Unidad I Conceptos Bsicos Y Filosofas De Calida

UNIDAD I CONCEPTOS BSICOS Y FILOSOFAS DE CALIDAD 1.1 CONCEPTOS Y DEFINICIONES BSICAS La Calidad tiene diferentes definiciones segn la evolucin que ha tenido el trmino en su todava reciente historia. Sin contradecir las definiciones normalizadas internacionalmente del trmino y las que han realizado distintos autores como Crosby, Juran, Taguchi, Feigenbaum, Deming, Shewhart y otros sobre el trmino Calidad. La Tecnologa de la Calidad se aplica en las Organizaciones, generalmente mediante una inversin significativa, para estandarizar y mejorar continuamente sus procesos, con el objetivo de obtener por un lado productos y servicios estandarizados, uniformes, estables y confiables que satisfagan en forma continua al cliente para el cual estn diseados, y por otro lado lograr la productividad, competitividad, seguridad, replicabilidad y globalizacin de las actividades, operaciones, productos y servicios, entre otros beneficios. La aplicacin de la Tecnologa de la Calidad en una organizacin involucra un cambio cultural de la misma, fuertemente influenciado por actividades de sensibilizacin, capacitacin y formacin. Este cambio cultural suele ser un proceso lento, que requiere un largo y continuado esfuerzo de toda la Organizacin y un Liderazgo muy importante de la Alta Direccin. Por consiguiente la calidad puede ser un concepto confuso, en parte porque las personas visualizan la calidad con relacin a diferentes criterios segn su papel individual en la cadena de produccin y de comercializacin. Adems, el significado de calidad ha venido evolucionando conforme la profesin de la calidad ha crecido y madurado. En un estudio realizado en 86 empresas del este de Estados Unidos para que definieran la calidad, se produjeron variedad de respuestas, que incluan Perfeccin Consistencia Eliminacin de desperdicio Rapidez de entrega Cumplimiento de polticas y procedimientos Proporcionar un producto bueno y utilizable Pacerlo bien a la primera Agradar o satisfacer a los clientes Servicio total al cliente Por tanto, es importante comprender las diversas perspectivas a partir de las que se visualiza la calidad, para apreciar totalmente l papel que desempea en las muchas reas de una organizacin empresarial. CRITERIOS BASADO EN EL JUICIO Una idea comn sobre la calidad, que a menudo utilizan los consumidores, es que es un sinnimo de superioridad o excelencia. En 1931, Walter Shewhart defini por primera vez la calidad como la bondad de un producto. Este punto de vista se conoce como la definicin trascendente (trascender, elevarse por encima o extenderse notablemente ms all del lmite ordinario) de la calidad. En este sentido, la calidad es a la vez absoluta y universalmente reconocible, una marca de normas sin cortapisas y de logros elevados. Como tal, no es posible definirla con precisin; usted simplemente la reconoce cuando la ve. A menudo se

relaciona de manera aproximada con una comparacin de caractersticas y herramientas de productos y promulgada por los esfuerzos de comercializacin dirigidos a desarrollar la calidad como una variable de imagen en la mente de los consumidores. La excelencia es, sin embargo, abstracta y subjetiva, y las normas de excelencia pueden variar considerablemente de un individuo a otro. Por lo tanto, una definicin trascendente resulta de poco valor prctico. No proporciona una forma con la cual se pueda medir o juzgar la calidad como base para la toma de decisiones. CRITERIOS BASADOS EN EL PRODUCTO Otra definicin de la calidad es que es funcin de una variable especfica y medible, y que las diferencias en calidad reflejan diferencias en el valor de algn atributo del producto, como por ejemplo la cantidad de puntadas por pulgada en una camisa o el nmero de cilindros de un motor. Esto implica que los niveles o cantidades ms elevados en las caractersticas del producto seran equivalentes a una calidad mayor. Como resultado, se supone errneamente que la calidad est relacionada con el precio: cuanto ms elevado sea el precio, mayor ser la calidad. Sin embargo, un producto no necesariamente debe ser costoso para ser considerado por los clientes un producto de calidad. Al igual que el concepto de excelencia, el juicio de los atributos del producto vara mucho entre las personas. CRITERIOS BASADOS EN LOS USUARIOS Otra definicin de la calidad se basa en el supuesto de que la calidad se determina por lo que desea el cliente. Los individuos tienen necesidades y deseos diferentes y, por lo tanto, normas distintas de calidad. Esto nos lleva a una defini cin basada en el usuario: la calidad se define como la adecuabilidad para el uso pretendido, es decir, lo bien que el producto se comporta al llevar a cabo su funcin pretendida. La experiencia de Nissan nos da un ejemplo de la aplicacin del concepto de adecuabilidad para el uso. En 1960, Nissan hizo una prueba en el mercado estadounidense para el Datsun. Aunque el automvil resultaba econmico en su adquisicin, los conductores encontraron que era lento, difcil de conducir, de baja potencia y no muy cmodo. En esencia, le faltaba la mayora de las cualidades que los conductores estadounidenses esperaban. Los gustos estadounidenses eran distintos de los japoneses. Despus de muchos aos de insistencia, finalmente se obtuvo un producto que les gustaba a los estadounidenses, el 240Z. Al final, en un intento por eliminar la vieja imagen de calidad, el nombre Datsun fue reemplazado por Nissan. CRITERIOS BASADOS EN EL VALOR Un enfoque para definir la calidad se basa en el valor, esto es, la relacin de su utilidad o satisfaccin con el precio. Desde esta perspectiva, un producto de calidad es aquel que es tan til como los productos de la competencia y que se vende a un precio inferior, o aquel que, teniendo un precio comparable, ofrece una utilidad superior o una satisfaccin superior, por lo que uno pudiera adquirir un producto genrico en lugar de uno con marca registrada si funciona tan bien como el producto de marca registrada, pero a un precio inferior. Competir con base en el valor se convirti a principios de l os 90 en una estrategia clave de los negocios. Procter & Gamble, por ejemplo, instituy un concepto llamado precio por valor al ofrecer productos a los bajos precios de todos los das en un intento por contrarrestar la prctica comn de los consumidores de adquirir la marca que en ese momento est en oferta o venta especial. De esta manera, P&G esperaba obtener cierta lealtad hacia la marca por parte de los consumidores y ventas ms consistentes, lo que dara ventajas significativas a su sistema de fabricacin. La competencia demanda que los negocios busquen la satisfaccin de las necesidades de los consumidores a menor precio. El procedimiento de valor para la calidad incorpora una meta de la empresa de equilibrar las

caractersticas del producto (el lado del cliente de la calidad) con las eficiencias internas (el lado de las operaciones). CRITERIOS BASADOS EN LA MANUFACTURA Definicin de la calidad basada en la manufactura. Esto es, se define la calidad como el resultado deseable de una prctica de ingeniera y de manufactura, es decir, del cumplimiento de las especificaciones. Las especificaciones son metas y tolerancias determinadas por los diseadores de los productos y de los servicios. Las metas son los valores ideales que debe conseguir la produccin; se especifican tolerancias, porque los diseadores reconocen que es imposible cumplir con las metas de la manufactura todas las veces. Por ejemplo, la dimensin de una pieza se puede especificar, 0.236 0.003 cm. Esto significara que la meta, esto es, el va lor ideal, es de 0.236 centmetros, y que la variacin permisible es de 0.003 cm, por lo que cualquier dimensin en el rango de 0.233 a 0.239 centmetros se considera como aceptable y se dice que est conforme con estas especificaciones. Para la Coca-Cola Company, la calidad es respecto a la manufactura de un producto en el que las personas puedan confiar cada vez que lo busquen. A travs de rigurosas normas de calidad y de empaque, la empresa se asegura que sus productos tendrn el mismo sabor en cualquier parte del mundo en que lo adquiera un consumidor. Llenar las especificaciones es una definicin clave de la calidad, ya que nos da una manera de medirla. Las especificaciones no tienen, sin embargo, ningn sentido si no reflejan atributos importantes para el consumidor. INTEGRACIN DE LAS PERSPECTIVAS DE LA CALIDAD La diversidad de las definiciones sobre la calidad se puede explicar al examinar las ocho principales dimensiones de calidad definidas por David A. Garvin: 1. Rendimiento: las caractersticas principales de operacin de un producto. Utilizando un automvil como ejemplo, stas incluiran factores como aceleracin, distancia de frenado, direccin y manejo. 2. Caractersticas: las adiciones que un producto tiene. Un automvil puede tener opciones de potencia, un tocacintas estereofnico o un CD, frenos antibloqueo y asientos reclinables. 3. Confiabilidad: la probabilidad de que un producto sobreviva durante un periodo definido de tiempo, bajo condiciones de uso declaradas. Son factores de confiabilidad la capacidad de un automvil de arrancar en das fros y la frecuencia de fallas. 4. Conformidad: el grado en el cual las caractersticas tpicas y de rendimiento de un producto coinciden con las normas preestablecidas. Esto puede reflejarse en el ajuste y el acabado del automvil, as como en la ausencia de ruidos y chirridos. 5. Durabilidad: la cantidad de uso que se obtiene de un producto antes de que se deteriore fsicamente, o hasta que sea preferible su reemplazo. En el caso de un automvil, esto pudiera incluir resistencia a la corrosin y duracin adicional de los materiales de la vestidura. 6. Capacidad de servicio: la rapidez, cortesa y competencia en los trabajos de reparacin. Un propietario de automvil pudiera estar preocupado por el acceso a refacciones, la cantidad de millas entre servicios de mantenimiento mayor y el costo del servicio. 7. Esttica: la apariencia del producto, su sensacin, sus sonidos, sus gustos u olores. Por ejemplo, el color de un automvil, el diseo de su tablero de instrumentos, la posicin de sus controles y la sensacin de conduccin, por ejemplo, pueden hacerlo estticamente placentero. 8. Calidad percibida: el juicio subjetivo de la calidad que resulta de la imagen, publicidad y nombres de marca. En el caso de un automvil, esto puede estar conformado por crticas en revistas y en los folletos de los fabricantes. Aunque la calidad de los productos debe ser importante para todos los individuos en todo el sistema de produccin y distribucin, la forma en q

ue se visualiza la calidad depende de la posicin personal dentro del sistema, esto es, si se trata del diseador, del fabricante, del distribuidor o del cliente. Para comprender esto con mayor claridad, veamos el ciclo de produccin y distribucin que se ilustra en la figura. El cliente es la fuerza impulsora para la produccin de bienes y servicios, y los clientes generalmente visualizan la calidad ya sea desde una perspectiva trascendente o basada en el producto. Los bienes y servicios producidos deben cumplir con las necesidades de los clientes; de hecho, la existencia misma de las organizaciones comerciales depende de ello. La funcin de la mercadotecnia es determinar cules son estas necesidades. Un producto que cumple con las necesidades del cliente puede describirse correctamente como un producto de calidad. Por lo tanto, la definicin de la calidad basada en el usuario tiene significado para las personas que trabajan en mercadotecnia. El fabricante debe traducir los requerimientos de los clientes en especificaciones detalladas del producto y los procesos. La elaboracin de esta traduccin es el papel de la investigacin y desarrollo, diseo e ingeniera del producto. Las especificaciones del producto pueden encarar atributos tales como tamao, forma, acabados, sabor, dimensiones, tolerancias, materiales, caractersticas operacionales y de seguridad. Las especificaciones de proceso indican los tipos de equipo, herramientas e instalaciones que se utilizarn en la produccin. Los diseadores de los productos deben equilibrar el rendimiento y el costo para cumplir con los objetivos de mercadotecnia; por lo tanto, en esta etapa la definicin de la calidad basada en el valor es la ms til. [pic] Perspectivas de calidad en el ciclo de produccin y distribucin CALIDAD IMPULSADA POR EL CLIENTE Las definiciones oficiales de la terminologa de la calidad fueron estandarizadas en 1978 por el American National Standards Institute (ANSI) y el American Society for Quality (ASQ). Estos grupos definieron la calidad como la totalidad de las caractersticas y herramientas de un producto o servicio que tienen importancia en relacin con su capacidad de satisfacer ciertas necesidades dadas. Esta definicin se apoya en enfoques basados en el producto y en el usuario, y se impulsa por la necesidad de entregar valor al cliente y, por lo tanto, de influir en la satisfaccin y la preferencia. Para fines de los aos 80, muchas empresas haban empezado a utilizar una definicin de calidad ms simple, aunque poderosa, impulsada por el cliente: La calidad es cumplir o exceder las expectativas de los clientes. Para comprender esta definicin primero deberemos entender el significado de cliente. La mayora de las personas piensan en un cliente como el comprador final de un producto o servicio, por ejemplo, la persona que quiere un automvil para su uso personal o el husped que se registra en un hotel. Estos clientes se identifican con mayor precisin como consumidores. CALIDAD EN LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN La produccin es el proceso de convertir los recursos disponibles de una organizacin en productos, bienes y servicios. El conjunto de actividades y operaciones involucradas en la produccin de los bienes y servicios de una organizacin se conoce como sistema de produccin. Aunque los sistemas de produccin a menudo se conciben en el contexto de la manufactura, las organizaciones de servicio tambin son sistemas de produccin. Un sistema de produccin tiene tres componentes principales: 1. Entradas o insumos: instalaciones fsicas, materiales, capital, equipo, personal y energa 2. Salidas o resultados: los productos y servicios producidos por el sistema 3. Procesos: los medios mediante los cuales las entradas o insumos se transforman en

