado, normas y principios para administrar los esfuerzos colectivos y alcanzar mejores logros. Toda empresa, con o sin nimo de lucro, est siempre interesada en conseguir un fin determinado por unas metas y unos objetivos. Para poner en claro estos objetivos y metas se desarrollan unas mecnicas, unas tcnicas y unos fundamentos que integrados en una sola cosa dan por resultado lo que se conoce como presupuestos. Estos son la cuantificacion de un pronostico de acontecimientos futuros que no pueden preverse con exactitud, pero que la administracin moderna considera como una de las principales herramientas con que se cuenta para el manejo eficaz de los negocios. DEFINICIN. Podemos conceptualizar los presupuestos como el desarrollo y aceptacin de una serie de objetivos y metas, as como de la movilizacin eficiente de una organizacin para alcanzados. La presupuestacin es la base sobre la cual se fundamentan: la planeacin estratgica, la administracin participativa y la calidad total.
Ral Cardenas y Napoles. Presupuestos Teora y Practica. McGraw Hill.2001
QUE COMPRENDEN? * * * * * * Unos objetivos generales de largo plazo. Unas metas especificas a corto plazo. Un plan financiero a largo plazo y elaborado en forma general. Un plan financiero a corto plazo presentado en forma discriminada. Unos informes de resultados, presentados peridicamente para las diferentes reas de acuerdo con las responsabilidades atribuidas. Una accin de seguimiento y control permanente y continuo.
TIPOS DE PRESUPUESTOS. SEGN EL SECTOR. Pueden ser oficiales o privados. OFICIALES. Son aquellos presupuestos de tipo gubernamental y que buscan el equilibrio entre los recaudos por impuestos y los gastos e inversiones necesarios para el desarrollo de una regin o entidad pblica. PRIVADOS. Son los de las entidades o personas que buscan principal, aunque no necesariamente, una utilidad econmica o de lucro. SEGN EL TIEMPO. Pueden ser estratgicos o tcticos. ESTRATGICOS. Son los presupuestos a largo plazo, entre tres (3) y cinco (5) aos. TCTICOS. Presupuestos a corto plazo. Son los generales de todas las
empresas y muestran los planes de perodo normal del ejercicio anual.
SEGN EL REA. Pueden ser de ventas, de produccin, de administracin, de servicios, de contabilidad, de costos, etc. SEGN EL COMPORTAMIENTO. Se dividen en flexibles o fijos (Rgidos). FLEXIBLES. Aquellos que se pueden ajustar de acuerdo con las Situaciones que se estn presentando. FIJOS. Denominados rgidos. Son aquellos presupuestos que no se pueden variar. Son las denominadas camisas de fuerza en la planeacin y control administrativos. TODOS LOS NEGOCIOS NECESITAN PRESUPUESTOS? Hay quienes consideran que los negocios pequeos se pueden manejar y supervisar personalmente por sus dueos o administradores en todas sus actividades y realmente tener xito. presupuestal. Realmente el que un negocio sea pequeo no hace innecesario efectuar una planeacin y control de sus actividades y logros. La planeacin y el control, como dos (2) de las funciones bsicas de la administracin, son tan necesarios en las pequeas empresas como en los grandes emporios. Tampoco es necesaria una sofisticacin exagerada en la presupuestacin para que sta funcione. Un sistema adecuado de presupuestos para cada tipo de negocio da resultados mucho mejores que ideas andantes muy generales, de aquellos que no elaboran planes presupuestarios. El tamao de los negocios
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Tambin hay personas que consideran
necesario adoptar un presupuesto formal y buenos sistemas de control
nada tiene que ver con la necesidad de unos parmetros y objetivos bien planificados y un control apropiado en la bsqueda de ellos. IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS. La presupuestacin conlleva implcitamente a una integracin de gran cantidad de enfoques tales y tcnicas Anlisis administrativas estadsticos que pueden ser aprovechadas, como: (Mnimos cuadrados,
correlacin y regresin, etc.), pronsticos de ventas, anlisis de flujo de caja, proyecciones de inversin y de capital, anlisis de costo - volumen, utilidad o punto de equilibrio, estudios de tiempos y movimientos y otros. Debido a su naturaleza, el rea de presupuestos est relacionada en las empresas empresa. Los presupuestos se basan en el sistema contable para poder desarrollarse, debido a que: La contabilidad proporciona los datos histricos que sirven para analizar y proyectar el futuro. Los datos valorizados de un presupuesto se presentan en formatos contables. Los datos reales para el anlisis de las variaciones son suministrados en gran parte por la contabilidad de la empresa. Es conocido que las funciones administrativas son: Planeacin, organizacin, direccin, ejecucin y revisin o control.
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con
las
de
finanzas,
administracin
de
personal,
ventas,
mercadotecnia y produccin. Es decir, se relaciona con todas las reas de una
Dos (2) de estas funciones estn consignadas en los presupuestos. La funcin presupuestaria es esencialmente un proceso de planeacin y control. Estas se basan en la conviccin de que una administracin puede y debe controlar el futuro de la empresa mediante la toma de una serie continua de decisiones bien concebidas. Prosperidad planeada vs. Caso fortuito. La toma de decisiones administrativas consiste fundamentalmente en en el manejo de una serie de variables controlables
Concentrarse
por la empresa, y sacar el mximo provecho de los impactos favorables de las variables no controlables que futuro minimizando los presentarse. CONCEPTOS BSICOS SOBRE COSTOS
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CONTABILIDAD
La contabilidad es un sistema de medida y comunicacin para proveer informacin econmica y social con respecto a una entidad identificable, que permita a sus usuarios juicios informados y decisiones conducentes a la colocacin ptima de los recursos y al cumplimento de los objetivos de la organizacin. Langenderfer
pueden influir en el xito de la entidad en el impactos desfavorables que puedan
posibles
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CONTABILIDAD FINANCIERA
Rinde informacin externa: Estados financieros: Balance general Estado de resultados Estado de cambios en el patrimonio Estado de cambios en la situacin financiera Estado de flujos de efectivo Se basa en los PCGA Abarca todos los aspectos de la entidad Es obligatoria legalmente Es histrica y valuada en trminos monetarios
Universidad EAFIT. Medellin departamento de Contaduria.
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CONTABILIDAD GERENCIAL
Rinde informacin interna No tiene que respetar los PCGA Se basa en reglas internas Es un sistema opcional Hace nfasis en los hechos futuros No siempre se vala en trminos monetarios La informacin se prepara por unidades descentralizadas.
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OBJETIVOS DE LA INFORMACIN CONTABLE
Tomar decisiones en materia de inversin y de crdito. Evaluar la gestin de los administradores. Ejercer el control sobre las operaciones del negocio. Fundamentar la determinacin de cargas tributarias. Ayudar a la conformacin de la informacin estadstica nacional. Contribuir a la evaluacin del beneficio o impacto social que la actividad econmica de un ente represente para la comunidad.
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CONTABILIDAD FISCAL
Rinde informacin con fines impositivos Parte de la informacin proporcionada por la contabilidad financiera Se rige por principios tributarios
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CUALIDADES DE LA INFORMACIN CONTABLE
Para poder satisfacer adecuadamente sus objetivos, la informacin contable debe ser comprensible y til, en ciertos casos se requiere adems que sea comparable. Comprensible: Clara y fcil de entender til: Pertinente y confiable Pertinente: Valor de realimentacin valor de prediccin y es oportuna. Confiable: Neutral y verificable Comparable: Preparada con bases uniformes
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OBJETIVOS DE LA INFORMACIN CONTABLE

La informacin contable debe servir fundamentalmente para: Conocer y demostrar los recursos controlados por un ente econmico, las obligaciones con otros entes y los cambios que hubieren tenido tales recursos y el resultado obtenido en el perodo. Predecir flujos de efectivo. Apoyar a los administradores en la planeacin, organizacin y direccin de los negocios.
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PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD GENERALMENTE ACEPTADOS
Ente econmico. Continuidad Tendencias negativas Indicios de posibles dificultades financieras Otras situaciones internas o externas (Restricciones Jurdicas, huelgas, catstrofes, etc.) Unidad de medida: Moneda funcional Perodo: Por lo menos una vez al ao.
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Valuacin o medicin: Son criterios de medicin aceptados: Valor histrico, el valor actual, el valor de realizacin y el valor presente. Esencia sobre forma, realidad econmica. Realizacin. Asociacin Mantenimiento del patrimonio: Financiero (aportado), fsico (operativo).
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CONCEPTOS DE COSTOS
Objeto de costos Acumula Asigna Costos directos Vs costos indirectos Costos fijos y variables Objeto del costo Rango relevante Perodo de tiempo Costos lineales? Factor Costos capitalizables, inventariables y de perodo
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Revelacin plena: la revelacin se da a travs de: Estados financieros, notas de los estados financieros, Informacin suplementaria, dictmenes emitidos por personas legalmente habilitadas. Importancia relativa o materialidad. Prudencia. Causacin.
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COSTEO VARIABLE COSTO VARIABLE: Se relaciona en forma especifica con la produccin de unidades individuales de bienes y/o servicios. COSTO FIJO: Apoyan el negocio en si, en lugar de unidades individuales son esenciales para la existencia de la empresa. Son una funcin del tiempo y de la capacidad.
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CONTABILIDAD GERENCIAL
Temas administrativos importantes: La satisfaccin del cliente Factores claves para el xito Costo Calidad Tiempo Innovacin Anlisis de la cadena de valor Enfoque doble interno/externo Mejoramiento continuo
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COSTEO TOTAL Vs COSTEO VARIABLE Costeo variable Costeo total Costo: Lo relacionado Costo: El costo variable con el producto y su relacionado con el transformacin. producto y su Gasto: Lo relacionado transformacin. con la administracin Gasto: Lo relacionado y el mercadeo con el tener una capacidad.
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COSTO VOLUMEN UTILIDAD
Supuestos del modelo:
Tanto la funcin de ingresos como la de costos guardan un comportamiento lineal. Existe una sincronizacin perfecta entre las ventas y la produccin. Existe la posibilidad de diferenciar perfectamente los costos fijos de los variables.
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Anlisis de sensibilidad
Cambios en el valor de la utilidades ante cambios en una variable de insumo permaneciendo las otras constantes. El anlisis de sensibilidad empieza con una situacin de un caso bsico, la cual desarrolla usando valores esperados para cada insumo.
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COSTO VOLUMEN UTILIDAD
Supuestos del modelo:
El cambio en alguna de las variables no tiene efecto en las dems. No se presentan eficiencia ni ineficiencias durante el perodo. La mezcla de ventas no cambia durante el perodo.
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ANLISIS DE ESCENARIOS El anlisis de escenarios es una tcnica de anlisis de riesgo que tiene en cuenta tanto la sensibilidad de la utilidad a los cambios en las variables fundamentales, como, el rango de los valores probables para las variables. En este anlisis se le pide a los administradores de operaciones que elijan un mal conjunto de circunstancias y un buen conjunto. Posteriormente, se calculan las utilidades bajo las condiciones buenas y malas y se comparan con el esperado, o con la utilidad del caso bsico.
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COSTO VOLUMEN UTILIDAD INCERTIDUMBRE Modelo de decisin Elementos: 1. Un criterio de decisin 2. Una serie de acciones alternas 3. Una serie de todos los eventos relevantes 4. Una serie de probabilidades 5. Una serie de resultados
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Simulacin de montecarlo
Lo primero que se debe de hacer es especificar la distribucin de probabilidad de cada variable incierta en la utilidad. Una vez hecho esto, la simulacin se procede tal como se describe a continuacin: 1. La computadora elige al azar un valor para cada variable incierta tomando como base la distribucin de probabilidad de la variable especificada.
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Simulacin de montecarlo
2. El valor seleccionado para la variable incierta, junto con los valores fijos se usan para calcular la utilidad . 3. Los dos pasos anteriores se repiten muchas veces y ello genera una distribucin de probabilidades de la utilidad.
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CENTROS RESPONSABILIDAD
1. Centros de costos. 2. Centro de ingresos. 3. Centro de utilidad. 4. Centro de inversin.
DE
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DESCENTRALIZACIN
Libertad para tomar decisiones.
BENEFICIOS: Informacin Lleva a toma de decisiones ms oportunas Mayor motivacin Desarrollo y capacitacin de la administracin Agudiza el enfoque de los administradores
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REQUISITOS PARA ESTABLECER CENTROS DE RESPONSABILIDAD 1. Clasificar las reas de responsabilidad.
2. Establecer los centros de responsabilidad. 3. Adoptar de un sistema de precios de transferencia 4. Calculo de los resultados en cada centro. 5. Adopcin de un mecanismo de evaluacin 6. Establecimiento de un sistema de incentivos.
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DESCENTRALIZACIN
Costos: Toma de decisiones no funcionales Metas de la subunidad Metas globales Metas de quien toma la decisin Duplicacin de actividades Disminuye la lealtad hacia la organizacin como un todo Aumenta los costos de recopilacin de informacin
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NO DEBEN DESCENTRALIZARSE 1. La responsabilidad por para establecer objetivos
generales de la compaa. 2. Responsabilidad para fijar las polticas generales. 3. Responsabilidad por el control final del negocio. 4. Responsabilidad por el diseo de productos cuando la decisin afecta a ms de una rea de responsabilidad 5. Decisiones relacionadas con los planes de inversin.
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ACUMULACIN DE COSTOS
1. Costos controlables 2. Costos necesarios 3. Costos asignados
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CRITERIOS PARA ELEGIR UN PRECIO DE TRANSFERENCIA
El precio de transferencia debe llevar a tomar decisiones optimas para la organizacin como un todo. Criterios especficos: 1. Congruencia de metas 2. Promocin de un alto nivel de desempeo. 3. Promocin de alto nivel de autonoma
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El sistema debe asegurar:
1. Las decisiones econmicas de cada centro de responsabilidad afecte los beneficios de la misma en congruencia con los de la empresa. 2. La rentabilidad de un centro no dependa de manera significativa de las decisiones tomadas en otros centros. 3. Los beneficios del centro representen una cifra aproximada de la contribucin del mismo a los beneficios globales.
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PRECIOS DE TRANSFERENCIA
Precio que se carga aun segmento de la organizacin por un producto o servicio que proporciona otro segmento 1. Precios de transferencia basados en costos. Costo real Costo estndar 2. Precios de transferencia basados en el mercado. 3. Precios de transferencia negociados.
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PRODUCTOS OBJETO TRANSFERENCIA
1. Clase 1 Calidad Secreto No existen 2. Clase 2 3. Clase 3
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DE
PRECIO DE TRANSFERENCIA MNIMO REGLA GENERAL Suma de
Costos de desembolso adicionales por unidad incurridos hasta el punto de transferencia Costos de oportunidad por unidad para la divisin proveedora
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SISTEMAS DE COSTOS INTRODUCCIN