resultados o salidas, por ejemplo, maquinado, mezclado, ensamblado, surtido de pedidos o la aprobacin de prstamos. [pic] [pic] DEFINICIONES FORMALES Otras definiciones de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de la calidad son: Definicin de la norma ISO 9000: Calidad: grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos. "Conjunto de normas y directrices de calidad que se deben llevar a cabo en un proceso". Real Academia de la Lengua Espaola: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie Philip Crosby: Calidad es cumplimiento de requisitos Joseph Juran: Calidad es adecuacin al uso del cliente. Armand V. Feigenbaum: Satisfacc in de las expectativas del cliente. Genichi Taguchi: Calidad es la menor prdida posible para la sociedad. William Edwards Deming: Calidad es satisfaccin del cliente. Walter A. Shewhart: La calidad como resultado de la interaccin de dos dimensiones: dimensin subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensin objetiva (lo que se ofrece). Nunca se debe confundir a la calidad con niveles superiores de atributos del producto o servicio, sino con la obtencin regular y permanente de los atributos del bien ofrecido que satisfaga a los clientes para los que ha sido diseado. 1.2 CALIDAD Y LA VENTAJA COMPETITIVA La ventaja competitiva representa la capacidad de una empresa de conseguir superioridad en el mercado. A la larga, una ventaja competitiva sostenible proporciona desempeos superiores a la media. S. C. Wheelwright identifica seis caractersticas en una ventaja competitiva poderosa: 1. Est impulsada por deseos y necesidades de los clientes. Una empresa les da un valor a sus clientes que no brindan sus competidores. 2. Efecta una contribucin significativa al xito del negocio. 3. Hace coincidir los recursos especficos nicos para la organizacin con oportunidades en el entorno. No hay dos empresas que posean los mismos recursos; una buena estrategia utilizar los recursos particulares de la empresa de manera ms efectiva. 4. Es durable, duradero y difcil de copiar por los competidores. Un departamento de investigacin y desarrollo, por ejemplo, puede desarrollar d e manera consistente nuevos productos o procesos que permitan que la empresa se mantenga delante de sus competidores. 5. Permite una base para mejoras adicionales. 6. Le da sentido y motivacin a toda la organizacin. Cada una de estas caractersticas se relaciona con la calidad, sugiriendo que la calidad es fuente importante de ventajas competitivas. La importancia de la calidad en la implantacin de una ventaja competitiva se demostr en los 80 mediante varios estudios de investigacin. PIMS Associates, subsidiaria de Strategic Planning Institute, mantiene una base de datos de 1200 empresas y estudia el impacto de la

calidad de los productos con relacin al rendimiento corporativo. Los investigadores de PIMS han descubierto que: La calidad del producto es un determinante de importancia en la redituabilidad de los negocios. Aquellos negocios que ofrecen productos y servicios de calidad por encima de la norma por lo general tienen mayores porcentajes de penetracin en el mercado y fueron pioneros en sus mercados. La calidad est relacionada positiva y significativamente con la tasa de retorno sobre la inversin que es ms elevada para prcticamente todo tipo de productos y situaciones del mercado. (Los estudios de PIMS han demostrado que las empresas cuyos productos se perciben con una calidad superior tienen ms de tres veces el rendimiento sobre ventas que empresas cuyos productos se perciben como de calidad inferior.) La institucin de una estrategia de mejora de la calidad por l o general conduce a una mayor penetracin en el mercado, pero al costo de una redituabilidad reducida a corto plazo. Por lo general, los productores con una alta calidad pueden imponer precios elevados. Todos estos elementos pueden resumirse como en la figura 1.2. El valor de un producto en el mercado est influenciado por la calidad de su diseo. Mejoras en aspectos tales como desempeo, caractersticas y confiabilidad diferenciarn este producto de sus competidores, mejorarn la reputacin de la calidad de la empresa e incrementarn el valor percibido del producto. Esto permitir a la empresa demandar precios ms elevados, as como conseguir una penetracin ms grande en el mercado, lo que a su vez llevar a mayores ingresos que compensarn el costo de haber mejorado el diseo. Un mejor desempeo en la produccin lleva a una reduccin en los costos de fabricacin y servicio, mediante ahorros en reacondicionamiento, desperdicio y gastos por garantas. Este punto de vista fue popularizado por Philip Crosby en su libro Quality Is Free. Crosby. El efecto neto de una mejor calidad de diseo y de una mayor conformidad con el mismo se refleja en incrementos en las utilidades. Como se dice, los consumidores toman decisiones de compra con base en un valor percibido. Cuando las organizaciones presentan un valor percibido inferior al de sus competidores, pierden penetracin en el mercado. Esto es exactamente lo que les ocurri durante los aos 70 y 80 a muchas empresas de Estados Unidos, por lo que las empresas deben enfocar sus esfuerzos en mejorar la calidad de su diseo y servicios, as como en la reduccin de sus costos. Las empresas ya no pueden limitar sus esfuerzos de calidad a la eliminacin de defectos. En un mercado globalizado, la ausencia de defectos es un valor dado, en vez de una ventaja competitiva. El xito competitivo es el resultado de un compromiso con el ciclo sin fin de mejoras en la investigacin de mercados, desarrollo y diseo de productos, produccin, servicio al cliente y prcticas administrativas. [pic] Figura 1.2 Calidad y rentabilidad 1.3 LA EVOLUCIN DE LA CALIDAD CALIDAD EN LA POCA ARTESANAL Los trabajos de manufactura en la poca preindustrial, como eran prcticamente labores de artesana, tenan mucho que ver con la obra de arte. El artesano pona todo su empeo en hacer lo mejor posible cada una de sus obras cuidando incluso que la presentacin del trabajo satisfaciera los gustos estticos de la poca, dado que la perfeccin de su obra dependa su prestigio artesanal. El juicio acerca de la calidad del producto tena entonces como base la relacin personal que se estableca entre el artesano y el usuario. Cuando alguien necesitaba de un producto, como

podra ser una herramienta o un determinado vestido o traje, expona sus necesidades al fabricante, quien lo elaboraba de acuerdo con los requerimientos establecidos por el cliente. Como eran trabajos hechos a la medida, el productor saba de inmediato si su trabajo haba dejado satisfecho al cliente o no. CALIDAD A PARTIR DE LA POCA IND USTRIAL Con el advenimiento de la era industrial esta situacin cambi. El taller cedi su lugar a la fbrica de produccin masiva, bien fuera de artculos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de produccin y que, por consiguiente, eran reemplazables. El cambio en el proceso de produccin trajo consigo cambios en la organizacin de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboracin de un artculo, fue necesario introducir en las fbricas procedimientos especficos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Dichos procedimientos han ido evolucionando, sobre todo, durante estos ltimos tiempos; lo cual ha sido a su vez ocasin para que se pusieran de relieve determinados matices involucrados en el concepto de calidad. DETALLES DE LA EVOLUCIN HISTRICA DE LA CALIDAD. Para ver cmo ha evolucionado la calidad durante el presente siglo, se lo puede apreciar a travs del anlisis de sus caractersticas fundamentales, considerando las cinco etapas principales de su desarrollo. 1 ETAPA. DESDE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL HASTA 1930. La Revolucin Industrial, desde el punto de vista productivo, represent la transformacin del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa el trabajo era prcticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tena la responsabilidad sobre la produccin completa de un producto. En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo propietario, el cual asuma la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricacin se hicieron ms complicados y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo completo, esto condujo a la creacin de las reas organizativas de inspeccin separadas de las de produccin. Esta poca se caracterizaba por la inspeccin, y el inters principal era la deteccin de los productos defectuosos para separarlos de los aptos para la venta. 2 ETAPA. 1930-1949. Los aportes que la tecnologa haca a la economa de los pases capitalistas desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios problemas con la productividad del trabajo. Este estado permaneci ms o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial, donde las necesidades de la enorme produccin en masa requiri del control estadstico de la calidad. La contribucin de ms significacin del control estadstico de la calidad fue la introduccin de la inspeccin por muestreo, en lugar de la inspeccin al 100 por ciento. El inters principal de esta poca se caracteriza por el control que garantice no slo conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino tambin la toma de accin correctiva sobre los procesos tecnolgicos. Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la empresa, pero ahora no slo tenan la responsabilidad de la inspeccin del producto final, sino que estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo

. Se podra decir que en esta poca la orientacin y enfoque de la calidad pas de la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla 3 ETAPA. 1950-1979. Esta etapa, corresponde con el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial y la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapi en la inspeccin, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos. Poco tiempo despus, se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspeccin estricta para eliminarlos. Es por esta razn que se pasa de la inspeccin al control de todos los factores del proceso, abarcando desde la identificacin inicial hasta la satisfaccin final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor. Durante esta etapa se consider que ste era el enfoque correcto y el inters principal consisti en la coordinacin de todas las reas organizativas en funcin del objetivo final: la calidad. A pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se produca. Las etapas anteriores estaban centradas en el incremento de la produccin a fin de vender ms, aqu se pasa a producir con mayor calidad a fin de poder vender lo mejor, considerando las necesidades del consumidor y produciendo en funcin del mercado. Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las reas de calidad de las empresas, donde adems de la medicin, se incorpora la planeacin de la calidad, considerndose su orient acin y enfoque como la calidad se construye desde adentro. 4 ETAPA. DCADA DEL 80. La caracterstica fundamental est en la Direccin Estratgica de la Calidad, por lo que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o Sistema de Calidad, sino que es la elaboracin de una estrategia encaminada al perfeccionamiento continuo de sta, en toda la empresa. El nfasis principal de esta etapa no es slo el mercado de manera general, sino el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, para construir una organizacin empresarial que las satisfaga. La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta direccin, la cual debe liderarla y deben participar todos los miembros de la organizacin. En esta etapa, la calidad era vista como una oportunidad competitiva, la orientacin o enfoque se concibe como la calidad se administra 5 ETAPA. 1990 HASTA LA FECHA. La caracterstica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua distincin entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente. Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total. El cliente de los aos 90 slo est dispuesto a pagar por lo que significa valor para l. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista, calidad perceptible y calidad factual. La primera es la clave para que la gente compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca y con la organizacin. Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la calidad de los servicios, segn la percibe el cliente, la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa. Hasta aqu la evolucin histrica de la calidad podra resumirse a travs de los siguientes cuadros.

BREVE REFERENCIA A LA ISO 9000. En medio de esta valoracin de la evolucin histrica de la calidad resulta importante hacer mencin a la evolucin misma de la ISO 9000. En este sentido, y de una manera breve, se considera oportuno hacer referencia a los aspectos que se esbozan a continuacin. QUE ES ISO? La Organizacin Internacional para la Normalizacin se origina a partir de la Federacin Internacional de Asociaciones Nacionales de Normalizacin (1926-1939). En octubre de 1946, en Londres, representantes de veinticinco pases deciden adoptar el nombre de International Organization for Standardization conocida como ISO por sus siglas y por la referencia a la palabra griega relativa a la igualdad. ISO realiza su primera reunin en el mes de junio de 1947 en Zurich, Alemania, y se establece como sede para su funcionamiento la ciudad de Ginebra, Suiza. Su finalidad principal es la de promover el desarrollo de estndares internacionales y actividades relacionadas incluyendo la conformidad de los estatutos para facilitar el intercambio de bienes y servicios en todo el mundo. ISO es una federacin mundial integrada por organismos nacionales de normalizacin (organismos miembros de la ISO como el ICONTEC) representantes de cada pas participante, en la actualidad existen 138 pases miembros cuyos representantes se encuentran divididos en tres categoras: Miembros del Comit Ejecutivo, Miembros correspondientes y Miembros suscritos. 4. FILOSOFAS ORIENTALES Y OCCIDENTALES 1.4.1 FILOSOFIA DE WALTER A. SHEWHART (Marzo 18, 1891 - Marzo 11, 1967) Fue un fsico, ingeniero y estadstico, conocido como el padre del control estadstico de calidad. W. Edwards Deming dijo de l: Como estadstico, el era, como varios de nosotros, autodidacta, con muy buenas bases de fsica y matemticas. La era industrial se introdujo en el segundo siglo cuando un joven ingeniero llamado Walter A. Shewhart vino a alterar el curso de la historia industrial. Shewhart, primer miembro honorario de la ASQ, reuni con xito las disciplinas de estadstica, ingeniera y economa y se convirti en el padre del moderno control de calidad. La ms tangible y duradera evidencia de esa unin, a travs de la cual es ms ampliamente conocido, es la grfica de control, una herramienta sencilla pero altamente efectiva, que representaba el paso inicial hacia lo que Shewhart llamaba "la formulacin de la base cientfica para asegurar el control econmico". Shewhart entenda la calidad como un problema de variacin, el cual puede ser controlado y prevenido mediante la eliminacin a tiempo de las causas que lo provocan (grficos de control). Walter Shewhart introduce el concepto de control estadstico de calidad. Fue el primero en reconocer que en toda produccin industrial se da variacin en el proceso. Observ que no pueden producirse dos partes con las mismas especificaciones, lo cual se debe, entre otras cosas, a las diferencias que se dan en la materia prima, a las diferentes habilidades de los operadores y las condiciones en que se encuentra el equipo. Ms an, se da variacin en las piezas producidas por un mismo operador y con la misma maquinaria. Walter Shewhart es el creador de los famosos Cuadros de Control, paso inicial hacia lo que l denomin la formulacin de una base cientfica para asegurar el control econmico. TRABAJO EN CALIDAD INDUSTRIAL