SISTEMA DE CONTABILIDAD PROPSITOS: Reportes rutinarios internos a los administradores para la planeacin y control de costos y la evaluacin del desempeo. Informes internos para los administradores sobre la rentabilidad de productos, clientes, marcas, canales de distribucin etc. Informes internos no rutinarios para deciciones estratgicas y tcticas como la formulacin de pliticas y planes a largo plazo. Reportes externos por medio de la emisin de estados financieros.
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ESTADOS FINANCIEROS BSICOS

BALANCE GENERAL ESTADO DE RESULTADOS ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO ESTADO DE FUENTES Y USOS ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
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OBJETIVOS DEL SISTEMA DE INFORMACIN DE COSTOS
SUMINISTRA EL COSTO DEL PRODUCTO PARA:
LA VALORACIN DE LOS INVENTARIOS DETERMINAR EL COSTO DEL PRODUCTO VENDIDO.
CONTROLAR LOS COSTOS PROPORCIONAR INFORMACIN A LA GERENCIA QUE SIRVA DE BASE PARA LA PLANEACIN Y LA TOMA DE DECICIONES.
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USUARIOS DE LA INFORMACIN
EXTERNOS
ACCIONISTAS ACREEDORES INVERSIONISTAS EN GENRAL GOBIERNO
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TIPOS DE EMPRESAS
EMPRESAS DE SERVICIOS
INVENTARIO DE SUMINISTROS
EMPRESAS COMERCIALES
INVENTARIO DE MERCANCAS
EMPRESAS MANUFACTURERAS
INVENTARIO DE MATERIA PRIMA INVENTARIO DE PRODUCTO EN PROCESO INVENTARIO DE PRODUCTO TERMINADO
INTERNOS
ADMINISTRADORES GERENTES
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CONCEPTOS, DEFINICIN Y CLASIFICACIN DE COSTOS
CLASIFICACIN DE LOS DESEMBOLSOS:
EROGACIONES CUYOS BENEFICIOS CUBREN VARIOS PERODOS CONTABLES. EROGACIONES CUYOS DESEMBOLSOS SE LIMITAN AL PERODO CONTABLE EN EL CUAL SE INCURREN. EROGACIONES ASOCIADAS CON LA PRODUCCIN DE UN BIEN.
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CLASIFICACIN DE LOS COSTOS
UNIDADES DONDE SE INCURRIERON
UNIDADES DE PRODUCCIN UNIDADES DE SERVICIOS
AREAS FUNCIONALES
COSTOS DE MANUFACTURA COSTOS DE MERCADEO COSTOS ADMINISTRATIVOS COSTOS FINANCIEROS
PERODO EN QUE EL COSTO SE COMPARA CON EL INGRESO

COSTO DEL PRODUCTO COSTOS DEL PERODO
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ELEMENTOS DEL COSTO
MATERIALES :
DIRECTOS INDIRECTOS
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EN RELACIN CON LA PLANEACIN EL CONTROL Y LA TOMA DE DECISIONES:
COSTOS PRESUPUESTADOS Y COSTOS ESTNDAR. COSTOS CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES COSTOS RELEVANTES E IRRELEVANTES COSTOS DIFERENCIALES COSTOS DE OPORTUNIDAD COSTOS DE CIERRE
MANO DE OBRA:
DIRECTOS INDIRECTOS
COSTOS GENERALES DE FABRICACIN:

MATERIALES INDIRECTOS MANO DE OBRA INDIRECTA SERVICIOS PBLICOS MANTENIMIENTO SEGUROS, ETC.
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EN RELACIN CON LA PRODUCCIN
COSTOS PRIMOS COSTOS DE CONVERSIN
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CIA X ESTADO DEL COSTO DEL PRODUCTO VENDIDO ENERO - DICIEMBRE
EN RELACIN CON EL VOLUMEN

COSTOS VARIABLES COSTOS FIJOS COSTOS MIXTOS
INVENTARIO INICIAL DE MATERIA PRIMA +COMPRAS MATERIA PRIMA DISPONIBLE - INVENTARIO FINAL DE MATERIA PRIMA CONSUMO DE MATERIA PRIMA - MATERIALES INDIRECTOS USADOS MATERIALES DIRECTOS
XXX XXX XXX XXX XXX XXX
CAPACIDAD PARA ASOCIARLOS

COSTOS DIRECTOS COSTOS INDIRECTOS
XXX
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NMINA DEFABRICA - MANO DE OBRA INDIRECTA + MANO DE OBRA DIRECTA + COSTOS GENERALES DE FBRICA XXX XXX XXX XXX
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MODALIDAD DE COSTEO
COSTOS DE PRODUCCIN + IN. INICIAL DE PRODUCTO EN PROCESO COSTO DEL PRODUCTO EN PROCESO
- IN. FINAL DE PRODUCTO EN PROCESO
XXX
XXX
COSTEO TOTAL COSTEO VARIABLE
XXX
XXX
COSTO DEL PRODUCTO TERMINADO

+ IN. INICIAL DE PRODUCTO TERMINADO
XXX
XXX
COSTO DEL PRODUCTO DISPONIBLE

- IN. FINAL DE PRODUCTO TERMINADO
XXX
XXX
COSTO DEL PRODUCTO VENDIDO
XXX
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SISTEMAS DE COSTOS
COSTEO TRADICIONAL
COSTOS POR ORDENES PRODUCCIN COSTOS POR PROCESOS DE
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SISTEMA DE COSTOS POR ORDENES DE PRODUCCIN
CARACTERSTICAS: UNIDAD DE COSTEO:
CADA ORDEN
BASE DE COSTOS:
REAL PARA MATERIALES Y MANO DE OBRA. PREDETERMINADA PARA COSTOS GENERALES.
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES COSTEO ESTRATGICO
MODALIDAD
COSTEO TOTAL
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BASES DE COSTOS
BASE HISTRICA O REAL BASE PREDETERMINADA
PRESUPUESTADA ESTNDAR
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HOJA DE COSTOS POR ORDENES DE P

DESTINO: CLIENTE ALMACN REFERENCIA CANTIDAD COSTO UNITARIO
FECHA M .P M .O ,D CGFCA
ORDEN INICIO TERMIN COSTO PRECIO DE VEN
0 3 .0 1 .9 7 1 0 .0 1 .9 7 3 1 .0 1 .9 7 TOTAL TOTAL
150000 200000 400000 750000
300000 400000 800000 1500000
150000 200000 400000 750000
$ 3 .0 0 0 .0 0 0 .0 0
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FLUJO DE CUENTAS EN UN SISTEMA DE COSTOS POR ORDENES M PRIMAS XX XX XX XX D. XX I CGFCA-C XX XX XX NMINA I XX D XX IPP XX XX XX XX IPT XX XX
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USO DE LOS MATERIALES
MATERIALES DIRECTOS MATERIALES INDIRECTOS MATERIAL DAADO
NORMAL ANORMAL
CPV XX
UNIDADES DEFECTUOSAS DESPERDICIOS DESECHO
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MATERIALES DIRECTOS
INVENTARIO DE MATERIALES: PARTE IMPORTANTE DEL ACTIVO CORRIENTE
EXCESO: COSTOS DE MANEJO, COSTOS
FINANCIEROS, ETC.
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MATERIAL DAADO
EJEMPLO:
PRODUCIN MENSUAL: DAO NORMAL PRODUCCIN DE ENERO
COSTOS UNITARIOS: MATERIALES DIRECTOS MANO DE OBRA DIRECTA COSTOS GENERALES
100.000 RESORTES $0.10 / RESORTE 20.000 RESORTES SEMANALES $0.80/Ud. 1.00/Ud. 150% DEL COSTO MOD 3200
ESCASEZ: INTERRUPCIONES EN PRODUCCIN,

COSTOS DE PREPARACIN, PERDIDAS POR DETERIORO , ETC.
UNIDADES DAADAS
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CICLO DE LOS MATERIALES
SOLICITUD DE COMPRA COMPRAS
COTIZACIN TAMAO OPTIMO DE PEDIDO ELEGIR PROVEEDOR ORDEN DE COMPRA
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MATERIAL DAADO
COSTO UNITARIO: $ 0.8+1.0 +1.5 = $ 3.3/Ud. COSTO SEMANAL : $ 3.3/Ud. * 20000 Ud. = $ 60000 COSTO MATERIAL DAADO = $ 3.3/Ud. * 3200 Ud. = $ 10560 VALOR DE RECUPERACIN = 3200Ud. * $1.00/Ud. = $ 3200 PERDIDA NETA = $ 10560 - $ 3200 = $ 7360 UNIDADES BUENAS DEL MES DE ENRO 4 SEMANAS * 20000/SEM. = 80000 UNIDADES BUENAS 80000- 3200 = 76800 UNIDADES COSTO UNITARIO = ($ 264000 -10560)/76800 Ud.=$ 3.3
RECEPCIN E INSPECCIN ALMACENAMIENTO USO DE LOS MATERIALES
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MATERIAL DAADO
DAO NORMAL :
AFECTA TODA LA PRODUCCIN DEL PERODO. TASA INCLUIDA EN COSTOS = $ O.1* 76800 = $ 7680 VS $ 7360 GENERALES
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MANO DE OBRA DIRECTA
NMINA:
DEVENGADO:
SALARIO BSICO RECARGOS AUXILIO DE TRANSPORTE ETC. APORTES SALUD FONDO DE PENSIONES FONDO DE SOLIDARIDAD RETENCIN EN LA FUENTE OTROS
DAO ANORMAL:
SE AFECTA LA ORDEN
ESPECIFICA COSTO UNITARIO: 0.8 + 1.0 + 1.4 = $ 3.2 COSTO DE LA PRODUCCIN = $ 3.2* 80000 = $ 256000 COSTO UNITARIO =($ 256000- 3200)/ 76800Ud. = 3.29
DEDUCIDO:
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CLASIFICACIN DE LOS DESEMBOLSOS REFERENTES AL PERSONAL DE LA EMPRESA:
PERSONAL DE ADMINISTRACIN Y VENTAS PERSONAL DE SERVICIOS
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APORTES DE LA EMPRESA:
SUBSIDIO FAMILIAR 4% DELVALOR DE LA NMINA SENA 2% ICBF 3% SALUD 12% 1/3 4% EL TRABAJADOR 2/3 8% LA EMPRESA PENSIONES 13.5% 25% 3.375% EL TRBAJADOR 75% 10.125% LA EMPRESA ACCIDENTES Y ENFERMEDAD PROFESIONAL SEGN TIPO DE RIEGO.
PERSONAL DE PRODUCCIN VINCULADO INDIRECTAMENTE A LA PRODUCCIN

VINCULADO DIRECTAMENTE A LA PRODUCCIN TRABAJO INDIRECTO TRABAJO DIRECTO TIEMPO OCIOSO RECARGOS
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RECARGOS
TRABAJO NOCTURNO TRABAJO EXTRA DIURNO TRABAJO EXTRA NOCTURNO DOMINICALES Y FESTIVOS CONCOMPENSATORIO S.S.V.D. DOMINICALES Y FESTIVOS SIN COMPENSATORIOS 35% S.S.V.D. 25% S.S.V.D. 75% S.S.V.D. 100%
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PRESTACIONES SOCIALES
VACACIONES CESANTAS PRIMA DE SERVICIO IN TERESES A LAS CESANTAS 15 DAS HBILES POR AO 1 MES POR AO 1 MES POR AO 12% SOBRE EL VALOR ACUMULADO A 31 DICIEMBRE DEL AO ANTERIOR. 3 VECES AL AO.
200% S.S.V.D.
DOTACIN
MANO DE OBRA DIRECTA SALARIO PAGADO A LOS TRABAJADORES DIRECTOS POR EL TRABAJO DIRECTO
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COSTOS GENERALES DE FBRICA
ELEMENTOS QUE CONFORMAN LOS COSTOS GENERALES: MATERIALES INDIRECTOS MANO DE OBRA INDIRECTA OTROS DEPRECIACIN MANTENIMIENTO SERVICIOS PBLICOS SEGUROS ETC. PROBLEMAS QUE PLANTEA SU ASIGNACIN BASE DE ASIGNACIN OPORTUNIDAD EN LA ASIGNACIN
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COSTOS GENERALES DE FBRICA MTODOS PARA LA ELABORACIN DEL PRESUPUESTO DE COSTOS GENERALES DE FABRICA
PUNTO ALTO PUNTO BAJO MTODO GRFICO MNIMOS CUADRADOS ANLISIS DE REGRESIN
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ASIGNACIN DE LOS COSTOS GENERALES DE FBRICA: ETAPAS PREVIAS AL PERODO:
DEFINIR EL NIVEL DE ACTIVIDAD PRESUPUESTADO: NMERO DE UNIDADES BASE QUE SE ESPERA OBTENER EN EL PERIDO CAPACIDAD TERICA CAPACIDAD PRACTICA CAPACIDAD NORMAL CAPACIDAD REAL PREVISTA
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ELABORACIN DEL PRESUPUETO DE COSTOS GENERALES DE FABRICA ELEMENTO COSTO FIJO TOTAL
$ 10.000 15.000 5.000 6.000 50.000 20.000 $ 106.000
COSTO VARIABLE POR HMOD

$60 20 40 8 50 $ 178
Materiales indirectos Mano de obra indirecta Combustible Mantenimiento Depreciacin maquinaria Reparaciones TOTAL
Frmula presupuestal: FP(NOP) = $ 106.000 + $ 178/ HMOD * NOP
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DEFINIR LA BASE DE ASIGNACIN: UNIDADES EN LAS CUALES SE VA A EXPRESAR EL NIVEL DE OPERACIN
HORAS DE MANO DE OBRA DIRECTA HORAS MAQUINA COSTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA COSTO DE LA MATERIA PRIMA ESPACIO OCUPADO ETC.
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FP(NOP) : FRMULA PRESUPUESTAL A NIVEL DE OPERACIN PRESUPUESTADO. NOP : NIVEL DE OPERACIN PRESUPUESTADO (En unidades base) NOP = 1000 HORAS DE MANO DE OBRA DIRECTA
FP(1000 HOMD) = $ 106.000 + $ 178/HMOD * 1000 HMOD = $ 284.000 TASA PREDETERMINADA (Tp) = FP(NOP) / NOP Tp = $ 284.000 / 1000 HMOD = $ 284 / HMOD
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APLICACIN DE LOS COSTOS GENERALES DE FABRICA NOR = NIVEL DE OPERACIN RAL = 950 HMOD CGFCA(A) = $ 284 /HMOD * 950 HMOD = $ 269.800 VARIACIONES DE LOS COSTOS GENERALES VARIACIN NETA = CGFCA(C) - CGFCA(A) CGFCA(C) = COSTOS GENERALES DE FABRICA REALES
INCURRIDOS
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COSTOS POR PROCESOS UNIDAD DE COSTEO: CADA PROCESO CARACTERSTCAS: PRODUCCIN CONTINUA O EN MASA SE PRODUCE UN SOLO PRODUCTO O PRODUCTOS HOMOGENEOS. UNIFORMIDAD EN CUANTO A LA FORMA DE PRODUCCIN. LOS COSTOS SE ACUMULAN POR PROCESOS SOBRE UNA BASE DE TIEMPO. EMPLEO DE UN INFORME DE PRODUCCIN QUE INDICA EL TRABAJO EN CADA PROCESO* DETERMINACIN DEL COSTO UNITARIO SOBRE LA BASE DE PROMEDIOS. DETERMINACIN DEL COSTO TOTAL
CGFCA(A) = COSTOS GENERALES DE FABRICA CARGADOS A

LOS INVENTARIOS DE LOS PRODUCTOS.
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ELEMENTO
MATERIALES INDIRECTOS MANO DE OBRA IND. COMBUSTIBLE MANTENIMIENTO DEPRECIACIN REPARACIONES TOTAL COSTO FIJO 10.000 15.000 5.000 6.000 50.000 20.000 $ 106.000
ANALISIS DE LAS VARI

COSTO CGFCA VARIABLE REAL 57.000 19.000 38.000 7.600 VARIACIN 70.000 3.000 D 30.000 4.000 F
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* INFORME DE PRODUCCIN
NMERO DE UNIDADES COMENZADAS NMERO DE UNIDADES TERMINADAS NMERO DE UNIDADES TRANSLADADAS AL PROCESO SIGUIENTE. NMERO DE UNIDADES EN PROCESO Y EL GRADO EN QUE HAN ABSORVIDO COSTOS. NMERO DE PROCESO. UNIDADES PERDIDAS EN EL
50.000 7.000 D 12.600 50.000 1.000 F 0
47.500
81.000 13.500 D
$ 169.100 $ 293.600 $ 18.500
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VARIACIN NETA= CGFCA(C) - CGFCA(A) VN = CGFCA(C) -FP(NOR) + FP(NOR) -CGFACA(A)
V. DE PRESUPUESTO V. DE CAPACIDAD
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PASOS A SEGUIR:
PASO 1: FLUJO FSICO PASO 2 : UNIDADES EQUIVALENTES A TERMINADAS PASO 3: COSTOS TOTALES A ASIGNAR PASO 4: COSTOS POR UNIDAD EQUIVALENTE A COMPLETA PASO 5: COSTO DE LA PRODUCCIN Y DE LOS INVENTARIOS
VC = FP(NOR) -CGFACA(A) = CFp + Tv * NOR- Tp * NOR = CFp + Tv * NOR - Tf *NOR - Tv * NOR = CFp - Tf * NOR Tf = CFp / NOS VC = Tf ( NOS -NOS) VP = CGFCA(C) -FP(NOR)
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INFORME DE PRODUCCIN PROCESO 1

UNIDADES POR DISTRIBUIR DEL PERODO ANTERIOR TERMINADAS Y RETENIDAS EN PROCESO SUB TOTAL DE ESTE PERIODO COMENZADAS RECIBIDAS DEL PROCESO ANTERIOR TOTAL DISTRIBUCIN DE UNIDADES TERMINADAS Y TRANS. TERMINADAS Y RETENIDAS EN PROCESO AL FINAL TOTAL
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PROCESO 2
COSTEO TOTAL COSTO:
COSTEO VARIABLE COSTO:
0 0 0 50.000 0 50.000 20.000 10.000 100% 20.000 50% 50%