Shewhart dedic la mayor parte de su carrera profesional como ingeniero en la compaa Western Electric, desde 1918 hasta 1924, y en los laboratorios de la Bell Telephone, donde se desarroll en diversos puestos como miembro del personal tcnico de 1925 hasta su retiro en 1956. Tambin ense Control de Calidad y Estadsticas Aplicadas en la Universidad de Londres, en el Instituto Tecnolgico Stevens, en la Escuela de Graduados del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos, y en la India. Adicionalmente, public numerosos artculos en revistas profesionales y muchos de sus escritos se mantuvieron internamente en los Laboratorios Bell. Uno de stos fue el histrico memorando de mayo 16 de 1924, en el cual propona las grficas de control a sus superiores. Muri en Troy Hills, New Jersey, U.S.A. en 1967. 1.4.2 FILOSOFA DE W. EDWARDS DEMING Naci en Sioux City, Iowa en octubre de 1900. Se le considera como el fundador del movimiento de la calidad a nivel internacional. Doctor en fsica y matemticas, labor durante y posteriormente a la Segunda Guerra Mundial, en la oficina de Censo Poblacional en los Estados Unidos de Norteamrica; en 1947 es solicitado por Japn a travs del Doctor K. Saito, para instaurar y coordinar los estudios de la postguerra en se pas, a peticin de la Unin de Ingenieros y Cientficos Japonesa (JUSE) inicia su colaboracin con el crculo empresarial japons, del cual era residente el Doctor Kaoru Ishikawa quin tambin funga como presidente de la Federacin de Sociedades Industriales del Japn. Es aqu donde el Doctor Deming transmite sus primeras teoras y conocimientos estadsticos aplicados al control de calidad de procesos de manufactura. En 1950 es instituida en el Japn, como reconocimiento a su labor la medalla Deming al mrito empresarial. Dentro de su filosofa, el Doctor Deming establece que la calidad est en funcin del cliente, cualquier empresa que quiera ser competitiva deber definir constantemente sus procesos para adecuarse al cliente. Otras ilustraciones de la filosofa de Deming son: Porque aumenta la productividad, conforme aumenta la calidad (menos trabajo repetitivo; cualquier operador hace eso). La calidad se mejora por el progreso del proceso, porque su mejoramiento optimiza la uniformidad de las salidas, el cual reduce el trabajo humano, de maquinaria y equipo y de los materiales. Control de calidad no significa alcanzar la perfeccin, significa la produccin de calidad eficient e que el mercado requiere. Se ha hablado mucho de cmo involucrar a los empleados con la calidad, el gran problema est en cmo involucrar a la gerencia. Los 14 puntos de la filosofa del Doctor Deming para que una empresa pueda implantar exitosamente la calidad total, son los siguientes: 1. Crear constancia de propsitos hacia la mejora del producto y del servicio con un plan para ser competitivo y permanecer en el negocio. Decidir quin de la alta administracin es el principal responsable de asegurar que esto de d. 2. Adopte la filosofa, estamos en una edad econmica y no se puede vivir ya con los niveles comnmente aceptados de demoras, errores, materiales y mano de obra defectuosa. 3. Cese la dependencia e inspeccin masiva. En lugar de eso, requiera evidencia estadstica de que la calidad est incorporada en el proceso de los proveedores. Los administradores de la funcin de compras tienen un nuevo trabajo y tiene que aprenderlo. 4. Finalice la prctica de hacer negocio sobre la base del precio. En lugar de eso, dependa de medidas significativas de calidad, junto con el precio. Elimine proveedores que no puedan calificar con evidencia estadstica de calidad. 5. Encuentre el origen de los problemas. Es responsabilidad de la administracin trabajar

comnmente en el mejoramiento del sistema de produccin y servicio (materia prima, mejora de maquinaria, entrenamiento, supervisin, etc.). 6. Ponga en prctica mtodos modernos de entrenamiento. 7. Implementar mtodos modernos de supervisin para los trab ajadores de produccin. La responsabilidad de los supervisores tiene que cambiar de nmeros escuetos al concepto de calidad. 8. Eliminar temores para que cada quien pueda trabajar eficientemente por la compaa. 9. Elimine las barreras que existen entre los departamentos (administrativos y de staff). 10. Elimine objetivos numricos, carteles y lemas para la fuerza de trabajo que solicite nuevos niveles de productividad sin ofrecer mtodos para alcanzarlos. 11. Eliminar estndares de trabajo que marquen tan solo volumen, sin enfatizar en calidad. 12. Eliminar las barreras entre el trabajo rutinario y el derecho del trabajador al sentirse orgulloso por su labor. 13. Instituir un programa vigoroso de capacitacin y entrenamiento. 14. Crear una estructura en la alta direccin que empuje todos los das los 13 puntos anteriores mencionados. 3. FILOSOFA DE PHILLIP B. CROSBY Naci en Wheeling West Virginia, curs estudios de Pediatra, profesin que nunca ejerci. Es conocido en el mundo por su idea de CERO DEFECTOS, la cual cre en 1961. Para l la idea de calidad tiene que ver con todo un sistema preventivo que permite a una empresa cumplir con los requerimientos de los clientes, el cual debe ser medido a travs del costo del incumplimiento (el costo de la no-calidad). Crosby considera que los 4 elementos clave para el xito de cualquier sistema de calidad son: 1. La calidad es cumplir con los requisitos 2. El sistema de calidad es de prevencin 3. El estndar de la realizacin es CERO DEFECTOS 4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento Derivado de esto, propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad: 1. Establezca el compromiso de la administracin para participar en el programa de calidad y as asegurar la cooperacin de todos y cada uno de os elementos de la organizacin. 2. Forme un equipo de la mejora de la calidad con representantes de cada departamento. 3. Defina indicadores de calidad para cada actividad en toda la compaa con el objeto de medir donde se encuentran los problemas reales y potenciales de la calidad. 4. Evale el costo de la falta de calidad, como un indicador que proporcione evidencia de donde es ms conveniente para la compaa el tomar acciones correctivas, desde el punto de vista econmico. 5. Desarrolle una conciencia de calidad y preocupacin de todos los empleados para la mejora continua. 6. Realizar acciones formales para corregir los problemas identificados a travs de pasos previos. 7. Establezca un comit para la instrumentacin del programa CERO DEFECTOS. 8. Dar entrenamiento a los supervisores y empleados de cmo llevar a cabo su parte en el programa de mejoramiento de calidad. 9. Realizar un da CERO DEFECTOS que simbolice y ayude a que todos los empleados comprendan que ha habido un cambio en la compaa en lo que se refiere a calidad. 10. Alentar a las personas que establezcan objetivos de mejora para s mismos y sus grupos,

generalmente sobre una base de 30 a 60 das. 11. Identificar los problemas que evitan que el trabajo de las person as se realice libre de errores, eliminando las causas del error. 12. Establezca un programa de reconocimiento para aquellos que logran sus objetivos de calidad a travs de la participacin en el programa de mejoramiento de calidad. 13. Crear consejos de calidad compuestos del personal administrativo y lderes de los equipos de calidad que sostengan reuniones frecuentes con el objetivo de comunicarse unos con otros y determinar acciones requeridas para mejorar la calidad. 14. Realizar de nuevo los pasos anteriores, enfatizando que el programa de mejoramiento de calidad nunca termina. El ciclo completo del programa puede variar, pero normalmente dura de 12 a 18 meses dependiendo de las circunstancias propias de la empresa. Adicionalmente Crosby recomienda lo siguiente que l llama Prescripcin para la Salud Corporativa: Asegrese que toda la gente haga su trabajo correctamente en forma rutinaria. Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad debern estar encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y constante de la compaa. Anticipe constantemente las necesidades del cliente. La administracin del cambio debe ser planeada. Crear un entorno laboral en el que la gente est orgullosa de trabajar. 4. FILOSOFA DE JOSEPH M. JURAN Naci en Rumania, emigr a los E.U. en el ao de 1912, donde obtuvo grados de Doctorado y Maestra en Ingeniera y Leyes. En 1950 inici la difusin de su filosofa y metodologa para la calidad en Japn y E.U. El Doctor Juran recomienda seguir e strategias utilizadas por el Japn para ser lderes de calidad a nivel mundial; estas son: 1. Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolucin de la calidad. 2. Todos los niveles y funciones de la organizacin debern involucrarse en programas de entrenamiento en administracin de la calidad. 3. El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente a un paso revolucionario, no evolucionario. 4. La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a travs del concepto de Crculos de Calidad. 5. Los objetivos de la calidad son parte del plan de negocio. El enfoque de Juran en la administracin de la calidad est basado en lo que han dado en llamar la TRILOGA DE JURAN. Divide el proceso de la administracin de calidad en planeacin de calidad, control de calidad y la mejora de la calidad. PLANEACIN DE LA CALIDAD Independientemente del tipo de organizacin, producto y proceso. El proceso de planeacin de la calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida, de MAPA DE PLANEACIN DE LA CALIDAD cuyos pasos son: 1. Identificar quienes son los clientes. 2. Determinar las necesidades de esos clientes. 3. Traducir las necesidades al lenguaje de la compaa.

4. Desarrollar productos con caractersticas que respondan en forma ptima a las necesidades de los clientes. 5. Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las caractersticas del producto. 6. Transferir el proceso a la operacin. CONTROL DE CALIDAD La a lta administracin debe utilizar un proceso universal para controlar las operaciones; estas actividades de control pueden ser: 1. Establecer un lazo de retroalimentacin de informacin a todos los niveles y para todos los procesos. 2. Asegurar que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol. 3. Establecer objetivos de calidad y una unidad de medicin para ellos. 4. Los administradores debern proveer a las fuerzas operativas los medios para ajustar el proceso y ponerlos en conformidad con los objetivos. 5. Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas de modo que sean responsables de mantener el proceso en un nivel planeado de capacidad. 6. Evaluar el desempeo del proceso y la conformidad del producto mediante anlisis y estadsticas. 7. Tomar acciones correctivas para restaurar el estado de conformidad con los objetivos de la calidad. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Este proceso se soporta en los siguientes aspectos fundamentales: 1. Todas las mejoras se realizarn proyecto por proyecto. 2. La alta administracin deber establecer un consejo de calidad (o comit de calidad). La responsabilidad bsica de este concepto es lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora continua anual. 3. Defina un proceso de seleccin de proyectos que consistan en los siguientes pasos: Nominacin, Seleccin, Declaraciones de la Misin y Publicaciones del proyecto. 4. Para cada proyecto seleccionado designe a un equipo (de 6 a 8 personas) con la responsabilidad de completar el proyecto. 5. D reconoc imiento y premios pblicos para destacar los xitos relacionados con mejoras de la calidad. 6. Aumentar el peso dado al parmetro de la calidad en la evaluacin del desempeo del trabajo en todos los niveles. 7. La alta administracin deber participar personalmente en la revisin del progreso en la mejora de calidad. 8. Para establecer el programa de mejora anual se requiere proporcionar entrenamiento extensivo al equipo administrativo completo en el proceso de mejora de calidad, sus mtodos y herramientas. 5. FILOSOFA DE KAORU ISHIKAWA Naci en 1915 en Tokio, Japn. Se gradu con un Doctorado en Qumica Aplicada. Hasta su muerte fue la figura ms eminente (prominente) dentro de su pas en relacin con el movimiento del Control Total de Calidad (ATC). Fue el primero en acuar este nombre y difundi el concepto de las mundialmente famosas SIETE HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD, estas son: 1. Diagrama de Pareto

2. Diagrama de Causa-Efecto (Diagrama de Ishikawa) 3. Histogramas 4. Grficas de Control 5. Estratificacin 6. Hojas de Verificacin 7. Diagrama de Dispersin El Dr. Ishikawa contribuy con la idea de los Crculos de Calidad, los cuales siguen teniendo xito en muchos pases pero principalmente Japn. La filosofa del Dr. Ishikawa incluye los siguientes puntos: 1. En cualquier industria controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer. 2. El control de calidad que no pueda mostrar resultados no es control de calidad. Involucrarse en actividades de control de calidad g enera tanto dinero como a la compaa que no sabr qu hacer con l. 3. El control de calidad empieza con educacin y termina con educacin. 4. Para instrumentar el CTC se necesita contar con educacin continua para todos los empleados, desde el presidente hasta los trabajadores de lnea. 5. El CC revelo lo mejor de cada empleado. Cuando el CC est instrumentado desaparece la falsedad en la compaa. 6. Con el propsito de alentar el estudio de la calidad entre los trabajadores y los supervisores, se debern formar crculos de control de calidad (CCC). Los Crculos de Control de Calidad son parte de CTC. 7. Hay mucha diferencia entre las actividades de CC en Japn y en los E.U.A. y Europa Occidental, debido en parte a los antecedentes sociales y culturales de cada nacin. Las diferencias principales son: el profesionalismo, Japn es una sociedad vertical, los sindicatos, los mtodos de trabajo propuestos por Taylor y su relacin con el ausentismo, el elitismo y la consciencia de clase, el sistema de pagos, la rotacin en los puestos de trabajo, las polticas de despido y el sistema de empleo vitalicio, la diferencia en los sistemas de escritura, la homogeneidad racial, los sistemas de educacin, la religin, la relacin con los subcontratistas, la democratizacin con el capital y el papel del gobierno en la eliminacin de regulaciones. 8. Los primeros pasos del CC debern ser orientadas a conocer los requisitos de los consumidores y los factores que movern a comprar. 9. Anticipar problemas potenciales y quejas. 1 0. Considere siempre el tomar acciones correctivas apropiadas. 11. El estado ideal de control de calidad es cuando el controlar no necesita ms inspeccin. 12. La calidad tiene que ser construida en cada diseo y en cada proceso. No puede ser creada a travs de inspeccin. 13. La nocin bsica detrs del control es prevencin de la recurrencia de errores. 14. La esencia del CTC est en el control de calidad y el aseguramiento de la calidad de productos nuevos. 15. Retire la causa, la causa bsica y no los sntomas. No confunda los objetivos con los medios para lograrlos. 16. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la compaa. 17. El CTC es una actividad de grupo y no puede ser realizada por individuos. Llama al trabajo de equipo. El CTC tendr xito si todos los miembros cooperan desde el presidente hasta los trabajos de lnea y el personal de ventas. 18. Si el CTC se implementa a todo lo ancho de la compaa contribuir al mejoramiento de la salud corporativa y financiera, as como a la satisfaccin en el trabajo de los empleados.