50.000
0 0 0
Lo relacionado con el El costo variable relacionado producto y su transformacin con el producto y su transformacin GASTO: LO RELACIONADO CON LA ADMINISTRACIN Y EL MERCADEO GASTO: LO RELACIONADO CON LA ADMINISTRACIN Y EL MERCADEO y el tener una capacidad para producir y vender
20.000 20.000 10.000 10.000 60% 60% 20.000
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INFORME DE COSTOS PROCESO 1 PROCESO 2
MATERIALES MANO DE OBRA DIRECTA COSTOS GENERALES TOTAL $120.000 210.000 178.000 $508.000 184.000 140.000 $324.000
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COSTO VOLUMEN UTILIDAD USOS: PRESUPUESTACIN FLEXIBLE O VARIABLE FIJACIN DE PRECIOS DECIONES DE HACER O COMPRAR SELECCIN DE CANALES DE DISTRIBUCIN PLANEACIN DE UTILIDADES ETC. VARIABLES: Z = UTILIDAD DE OPERACIN Q = VOLUMEN DE VENTAS a = COSTO Y GASTO VARIBLE POR UNIDAD b = PRECIO DE VENTA POR UNIDAD F = COSTOS Y GASTOS FIJOS TOTALES
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COSTEO VARIABLE
COSTO VARIABLE: SE RELACIONA EN FORMA ESPECIFICA CON LA PRODUCCIN DE UNIDADES INDIVIDUALES DE BIENES Y/O SERVICIOS. COSTO FIJO: APOYAN EL NEGOCIO EN SI, EN LUGAR DE UNIDADES INDIVIDUALES SON ESENCIALES PARA LA EXISTENCIA DE LA EMPRESA. SON UNA FUNCIN DEL TIEMPO Y DE LA CAPACIDAD.
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UTILIDAD = VENTAS - COSTOS - GASTOS Z = b*Q - a*Q - F Z = [ b - a] * Q - F [ b - a] = MARGEN DE CONTRIBUCIN POR UNIDAD PUNTO DE EQUILIBRIO VOLUMEN DE VENTAS QUE HACE LA UTILIDAD IGUAL A CERO Qpe = F / [b - a]
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PROCESO DE PLANEACIN. Una de las etapas ms importantes del proceso administrativo es la planeacin y por tanto es obvia la necesidad de conocer previamente lo que pretende hacerse o alcanzarse como finalidad de la administracin. En las empresas modernas la plantacin ha ido adquiriendo una importancia preponderante como consecuencia de la necesidad de conocer con anticipacin la trayectoria que se podr, o deber seguir de acuerdo con las circunstancias en que se van a desempear las operaciones de la empresa. De sta manera, la planeacin que empez hacindose por perodos cortos, generalmente de un ao, se ha ido proyectando a plazos ms largos que abarcan tres (3), cinco (5) y hasta diez (1 0) aos. El proceso de planeacin es un proceso de toma de decisiones de orden superior. Las decisiones tomadas en el proceso de planeacin deben ser anticipadas, es decir se toman antes de la accin, e lnterrelacionadas (incluyen amplios grupos de seleccin interdependientes). De acuerdo con el tiempo se presentan dos (2) tipos de planeacin en una empresa, a saber: Planeacin estratgica y planeacin tctica. PLANEACIN ESTRATGICA. Es a largo plazo. Muestra las actividades de la empresa en forma general y est encausada hacia unos objetivos generales: Permanencia, crecimiento, generacin de utilidades e impacto social.
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PLANEACIN TCTICA. Es a corto plazo. Las actividades de la empresa se presentan en forma discriminada y est encaminada hacia unas metas especficas y hacia los medios para alcanzadas. La planeacin supone que el estado de una entidad podr ser mejorado por una accin administrativa continua, con base en esto, Rusell L. Ackoff en su libro: A concept of corporate planning sugiere que durante el proceso de planeacin la administracin de una calidad debe emplear tres (3) diferentes tipos de proyecciones. METAS DE LA COMPAA: POR QU?
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Las personas constituyen una organizacin para lograr uno o varios propsitos las metas de la organizacin. Estas metas definen por qu existe la organizacin. Entonces, establecer metas constituye el por qu de la empresa. Las metas organizacionales constituyen las convicciones y valores centrales de la compaa, de modo que stas no se deben someter a presiones econmicas a corto plazo. Ejemplos de algunas metas organizacionales podran ser: ganar dinero, salvar vidas o mejorar la comunicacin entre los empleados. Las metas de la mayo ra de las compaas se expresan de forma general, lo que hace que no se puedan cuantificar fcilmente; esto significa que aunque se pueda medir el progreso hacia el logro, en realidad no es posible determinar cundo se alcanzan las metas. Por ejemplo, una compaa cuya meta es ganar dinero, por lo general, no especifica exactamente cunto dinero debe ganar para lograr su meta. Las metas de una organizacin empresarial usualmente corresponden a una combinacin de aspiraciones financieras y no financieras. Sin embargo, sean
Introduccin a la Contabilidad Administrativa. Iones. Werner. Terrel. Terrel. Prentice may. 22
financieras o no financieras, casi todas las metas tienen un efecto directo o indirecto en el bienestar financiero de la compaa.
Metas no financieras Por lo regular, las metas no financieras no mencionan el dinero. Por el contrario, se refieren a actividades que pueden producir utilidades o no. Las metas no financie ras de un hospital, por ejemplo, podran ser proporcionar la mejor atencin posible de salud a sus pacientes; reclutar y emplear operarios altamente calificados; proporcionar un ambiente seguro y agradable a sus empleados y pacientes; crear una atmsfera de cuidado para los intereses fsicos y emocionales de sus pacientes. Observe que las metas no financieras del hospital se plantean en trminos
muy generales. Ms que resultados especficos, estas metas representan estndares de conducta y desempeo por los cuales el hospital siempre debe estar luchando. Estas se establecen de modo que resulta difcil, si no imposible, determinar cundo se lograron las metas.
Metas financieras Para la mayora de organizaciones empresariales, la meta financiera
fundamental es lograr utilidades. Por supuesto, esto quiere decir que la meta consiste en obtener un retorno sobre la inversin para el propietario o los dueos de la compaa. Esta meta se puede parafrasear como lograr un desempeo financiero superior, obtener un retorno razonable para los accionistas, maximizar el valor del accionista o con palabras similares. Al igual que en el caso de las metas no financieras, resulta difcil determinar cundo se lograron estas metas financieras.
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Conocimiento de metas Una vez establecidas las metas, la compaa debe comunicarlas a todas las personas de la organizacin, lo que aumenta la posibilidad de que la empresa las logre. Muchas compaas utilizan un enunciado de la misin un resumen de las principales metas de la organizacin para comunicar las metas de la compaa a todos sus empleados. El hecho de incluir metas altruistas en el enunciado de una misin no es suficiente para alcanzar las metas. Las empresas deben actuar de forma coherente con sus metas, para asegurar el progreso. Una vez que una empresa establece sus metas, sta debe crear un plan estratgico un plan a largo plazo que divulgue las acciones que la compaa emprender para alcanzar sus metas. En la siguiente seccin se explorar brevemente la manera como las empresas desarrollan planes estratgicos.
Plan estratgico: Qu? Los pasos esbozados en el plan estratgico, algunas veces conocido como presupuesto a largo plazo, constituyen el quehacer de la empresa. Las acciones especificadas en el plan estratgico describen qu acciones debe emprender una compaa para alcanzar sus metas. Para ser efectivos, entonces, los planes estratgicos deben respaldar las metas de la compaa no entrar en conflicto con stas. Las compaas hacen planes a largo plazo, de modo que se encuentren bien posicionadas para alcanzar sus metas y se beneficien a medida que llega el futuro. Por ejemplo, a Dow Chemical Company le puede tomar cinco aos o ms construir unas instalaciones de produccin; entonces los gerentes de Dow deben prever la demanda del producto anticipadamente y con precisin, con el
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objetivo de construir a tiempo una planta de tamao apropiado para que produzca lo suficiente para satisfacer la demanda de los consumidores. El plan estratgico de una compaa tiende a tener objetivos que son cuantificables, y un marco de tiempo para lograrlos. Una compaa podra especificar, por ejemplo, que planea reemplazar sus cuatro instalaciones de produccin menos eficientes durante los prximos cinco aos, reducir las quejas de los clientes en 20% durante los prximos tres aos o incrementar la participacin en el mercado para su producto ms novedoso en 2 dentro de diez aos. Como usted puede observar, una empresa puede determinar con exactitud en qu momento cumple con todos estos objetivos. Despus de que una organizacin desarrolla un plan estratgico que especifica las acciones que adoptar para alcanzar sus metas, la compaa entonces decide cmo asignar sus recursos monetarios para implementar sus estrategias, y quin ser responsable por las actividades cotidianas de la empresa. Este paso en el pro ceso de planeacin corresponde a la preparacin de los presupuestos.
Preparacin del presupuesto de capital: Cmo? El presupuesto de capital corresponde al cmo del proceso de planeacin. El presupuesto de capital es aquel que presenta a grandes rasgos la manera como una compaa pretende asignar sus recursos escasos durante un periodo de 5 aos, 10 aos o incluso ms tiempo. El presupuesto de capital delinea los planes para la adquisicin y reposicin de activos costosos de larga vida como terrenos, edificaciones, maquinaria y equipo. Durante el proceso de presupuestacin de capital, las compaas deciden si deben comprar y qu bienes, cunto deben gastar y qu utilidad se podra generar a partir de estos bienes. En resumen, las decisiones de
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presupuestacin de capital deben estimular el plan y las metas estratgicas de la empresa.
Presupuesto de operaciones: Quin? Las compaas no slo deben presupuestar las actividades a largo plazo, tambin deben proyectar y presupuestar sus actividades cotidianas. El presupuesto relacionado con las operaciones rutinarias de la compaa en un futuro, de uno a cinco aos, se llama presupuesto de operaciones. Este presupuesto establece quin es responsable de las operaciones cotidianas de la organizacin; por esta razn, se identifica como el quin del proceso de planeacin. Un aspecto importante para comprender el proceso de planeacin es la interrelacin entre las metas, el plan estratgico, el presupuesto de capital y el presupuesto de operaciones. La grfica siguiente demuestra esta interrelacin.
Metas. Por qu?
P l an Estratgico Qu?
Presupuesto de capital Cmo?
Presupuesto de operaciones Qu?
PROYECCIONES. PROYECCION DE REFERENCIA Se considera cul sera el estado futuro de una entidad o de una empresa, si no se hace nada nuevo, es decir, si no se planifica.
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PROYECCIN DESEADA. aspiraciones de la empresa. PROYECCIN PLANEADA.
Es una especificacin de los sueos, de las
esperanzas, con relacin al estado futuro de la entidad, es decir, las
Es el anlisis de las posibilidades que tiene la
entidad para lograr la proyeccin deseada en forma realista. De acuerdo con lo anterior, la planeacin debe comenzar con una proyeccin de referencia conjuntamente con una proyeccin deseada y concluir con una proyeccin planeada que represente el plan administrativo de trabajo.
OBJETIVOS, METAS, ESTRATEGIAS Y PLANES DE UTILIDAD. La fijacin de objetivos empresariales representa el punto bsico de la toma de decisiones durante el proceso de planeacin. Los objetivos de una entidad son generales y a largo plazo. Las metas nos muestran los objetivos generales enfocados ms claramente a detallar explcitamente el lapso de tiempo para alcanzarlas, unas cifras cuantitativas y unas subdivisiones administrativas con asignacin de responsabilidades. El logro de los objetivos y metas radica bsicamente en el desarrollo de unas estrategias, las cuales nos especifican cmo hacer las cosas para alcanzar los objetivos y metas. Por ltimo, la parte ms detallada de la planeacin ocurre cuando la administracin operacionaliza los objetivos al desarrollar uno o ms planes
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financieros
por
responsabilidades,
estructurados
cuantificados
(Presupuestos). PROCESO DE CONTROL. Por otra parte, el control de la empresa, otra de las etapas de proceso administrativo, se ejerce en trminos generales, en un sistema de comparaciones, lo que debe ser con lo que es , para lo cual es necesario establecer previamente lo que debe alcanzarse como consecuencia de las operaciones normales de la empresa para poder medir o evaluar posteriormente lo que realmente se ha hecho. El control son todas aquellas acciones que se hacen para asegurar el logro de los objetivos, metas, planes, polticas y estndares planeados. El proceso de control incluye los siguientes aspectos 1. Comparar los resultados reales con los presupuestados y especificar las variaciones presentadas. 2. Presentar un informe de los resultados del primer paso a los administradores apropiados. 3. Analizar las variaciones de los resultados reales con respecto a los presupuestados. 4. Formular nuevos planes de accin o alternativas que se pueden seguir para corregir las desviaciones presentadas. 5. Seleccionar la alternativa ms favorable e implementarla correctamente con las medidas necesarias. 6. Hacer un seguimiento del plan escogido para establecer su efectividad y llevar a cabo un proceso de retroalimentacin de la informacin para mejorar las etapas futuras de la planeacin y el control.
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El control debe ser anticipado (apriori) y no posterior (a posterior ). Se debe ejercer antes y no despus de realizada una accin. La comparacin de los resultados reales con los presupuestados constituye la medicin de la efectividad del control durante un lapso de tiempo determinado. Los hechos que aparecen en un informe real de resultados no pueden cambiarse, sin embargo las mediciones histricas pueden conducir a un mejor control en el futuro. El lnforrne de resultados muestra la comparacin de los resultados reales con los presupuestados y comprende 1. Resultados reales 2. Resultados presupuestados, y 3. Variaciones. La informacin de este tipo se conoce como principio de administracin por excepcin el cual consiste en la atencin que debe presentar la administracin principalmente a los aspectos excepcionales o poco usuales que ocurren en las empresas peridicamente, dejando suficiente tiempo para la funcin de planeacin, ya que son los eventos fuera de lo comn los que necesitan la atencin pormenorizado de la administracin. LA FUNCIN DE COORDINACIN. la coordinacin es la sincronizacin de las labores individuales en el trabajo eficaz de cada divisin de una organizacin hacia los objetivos comunes, teniendo en cuenta todas las otras divisiones basados en unidad de esfuerzos.
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Lo anterior implica el mantenimiento y desarrollo de las relaciones apropiadas entre las diferentes actividades de la empresa. En la coordinacin es necesario tener en cuenta que * La planeacin y el control deben ser procesos lgicos, consistentes y sistemticos. * * El ambiente en la empresa dentro de los individuos que la componen, debe caracterizarse por un grado razonable de estabilidad y consistencia. Los objetivos y metas deben expresarse por escrito y en lo posible en trminos contables, como impactos financieros futuros, de otra forma acaban por ser solamente reflexiones vagas que no conducen al logro de ellos. * * Para la comunicacin efectiva es necesaria la formalizacin de objetivos, metas, estrategias, polticas y procedimientos. La formalizacin requiere el establecimiento y observacin de plazos apropiados para la toma de decisiones, la planeacin y el control. La formalizacin proporciona una base lgica para la flexibilidad racional, significativa y consistente en los procesos de planeacin y control. Todo presupuesto debe ser flexible en cierto grado, no convertirse nunca en una camisa de fuerza, para poder corregir las pautas a seguir en un momento determinado. algunas de elaborados. En consecuencia, se concluye que un buen presupuesto no puede reemplazar una buena administracin, como tampoco puede corregir los errores de una administracin poco preparada, pero puede lograr un trabajo gerencial ms sistemtico y eficaz.
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Debe servir como gua o pauta para la toma de decisiones, las cuales alterarn necesariamente los planes originales
FUNDAMENTOS MS IMPORTANTES EN EL PROCESO PRESUPUESTAL. Para hablar de un plan presupuestal, debe tenerse en cuenta lo que significan los presupuestos y sobre qu bases se deben edificar. Glenn A. Welsch, en su libro Presupuestos, planificacin y control de utilidades, presenta nueve (9) bases para una buena presupuestacin, a saber DEDICACION Y COMPROMISO ADMINISTRATIVO. Se refiere a la necesidad de que la afta gerencia se comprometa, est de acuerdo y apoye completa y competentemente un plan presupuesta, que comprenda la naturaleza de los presupuestos, que est convencida del enfoque que presentan los presupuestos para administrar, que est dispuesta a dedicar el esfuerzo necesario para hacerla funcionar, que apoye el programa en todas sus partes considerando los resultados de proceso de planeacin, es decir, para tener xito un plan presupuesta debe tener el apoyo completo de todos y cada uno de los miembros que manejan una entidad. ADAPTACIN ORGANIZACIONAL. Para el correcto funcionamiento de un plan presupuestal se debe contar con una estructura firme y una clara designacin de autoridad y responsabilidad a cada administrador individual. Para el logro de esto se debe subdividir la empresa por centros o reas de responsabilidad. Clasificacin de los centros de responsabilidad.
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CENTRO DE COSTOS. El encargado del centro es slo responsable de todos aquellos costos controlables del rea. Ejemplo, departamento de contabilidad, de tesorera, de publicidad, de relaciones industriales. CENTRO DE UTILIDAD. los presupuestos radica Es responsable, tanto de los costos controlables, en la generacin de utilidades, ejemplo, el
como de los ingresos que debe generar el centro. Su importancia principal en departamento de ventas. CENTRO DE INVERSION. Va ms all del centro de utilidades, ya que tambin es responsable por la cantidad de recursos invertidos en activos del centro. Su importancia en el presupuesto radica en el retorno sobre la inversin. Ejemplo, los departamentos de produccin. CONTABILIDAD POR RESPONSABILIDADES. Est ntimamente ligado con el anterior, ya que se deben elaborar
presupuestos Individuales para cada subdivisin de la entidad. A cada centro de responsabilidad se le debe elaborar su propio presupuesto. El responsable de cada centro es responsable del cumplimiento de presupuesto de su rea. COMUNICACION TOTAL. Es el elemento necesario para complementar los Debe existir en toda entidad una
dos (2) anteriores fundamentos.
comunicacin completa, en los dos (2) sentidos, comunicacin vertical (hacia arriba y hacia abajo) y lateral (horizontal). La administracin debe comunicar todos los objetivos esperados para alcanzar siempre el logro de ellos. EXPECTATIVAS REALISTAS. Los planes deben ser objetivos y siempre en la bsqueda de cosas que se puedan alcanzar. En el plan presupuestal a
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menudo ocurre lo que se denomina relleno presupuestal, problema que se puede presentar en una de las tres (3) siguientes formas 1. Subestimar la proyeccin de ventas para proteger posibles ventas menores a las que se podran alcanzar. 2. Sobrestimar los gastos para mostrar variaciones positivas con relacin a los reales. 3. Estimar las necesidades del capital mayores a lo pensado, para no tener que solicitar ms efectivo en las inversiones cuando stas se hagan y por imprevistos se falle en lo calculado inicialmente. Esto se evita con una buena educacin a los responsables sobre lo que se espera de ellos en la elaboracin de sus respectivos presupuestos y en el anlisis de las variaciones, tanto favorables, como desfavorables. OPORTUNIDAD. Se refiere que los presupuestos requieren de una
dimensin de tiempo definida para su cumplimiento. Se deben diferenciar los planes de proyecto y los planes peridicos. con ensanche de planta, salida al mercado de nuevos Los
primeros se refieren a los proyectos especficos de las empresas relacionados productos, investigacin de mercados, remodelacin de maquinaria y otros similares. Los planes peridicos son la cuantificacion de los presupuestos a corto y largo plazo elaborados por las entidades, para la organizacin y no para algo especfico o determinado como son los proyectos. Los planes de proyecto se desarrollan entre diferentes perodos, los planes peridicos se establecen para perodos completos y determinados, pueden ser a corto plazo, denominados planes o presupuestos anuales, o a largo plazo, siendo los ms comunes los trienales, cuatrienales o quinquenales (para tres, cuatro o cinco aos respectivamente
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APLICACIN FLEXIBLE.
El presupuesto es algo que no debe dominar el
negocio, no es una camisa de fuerza y debe siempre existir una flexibilidad en su aplicacin para aprovechar las oportunidades favorables que se presenten y que no estn consideradas en el presupuesto, as mismo cuando no se cumpla algo que se tena previamente establecido no debe considerarse como un error en la elaboracin, ya que siempre existirn situaciones que pueden ser imprevisibles. RECONOCIMIENTO INDIVIDUAL Y COLECTIVO. Una buena administracin
planeada, basada en el logro de los planes presupuestases, promueve, tanto la motivacin generada por el logro individual como por el logro colectivo de las personas en una subdivisin de la entidad. SEGUIMIENTO. Es la accin de mantener un control constante en el logro de las' metas. Se debe investigar tanto los resultados favorables como los desfavorables, para lograr corregir las fallas, adoptar los beneficios no preestablecidos en otras reas y proporcionar una base para mejorar los presupuestos futuros.
VENTAJAS PROBLEMAS Y LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS. VENTAJAS. Dentro de estas tenemos 1 .Exige polticas bsicas previas. 2. Requiere una estructura organizacional adecuada y slida. 3. Obliga a todos los niveles y reas a participar en el establecimiento de planes, objetivos y metas. 4. Obliga a una existencia armnica entre todas las dependencias de la
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Entidad. 5. Requiere de la gerencia el establecimiento de cifras para obtener buenos resultados. 6. Requiere de datos histricos adecuados y apropiados. 7. Obliga a planificar el uso ms apropiado de los recursos. 8. Obliga a estudiar todos los factores para llegar a decisiones importantes. 9. Proporciona ms tiempo para la planeacin. 10. Elimina la incertidumbre respecto a polticas bsicas y a los objetivos. 11. Puntualiza eficiencia e neficiencia. 12. Exige autoanlisis peridicos. 13. Promueve la comprensin de los problemas. 14. Comprueba el progreso hacia los objetivos y metas. PROBLEMAS. Es normal que se presenten los siguientes 1. Sofisticacin en su preparacin y aplicacin. 2. Presupuestos de ventas, gastos e inversiones poco realistas. 3. Objetivos, metas y estndares no realistas. 4. Comunicacin inadecuada de las actitudes, polticas y pautas por parte de la afta gerencia. 5. Inflexibilidad en la aplicacin de sistema. 6. Desactualizacin del sistema. LIMITACIONES. Se encuentran principalmente las siguientes 1. 2. 3. 4. No son hechos reales, se basa en estimados. Deben adaptarse continuamente para ajustarlos a los cambios que ocurren normalmente. Su ejecucin no ocurrir automticamente. No reemplaza ni reemplazar jams a la gerencia.
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PROGRAMA DE PRESUPUESTOS. Un programa de presupuestos se refiere a todos los pasos que se deben efectuar para obtener los mejores planes posibles y lograr resultados excelentes en la operacin de los negocios. ETAPAS: Son fundamentalmente cuatro (4): Anlisis interno y externo de la empresa, plan administrativo, plan financiero y seguimiento y control. ANLISIS DE LA EMPRESA. Es la actividad que permite efectuar un
diagnstico de la empresa sobre las variables internas y externas, controlables y no controlables que pueden afectar el desarrollo operacional de la entidad. Incluye tambin un anlisis de los puntos fuertes llamados fortalezas, y de los puntos dbiles denominados debilidades, que tiene toda organizacin. PLAN ADMINISTRATIVO. Incluye cuatro (4) pasos: Objetivos generales,
metas especificas, estrategias a seguir y pautas o premisas. DEFINICIN Y ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS. organizaciones. Es la filosofa de las
Sirven de base para desarrollar orgullo y respeto por una
entidad ante la administracin, el personal, los dueos, los clientes, la competencia y el pblico en general. ESPECIFICACIN DE METAS. Son aspectos fundamentales que llevan a
detallar los objetivos generales, a especificarlos para convertirlos en metas definidas y medibles para la empresa entera y para cada rea determinada. Ejemplo, es un objetivo de la empresa la maximizacin de las utilidades, una meta especfica es esperar un 15% de utilidad neta sobre las ventas esperadas para el prximo perodo.
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ANLISIS Y DESARROLLO DE ESTRATEGIAS. Tiene su fundamentacin en la bsqueda de las mejores alternativas que se puedan conseguir para el logro de los objetivos generales y las metas especficas. Representan el plan de accin a seguir, el cmo hacer las cosas, y se deben concentrar en las reas crticas, tales como: los resultados financieros, el manejo de ventas, el control de calidad, la productividad, los recursos humanos y econmicos, la aceptacin del pblico, etc. PREPARACION DE LAS PAUTAS A SEGUIR. Es el desarrollo y comunicacin de las diferentes premisas o pautas que se esperan llevar a cabo. suposiciones, lo que se espera hacer. metas. PLAN FINANCIERO. plazo. FORMULACION Y EVALUACION DE LOS PROYECTOS. Los proyectos cubren perodos de tiempo variables y se refieren a actividades que pueden ser identificadas por separado para propsitos de planeacin especficos, como por ejemplo ensanche de planta, nuevos productos, construccin de edificaciones, implantacin de nuevos sistemas o nuevas tecnologas. PLAN 0 PRESUPUESTO A CORTO PLAZO. Este consiste en la cuantificacion de los objetivos y metas de acuerdo con unas estrategias y unas premisas establecidas. Debe desarrollarse concurrentemente para todos los fines prcticos y en su elaboracin deben intervenir todos los ejecutivos encargados de los centros de responsabilidad en la entidad. Este plan a corto plazo es lo
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Las
Conjuntamente con las estrategias
desarrollan completamente el plan de accin para el logro de objetivos y
Se subdivide en la preparacin y evaluacin de los
proyectos, en un plan econmico a corto plazo y en un plan econmico a largo
que normalmente se conoce como el presupuesto anual o presupuesto de operacin y est compuesto por los presupuestos de: Ventas, produccin, materiales directos, compras, inventarios, mano de obra directa, costos indirectos de fabricacin, inventario de productos terminados, gastos de ventas (distribucin y promocin), gastos de administracin, estado de resultados proyectado, flujo de caja proyectado, balance general proyectado y todos los dems necesarios. Estos presupuestos deben ser detallados por perodos, por responsables, por producto, etc. PLAN 0 PRESUPUESTO A LARGO PLAZO. Conjuntamente con el plan a corto plazo debe elaborarse de acuerdo con las premisas d plantacin y por intermedio de los responsables de los diferentes centros de responsabilidad. No se elabora tan detalladamente como el presupuesto a corto plazo y generalmente se proyecta de acuerdo con: Un plan de utilidades, un estado de ingresos, una proyeccin de flujo de caja, proyeccin de ventas, necesidades de materiales y mano de obra directa para la fabricacin de las ventas planeadas, plan de costos indirectos de fabricacin, de gastos de administracin y ventas, planes de investigacin, necesidades de capital y planes de penetracin en el mercado. Todo lo anterior a largo plazo. SEGUIMIENTO Y CONTROL. Esta etapa se desarrolla en cuatro (4) pasos, a saber: Anlisis suplementarios, implementacin de los planes, informes de resultados y acciones de seguimiento. ANLISIS SUPLEMENTARIOS. Se refiere al desarrollo y anlisis de aspectos
tales como: Simulaciones de modelos econmicos de planeacin, anlisis de costo - volumen - utilidad o punto de equilibrio, costos marginales, presupuestos variables de gastos, retorno de la inversin, y otros que sirven de complementos especficos a los planes financieros.
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EJECUCION DE LOS PLANES. empresa.
Esto involucro la funcin administrativa de
dirigir a los subordinados en la consecucin de los objetivos y metas de la Una comunicacin efectiva se hace indispensable para poderla llevar a cabo. Por lo anterior una administracin competente exige a todos los niveles que los objetivos, metas, estrategias y polticas sean apreciadas y comprendidos por todos los subordinados. INFORMES PERIODICOS. resultados Generalmente se deben analizar y cuantificar los proporcionando las variaciones que se
resultados realmente obtenidos por cada centro de responsabilidad con sus presupuestados, presentaron. Lo anterior se muestra en una serie de informes peridicos de resultados. Se concentran en el control dinmico y continuo, ajustado a las responsabilidades asignadas a cada centro de responsabilidad. ACCIONES DE SEGUIMIENTO. Esta es una faceta importante de control y de la planeacin eficaz en el proceso de la presupuestacin. Los informes de Es resultados proporcionan una base para ciertas acciones de seguimiento.
importante distinguir entre causa y efecto. Las variaciones que se presentan entre los resultados reales y los presupuestados son efectos y la identificacin de la causa es responsabilidad de jefe de rea o centro de responsabilidad. Debe darse prioridad a los anlisis que identifiquen las causas fundamentales tanto de resultados desfavorables como de los favorables. Los procedimientos de seguimiento deben ser diseados para determinar la eficacia de las acciones correctivas que se adopten y para proporcionar bases que sirvan en el mejoramiento de los presupuestos futuros.
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La implantacin de un sistema eficaz de presupuestos constituye hoy una de las claves de xito de una empresa.
en da
Desde una perspectiva
financiera, si no se cuenta con un sistema de presupuestos debidamente coordinado, la administracin tendr slo una idea muy vaga respecto a dnde se dirige la compaa. Un sistema presupuestal es un instrumento de gestin para obtener el ms productivo uso de los recursos. Los presupuestos ayudan a determinar cules son las reas fuertes y dbiles de la compaa. esfuerzos. El control presupuestal genera la coordinacin interna de Planear y controlar las operaciones constituyen la esencia de la
planeacin de las utilidades y el sistema presupuestal provee un cuadro integral de las operaciones como un todo. Al realizar comparaciones entre los resultados operativos reales con los resultados proyectados se pueden determinar los motivos por los cuales no se alcanzaron las metas de utilidades deseadas. Los presupuestos se dividen en operativos, financieros y de inversiones permanentes para adquisiciones de activos fijos, denominados tambin de capital. Adems pueden ser variables o flexibles, a corto, mediano o largo plazos, y existe una subdivisin: el llamado presupuesto base cero. El presupuesto integral o maestro rene los diferentes presupuestos y representa las estimaciones de todas las transacciones de inversiones, ingresos y gastos para un periodo contable subsiguiente, incluyendo estados financieros proforma o proyectados. El concepto de contabilidad por reas de responsabilidad es un factor importante del proceso presupuestal.
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Todas las personas que integran el
Cardenas Raul y Napoles. Presupuestos Teora y Practica. McGraw Hill.2002
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cuerpo administrativo conocen cules son sus responsabilidades y a quines deben reportar. Un gerente que planee un segmento especfico ser responsable de los resultados que se obtengan, bien sea dentro de una organizacin estructurado sobre reas bsicas o bien por niveles o centros de responsabilidad. PRESUPUESTO DE OPERACIN Es el de utilizacin ms frecuente. Debe ser preparado con base en la
estructura de la organizacin, involucrando y responsabilizando a los gerentes o encargados de rea en la consecucin de los objetivos planteados en el mismo. Se presupuestan las ventas, compras, costos y gastos hasta llegar a las posibles utilidades futuras. Adems, puede incorporar la tcnica de los presupuestos variables o flexibles determinando resultados basados en diferentes volmenes y niveles de actividad, previa definicin de las bases de variacin de dichos volmenes y el anlisis de las operaciones reales con base en el rango pronosticado. PRESUPUESTO FINANCIERO Es una herramienta mediante la cual se planea la estructura financiera de la empresa; es decir, la mezcla o combinacin ptima de crditos de terceros y capital propio de accionistas, bajo la premisa de establecer lo que puede funcionar en la empresa, de acuerdo con las siguientes necesidades: Capital de trabajo, Origen y aplicacin de fondos. Flujos de caja y necesidades de nuevos crditos a corto, mediano y largo plazos. Amortizacin parcial o total de los crditos bancarios. Nuevas aportaciones de capital Presupuesto de inversiones permanentes o presupuesto de capital
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El resultado de este presupuesto se incorpora al presupuesto financiero y de operacin, justificando las inversiones con un anlisis y evaluacin de proyectos de inversin. Esta herramienta constituye una parte del presupuesto maestro, ya que incluye todos los proyectos de inversin, as como los proyectos ya aprobados. Por otra parte, se basa en decisiones con efecto a largo plazo, consistentes en adquirir partidas de activos fijos en el periodo. PRESUPUESTO BASE CERO Consiste en revaluar cada uno de los programas y gastos, partiendo siempre a partir de cero; es decir, se elabora como si fuera la primera operacin de la compaa, y se evala y justifica el monto y necesidad de cada rengln del mismo. Se olvida del pasado para planear con plena conciencia el futuro. Dentro de presupuesto base cero se elabora un paquete de decisin formado por estudios de costo-beneficio, al cual se le asignan los recursos disponibles. Estos paquetes se clasifican en orden de importancia y en forma descendente, para as tomar las decisiones que permitan a la administracin jerarquizar las actividades y decidir su aprobacin, de acuerdo con los recursos disponibles y con base en los diferentes niveles de actividad y costo. PRESUPUESTO MAESTRO.
Pulse para ver ilustracin
ste deber cubrir proyecciones de un trimestre o semestre del siguiente periodo. Generalmente, cubre etapas de doce meses, con base en el ao fiscal o el calendario de la empresa, denominndose presupuesto continuo, debido a que es sometido a un proceso de actualizacin, por lo cual sus cifras deben ser flexibles.
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En Mxico, por ejemplo, el presupuesto maestro debe cubrir un objetivo de hasta cinco aos, en que se incluyan metas de utilidades a largo plazo, nuevas lneas de productos y expansiones proyectadas de bienes de capital. El presupuesto de operacin es el medio que permite cumplir los planes a largo plazo, dentro del conjunto de objetivos de operacin del prximo periodo contable. Por lo tanto, se considera necesario comenzar por un periodo de tres meses que involucre los presupuestos de operacin, financiero y, en su caso, el de capital, los cuales deben actualizarse cada trimestre para lograr una continuidad que permita, en el corto plazo, efectuar proyecciones a mediano y largo plazos hasta lograr las metas y objetivos de planeacin que persigue el presupuesto maestro. OBJETIVOS 1 . De previsin. Estimar todos los elementos necesarios para la elaboracin y ejecucin del presupuesto. 2. De planeacin. Sistematizar todas las actividades de la empresa, atendiendo a los objetivos y a la organizacin de la misma, con objeto de establecer metas alcanzables. 3. De organizacin. Establecer la estructura tcnica y humana, sus relaciones entre los distintos niveles y actividades, para lograr la mxima eficiencia de acuerdo con los planes elaborados por la direccin general. 4. De coordinacin e integracin. Determinar la forma en que deben desarrollarse armnicamente todas las actividades de la empresa para que exista equilibrio entre ellas y entre los departamentos y secciones.
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5. De direccin. 6. De control.
Ejecutar los planes y la supervisin de acuerdo con los Establecer formas y registros que permitan comparar el Con base en el anlisis de
lineamientos establecidos. presupuesto con los resultados reales. de la tcnica presupuestal.
diferencias, la toma de decisiones ser el objetivo final de la implantacin
CLASIFICACIN 1. Por el tipo de empresa a) Pblicos. Estos presupuestos son utilizados por los gobiernos federal y estatal, organismos pblicos, etctera. En los presupuestos pblicos el gobierno realiza una estimacin de los gastos originados por la atencin de las necesidades de los gobernados y despus planea la forma de cubrirlos (mediante impuestos, contribuciones, servicios, emisin de papel moneda, emprstitos, etctera). b) Privados. Son utilizados por las empresas privadas, las cuales deben estimar sus ingresos, para que sobre esta base estimen sus gastos; es decir, la distribucin y aplicacin de sus ingresos. 2. Por su contenido a) Principales. Resumen los presupuestos de los departamentos o reas de una empresa. b) Auxiliares. 3. Por su forma Analizan las operaciones de los departamentos o reas de una organizacin.
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a) Flexibles. Permiten cierta elasticidad cuando se presentan cambios; se ajustan en periodos cortos. b) Fijos. Durante su vigencia permanecen invariables. 4. Por su duracin a) Cortos. Para periodos de 3,6 o 12 meses. b) Largos. Para periodos de ms de un ao. 5. Por su valuacin a) Estimados. Se basan en experiencias anteriores, que pronostican lo que probablemente puede suceder. b) Estndar. Se eliminan posibles errores y sus cifras representan los resultados que se deben obtener. 6. Por su reflejo en los estados financieros a) De situacin financiera. Son reconocidos en el estado de situacin financiera presupuestado. b) De resultados. periodo. c) De costos. Presentan el costo de produccin analizado con base en los elementos que los caracterizan. 7. Por sus fines a) De promocin. Son proyectos financieros que estiman los ingresos y los egresos. Presentan las posibles utilidades a obtener en un
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b) De aplicacin. Se elaboran con objeto de solicitar lneas de crdito y realizar pronsticos de distribucin de recursos. c) Por programas. Son utilizados por el gobierno para representar el gasto en relacin con un objetivo o accin que se pretende realizar. Los presupuestos, dentro de cualquier organizacin, se planean y despus se formulan. Pueden estar relacionados con el trabajo, o ser analticos por departamento y estar sujetos a su revisin y aprobacin definitiva. REQUISITOS 1. Conocimiento de la empresa. 2. Exposici6n clara de los planes o polticas. Este requisito implica la Entre las existencia de manuales e instructivos para unificar el trabajo.
formas que se pueden utilizar estn las guas para identificar cifras control y las correspondientes marcas e ndices cruzados, as como cualquier otra informacin adicional. 3. Coordinacin para ejecutar los planes. Debe existir un director o jefe o un comit de presupuestos que coordine el trabajo de todos los departamentos, el cual debe centralizar la informacin y exigir a los jefes de cada uno de ellos la elaboracin de su presupuesto departamental. 4. Fijacin del periodo presupuestal. Se realiza segn la empresa (tomando en cuenta las empresas de temporada) o la estabilidad de las operaciones que se realicen. presupuestadas. 5 Direccin y vigilancia. Es necesario estudiar las variaciones que Slo mediante su modifiquen las cifras estimadas de los presupuestos. de control.
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El ao debe estar dividido en bimestres, trimestres,
semestres y se deben efectuar comparaciones entre las cifras reales y las
estudio y vigilancia el presupuesto lograr ser un verdadero instrumento
6. Apoyo directo. Es el respaldo que debe dar la direccin general, requisito indispensable para lograr los objetivos de la empresa. CARACTERSTICAS 1. De formulacin. De acuerdo con las actividades o giro de la empresa, sus partes deben dividirse en secciones, segn las responsabilidades que existan en la compaa, con objeto de que cada rea de responsabilidad est controlada por un presupuesto especfico. 2. De presentacin. Debe ser congruente con las normas y principios contables y hacer referencia al periodo, mercado, oferta, demanda, ciclo econmico, etctera. 3. De aplicacin. Aun y cuando las fluctuaciones del mercado sean numerosas, los presupuestos deben aplicarse con criterio y elasticidad; adems, deben efectuarse cambios cuando se presenten situaciones que verdaderamente modifiquen la estructura de toda o parte de la empresa. INTEGRACIN DEL CONTROL PRESUPUESTAL El control presupuestal es un instrumento elaborado con datos estimados y pronsticos que deben ser utilizados por las empresas para dirigir todas sus operaciones, cuyos contenidos se comparan contra los datos reales del mismo periodo. La responsabilidad, preparacin, manejo y administracin recae en un director o jefe de presupuestos, o en su caso - como ya anteriormente se mencion -, en un comit de presupuestos, formado generalmente por los gerentes de cada departamento.
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Este personal deber tener, adems de los conocimientos generales sobre la compaa, una amplia preparacin en el campo de la contadura o la administracin. Las funciones a su cargo son: Fijar el periodo presupuestal. Formular el presupuesto general. Coordinar los presupuestos parciales. Aprobar los diseos de formas. Elaborar manuales e instructivos. Preparar los informes mensuales, con comparaciones entre lo real y lo presupuestado. Analizar las variaciones y su correspondiente justificacin. En su caso, modificar las cifras del presupuesto.
ETAPAS DEL CONTROL PRESUPUESTAL 1. Planeacin. Consiste en la recopilacin de datos, estadsticas, variables,
etctera, as como en su estudio, ordenamiento e integracin. 2. Formulacin. En esta etapa se elaboran analticamente los presupuestos parciales de cada departamento o rea de la empresa. 3. Aprobacin. Una vez verificados los presupuestos por los jefes de rea o de departamento, deben pasar a ser sancionados por el comit, director o jefe de presupuestos. 4. Ejecucin y coordinacin. Esta etapa est a cargo de todo el personal de la compaa, bajo las rdenes de un jefe y de acuerdo con los planes y metas trazados. 5. Control. En esta fase se observa y vigila la ejecucin del presupuesto. Se comparan cifras reales con las cifras presupuestadas y se determinan las variaciones, localizndose las reas problema para determinar la forma de corregirlas.
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MANUAL DEL PRESUPUESTO Es la presentacin en forma escrita de las polticas, procedimientos, propsitos y funcionamiento del presupuesto, as como del personal responsable del control de las operaciones y de la informacin que se debe obtener como resultado de su implantacin y ejecucin. Este documento debe contener: El periodo que abarca el presupuesto. La organizacin que lo va a administrar. Los procedimientos para su formulacin. Un instructivo de formas para su elaboracin, supervisin y control, as como para la informacin a la direccin. Por medio del manual se logra una elaboracin uniforme y se hace conocer al personal los fines que se persiguen y los resultados que se esperan obtener; asimismo, se delimitan responsabilidades, lo cual facilita las labores de supervisin y control. PRONOSTICO DE VENTAS DE LA EMPRESA
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Las ventas de la empresa no pueden equipararse con las del sector, salvo en el caso de los monopolios. Ello propicia que los pronsticos de ventas de una compaa se fijen segn la participacin en el mercado, cuando ella tiene un poder comercial destacado. En estos casos la gerencia debe establecer si es o no factible alcanzar la participacin deseada a partir del reconocimiento de las capacidades productivas, la situacin financiera de la empresa y el estado de
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intervencin actual y el estudio racional de las polticas de marketing que pueden implementarse para procurar el desalojo de organizaciones contendientes o para usufructuar la brecha existente entre la oferta y la demanda global. Los pronsticos deben estratificarse de manera que se identifiquen las ventas estimadas para un tem especfico (Crest tamao grande), de una marca (Crest), de una lnea de productos (cremas dentales) y de la empresa (Procter and Gamble). Existen diversas formas para proyectar las ventas. En primer lugar se destaca el mtodo basado en las series de tiempo, de fcil aplicacin porque se sustenta en las tendencias histricas. Este mtodo puede utilizarse cuando se tiene la certeza de la estabilidad de las fuerzas del mercado, cuando no se prev la intromisin de otras empresas con bienes y servicios que pueden suscitar problemas de desplazamiento, cuando se interviene en la comercializacin de productos no sometidos al rigor de fuertes fluctuaciones econmicas, cuando la empresa confa plenamente en la lealtad de sus clientes cautivos y/o cuando los registros del pasado no incluyen saltos que afecten el proceso matemtico usado para suavizar las tendencias. Este mtodo constituye una apologa al statu quo, ignora que los sistemas econmicos no son en modo alguno estticos y se basa en conceptuar que el futuro es simplemente la extensin de las realizaciones pasadas. Para subsanar las deficiencias de los mtodos de proyeccin alimentadas con el anlisis de los resultados histricos (modelos de regresin, crecimientos aritmticos promedios e incrementos porcentuales promedios), se acude al modelo de difusin, mediante el cual el estudio cientfico de las reacciones usuales del consumidor sienta las pautas para concretar etapas en el ciclo de vida de un producto nuevo o mejorado de manera sustancial. El patrn de crecimiento de las ventas para tales bienes, suele mostrar un periodo inicial
6
Burbano, Jorge. Presupuestos. Segunda edicin. McGraw Hill. 2001
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en el que la evolucin de los negocios es lenta porque la gran masa de compradores potenciales espera conocer las experiencias y opiniones de otros antes de hacer. La primera adquisicin. Con el paso del tiempo, las ventas tienden a crecer de manera acelerada como consecuencia de la promocin y divulgacin de los beneficios del producto realizada en el plano institucional por la empresa y en el plano personal por el cliente, vinculndose al intercambio segmentos del mercado por razones de imitacin. Es de esperarse que por motivos de competencia o por la saturacin del mercado, dada cuando se comercializan bienes con una prolongada vida til, se llegue a un punto donde las ventas se estabilizan, decrecen o progresan debido al crecimiento poblacional o al impacto de las polticas mercantiles sobre el desplazamiento de productos rivales. Frank Bass desarroll el modelo matemtico aplicable a los pronsticos de ventas particulares o de bienes que no tienen reposicin inmediata'. Variables consideradas t tiempo
st ventas previstas en el tiempo t m compradores potenciales p coeficiente de innovacin asociado con el ensayo o experimentacin, calculado inicialmente a partir de la presentacin del producto y la posterior indagacin sobre posibilidad de comprarlo q y coeficiente de imitacin o tasa de difusin relacionada con la promocin del producto a cargo de la empresa o del cliente nmero de personas o empresas que compraron el producto durante el tiempo t
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Frmula de clculo St = pm + (q - p) yt (q / m)yt
pm:
nmero de productores que ensayar el producto cuando se introduzca al mercado compra por parte de quienes confan en la informacin
(q - p) yt
suministrada por los consumidores que ya adquirieron el producto o yt (q / m) Yt : disminucin progresiva de las ventas debido a la existencia cada vez ms reducida de compradores interesados en la adquisicin que no han ensayado el producto. La aplicacin del modelo en cualquier momento implica aceptar que los compradores iniciales pm permanecern como clientes leales o consumidores habituales del producto y que una situacin similar ocurrir con aquellos que posponen la accin de compra [q - p (yt)] hasta conocer la opinin de otros. La informacin de las variables p, q y m proviene de investigaciones de mercados, al punto de aceptarse que p se ubica generalmente cerca de 0,02 en tanto que q se sita entre 0,4 y 0,5. Para obtener datos ms reales, las encuestas de opinin, en las que un producto se presenta al factible consumidor, apoyan el inters de calcular p y m. Cuando el producto est en el mercado, los mtodos estadsticos contribuyen al clculo de p y q. La utilizacin del modelo de Bass enfrenta limitaciones similares a las de los modelos cimentados en el uso de series estadsticas, al inferir que la innovacin tecnolgica no afectar ostensiblemente la operacin del sector donde participa la empresa, que el entorno competitivo no experimentar cambios, que las empresas contrincantes asumirn posiciones pasivas en el
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diseo de productos o que prevalecern inmodificables las estrategias de marketing. Cuando los modelos de proyeccin alimentados por informacin histrica ignoran las influencias ambientales sobre la vida empresarial, sirven al propsito de presupuestar las ventas en organizaciones interesadas en el sostenimiento de sus tasas histricas de crecimiento de ventas o en aspiraciones de crecimiento que revelan expectativas de negocios subjetivas. Por ello es comprensible que el enfoque de pronstico fundamentado en el juicio subsana las deficiencias de los dems mtodos, por cuanto surge del conocimiento profundo de las fuerzas ambientales, del anlisis econmico, del grado de aceptacin atribuido a cada producto, de la evaluacin concienzuda de la situacin de cada producto en su ciclo de vida (introduccin, crecimiento, madurez y declive) y del estudio actualizado de las capacidades, las ventajas competitivas, las opciones y las reas donde se reconoce el poder de las organizaciones rivales. Adems, en este enfoque la reduccin de la Las proyecciones incertidumbre nace de las valiosas opiniones de las empresas compradoras, de los canales de distribucin y del equipo de vendedores. tambin tienen el ineludible e invaluable concurso del compromiso adquirido por los gerentes de producto, lnea o marca, teniendo en cuenta que a estos niveles es factible realizar los anlisis de sensibilidad con los precisar el efecto sobre las ventas causado por las polticas de precios, promocin y distribucin. ESTABLECIMIENTO DE LOS PRECIOS El establecimiento de precios o tarifas apoya los objetivos fijados en cuanto a los volmenes de comercializacin previstos y es crucial para determinar la clase de demanda que se busca atender: primaria o selectiva. En el primer caso, los precios bajos pueden incrementar la cantidad, el grado de consumo, adems ayudar a reducir la resistencia normal de consumidor frente
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al producto.
Cuando se trata de aprovechar la existencia de una demanda
selectiva, puede recurrirse a precios de paridad, compatibles con los de la competencia, con el propsito de retener a los compradores, o a precios de penetracin, mediante los cuales se persigue apoderarse de mercados atendidos por la competencia. Si la empresa puede diferenciar su producto con calidad y rendimiento mayores, es posible implantar precios premium superiores a los fijados por la competencia. Cualquier decisin en materia de precios, adems de contemplar su impacto sobre los objetivos mercantiles, deber sustentarse en el conocimiento de los costos y en las expectativas de rentabilidad. Ello justifica el desarrollo de mtodos utilizados en la fijacin de los precios que encaran el problema relacionado con el tipo de costos a involucrar en el anlisis. Como las empresas se crean con el propsito de satisfacer las expectativas de rendimiento previstas por los inversionistas, cubrir la carga de costos emanados de las obligaciones adquiridas con terceros, absorber los costos de capital imputables a las diferentes fuentes de financiamiento y sufragar las exigencias financieras derivadas del endeudamiento, los mtodos diseados para establecer precios se basan fundamentalmente en el criterio de generar mrgenes de absorcin (ventas - costos variables), con los cuales financiar los costos fijos y promover la obtencin de utilidades. Aunque estos mtodos tienen una valiosa aplicacin, tambin tienen la restriccin de concretar un precio que incorpora el margen de utilidad, pasando por alto la rotacin o la movilizacin de fondos, que juegan un papel preponderante en la rentabilidad de la inversin y del capital social. Por tal motivo, sera ideal que los precios se instauraran segn la perspectiva de alcanzar tasas de rentabilidad predeterminadas, lo cual obligara o cuantificar con antelacin el monto promedio de inversiones y del capital social. Los mtodos sugeridos para
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estimar los precios se basan en las fuentes de informacin y frmulas de clculo relacionadas a continuacin.
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FUENTES DE INFORMACIN M1: Margen de utilidad previsto sobre los costos de produccin y los gastos operacionales M2: Margen de utilidad previsto sobre los costos de produccin, los gastos operacionales y los gastos financieros M3: Margen de utilidad previsto sobre los costos de produccin, los gastos operacionales, los gastos financieros y los impuestos sobre la renta U1: Margen de utilidad operacional U2: Margen de utilidad antes de impuestos U3 RS RI P Q Margen de utilidad neto de impuestos Rentabilidad esperada sobre el capital social o rendimiento mnimo establecido para que la inversin sea atractiva Rentabilidad esperada sobre la inversin total que, como mnimo, debe igualar los costos de capital ponderados Precio, de cuyo valor depender la obtencin de M,, M2, M3, U1, U2, U3, RS y RI Cantidades pronosticadas a vender CVu: Costo variable unitario CV: Costos variables totales de la produccin por vender o costo variable de los bienes a comercializar CF Gastos fijos totales que involucran: El valor imputable directamente a cada producto y concerniente a factores como la publicidad especfica y las comisiones por ventas. Un valor imputable indirectamente a cada producto con base en variables como las horas-hombre a invertir en la produccin o el criterio objetivo de la gerencia de ventas sobre el esfuerzo administrativo que requerir la comercializacin de cada artculo. Los costos fijos considerados en este
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tem son la remuneracin de la labor administrativa en ventas y los costos de produccin. V Ventas totales ( P x Q) variables: CV + CF GF Gastos financieros atribuibles a cada producto segn las expectativas de produccin o las ventas esperadas, teniendo en cuenta que de stas depende la demanda de capital de trabajo, si se trata de crditos a corto plazo % I CS Tasa impositiva sobre la venta Inversin pronosticada Capital social pronosticado CG Costos globales correspondientes a la sumatoria de los costos fijos y
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FRMULAS DE CLCULO 1. Determinacin del precio P1 que permitira generar el margen de utilidad M1
M1 =
Utilidad Operacional Costos Globales
V - CV - CF CV + CF
De donde:
P1 = 2.
(CV + CF ) (M1 + 1)
Q
Determinacin del precio P2 que permitira generar el margen de
Utilidad M2
M2 =
Utilidad Antes de Impuestos Costos Globales + Gastos Financieros
V - (CG + GF ) CG + GF
P2 =
(CG + GF ) (M2 + 1)
Q
3.
Determinacin del precio P3 que permitira generar el margen de
Utilidad M3
M3 =
Utilidad Neta Costos Globales + Gastos Financieros + Imporenta