19. El CC es uno de los mayores objetivos de la compaa. Es una filosofa de administracin. Fija sus metas en los beneficios a largo plazo y pone la calidad primero en todas sus decisiones. 20. El CTC es un concepto administrativo con estos principios bsicos: la eliminacin del divisionismo de las funciones, administracin basada en hechos y el respeto por la humanidad de los individuos. 21. El CC es una disciplina que combina el conocim iento con accin. 22. Si no hay liderazgo desde la alta administracin, suspenda la promocin del CTC. 23. El CC no puede progresar si no existe una poltica clara. La organizacin requiere de una responsabilidad y autoridad clarificada. 24. El CC no puede progresar si no se considera la importancia de la administracin media. 25. Establezca un sistema de administracin matricial interfuncional. 26. Solamente cuando los trabajadores de lnea y los supervisores asumen su responsabilidad para con el proceso el CC puede ser exitoso. 27. Las actividades de los crculos de calidad que son consistentes con la naturaleza humana pueden ser exitosas en cualquier parte del mundo. 28. Asegrese de tener polticas bsicas para la subcontratacin y los procedimientos de compra. 29. La responsabilidad del aseguramiento de la calidad descansa en la relacin comprador vendedor. En principio las compras se debern aceptar sin inspeccin. 30. La comercializacin es la entrada y salida del CC. El departamento de mercadotecnia desempea roles clave en el CTC. 31. Las auditoras de CC son para auditar el proceso de implantacin del programa de CTC, proporcionando un diagnstico apropiado y mostrando como corregir las desviaciones. Esta auditora puede ser hecha por forneos. 32. Los mtodos estadsticos son el mejor modo de controlar el proceso. El CTC deber incluir mtodos estadsticos para mejorar y controlar las operaciones. 5. ARMAND V. FEIGENBAUM Armand Vallin Feigenbaum naci en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de General Electric en Schenectady, Nueva York. Obtuvo el ttulo de posgrado acadmico en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts en 1951. Por ese entonces escribi su obra ms importante, Total Quality Control (Control de la calidad total), hoy en su tercera edicin. En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a nivel mundial. En 1968, fund la compaa General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde hoy cumple las funciones de presidente. LOS PRINCIPIOS BSICOS Feigenbaum promovi la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El control de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administracin estratgica que requiere que todo el personal de una compaa est informado, de la misma forma en que son herramientas estratgicas los costos y el plan en la mayor parte de las empresas actuales. La calidad va mucho ms all del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofa y un compromiso con la excelencia. La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administracin. El control de la calidad total (C.C.T.) afecta a toda una organizacin e incluye la implementacin de actividades de calidad orientadas al consumidor. Esta es una responsabilidad fundamental de la direccin general, as como las principales operaciones de marketing, ingeniera, produccin, relaciones industriales, finanzas y servicios, y la funcin de control de la calidad en s misma en los niveles ms econmicos. La definicin de Feigenbau

m acerca del control de la calidad total es: la calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos. Una visin general del enfoque de Feigenbaum est dada por los tres pasos hacia la calidad y los cuatro pecados capitales. Estas y otras ideas se analizan mejor y ms detalladamente en las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad, los cuales resultan de un resumen de los trabajos de Feigenbaum. TRES PASOS HACIA LA CALIDAD 1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial nfasis en la administracin y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en trminos especficos. Esta propuesta est ms orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalizacin constante en la conservacin de la calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la direccin. La implementacin de un programa de crculo de calidad o de un equipo de accin correctiva no es suficiente para el xito continuo. 2. Tcnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de la organizacin deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, as como a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta debera ser una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas tcnicas deben ser evaluadas e implementadas segn resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad maana puede no serlo. 3. Compromiso de la organizacin. La motivacin permanente es ms que necesaria. La capacitacin que est especficamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratgico de planificacin empresarial. TCNICAS DE CALIDAD MODERNAS COMPROMISO DE LA ORGANIZACIN LIDERAZGO EN CALIDAD 1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atencin de los altos niveles directivos a la manera de una exhibicin de fuegos artificiales. Estos programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la produccin, u otra novedad despierta el inters de la direccin. 2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mgica y desplazar a las importaciones; tampoco debera involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia ms tarde resultar costosa. 3. La produccin en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea nuestra guerra por la calidad. Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrnicos norteamericanos. 4. Confinar la calidad a la fbrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada sector de la compaa. 19 PAUTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD 1. Definicin del control de la calidad total. El CCT puede ser definido como: un sistema eficaz par a integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos de una organizacin, de manera de permitir que exista marketing, ingeniera, produccin y servicio hasta el nivel ms econmico, a fin de lograr la satisfaccin total del consumidor. 2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayscula se refiere a la calidad suntuaria mientras que calidad con minscula hace referencia a la alta calidad, no necesariamente al lujo. Ms all del nicho de una organizacin, la calidad con minscula

3. Control. En el concepto control de calidad, la palabra control representa un herramienta de administracin que incluye cuatro etapas: Establecer estndares de calidad. Evaluar la conformidad con dichos estndares. Actuar cuando los estndares se sobrepasan. Planificar para el mejoramiento en los estndares. 4. Integracin. El control de la calidad requiere la integracin de actividades a menudo no coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debera asignar la responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos los sectores de la empresa. 5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas de CCT son sumamente eficientes en cuanto a los costes, ya que mejoran la utilizacin de los recursos y los niveles de satisfaccin del consumidor, reducen las prdidas operativas y los costes del servicio. Sin calidad, los consumidores no volvern. Sin clientes, ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo. 6. Se espera calidad, no se la desea. La calidad genera calidad. Cuando un proveedor se oriente hacia la calidad, los dems proveedores tratarn de responder a superar este nuevo estndar. 7. Los seres humanos influyen en la calidad. Los ms grandes progresos en la calidad suelen provenir de seres humanos que mejoran el proceso y no que agregan mquinas. 8. El CCT se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna persona ni departamento est exento de ofrecer servicios y productos de calidad al consumidor. 9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de la calidad incluye todas las fases del proceso de produccin industrial, desde la especificacin del consumidor, al diseo y el montaje hasta el envo del producto y su instalacin, adems del servicio postventa para el cliente que est satisfecho con el producto. 10. El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro categoras: control de los nuevos diseos, control del material que ingresa, control del producto y estudios de procesos especiales. 11. Un sistema de GCT puede ser definido como: la estructura de trabajo operativo acordada, que abarca a la empresa y a la planta, documentada en procedimientos de tcnicos y administrativos integrados, a fin de orientar las acciones coordinadas del personal, las mquinas y la informacin, de la compaa y la planta de una manera eficaz. El sistema de GCT proporciona un control permanente e integrado de todas las actividades clave, que alcanza verdaderamente a toda la organizacin. 12. Beneficios. Los ben eficios que a menudo resultan de la implementacin de los programas de calidad total son el mejoramiento en el diseo y la calidad del producto, la reduccin de los costes operativos y de las prdidas, el incremento en la moral del personal y la disminucin del nmero de dificultades en la lnea de produccin. 13. El coste de la calidad. Los costes de la calidad son un medio para evaluar y optimizar las actividades del control de la calidad total. Los costes operativos de la calidad se clasifican en tres diferentes categoras: costes de prevencin, costes de evaluacin, costes por fallas internas y costes por fallas externas. 14. Organice para el control de la calidad. Es necesario demostrar que la calidad es una tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene una responsabilidad con relacin a la calidad: por ejemplo, el sector de marketing debe determinar las preferencias del consumidor, el rea de ingeniera debe definir las especificaciones de calidad del producto, y la supervisin de planta debe desarrollar la calidad en el producto. Procure que esta responsabilidad ser explcita y tangible. 15. Facilitadores de la calidad, no policas de la calidad. La organizacin del control de la calidad acta como un sistema de comunicacin de los nuevos resultados en la organizacin, suministrando nuevas tcnicas. Procede como un mediador, y en general se asemeja a una

consultora interna, antes que a una fuerza policial de inspectores de calidad. 16. Compromiso permanente. La direccin debe reconocer desde el comienzo d e su programa de control de la calidad total que este no es un programa temporario de mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la reduccin de los costes de la misma. 17. Use herramientas estadsticas. Las estadsticas se utilizan en todo el programa de control de calidad, cuando y dondequiera que resulten tiles, pero las estadsticas constituyen slo un aspecto del modelo de control de la calidad total. No son el modelo en s mismo. El desarrollo de equipos de pruebas electrnicos y mecnicos ha producido mejoras de magnitud en esta tarea. 18. La automatizacin no es una panacea. La automatizacin es compleja, y su implementacin puede resultar una pesadilla. Asegrese de que se hayan implementado debidamente las mejores actividades orientadas a los recursos humanos antes de considerar que la automatizacin es la respuesta. 19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio. La autoridad debe ser delegada en caso de ser necesario. 6. FILOSOFAS DE GENICHI TAGUCHI Es famoso por sus mtodos pioneros de la ingeniera de calidad para la reduccin de costos, de 1949 hasta 1961, trabaj en el Electrican Laboratorie (NTT) para mejorar la produccin y desarrollo de las actividades. Los mtodos que Taguchi desarroll y los beneficios comerciales que logr le dio la ventaja para que recibiera el premio Deming en 1960 por sus contribuciones individuales a la calidad. El Dr. Taguchi es ahora un consultor in dependiente trabajando en Japn, E.U., China, India y otros pases. Sus mtodos que introdujo primero en E.U en 1980-1982 en la corporacin Xerox, se basan principalmente en el trabajo experimental fuera de lnea (off-line) introduciendo mejoras que contribuyen a lograr la funcin objetiva para la cual fue diseado el producto. Taguchi considera que la calidad es la prdida que causa un producto a la sociedad despus de ser embarcado y cualquier otra prdida causada por sus funciones intrnsecas. Si el producto no se comporta tal y como se esperaba, el consumidor siente que pierde algo. La funcin de prdida de Taguchi reconoce el deseo del consumidor de obtener ms productos que sean constantes, parte por parte, y el deseo del fabricante de producir un producto a bajo costo. La prdida de la sociedad se compone de los costos en que se incurren durante el proceso de produccin y de los costos que se generan cuando el consumidor use el producto. (Reparaciones, contaminacin, ruido, tiempo, negocios perdidos, etc.). La condicin importante de una funcin de prdida ser aquella que tenga como funcin objetivo minimizar la prdida para la sociedad. La filosofa de la calidad de Taguchi tiene como marco de referencia la funcin de prdida. Esta funcin permite determinar la prdida financiera causada al consumidor cuando se presenta una desviacin del objetivo. LOS SIETE PUNTOS DE TAGUCHI 1. Una dimensin importante de la calidad de un producto es la prdida total generada a la sociedad. 2. Es una economa competitiva , el mejoramiento continuo de la calidad y la reduccin de costos, son necesarios para la supervivencia. 3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye la reduccin incesante de las variaciones de las caractersticas del producto con respecto al objetivo. 4. La prdida del consumidor, debido a la variacin del comportamiento de un producto es con

frecuencia, aproximadamente proporcional al cuadrado de la desviacin de las caractersticas de su objetivo. 5. La calidad y el costo final de un producto manufacturado son determinados en gran medida por el diseo de ingeniera del producto y su proceso de manufactura. 6. La variacin en el comportamiento de un producto o proceso se puede reducir aprovechando los efectos no lineales de los parmetros de las caractersticas. 7. La planeacin de experimentos estadsticos se emplea para identificar los valores ptimos de parmetros en productos y procesos que permitan reducir la variacin. 1.5 CMO INFLUYE LA CALIDAD EN EL NIVEL DE VIDA DE LA SOCIEDAD Al analizar la historia de la humanidad es posible observar una sucesin de cambios en todos los aspectos de la vida. Por ejemplo, el invento de la maquinaria textil gener incrementos espectaculares en la productividad. El ferrocarril multiplic la velocidad de traslado de las personas y mercancas. Mientras que el motor de combustin interna y su utilizacin en automviles, no slo acort distancias, sino que tambin propici las concentraciones humanas, afectando los aspectos econmicos, sociales y cultura les. Hoy el mundo est cada da ms globalizado. As, es posible entender a la globalizacin como un proceso de interconexin financiera, econmica, social, poltica y cultural que se acelera por el abaratamiento de los transportes y la incorporacin de las tecnologas de las tecnologas de la informacin y de la comunicacin. Un nuevo producto (de consumo, cultural, etc.) puede llegar a casi cualquier rincn de la Tierra en cuestin de semanas. En lo econmico se han dado cambios muy importantes, como en las formas de produccin, en el mundo del trabajo, en el capital, en el papel del Estado en la economa. Por ejemplo, en las formas de produccin surgi lo que se denomin la desmaterializacin y desnacionalizacin de muchos productos y procesos productivos. La desmaterializacin de los productos significa que su valor aadido depende ms de los elementos no materiales que llevan incorporados (diseo del producto, imagen de marca, patentes, etc.) que de la manipulacin fsica de los elementos materiales que los integran. Por ejemplo, en el precio de una Coca-Cola pesa ms la publicidad y la patente del invento que los componentes materiales de la bebida. En el precio de un programa de videojuegos o de informtica valen ms las horas de creatividad y de programacin que el costo del disco que contiene este programa. La desmaterializacin de los productos tambin ha desmaterializado en gran medida a las propias empresas. Hoy, una fbrica ya no es necesariamente una nave industrial llena de mquinas y de trabajadores, para cuyo funcionamiento se necesita mucho espacio y dinero. De hecho, una fbrica es la idea de un producto nuevo, un aparato material para su fabricacin y un sistema de venta: tres fases que hay que organizar y financiar. Adems, la desmaterializacin de muchos productos ha abaratado su fabricacin, lo cual es especialmente cierto para un sector que est liderando el crecimiento de los pases ricos: Otro hecho ligado a la produccin se constata en una desnacionalizacin creciente de los productos. Esto significa dos cosas: que cada vez se consumen ms productos extranjeros porque el comercio internacional ha crecido, pero cada da se cree menos en lo de made in... debido a que los cambios recientes en las tecnologas, las comunicaciones y en los transportes han facilitado a las empresas la divisin internacional de los procesos productivos: existen muchos bienes para los cuales cada fase del proceso puede realizarse en el pas que ms beneficios genere para la empresa. La globalizacin y su revolucin asociada conducen a un cambio constante en casi todos los aspectos de la vida; por lo tanto, lo que los nios de hoy comen, sus diversiones, la informacin que reciben, y a lo que tienen acceso es significativamente diferente de lo que ocurra hace apenas 20 aos. Cambian hbitos de consumo, diversin y entretenimiento. Los pases se asocian para compartir sus fortalezas y superar sus problemas (muchas veces

comunes), las empresas de diferentes pases dan origen a empresas multinacionales. As, estn surgiendo nuevas forma s de organizacin econmica, poltica y social. La riqueza ya no genera ms tierra, capital y trabajo, en su lugar ha surgido el conocimiento. En efecto, el conocimiento (informacin, tecnologa y capital humano) es la nueva fuente de riqueza, y esto tiene consecuencias directas sobre la produccin, el trabajo, la gestin administrativa y el liderazgo. Cada una de las disciplinas del conocimiento, como la administracin, no se puede sustraer a todo este patrn de cambios. Por el contrario, muchas de ellas participan de manera activa para generar tal cambio. De tal forma que los supuestos bsicos (paradigmas) a partir de los cuales cada disciplina analiza la realidad y recomienda ciertas conductas y comportamientos a quienes la estudian y practican, han ido cambiando (vase Drucker, 1999). Por ello, estos nuevos supuestos ayudan a tener una mejor actuacin. Es necesario que cada empresa u organizacin busque su adaptacin a este mundo cambiante, lo cual va desde revisar su misin (razn de ser) y su visin y objetivos estratgicos para los siguientes aos, y a partir de esto alinear todos los esfuerzos de la organizacin para caminar en la direccin deseada. Esto conlleva a mejorar prcticas directivas y generar propuestas para alinear y optimizar cada uno de los procesos, adecuar la estructura administrativa, sus procesos o la forma en que se relaciona con sus clientes y con el mercado. No hacerlo o efectuarlo inadecuadamente implica problemas serios que pueden conducir a la desaparicin, independientemente del tamao o ramo de su actividad. 1.6 LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS La calidad y la productividad son, en trminos generales, considerados como opuestos, excluyentes uno del otro, como dos caminos en diferente direccin. . . es un refrn popular muy conocido o chiflas o comes pinole. Sin embargo, eso ocasiona problemas en las empresas de la actualidad; considerando un mercado que cada vez es ms competido y de alcances globales, la empresa que no asimila cambios y mejora sus sistemas de produccin con alta calidad, rapidez de manufactura, bajos costos, buen servicio y atencin a los clientes, etc., queda en desventaja, ya que la competencia la alcanzar, rebasar o la dejar ms atrs de lo que estaba originalmente; con las consecuencias econmicas respectivas. Esto se enfoca en cambios relativos a lograr personal multihbil; en sistemas modernos de manufactura; en organizacin y jerarquas dentro de la empresa; en los sistemas de motivacin al personal; en los ndices de medicin de la salud de la empresa; en los diseos de los productos, etc. y sobre todo en uno mismo. La exitosa administracin de esos cambios dar la ventaja competitiva que se necesitan. Es comn encontrar que el personal de una organizacin tratar con problemas diariamente pero no cuentan con las herramientas de anlisis y tiempo suficiente que les permitan resolverlos, y se vuelve un crculo vicioso, no hay tiempo para prepararse y analizarlos. Juran dice: Calidad es que un producto sea adecuado para su uso. As, la calidad consiste e n ausencia de deficiencias en aquellas caractersticas que satisfacen al cliente (Juran, 1990). Por su parte, la American Society for Quality (AsQ), afirma que la calidad es la totalidad de detalles y caractersticas de un producto o servicio que influye en su habilidad para satisfacer necesidades dadas; mientras que la norma ISO-9000:2000 define calidad como el conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explcitas o implcitas preestablecidas En trminos menos formales, la calidad la define el cliente, ya que es el juicio que ste tiene sobre un producto o servicio que por lo general es la aprobacin o rechazo. Un cliente queda satisfecho si se le ofrece todo lo que l esperaba encontrar y ms. As, la calidad es ante todo la satisfaccin del cliente, la cual est ligada a las expectativas que el cliente tiene sobre el producto o servicio.

Tales expectativas son generadas de acuerdo a las necesidades, los antecedentes, el precio, la publicidad, la tecnologa, la imagen de la empresa, etc. Se dice que hay satisfaccin si el cliente percibi del producto o servicio al menos lo que esperaba. Una definicin alternativa de calidad que sintetiza la idea de enfocar la empresa hacia los clientes, es la que afirma que calidad es la creacin continua de valor para el cliente Adems, este valor se puede ver como un cociente, tal como se muestra en la figura 1.8, donde intervienen en el numerador los atributos del producto, la imagen o reput acin y las relaciones de la empresa. El primer aspecto se refiere a las caractersticas del producto mismo que influyen en su funcionamiento tanto presente como futuro, as como en su esttica. La imagen o reputacin es el prestigio actual de la empresa segn la percepcin y opinin del cliente, y es el resultado de la historia de la empresa a los ojos del mercado que atiende. La imagen es un aspecto sumamente importante, ya que en un mercado globalizado, en donde es frecuente encontrar muchos productos y condiciones de relativa igualdad en sus atributos, el cliente se decide por la marca, es decir, por el prestigio. Por ltimo, en el numerador tambin estn las relaciones, las cuales estn determinadas por la calidad en el servicio, y en general por la calidad en las relaciones que la empresa mantiene con los diferentes actores o factores externos; por ejemplo, clientes, cadena de distribucin, proveedores, comunidad, otros competidores, oficinas gubernamentales, etc. Los tres aspectos anteriores se suman y se dividen entre el precio que el cliente paga por el producto, para as obtener el valor que el cliente percibe por lo que pag. Adems, estos cuatro factores no son independientes, ya que, por ejemplo, un mal producto afecta de manera desfavorable la imagen y las relaciones. [pic] FIGURA 1.8 La calidad como creacin de valor para el cliente. De la figura 1.8, se desprende la necesidad de enfocar la empresa hacia el cliente, de tal forma que el negocio se vea desde la perspectiva de aquellos. Cada actividad y todos los procesos deben justificar su razn de ser en funcin del valor que agrega para el cliente, de lo contrario no tiene razn de ser. As, crear valor es generar aquello que es valioso para el cliente o en otras palabras significa maximizar la ecuacin del valor. Lo deseable es que el valor sea mayor que uno, lo que indicar que el cliente recibe ms de lo que paga por el producto. Hay cuatro formas de maximizar el valor para el cliente: reducir el precio del producto, incrementar los atributos de calidad y funcionalidad del producto o servicio, mejorar la imagen de la empresa y trabajar por una mejor atencin y en general por unas relaciones ms adecuadas con el mundo que interacta con la empresa. Estas cuatro formas o lneas de accin para crear valor para el cliente deben ser atendidas simultneamente, ya que si una de ellas se descuida ste percibir que el producto no tiene el valor suficiente, y en consecuencia se sentir insatisfecho, con las consecuencias correspondientes. Para atender las cuatro lneas de accin se pueden seguir tres estrategias: mejorar el funcionamiento u operacin de los actuales procesos, mejorar el diseo de los mismos o desarrollar propuestas innovadoras y creativas enfocadas en el producto, el servicio o ambos. Una actividad til para fundamentar y direccionar mejor la accin en una empresa, consiste en reflexionar sobre el concepto de calidad expuesto antes. Un punto de partida es dialogar acerca de las siguientes preguntas: De forma sistemtica se recibe algn tipo de i nformacin sobre la satisfaccin de sus clientes (quejas, retrasos, facturacin, atencin, servicio, desempeo del producto o atributos del servicio)? En otras palabras, cmo se recaba informacin y retroalimentacin de sus clientes? Para determinar prioridades y acciones clave hacia el futuro se toma en cuenta la satisfaccin del cliente?

 Se sabe cules son las razones principales por las que sus clientes prefieren a su empresa sobre otras? Cul es su ventaja competitiva? En el ltimo ao se ha ejecutado algn tipo de acciones importantes que han creado valor para el cliente? Se est dialogando y trabajando para generar nuevos atributos al producto o al servicio, pensando en generar calidad en el futuro para el cliente? Su empresa es de calidad, es decir, est enfocada a crear valor para el cliente, o est enfocada hacia el dueo o jefe? Se tienen identificados los diferentes procesos en los que se divide la organizacin, y se hacen esfuerzos sistemticos para mejorar su operacin o su diseo? PRODUCTIVIDAD La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o un sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos empleados para generarlos. Tradicionalmente, la productividad se mide por el cociente entre la salida o resultado total y las entradas (o recursos) totales que se requirieron para producir dichas salidas. Mejorar la productividad implica el perfeccionamiento continuo del actual s istema para alcanzar mayores resultados. As, la calidad inicia viendo al exterior, hacia los clientes; en tanto, productividad es ver hacia dentro y analizar la forma en que est funcionando el actual sistema. En general, la productividad se mide por el cociente formado por los resultados logrados y los recursos empleados. Los resultados logrados pueden medirse en unidades producidas, en piezas vendidas o en utilidades, mientras que los recursos empleados pueden cuantificarse por nmero de trabajadores, tiempo total empleado, horas mquinas, etc. En otras palabras, la medicin de la productividad resulta de valorar adecuadamente los recursos empleados para producir o generar ciertos resultados. La productividad vista as tiene dos componentes: eficiencia (del total de recursos cuntos fueron utilizados y cuntos desperdiciados) y eficacia (de los resultados alcanzados cuntos cumplen los objetivos o requisitos de calidad). As, buscar eficiencia es tratar de que no haya desperdicio de recursos; mientras que la eficacia implica utilizar los recursos para el logro de los objetivos trazados (hacer lo planeado). Se puede ser eficiente y no generar desperdicio, pero al no ser efectivo no se estn alcanzando los objetivos planeados. Adicionalmente, por efectividad se entiende que los objetivos planteados son trascendentes y stos se alcancen. En la figura 1.9 se muestran los componentes de la productividad y se ejemplifica la definicin de eficiencia y eficacia midiendo los recursos empleados a travs del tiempo total y los r esultados mediante la cantidad de productos producidos en buenas condiciones. Esta figura sugiere dos programas para incrementar la productividad: mejorar eficiencia, en la que se busque reducir los tiempos desperdiciados por paros de equipos, falta de materiales, desbalanceo de capacidades, retrasos en los suministros y en las rdenes de compra, y por mantenimiento no programado y reparaciones. Segn una encuesta aplicada en los sectores metal-mecnico, calzado, muebles, textil y de la confeccin en Mxico (Giral et al., 1998), la eficiencia promedio detectada fue de 50%, es decir, que en estos sectores se desperdicia la mitad del tiempo, en promedio, en aspectos inherentes a fallas de organizacin principalmente. De aqu que tome sentido la afirmacin de la figura 1.9, cuando se dice que ms que producir ms rpido, es mejor hacerlo reduciendo los tiempos desperdiciados a lo largo de los procesos. Por otro lado est la mejora de la eficacia, en donde se busca mejorar la productividad del equipo, los materiales, los procesos y la gente para alcanzar los objetivos planteados, mediante la disminucin de productos con defectos, las fallas en arranques y en operacin de procesos; bajar las deficiencias en materiales, en diseos y en equipos; adems de incrementar y mejorar las habilidades del personal y generar programas que le ayuden a la gente a hacer mejor su trabajo. Segn la encuesta referida antes, la eficacia promedio

detectada fue de 80%, es decir, en un tiempo til en que se producen 100 unidades slo 80 estn libres de defectos, las otras 20 se quedaron a lo largo del proceso por algn tipo de defecto. De estas 20 algunas podrn reprocesarse y otras sern desperdicio. [pic] FIGURA 1.9 La productividad y sus componentes. De esta manera, si se multiplica eficiencia por eficacia, se tiene una productividad promedio del orden de 40%, en las ramas industriales referidas, lo que indica el potencial y el rea de oportunidad que existe en mejorar el actual sistema de trabajo y de organizacin por medio de programas de mejora contina. Para terminar esta seccin cabe preguntar: Quin causa la mala calidad y la baja productividad en una organizacin? Porque si en una empresa existe una lista enorme de problemas como desorganizacin, falta de calidad, falta de informacin clara y oportuna, costos altos, retrasos, devoluciones y reclamos de clientes; al preguntar cul es la causa de esas fallas y retrasos?, no sera raro encontrar respuestas en las que se afirmara que el problema son los trabajadores, que lo que se necesita es apretar a la gente, que no habra problemas si todos los trabajadores cumplieran con su responsabilidad. En consecuencia, la conducta tpica de quienes piensan as sera buscar las soluciones en la gente primordialmente, mediante la administracin por reaccin (regaos, reclamos, juntas, avisos de advertencia, despidos, presin). La administracin por reaccin centra la atencin en los efectos y en los hechos puntuales, lo que desemboca con frecuencia en explicaciones ficticias, e impide ver los patrones ms amplios y las causas de stos. Sin embargo, la historia de la calidad y la mejora ha demostrado ampliamente que la calidad y la productividad la dan los procesos y los sistemas, por lo que es necesario trabajar en stos capacitando, rediseando, mejorando mtodos de organizacin, de solucin de problemas, de toma de decisiones y de comunicacin. La gente se adapta al sistema, y no es la causa bsica de la mala calidad. Ms de 90% de las fallas estn fuera del alcance de la gente de labor directa. La causas deben buscarse a lo largo del proceso, desde los insumos, y preguntando si stos cumplen con los requerimientos y si se reciben a tiempo. Asimismo, hay que averiguar en los procesos de transformacin y ver dnde se originan los incumplimientos, cules son las causas de stos, y cmo pueden remediarse y evitarse las causas de los mismos. Tambin hay que investigar si los productos y servicios satisfacen las necesidades, si son los que demanda el cliente, y si se entregan a tiempo. 1.7 COSTOS DE CALIDAD En la mayora de las empresas, la contabilidad de costos es una funcin importante. Todas las organizaciones miden y reportan los costos como una base para el control y la mejora. El concepto costo de la calidad (COQ, cost of quality) surgi en la dcada de 1950. Por tradicin, el informe de los costos relacionados con la calidad se limitaba a la inspeccin y las pruebas; otros costos se acumulaban en las cuentas de gastos administrativos. Conforme los directivos empezaron a definir y aislar el rango completo de los costos relacionados con la calidad, surgieron varios hechos sorprendentes. Primero, los costos relacionados con la calidad eran mucho ms elevados de los que se reportaban anteriormente, casi siempre en el rango de 20 a 40 por ciento de las ventas. Segundo, los costos relacionados con la calidad no slo estaban relacionados con las operaciones de manufactura, sino tambin con servicios auxiliares, como los departamentos de compras y servicio a clientes. Tercero, la mayor parte de los costos resultaban de la mala calidad y se podan evitar. Por ltimo, aunque los costos de la mala calidad se podan evitar, no se