V - (CG + GF ) %[V (CG + GF )] (CG + GF ) + %[V (CG + GF )]
M3 =
P3 = 4.
[ (CG + GF ) (1 - % )] [M 3 + 1] Q [(1 - % ) M 3 %]
Determinacin del precio P4 que permitira obtener el margen de
Utilidad operacional U1
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U1 =
V CG V
P4 =
CG Q (1 - U1 )
5.
V CG - GF V CG + GF Q (1 - U2 )
U5 = 6.
P5 =
U3 =
(V CG - GF ) - %(V CG - GF )
V P6 =
(CG + GF ) (1 - % ) Q [ (1 - %) - U 3 ]
7.
Determinacin del precio P7 exigido para alcanzar una tasa de rentabilidad sobre la inversin anual: R1
R1 =
(V CG - GF ) - %(V CG - GF )
I
P7 =
R1 I + (CG + GF)(1 - % ) Q [ (1 - %) ]
8.
Determinacin del precio P8 exigido para lograr una tasa de rentabilidad
sobre el capital social: R2

Como la nica variable que cambia es el capital social, para calcular P8 se reemplaza I por CS, as:
P8 =
R I CS + (CG + GF)(1 - % ) Q [ (1 - %) ]
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Ilustracin. 1 PRESUPUESTO DE EFECTIVO Y PROYECCIONES FINANCIERAS