asignaba ninguna responsabilidad clara por la accin para reducirlos, ni tampoco se formulaba ningn enfoque estructurado para hacerlo. Como resultado de ello, muchas empresas empezaron a desarrollar programas de costos de calidad. Los costos de la calidad o, de manera ms especfica, los costos de la mala calidad, son los que se relacionan con evitar la mala calidad o aquellos en que se incurre como resultado de la mala calidad. Juran seal que los trabajadores y los supervisores hablan el idioma de las cosas: unidades, defectos, etc. Por desgracia, los problemas de calidad expresados como el nmero de defectos casi siempre tienen poco impacto en los directivos, quienes, por lo general, se preocupan ms por el desempeo financiero. Pero, si la magnitud de los problemas de calidad se pudieran traducir en trminos monetarios, por ejemplo Cunto nos costara manejar este negocio si no tuviramos problemas c on la calidad?, los ojos de los directivos se abriran. Las cifras en dlares se pueden sumar de manera significativa en todos los departamentos o productos, y compararse con otros indicadores monetarios. Los gerentes medios, quienes tratan tanto con los trabajadores y supervisores como con los directivos, deben tener la habilidad de hablar ambos idiomas. La informacin sobre el costo de la calidad tiene muchos otros propsitos: ayuda a los directivos a evaluar la importancia relativa de los problemas de calidad y, de esta manera, identificar las principales oportunidades de reducir los costos; sirve de ayuda en la elaboracin de presupuestos y en las actividades de control de costos; por ltimo, sirve como calificacin para evaluar el xito de la organizacin en el logro de los objetivos de calidad. Para establecer un enfoque de costos de calidad es preciso identificar las actividades que generan los costos, medirlos, reportarlos de manera significativa para los directivos y analizarlos a fin de identificar las reas que deben mejorar. Las siguientes secciones analizan estas actividades con mayor detalle. CLASIFICACIN DE LOS COSTOS DE CALIDAD Los costos de calidad se pueden organizar en cuatro categoras principales: costos de prevencin, costos de evaluacin, costos de fallas internas y costos de fallas externas. Los costos de prevencin son inversiones que se realizan para evitar que haya productos que no cumplan con las normas y que stos lleguen al cliente, e incluyen los siguientes costos especficos: Cost os de planeacin de la calidad, como salarios de las personas relacionadas con la planeacin de la calidad y los equipos para la solucin de problemas, el desarrollo de nuevos procedimientos, el diseo de equipo nuevo y los estudios de confiabilidad. Costos del control de procesos, que incluyen costos incurridos en analizar los procesos de produccin e implementar los planes de control de procesos. Costos de los sistemas de informacin incurridos en desarrollar los requisitos de datos e indicadores. Costos de capacitacin, entrenamiento y administracin general, que incluyen programas de capacitacin y entrenamiento internos y externos, gastos en personal de oficina y provisiones varias. Los costos de evaluacin son los que se relacionan con los esfuerzos por garantizar la conformidad con los requisitos, casi siempre a travs de la medicin y el anlisis de los datos para detectar la falta de conformidad. Las categoras de los costos de evaluacin incluyen las siguientes: Costos de pruebas e inspeccin relacionados con el material que llega, el trabajo en proceso y los bienes terminados, incluidos los costos del equipo y los salarios. Costos de mantenimiento de instrumentos debido a la calibracin y reparacin de los instrumentos de medicin. Costos de medicin y control de procesos, que comprenden el tiempo que los trabajadores

invierten en recopilar y analizar los indicadores de calidad. Los costos de fallas internas se presentan como resultado de la calidad insatisfactoria detectada antes de ent regar un producto al cliente; algunos ejemplos son los siguientes: Costos del desperdicio y reproceso o que incluyen material, mano de obra y gastos de administracin. Costos de las acciones correctivas, que surgen del tiempo invertido en determinar las causas de las fallas y en corregir los problemas de produccin. Costos de degradacin, como los ingresos perdidos al vender un producto a un precio inferior, porque no cumple con las especificaciones. Fallas en los procesos, como el tiempo de inactividad de las mquinas y las reparaciones de equipos, que no estaban en los planes. Los costos de las fallas externas ocurren cuando los productos de mala calidad llegan al cliente; de manera especfica: Costos debido a las quejas de los clientes y las devoluciones, que incluyen el reproceso de los artculos devueltos, los pedidos cancelados y los costos de flete adicionales. Costos de devolucin de productos y reclamacin de garantas, que incluyen el costo de reparacin o reemplazo, as como los costos administrativos relacionados. Costos por responsabilidad del producto, que resultan de acciones y demandas jurdicas. Los expertos calculan que de 60 a 90 por ciento del total de los costos de calidad son resultado de fallas internas y externas, y la responsabilidad es de los directivos, aunque no es fcil que ellos las controlen. En el pasado, los directivos reaccionaban a los altos costos de las fallas incrementando la inspeccin. Sin embargo, este tipo de acciones slo aumentan los costos de evaluacin . El resultado general es poca, o ninguna, mejora en la calidad o la productividad. En la prctica, un incremento en la prevencin casi siempre genera mayores ahorros en todas las otras categoras de costos. En un escenario tpico, el costo de reemplazar un componente de mala calidad en el campo podra ser de $500; el costo de reemplazo despus del ensamble podra ser de $50; el costo de las pruebas y el reemplazo durante el ensamblaje podra ser de $5, y el costo de cambiar el diseo para evitar el problema quizs slo sea de 50 centavos. Es evidente que una mejor prevencin de la mala calidad reduce los costos de las fallas internas, ya que se fabrican menos artculos defectuosos; los costos de las fallas externas tambin bajan. Adems, se requiere de menor evaluacin, porque los productos se hacen bien desde la primera vez. Sin embargo, como la produccin casi siempre se considera a corto plazo, muchos directivos no entienden ni implementan estas ideas. Una forma conveniente de informar los costos de calidad es a travs de una segmentacin por funcin organizacional, como se muestra en la figura 8.9. Esta matriz sirve para varios propsitos. Primero, permite a todos los departamentos reconocer sus contribuciones al costo de la calidad y participar en un programa del costo de la calidad. En segundo lugar, seala las reas donde se manejan altos costos de la calidad y centra la atencin etilos esfuerzos por mejorar. Este informe se puede manejar con facilidad en una hoja de clculo. A menudo, los costos de la calidad s e establecen como un ndice; es decir, la razn del valor actual con el periodo de base. [pic] Figura 8.9 Matriz del costo de la calidad Por ejemplo, si clasificamos los costos de las fallas internas desde el ms alto hasta el ms bajo, es posible que 70 u 80 por ciento de todos los costos se deban a slo uno o dos

problemas de manufactura. La identificacin de estos pocos costos vitales, como se les conoce, lleva a una accin correctiva que tiene alto rendimiento a un bajo costo. Esta tcnica, que estudiaremos de manera ms formal en un captulo posterior, se llama anlisis de Pareto. De esta manera, los costos de calidad se pueden utilizar para identificar las tendencias o reas que requieren atencin especial. Por ejemplo, un alza constante en los costos de las fallas internas y la reduccin en los costos de evaluacin podran indicar un problema en el ensamble, las pruebas de mantenimiento del equipo o una ausencia de control sobre las partes compradas. Desde luego, esta informacin slo indica las reas que deben mejorar; no indica a los directivos cules son los problemas especficos. En la mayora de las empresas que participan en un programa de costo de la calidad, por lo regular, los directivos encuentran que los costos ms altos ocurren en la categora de las fallas externas, seguidos por los de las fallas internas, la evaluacin y la prevencin, en ese orden. Es evidente que el orden se debe invertir, es decir, la mayora de los costos de calidad se deberan encontrar en la prevencin, algunos en la e valuacin, quizs una pequea cantidad en las fallas internas y casi ninguno en las fallas externas. Por lo tanto, las empresas deben primero tratar de reducir a cero los costos de las fallas externas invirtiendo en las actividades de evaluacin para descubrir el origen de las fallas y emprender una accin correctiva. Conforme la calidad mejora, los costos de las fallas bajarn, y la cantidad de evaluacin se puede reducir cambiando el nfasis hacia las actividades de prevencin. COSTOS DE CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS La naturaleza de los costos de la calidad difiere entre las organizaciones de servicios y las de manufactura. Los costos tradicionales de las fallas externas, como las garantas y el apoyo en el campo son menos relevantes para los servicios que para la manufactura. Los costos relacionados con los procesos, como servicios al cliente y el personal que maneja las quejas, as como los clientes perdidos son ms crticos Los costos de las fallas internas quizs no sean tan evidentes en los servicios como lo son en la manufactura Por ejemplo, un pequeo distribuidor centro gran parte de su atencin en minimizar los inventarios al tiempo que trataba de mejorar el servicio La empresa saba que existan los pedidos no surtidos, pero crea que formaban parte de la naturaleza del negocio. Un anlisis ms detallado revel la existencia de casi un pedido no surtido de cada cinco. Despus de estudiar el proceso, se determin que el costo de los pedidos no surtidos era de $30 por transaccin, lo que daba un costo anual de $200 000. Entre las razones estaban el hecho de que los proveedores no cumplan con las fechas de entrega, errores en los pedidos y otras operaciones sin valor agregado.29 Los costos de las fallas internas suelen ser mucho ms bajos para las organizaciones de servicio que tienen mucho contacto con el cliente y pocas oportunidades de corregir un error antes de que llegue al cliente. Para entonces, el error se convierte en una falla externa. Las tcnicas de muestreo y medicin del trabajo se utilizan con frecuencia para recopilar los costos de calidad en las organizaciones de servicio. Por ejemplo, la medicin del trabajo se puede utilizar para determinar cunto tiempo pasa un empleado en diversas actividades relacionadas con la calidad. La proporcin de tiempo invertido multiplicada por el salario del individuo representa un clculo del costo de la calidad para esa actividad. Las encuestas entre consumidores y otros medios de retroalimentacin del cliente tambin se usan para determinar los costos de calidad para los servicios. Sin embargo, en general, la naturaleza intangible de los resultados dificulta la contabilidad de los costos de calidad para los servicios. CAPTACIN DE LOS COSTOS DE CALIDAD A TRAVS DEL COSTO BASADO EN LAS ACTIVIDADES La importancia de la calidad ha tenido impacto significativo en el papel que desempean los

sistemas de contabilidad en los negocios. Los sistemas de contabilidad estndar casi siempre son capaces de proporcionar datos sobre los costos de calidad para la mano de obra directa, gastos de administracin, desperdicio, gastos de garantas, costos de responsabilidad de los productos y mantenimiento, reparacin y calibracin del equipo de prueba. Sin embargo, la mayora de los sistemas de contabilidad no estn estructurados para la captura de informacin importante de los costos de calidad. Es necesario hacer un esfuerzo especial para determinar los costos como aquellos del esfuerzo de servicios, el diseo de los productos, el esfuerzo de ingeniera de correccin, el reproceso, la inspeccin durante los procesos y las prdidas debido a los cambios en ingeniera. Algunos costos debido a fallas externas, como la ausencia de satisfaccin de los clientes y los ingresos perdidos en el futuro, son imposibles de calcular con precisin. Aunque los costos de prevencin son los ms importantes, los costos de evaluacin, de fallas internas, fallas externas y prevencin (en ese orden) casi siempre son ms fciles de obtener. Los sistemas contables tradicionales se enfocaban en promover la eficiencia de la produccin en masa, en especial la produccin con pocos productos estndar y altos costos directos de mano de obra. Los sistemas tradicionales miden con precisin los recursos que se consumen en proporcin con el nmero de unidades fabricadas de cada producto. Los productos actuales se caracterizan por una mano de obra mucho ms barata y muchas actividades que consumen recursos no estn relacionadas con el volumen de unidades producidas. Como resultado de la automatizacin, por lo general, la ma no de obra directa representa slo 15 por ciento del costo de manufactura y puede ser de slo 5 por ciento en los sectores industriales de alta tecnologa. Mientras tanto, los costos de administracin han aumentado a 55 por ciento o ms, y se distribuyen en todos los productos que utilizan la misma frmula. Debido a estos cambios, los sistemas contables tradicionales presentan un panorama inadecuado de la eficiencia y la eficacia de la manufactura, y operan de manera deficiente al asignar los gastos de estos recursos de apoyo entre los productos individuales. Adems, no dan ningn valor a elementos como el reproceso o los cuellos de botella que impiden el procesamiento. Como estos costos estn ocultos, los directivos casi siempre tienen pocos recursos para reducirlos. El costeo basado en las actividades organiza la informacin por trabajo (o actividad) que consume los recursos y ofrece valor en un negocio. Con el tiempo, la gente que consume los recursos en el trabajo logra el valor que los clientes pagan. Algunos ejemplos de actividades seran mover, inspeccionar, recibir, enviar y procesar pedidos. Para tener una idea de estas actividades, los equipos multifuncionales de trabajadores, directivos y empleados de oficina delinean cada uno de los pasos de todos los procesos de negocios utilizando diagramas de flujo. En estos diagramas se sealan las operaciones que agregan valor y revelan aquellas que no lo hacen. El costeo basado en las actividades asegura el gasto administrativo entre los productos y servicios que lo ut ilizan. Conocer los costos de las actividades apoya los esfuerzos por mejorar los procesos. Una vez que las actividades se pueden relacionar con los productos o servicios individuales, queda disponible informacin estratgica adicional. Los efectos de las demoras y las deficiencias se vuelven evidentes. Entonces, la empresa se puede concentrar en reducir estos costos ocultos. Con la nueva informacin que proporciona el costeo basado en las actividades, los directivos pueden tomar mejores decisiones acerca del diseo de productos, las mejoras a los procesos, los precios y la mezcla de productos. Entre otros beneficios se incluyen la facilidad para las actividades que buscan la mejora continua a fin de reducir los gastos de administracin y la facilidad con que se determinan los costos relevantes. Por ejemplo, Caterpillar Inc. utiliz el costeo basado en las actividades para determinar el valor de los intangibles, como una mejor calidad y el tiempo ms corto para llegar al mercado a fin de convencer al consejo de

administracin de que aprobara un esfuerzo de modernizacin con un valor de 2 000 millones de dlares. LTV incorpor el costeo basado en las actividades en su Metodologa integrada de administracin de procesos.3 El departamento de contabilidad apoya al de manufactura y otros departamentos proporcionando informacin sobre los costos de los productos y las actividades operativas para evaluar el desempeo, identificar las deficiencias y evaluar los costos de calidad que surgen de las fallas externas e internas de l os productos y requisitos de los clientes. El sistema ayuda a los directivos a integrar los requisitos de los clientes con las estrategias para mejorar los productos. 1.8 CALIDAD DE VIDA DE LA PERSONA El mundo de cambios y exigencias que ha generado la globalizacin, genera retos para el ser humano, ya que ste debe cambiar para adaptarse con xito a un mundo que se transforma cada vez ms. As, se deja un poco a las organizaciones para estudiar a la persona, sus tareas y sus retos. Este es un tema del que se ha escrito mucho, por lo que no se pretende tratar el tema con profundidad, slo destacar su importancia. LA PERSONALIDAD A partir de la propuesta de Covey (1997) y su liderazgo centrado en principios, se propone un esquema de cuatro niveles concntricos, como el de la figura 1.1, en donde se muestra que el cambio debe partir de lo personal (la relacin conmigo mismo); seguido por lo interpersonal (las relaciones e interacciones con los dems); y lo gerencial (la responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea), y organizacional (la necesidad de organizar personas). Estos cuatro niveles deben ser desarrollados para que una persona alcance su potencial. En el primer nivel se enfatiza que la tarea empieza por la confiabilidad en el nivel personal. En cmo se es (carcter) y cmo se acta (capacidad). Cuando se tiene confianza en el carcter de una persona pero no en su capacidad, al final se confiar poco en esa persona. Lo opuesto tambin da el mismo resultado: si se tiene confianza en la capacidad de hacer cosas de una persona pero se desconfa en su carcter, esa persona ser poco confiable. Este binomio, carcter y capacidad, invita a revisar el yo interior, para que sirva de base para entablar una relacin armoniosa con los dems, sin culpar y acusar a otros en un intento por justificar la disonancia interior. Un punto de partida es procurar un comportamiento equilibrado que se manifiesta por una coherencia entre lo que se dice y se hace. Dice Rojas (2001) que no hay nada peor que estar desequilibrado, perdido, sin visibilidad interior. Por eso, para ser feliz, lo primero que se necesita es habernos encontrado a nosotros mismos: Atrs del comportamiento est la personalidad, la cual se va construyendo poco a poco desde la niez hasta ahora, y es donde se fueron acumulando lentamente las vivencias, el ambiente y los aspectos hereditarios. De tal forma que, como lo seala Rojas (2001), la personalidad est formada por elementos fsicos, psicolgicos, sociales y culturales, los cuales se influyen en forma recproca. As que la personalidad es un conjunto de pautas de conductas actuales y potenciales que residen en un individuo y que se mueven entre la herencia y el ambiente. Al final, la personalidad es un estilo de vida que afecta a la forma de pensar, sentir, reaccionar, interpretar y conducirse. Rojas (2001) comenta que el carcter es la parte de la personalidad adquirida, aquella que se fue fraguando a lo largo de la vida debido a las influencias psicolgicas, sociales y culturales. Mientras que el temperamento es la parte heredada, aquella que tiene una relacin directa con ls patrones de conducta hereditarios y, por lo tanto, una raz neurobiolgica. [pic]

FIGURA 1.1 La calidad de actuacin de un individuo parte de su confiabilidad personal. Por ello, en el contexto de la mejora de procesos y de la vida misma existe el reto de alcanzar una personalidad armoniosa que se manifieste por un carcter confiable en donde se procure mejorar las capacidades para que nuestra actuacin tambin sea confiable. De tal manera que si en la actualidad nuestra personalidad tiene fallas importantes, como desgano, baja autoestima, negativismo, vivir anclados en el pasado con resentimientos e inseguridad, aburrimiento, hasto, depresin, cansancio psicolgico, histeria, escepticismo, frivolidad, excesos, drogas, etc., ser necesario buscar ayuda para reajustar esas emociones y conductas. El apoyo se puede encontrar en agrupaciones especializadas de autoayuda o con profesionales en el terreno de las emociones y la salud. Esto nos ayudar a identificar las influencias negativas psicolgicas, sociales y culturales que se dieron a lo largo de nuestra vida y tambin contribuir a encontrar nuevas fuentes de pensamientos, creencias y conductas que conduzcan a mejorar nuestra personalidad. Con lo anterior, en primera instancia, se genera un beneficio personal al encontrar ms y mejor sentido a nuestra vida, pero tambin las familias y centros laborales se favorecen al convivir con una personalidad ms armoniosa. VISIN PERSON AL No hay viento favorable para quien no sabe a dnde va (Sneca). Una caracterstica fundamental de la persona que alcanza un equilibro interior y que logra insertarse con xito en este mundo cambiante, es que tiene claro a dnde va, tiene una visin de s y aprende a clarificar continuamente lo que es importante para ella; de tal forma que enfoca sus energas, emociones, pensamientos, acciones y relaciones para alcanzar esa visin. Por lo general, esta visin contempla distintas reas de desarrollo de la persona: trabajo, familia, persona (yo interior), comunidad y diversin; en otras palabras, por lo general, las visiones personales son multifacticas e incluyen aspectos materiales como dnde se desea vivir, o facetas personales como salud, paz interior, libertad, etc. De aqu que una primera tarea que cada individuo debe realizar es meditar y determinar cmo se ver en los prximos cinco o 10 aos, cules son sus sueos y anhelos en las diferentes reas de desarrollo. Para, a partir de esto, plantearse metas y retos que le den sentido a su vida, y que adems estimulen su pensamiento y energa. Al respecto Senge (1992) seala: Tener una visin de s significa abordar la vida como una tarea creativa, vivirla desde una perspectiva creativa y no meramente reactiva. Muchas de las veces los adultos tienen poco sentido de una visin real. Quiz se tengan metas y objetivos, pero stos no son visiones. Cuando se les pregunta qu desean, muchos adultos hablan de aquello de lo que les gustara liberarse. Quieren un mejor t rabajo, es decir, liberarse del trabajo aburrido que tienen. Quieren vivir en una colonia mejor, o no preocuparse por la delincuencia, o que sus hijos estudien en la universidad. Quieren que la suegra regrese a su propia casa, o que deje de dolerles la espalda. Estas letanas de visiones negativas son un triste lugar comn, aun entre gente de mucho xito. Otras veces, la gente concentra su visin en los medios y no en los resultados que quiere alcanzar. Levantar la vista y verse en el horizonte del futuro es un reto fundamental que se tiene en estos tiempos, ya que, por un lado, la tendencia actual es propiciar vidas rutinarias y sedentarias, en donde en lugar de realmente comunicarnos somos receptores solitarios y compulsivos de lo que se transmite por la televisin e Internet. De tal forma que en lugar de ejercitar en forma activa el cuerpo, las emociones yl os pensamientos, la rutina e inercia en el trabajo y la familia nos domina, por lo que es necesario hacer un alto en el camino para meditar, pensar y clarificar cules son nuestras genuinas metas para los prximos aos, y cul

va ser la forma de cumplirlas. A partir de la realidad ce cada persona, estas metas tienen que ser retadoras y motivantes. ste es un problema que se debe superar, ya que muchas de las veces la simple aspiracin de progreso no es bien vista debido a que quizs se confunde la humildad con la sumisin, o estar en favor de las causas populares con la mediocridad. Humildad es vivir y actuar sin mscaras, ser autntico. Es decir, no abusar del uso de las mscaras que ayuden a adaptarse superficialmente a la realidad, sino procurar darle mayor autenticidad a nuestra vida (Reig y Jaula, 2001). Es importante ampliar la pasin por los retos, dejando en el pasado la pasividad y las quejas por los males de la sociedad. Es necesario levantar la vista para ver nuevos retos y horizontes por los cuales trabajar y comprometerse, aprendiendo a ser generosos de tal forma que en lugar de envidiar y sospechar de todo aquel que ha logrado sobresalir, podamos aprender a alegrarnos de sus victorias. Es necesario superar la mediocridad, las ideologas trasnochadas y las prcticas directivas arcaicas. Es necesario fortalecer la conviccin de que existe un futuro por el cual se debe trabajar, y como ste no puede adivinarse, entonces primero debe imaginarse para despus empezar a trabajar por l. Pero se debe imaginar y pensar ms grande, con mayores retos. Tal vez la siguiente frase de Donald Trump resuma parte de lo que se quiere decir: Usted tiene que pensar de cualquier manera, entonces por qu no pensar en grande. Es decir, pensar en grande y aprendiendo a enfocar claramente nuestro pensamiento sobre las metas y causas por las que decidamos trabajar. El pensamiento enfocado nos concentra en las cosas que queremos (Maxwell, 2003). En resumen, las metas deben ser: suficientemente claras para mantenerlas enfocadas, suficientemente cercanas para que puedan ser alcanzadas y suficientemente tiles para que al lograrlas cambien la vida. -----------------------

LA

Elementos Del Sistema De Calidad

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UNIDAD 2. ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD

2.1. Sistemas de aseguramiento de la calidad..4 2.1.1. Sistemas de calidad 2.1.2. Aseguramiento de la calidad 2.1.3. Enfoques de sistemas de gestin de la calidad. 2.1.4. Enfoque basado en procesos 2.1.5. Requisitos generales del SGC 2.1.6. Responsabilidad de la direccin. 2.1.7. Gestin de los recursos. 2.1.8. Realizacin del producto o servicio. 2.1.9. Medicin, anlisis y mejora. Seguimiento y medicin de los procesos. Anlisis de datos. Mejora continua. 2.1.10. Beneficios de implantar un SGC 2.2. Liderazgo, Compromiso Y Visin Compartida8 2.2.1. Liderazgo 2.2.2. Compromiso 2.2.3. Visin compartida Construyendo una visin compartida Visin compartida 2.3 Enfoque Al Cliente.1 1 2.3.1. El enfoque al cliente en la gestin de una empresa 2.3.2. Beneficio del enfoque al cliente 2.4 Relacin con Proveedores13 2.4.1. Cambios en la visin de la relacin con los proveedores 2.4.2. Especificaciones de los requerimientos de calidad para los Proveedores 2.4.3. Seleccin de proveedores. Outsourcing Subcontratacin Proveedores Mltiples vs. nico proveedor Evaluacin de la capacidad del proveedor Calificar el diseo del proveedor Calificar el proceso de manufactura del proveedor Encuesta de calidad del proveedor 2.5. Equipos para la Mejora Continua ..18 2.5.1. Trabajo en Equipo 2.5.2. Participacin y Trabajo en Equipo: 2.5.3. Liderazgo efectivo 2.5.4. Promover canales de comunicacin,