7
A continuacin se presenta una serie de datos correspondientes a la empresa Trabajar, Trabajar y Trabajar S.A. 1. Las ventas son 40% al contado y 60% a crdito. 2. En las cuentas a crdito el 50% se cobra al primer mes siguiente a la venta, el 30% al segundo mes siguiente a la venta y el 20% al tercer mes siguiente a la venta. 3. El margen de utilidad bruta sobre la venta es un promedio del 30%. 4. La poltica de inventarios estipula que se debe comprar inventario adicional suficiente cada mes para cubrir las ventas del siguiente. 5. Se debe mantener un saldo mnimo en efectivo de $ 25.000. 6. El 80% de las compras de inventario se pagan durante el mes que se hacen y el 20% al mes siguiente de ste. 7. Cualquier necesidad financiera adicional deber hacerse en mltiplos de $ 2.000 y al principio del mes, a un inters vigente del 42.576089 % 8. En marzo y junio se recibirn $ 30.000 por concepto de intereses y dividendos provenientes de las inversiones en valores. 9. En marzo se planea comprar al contado un vehculo de reparto por $ 25.000 y en mayo se vender al contado una mquina antigua por $ 15.000 la cual tendr una depreciacin acumulada de $ 26.800 (ignore impuesto sobre ganancias ocasionales). El costo de adquisicin de dicha maquina fue de $ 31.800. 10. Tasa de impuesto a la renta 35% 11. Otros gastos 5% sobre las ventas 12. Gastos mensuales: Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Salarios $ 15.000 15.000 18.000 18.000 20.000 20.000 Arrendamiento $10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 Depreciacin $ 1.000 1.000 1.250 1.250 1.150 1.150
Caso elaborado en el departamento de finanzas de la universidad EAFIT
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La informacin financiera es la siguiente. Balance general a 31 de diciembre. ACTIVOS Efectivo Cuentas por cobrar Inventario Activo fijo Dep. acumulada Otros activos Inversin en valores Total de activos PASIVOS $30.000 112.000 110.000 200.000 80.000 200.000 $ 572.000 Total pasivo patrimonio $ 572.000 Proveedores Prestamos bancarios Pasivo LP Capital Utilidades retenidas $ 14.000 100.000 140.000 280.000 38.000
Nota. Los prestamos bancarios fueron pactados al 42.576089% efectivo anual, y el prstamo de largo plazo fue pactado al 26.824179%. E.A. Las ventas reales del ltimo trimestre fueron: $ 80.000; 100.000; 120.000 respectivamente. Pronstico de ventas para el prximo periodo: Enero Febrero Marzo $ 100.000 150.000 160.000 Abril Mayo Junio Julio $ 190.000 200.000 220.000 210.000
SE SOLICITA. a. b. c. d. Preparar el presupuesto de efectivo para el periodo enero junio, mostrando las necesidades de financiacin futura. Preparar los Estados Financieros bsicos proyectados a junio 30. Prepare un Estado de fuentes y aplicacin de fondos proyectado con base en recursos totales. Anlisis del principio de conformidad financiera.
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Ilustracin 2.
Con base en la siguiente informacin establecer los diferentes niveles de precios segn los mrgenes requeridos de costos de operacin, gastos financieros y fiscales. La empresa Todos los Toros en la Plaza S.A. comercializa juegos de sala y comedor en un ambiente competitivo muy sensible al precio. Esto requiere una gran objetividad al establecer los precios y un trabajo riguroso en la cuantificacion de los costos y gastos. Adems, los empresarios esperan sostener un margen de utilidad del 25% calculado sobre los costos de produccin y los gastos operacionales. Calcular P1 con base en la informacin siguiente:
INFORMACIN Ventas estimadas en Uds. Inventario inicial producto terminado Inventarios finales previstos Produccin estimada Horas hombre directas exigidas por juego Horas hombre directas totales exigidas Costo unitario por juego Costo hora hombre estimada h H CU CH Q II IF SALA 200 45 55 ? 52 ? 50000 830 COMEDOR 300 68 85 ? 62 ? 37500 830
Gastos totales de venta = $ 11 250.000; Gastos de administracin = 8 950.000; Gastos indirectos de fabricacin = 5 250.000; Costo hora hombre estimada = 830
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Los gerentes de ventas, financiero y de produccin acuerdan que los gastos de venta son susceptibles de distribuir por producto (juego de sala de comedor) con base en las unidades a vender, los de administracin con base en el mismo criterio y los gastos indirectos segn las horas hombre totales que demandar la produccin de juegos de sala y de comedor. El gerente financiero, asimismo seala que para el periodo venidero la empresa tiene el compromiso de cancelar intereses correspondientes a un emprstito a largo plazo con el cual se financi la reciente adquisicin de equipos y a un crdito permanente a corto plazo que es pertinente contraer segn la apreciacin convencional de precios ajustados mediante la inflacin. Adems, recomienda que los mrgenes de utilidad sobre los costos totales (operacionales y de produccin) y sobre los gastos financieros se sostengan en el 22% obtenido el ltimo ao. Como los intereses a pagar seran de $ 6.450.000 por concepto del emprstito a largo plazo y de $ 3.280.000 por el crdito para financiar el capital de trabajo, se conviene en distribuir los primeros con base en el indicador horas hombre totales exigidas en la produccin de los juegos de sala y comedor por cuanto ellas revelan de modo indirecto el uso de las maquinas, entre tanto que los segundos se imputarn segn el costo primo (materias primas y mano de obra) que suele justificar la contratacin de crditos para respaldar el capital de trabajo. Finalmente, el gerente general manifiesta su extraeza por la no inclusin, en el anlisis de fijacin de precios, de las obligaciones tributarias que asumir la empresa si se logran las proyecciones comerciales y financieras. Por ello, implanta la poltica de contemplar el impuesto a la renta para computar los precios e indica que el margen de utilidad calculado sobre los costos globales, los gastos financieros y los impuestos a la renta (35%) debe mantenerse en el 15%, que refleja el promedio de los ltimos aos.
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Se solicita.
a. b. c. Calcular el precio de venta P1 Calcular el precio de venta P2 Calcular el precio de venta P3
Ilustracin. 3 COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN

La compaa Manufacturera S.A, presupuest sus costos indirectos de fabricacin con base a su capacidad real prevista, un nivel de operacin basado en horas de mano de obra directa, las cuales ascienden a 30.000 horas mensuales y los costos indirectos de la siguiente forma:
Costos indirectos Presupuestados

Supervisin Manejo de materiales Inspeccin de calidad Horas extras Trabajo jefe produccin Factor prestacional Reparaciones y mantenimiento Trabajos suplementarios Depreciacin maquinaria Gastos generales planta Suministros
Fijos
Variables x hora
1600.000 500.000 1000.000 0 600.000 300.000 300.000 0 250.000 750.000 700.000
0 15 10 8 0 12 10 5 0 0 40
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Total
Tasa fija por hora:
6000.000 200
Durante el mes de agosto de 2001 el departamento de produccin trabaj 28.000 horas e incurrieron en los siguientes costos indirectos de fabricacin reales. Supervisin Manejo de materiales Inspeccin de calidad Horas extras Trabajo del jefe de produccin Prestaciones sociales y aportes Tiempo ocioso Reparaciones y mantenimiento Depreciacin maquinaria Costos generales de planta Suministros $ 1600.000 1120.000 1340.000 160.000 620.000 610.000 80.000 740.000 260.000 690.000 1690.000 $ 8910.000
Total
Se solicita procesar la informacin anterior y calcular:
a. b.
Qu monto de costos indirectos se aplic al departamento de produccin en el mes de Agosto de 2001? Cul es la asignacin presupuestal de costos indirectos para el departamento de produccin?
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c.
Determine las variaciones que se hayan presentado al efectuar el correspondiente anlisis.
Ilustracin. 4 PRESUPUESTO MAESTRO

La compaa Ensueo S.A., se dedica a la produccin y venta de colchones en diferentes zonas del pas, tiene su domicilio principal en la ciudad de Medelln, donde se encuentra la gerencia general y dems oficinas administrativas de la organizacin. En la actualidad se est elaborando el presupuesto general de la empresa para el primer trimestre del ao siguiente, labor que coordina el departamento de presupuestos de la empresa. La empresa produce un slo tipo de colchn que se distribuye en tres (3) zonas del pas: Norte, centro y sur. Se usan cuatro (4) tipos de materiales en su fabricacin Tela, resortes, algodn y accesorios. Hay dos (2) departamentos productivos Ensamble y Acabado.
Se tienen los siguientes estimativos en el plan presupuestal para el primer trimestre del prximo ao.
FABRICA DE COLCHONES EL ENSUEO S.A
Elaboracin del Presupuesto Maestro VARIABLES DE ENTRADA Ventas Unitarias de Colchones Presupuestadas: ZONAS Centro Precio unitario $
Norte
Sur
Total
66
MES Enero Febrero Marzo Total 280 300 350 320 380 410 250 280 300 $ 250,000 250,000 250,000
INFORMACIN SOBRE INVENTARIOS Inventario de Productos Terminados: Inventario Inicial Cantidad unidades 280 Inventario Final Cantidad unidades 350
Costo Unitario $ 160000
Costo Total $
Costo Unitario $ 170000
Costo Total $
Inventario de Materias Primas: Inventario Inicial Materiales Tela Mts Resortes Mts Algodn Kg. Accesorios Uds. Costo total Inventario Final Costo Total $ 1200 750 3500 1600 0 3000 1900 2000 800
Cantidad 300 250 1800 900
Costo Unitario $ 3000 1900 2000 800
Cantidad
Costo Unitario
C.T
Necesidades de Materia Prima Por Unidad:
Costos Indirectos de Fabricacin Por Unidad: Departamento Ensamble Acabado Costo $ 1300 800
Materiales Tela Mts Resortes Mts Algodn Kg. Accesorios Uds.
Cantidad 8 3 50 10
Costo de Mano de Obra Directa Por Colchn: Departamento Ensamble Acabado Costo $ 4000 3000 Ingresos Planeados: Depreciacin Interses Impuesto a la renta Balance General del Trimestre Anterior: Activos Corrientes: Caja y Bancos Cuentas por Cobrar Pasivos Corrientes: 10,000,000.0 Cuentas por Pagar 35,000,000.0 Obligacin Financiera 70,000,000.0 incluyen: 13,500,000.0 4,000,000.0 30% Ventas de Contado Recaudo de CxC 70% 100,000,000
80,000,000.0 12,000,000.0
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Inventarios Total Corrientes Fijos: Edificaciones Maquinaria y Equipo Dep. Acumulada Total Fijos Total Activos 50,495,000.0 Impuestos por Pagar Total corrientes Largo Plazo: Obligacin Financiera Total Pasivos Capital Reservas Total Patrimonio Total Pasivos y Patrimonio 7,000,000.0
50,000,000.0 110,000,000.0 67,500,000.0 92,500,000.0
45,995,000.0 45,995,000.0 30,000,000.0 13,000,000.0 43,000,000.0
Egresos Presupuestados: 1. Se pagarn de contado el 70% de las compras y se har un abono de $ 30.000.000 a las cuentas por pagar 2. La mano de obra directa y los costos indirectos de fabricacin se cancelan de contado. 3. De los gastos de administracin y ventas se pagarn el 80% del total que quede despus de descontar la depreciacin y los intereses. 4. Por concepto de intereses se abonarn $ 3.000.000 5. Se abonarn $ 19.000.000 por concepto de impuesto a la renta Pago Compras Cuentas por Pagar Gastos A / V Imporenta Abono Intereses Se Solicita: 70% 30,000,000.0 80% 19,000,000 3,000,000.0 Presupuesto maestro: 8. Resumen del presupuesto de los CIF. 9. Costo de la mercanca vendida. 10. Estado de resultados proyectado. 11. Flujo de caja proyectado. 12. Balance general proyectado.
1. Presupuesto de ventas por cada zona. 2. Presupuesto de produccin del producto. 3. Presupuesto de materiales directos y de materiales por producto. 4. Presupuesto de compra de materiales. 5. Costo de materiales directos para la produccin. 6. Presupuesto de obra de mano directa por producto y por depto. 7. Presupuestos de los CIF por producto y por departamento.
PRESUPUESTO Y EL BUSINESS PLAN (PLAN DE NEGOCIOS: P.N) QU ES UN PLAN DE NEGOCIOS?
Es la organizacin y concrecin de todos los aspectos fundamentales de un negocio que se pretende montar en el futuro, o del desarrollo de una empresa ya establecida. Posiblemente, es el mejor instrumento para aclarar, rpidamente, las ideas y objetivos del emprendedor.
Escuela de Ingeniera de Antioquia. Ingeniera Administrativa. 2002
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No es algo rgido, puede y debe ser modificado tantas veces como sea necesario, de acuerdo a las variaciones del entorno y de la creatividad y adaptabilidad del promotor. Requiere constante retroalimentacin. Es un documento en el que cual se sintetiza la idea o ideas de negocio. Este documento combina la forma y el contenido: La forma se refiere a la estructura, redaccin e ilustracin. El contenido se refiere al plan como propuesta de inversin, la calidad de la idea, la informacin financiera, el anlisis de mercado, la oportunidad de mercado a atacar y la propuesta de generacin de valor que desarrolla.
Un Plan de Negocios es la forma ms directa de convencer a los potenciales inversionistas de participar en un negocio innovador que pueda desarrollarse a nivel nacional o internacional. Debe contener suficiente informacin para que el inversionista se interese en el proyecto, pero no tanta como para permitir el plagio de la idea.
CARACTERISTICAS DE UN P.N. 9 9 9 9 9 Efectivo: Priorizar las caractersticas y factores claves de xito del negocio debe responder las posibles preguntas de los inversionistas. Claro: No dejar las ideas en el aire y utilizar trminos precisos sin dar muchas vueltas. Breve: Se debe aplicar en l un gran poder de sntesis. Estructurado: Muy organizado para permitir una lectura sencilla. Impecable: Buen tamao de letra, mrgenes amplias, todas las cifras deben estar organizadas en cuadros, etc.
POR QU HACERLO?

Para transformar la idea de negocios en un proyecto empresarial. De otra manera la idea de negocios se puede quedar como tantas, en una idea ms. Para hacer una evaluacin previa del potencial del negocio.
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Slo concretando en cifras sobre el papel se podr estimar por anticipado dicho potencial hacia el futuro. Para reducir los riesgos de montaje y puesta en marcha. Todo proyecto implica un riesgo y hay que tratar de minimizarlo. El anticipar lo que puede pasar es un medio para ello. Para establecer un plan de accin. El desarrollo del proyecto exige la definicin de unas prioridades y un camino. El plan de negocios debe orientar al respecto. Para tener una base de comparacin para el desarrollo del proyecto. Poseer un parmetro contra el cual ir cotejando las acciones emprendidas ser un elemento valioso en la direccin del proyecto. Para tener el primer presupuesto de recursos. De otra manera, la estimacin de los recursos no pasar de una mera especulacin, con todo lo que esto puede acarrear. Para contar con una ayuda, concreta y valiosa, en la bsqueda de socios, financiacin, proveedores y clientes. Se ganar mucha credibilidad al presentar a los interesados todo el proyecto en blanco y negro.
ELEMENTOS CRTICOS

Breve y conciso Talento humano, interno y externo. Mapa de oportunidades del proyecto: qu vender, cunto, a quin... Marco de desarrollo del proyecto, panorama de variables incontrolables: demografa, tasas de inters, normatividad... Relacin entre los riesgos y el rendimiento esperado del proyecto.
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CONTENIDO DEL P.N.
Resumen ejecutivo. Anlisis del mercado. Productos o servicios. Proceso de operacin. Estrategia de mercadeo. Plan administrativo. Calendario de Ejecucin. Panorama de Riesgos. Informacin financiera
RESUMEN EJECUTIVO 1.1. Razn de su presentacin Por qu y para quin est elaborado el PN 1.2. Descripcin del negocio.

Antecedentes Nombre de la empresa. Nombre de los productos. Lema de la empresa. Logotipo(s).
1.3.
Localizacin. Ubicacin fsica
1.4.
Mercado y competencia. Mercado a atacar y competencia a enfrentar.
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1.5.
Capacidad administrativa. Calidades personales y profesionales de los vinculados al proyecto.
1.6.
Metas del negocio. Resultados cuantitativos de lo que se alcanzara.
1.7.
Necesidades financieras. Estructura financiera del negocio, y financiacin de capital.
1.8.
Proyeccin de ingresos y retorno de la inversin.

Determinacin cuantitativa en el tiempo de los ingresos generados por el proyecto empresarial. Clculos porcentuales del rendimiento de la inversin.
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PLANEACIN Y PRESUPUESTOS CONTENIDO

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PRESUPUESTACION, COSTOS DE INVERSIN Y OPERACION

Ral Cardenas y Napoles. Presupuestos Teora y Practica. McGraw Hill.2001

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empresas y muestran los planes de perodo normal del ejercicio anual.

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Tambin hay personas que consideran

necesario adoptar un presupuesto formal y buenos sistemas de control

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mercadotecnia y produccin. Es decir, se relaciona con todas las reas de una

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pueden influir en el xito de la entidad en el impactos desfavorables que puedan

Universidad EAFIT. Medellin departamento de Contaduria.

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OBJETIVOS DE LA INFORMACIN CONTABLE

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SISTEMAS DE COSTOS INTRODUCCIN

ESTADOS FINANCIEROS BSICOS

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PERODO EN QUE EL COSTO SE COMPARA CON EL INGRESO

COSTOS GENERALES DE FABRICACIN:

CIA X ESTADO DEL COSTO DEL PRODUCTO VENDIDO ENERO - DICIEMBRE

EN RELACIN CON EL VOLUMEN

XXX XXX XXX XXX XXX XXX

CAPACIDAD PARA ASOCIARLOS

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COSTEO TOTAL COSTEO VARIABLE

COSTO DEL PRODUCTO TERMINADO

COSTO DEL PRODUCTO DISPONIBLE

COSTO DEL PRODUCTO VENDIDO

COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES COSTEO ESTRATGICO

HOJA DE COSTOS POR ORDENES DE P

ORDEN INICIO TERMIN COSTO PRECIO DE VEN

150000 200000 400000 750000

300000 400000 800000 1500000

150000 200000 400000 750000

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UNIDADES DEFECTUOSAS DESPERDICIOS DESECHO

ESCASEZ: INTERRUPCIONES EN PRODUCCIN,

RECEPCIN E INSPECCIN ALMACENAMIENTO USO DE LOS MATERIALES

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PERSONAL DE PRODUCCIN VINCULADO INDIRECTAMENTE A LA PRODUCCIN

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COSTO VARIABLE POR HMOD

Frmula presupuestal: FP(NOP) = $ 106.000 + $ 178/ HMOD * NOP

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CGFCA(A) = COSTOS GENERALES DE FABRICA CARGADOS A

ANALISIS DE LAS VARI

50.000 7.000 D 12.600 50.000 1.000 F 0

$ 169.100 $ 293.600 $ 18.500

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INFORME DE PRODUCCIN PROCESO 1

COSTEO TOTAL COSTO:

COSTEO VARIABLE COSTO:

0 0 0 50.000 0 50.000 20.000 10.000 100% 20.000 50% 50%

20.000 20.000 10.000 10.000 60% 60% 20.000

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