2.5.5. Existencia de un ambiente de trabajo armnico 2.5.6. Mejora continua 2.5.7. Benchmarking Planificacin: Anlisis: Integracin: Accin: Madurez: 2.6. Las Auditorias de Calidad.22 2.6.1. Principios de un Programa de Auditoria de Calidad 2.6.2. Tema de las Auditorias Unidades organizativas. Lneas de producto. Sistema de calidad Actividades especficas. 2.6.3. Identificar oportunidades Estructuracin de un programa de auditoria Uso de estndares de referencia y listas de control .Desempeo de la Auditoria Verificacin de Hechos Descubrimiento de las causas+ Recomendaciones y Soluciones Estatus de la Auditoria Reporte de la Auditoria Resumir datos de auditoria Clasificacin de la Seriedad Unidades de Medida Distribucin del Reporte de Auditoria Seguimiento de las acciones correctivas Relaciones Humanas al Auditar Evaluaciones de Calidad Resmenes de compresin Sistemas de aseguramiento de la calidad Liderazgo, Compromiso Y Visin Compartida Enfoque Al Cliente Relacin con Proveedores Equipos para la Mejora Continua Las Auditorias de Calidad Tareas Anlisis del Sistema de Gestin de Calidad y su relacin con los temas vistos en clase. Anlisis del Sistema de Gestin de Calidad del ITLP y su relacin con col temas vistos en clase. Manual de calidad del ITLP 2.1. Sistemas de aseguramiento de la calidad. El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolucin natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevencin como forma de vida y

que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una organizacin cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. En las primeras etapas de la calidad las organizaciones solo se limitaban a ver los resultados, sin contar con un sistema de gestin de calidad moderno, donde la forma predominante de trabajar por la calidad consista en tener un departamento de control de calidad, que vigilara mediante la inspeccin, que las cosas se hicieran bien. La funcin de estos departamentos, era no dejar pasar la mala calidad al mercado; tenan la misin de vigilar los resultados a travs de la inspeccin. Sin embargo, se vio que al final del proceso ya no haba nada que hacer, la calidad buena o mala ya estaba dada, por lo que ms que tratar de contener la mala calidad al final, era necesario ir hacia atrs y analizar el proceso generador de la mala calidad (enfocarse al proceso completo para tender las causas que producen la mala calidad). De e sa forma, la calidad ya no slo fue responsabilidad del departamento del control de calidad, sino que se convirti en responsabilidad de todos (produccin, ingeniera, diseo, etc). As, cuando se quiera corregir un problema de calidad o productividad, ms que limitarse a esperar el resultado, la tarea est en determinar qu proceso es el que origina tal resultado, analizando las actividades que realmente agregan valor al producto, los materiales, los mtodos, los criterios y flujos de trabajo, la actitud de trabajo, las mquinas, etc. Sistemas de calidad Se entiende por sistema de calidad el conjunto de directrices, polticas y requisitos que se deben satisfacer en una empresa con el fin de dar cumplimiento a los estndares de calidad definidos o acordados con el cliente sobre un producto o proceso. Los sistemas de calidad se disean para establecer y facilitar las tareas productivas de la empresa, mediante mtodos relacionados con la actividad; que permiten controlar, evaluar y resolver de manera permanente el proceso operativo y los problemas inherentes, tomando en cuenta los aspectos directos e indirectos respecto de la calidad. Para verificar, evaluar y tener la certeza de que se realicen las actividades implantadas en el sistema de calidad est el aseguramiento de la calidad, que tiene como propsitos internos, brindar confianza a la directiva de la organizacin de que los procesos se hacen adecuadamente y al exterior, proporciona confianza al cliente en las complicadas situaciones contractuales, legales y comerciales. Aseguramiento de la calidad Es el esfuerzo total para plantear, organizar, dirigir y contro lar la calidad en un sistema de produccin con el objetivo de dar al cliente productos con la calidad adecuada. Los sistemas de calidad tratan sobre la evaluacin de cmo y porqu se hacen las cosas. El aseguramiento de la calidad se lleva a cabo a travs de auditoras, mismas que se aplican a unidades organizacionales, lneas de producto, sistemas de calidad y actividades especficas. El aseguramiento de la calidad se refiere a cualquier accin dirigida a proporcionar a los consumidores bienes y servicios de la calidad apropiada. Un sistema de aseguramiento de la

calidad incluye procedimientos bien diseados y documentos para el control, inspeccin y prueba de productos y procesos, el control del equipo de medicin y prueba, acciones correctivas y preventivas, y el uso de las estadsticas del control de proceso y, la capacitacin del personal. Ello significa, vigilar que a lo largo de todo el proceso operativo se cumplan las instrucciones de trabajo, se respeten las especificaciones tcnicas del servicio. El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y sistemticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los requisitos dados para la calidad, los cuales deben estar sustentados en la satisfaccin de las expectativas de los clientes. Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con otros mtodos y filosofas de calidad; en virtud de que los factores que abarca, permiten establecer un soporte documental para evaluar el desempeo de la empresa a partir de registros de calidad, mismos que sirven para obtener datos confiables y objetivos para mantener un control real y efectivo sobre el proceso operativo. El sistema de aseguramiento de calidad, permite manejar un mismo lenguaje metodolgico y es aplicable a cualquier tipo de empresa, con el nico requisito de adecuarlo a los conceptos y terminologa propios de cada actividad. Enfoques de sistemas de gestin de la calidad. Etapas para establecer un nuevo SGC o para mantener y mejorar uno ya existente: a) Determinar las necesidades y expectativas de los clientes. b) Establecer la poltica y objetivos de la calidad de la organizacin. c) Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad. d) Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad. e) Establecer los mtodos para medir la eficacia y la eficiencia de cada proceso. f) Aplicar estas medidas para prevenir inconformidades y eliminar sus causas. g) Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestin de la calidad. Enfoque basado en procesos Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Cualquier actividad o conjunto de actividades que utilizan recursos para transformar entradas en salidas se consideran como un proceso. En una organizacin interactan muchos procesos para al final producir o entregar un producto o servicio. De tal forma que la salida de uno o ms procesos es la entrada del siguiente. Gestionar un sistema con un enfoque basado en procesos significa enfocarse en las actividades que produc

en los resultados en lugar de limitarse a los resultados finales. Adems, implica identificar los diferentes procesos que interactan para lograr un resultado y hacer que el trabajo y las interfaces entre los diferentes procesos fluyan en forma gil y con la calidad adecuada. El la figura 1, que ilustra el SGC basado en procesos, en donde queda claro que los clientes o las parte interesadas proporcionan los elementos de entrada a la organizacin, y a la salida es necesario evaluar si se cumpli con las necesidades y expectativas de clientes o partes interesadas, lo cual, junto con los dems anlisis del producto y de los procesos, son la base para mejorar el SGC. La idea del resto de la fig. 1 es mostrar algunos de los posibles procesos y cmo la salida de unos es la entrada de otros. [pic] Requisitos generales del sgc La organizacin debe establecer, documentar, implantar, mantener y mejorar el SGC. Para ello la organizacin debe: 1. Identificar los procesos necesarios para el SGC y su aplicacin a travs de la organizacin. 2. Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos. 3. Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el control de estos procesos sean eficaces. 4. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin y el seguimiento de estos procesos. 5. Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos. 6. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos. Responsabilidad de la direccin. El liderazgo, el compromiso y la participacin activa de la alta direccin son esenciales para desarrollar y mantener el SGC eficaz y eficiente. La alta direccin debe establecer una visin, polticas y objetivos estratgicos coherentes con el propsito de la organizacin. La organizacin debe liderar con el ejemplo para desarrollar confianza entre el personal, participar en proyectos de mejora en la bsqueda de nuevos mtodos, soluciones y productos. Gestin de los recursos. Suministrar los recursos. Infraestructura. Ambiente de trabajo. La organizacin debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para:

1. Implementar y mantener el SGC y mejorar continuamente su eficacia. 2. Aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Realizacin del producto o servicio. Va desde la planificacin, el diseo y el desarrollo del producto, requisitos de las compras, hasta la realizacin propiamente del producto. Medicin, anlisis y mejora. La organizacin debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medicin, anlisis y mejora necesarios para: 1. Demostrar la conformidad del producto. 2. Asegurarse de la conformidad de SGC. 3. Mejorar continuamente la eficacia del SGC. Lo cual comprende la determinacin de los mtodos aplicables, incluyendo las tcnicas estadsticas y el alcance de su utilizacin. Seguimiento y medicin de los procesos. La organizacin debe aplicar mtodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medicin de los procesos del SGC. Estos mtodos debe demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Pero cuando no se alcancen estos resultados, deben llevarse a cabo acciones correctivas, segn sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto. Anlisis de datos. La organizacin debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del SGC, as como para evaluar dnde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del SGC. El anlisis de datos debe proporcionar informacin sobre: 1. La satisfaccin del cliente. 2. La conformidad con los requisitos del producto. 3. Las caractersticas y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas. 4. Los proveedores. Mejora continua. La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del SGC mediante el uso de la poltica de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditoras, el anlisis de datos, las acciones correctivas y preventivas, y la revisin por parte de la direccin.

Es importante notar que la mejora se basa en constatar lo que se quiere (poltica de calidad, los objetivos de la calidad) con los resultados obtenidos. El SGC debe contemplar actividades para completar el ciclo de la calidad (PHVA), no es posible realizar con calidad una actividad, proceso, producto o servicio alguno, si se viola alguno de los pasos del ciclo, que inician con la identificacin de reas de mejora y concluyen con la evaluacin, implementacin y formacin de soluciones. La informacin proveniente de los clientes, las auditoras y la revisin del SGC, pu eden utilizarse para identificar oportunidades para la mejora 2. Liderazgo, compromiso y visin compartida Liderazgo Liderazgo es la capacidad de conseguir resultados sostenibles a lo largo del tiempo; y lder es aquel que es capaz de motivar para que los otros den lo mejor de s y hagan voluntariamente lo que el lder quiere. Es por esta razn que los lderes deben crear y mantener un ambiente interno, en donde el personal se involucre totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin. El Premio Nacional de Calidad (Mxico), seala que los lderes a travs de su ejemplo, deben servir de modelo con su comportamiento tico y congruente, al involucrar, comunicar, dar asistencia y apoyo, as como al desarrollar a futuros lderes, revisar el trabajo de la organizacin y reconocer el desempeo de los empleados. Con estas acciones refuerzan los valores y expectativas a la vez que construyen liderazgo, compromiso e iniciativas a travs de toda la organizacin para lograr su efectividad. Este tambin seala que un sistema de calidad se fundamenta en un liderazgo efectivo y ejemplar, donde los lderes de una organizacin necesitan, de manera estratgica, balancear las necesidades de todos los grupos de inters. Deben asegurar la creacin de estrategias, as como de sistemas y mtodos para mejorar la competitividad, estimular la innovacin y generar conocimiento. Actualmente es conocida, la importancia del liderazgo en la parte alta de la jerarqua directiva en una organizacin, pero tambin en los niveles intermedios e inferiores, ya que necesitan de alguien que baje las iniciativas estratgicas, las comunique a la g ente y desarrolle proyectos de mejora de procesos. Se requiere del liderazgo en esta zona debido a que ah est la gente que hace las cosas. Caractersticas de un lder: Lealtad: El lder debe ser leal con el proyecto que representa. Valenta: El liderazgo es una misin apasionante pero conlleva riesgos que deben ser asumidos con valor y entereza por el lder. o El ejemplo de valor de un lder compenetrado con su rol y misin es fundamental para que el grupo alcance el xito en la empresa iniciada. Conviccin: El lder debe estar firmemente convencido de la importancia de la empresa y de su accin en el grupo que la llevar a cabo. Equilibrio Emocional: El liderazgo se cimienta en un gran equilibrio emocional que permite al lder enfrentar situaciones adversas, controlar sus emociones, y tener la claridad mental para solucionar los problemas que se presenten. Nivel De Preparacin: Un lder debe estar en condiciones de soportar con altura la tarea que le corresponde y ser un digno ejemplo para sus compaeros.

 Comprensin: La comprensin es un lujo del espritu del hombre y los lideres que se precien de serlo deben tenerla generosamente desarrollada para entender y ayudar a sus compaeros. Decisin: La toma de decisiones acertadas, inmediatas, oportunas es un requisito de calidad para un lder. Comunicacin: La toma de decisiones debe llegar al grupo a travs de una adecuada y fcil comunicacin que involucra la forma en que se trasmitir el mensaje, el contenido del mensaje y la estructura del mensaje para su rpida captacin. Anticipacin: La anticipacin requi ere de una buena experiencia, conocimientos de la materia que se trata y algo de intuicin y capacidad para aceptar retos. Seguridad En S Mismo: El lder necesita tener una gran seguridad en s mismo y adems debe ser capaz de trasmitirla. Tacto: El arte de la palabra o la accin exacta en el momento requerido con el acento que corresponda tiene que ver con el tacto. La falta de tacto, en el mejor de los casos, inhibe al subalterno y en el peor, crea un fuerte resentimiento. Credibilidad: La honestidad y capacidad de un lder lo hacen digno de confianza y le otorgan ese cheque en blanco que es la credibilidad de sus compaeros de grupo. Espritu De Equipo: Se logra cuando los jefes pueden pedir a sus subordinados que hagan lo que l hace. Compromiso |Todo lder tiene el compromiso y la obligacin de velar por la superacin personal, profesional y espiritual de quienes lo rodean. Es| |una responsabilidad que como personas debemos asumir. | |Por lo general, se reconoce la figura de un lder por ser quien va a la cabeza, sobre sus hombros tiene la responsabilidad de llevar | |adelante todo gnero de proyectos, distinguindose por ser una persona emprendedora y con iniciativa, con la habilidad de saber | |transmitir sus pensamientos a los dems, comprensin de las personas y la desarrollada capacidad de conjuntar equipos de trabajo | |eficientes. | |Ante esta perspectiva, puede parecer que este nivel de personalidad slo est reservado para unos cuantos, lamentablemente, pocas | |personas saben que un liderazgo efectivo no est expresado por un nombramiento o designacin especfica. | |En todos los equipos de trabajo encontramos al menos a una persona, que sin tener el peso de una responsabilidad, sobresale por su | |iniciativa, amplia visin de las circunstancias, gran capacidad de trabajo y firmes decisiones; sus ideas y aportaciones siempre son | |consideradas por la certeza y oportunidad con que las expresa; por otra parte, se distingue por su facilidad de dilogo y la habilidad | |que tiene para relacionarse con todos dentro y fuera del trabajo. | |Este tipo de personas sobresalen, adems, por poseer un cmulo de buenos hbitos y valores: Alegra, amabilidad, orden, perseverancia | |(entre muchos otros), despertando en nosotros admiracin y respeto. En otras palabras: son un digno modelo y ejemplo de personalidad. | || |Por qu no ser nosotros ese modelo? Pocas veces somos conscientes de ser observados

por los dems, constantemente estamos en un | |escaparate donde las personas perciben nuestra conducta y proceder | Visin Compartida Una visin compartida es la respuesta a la pregunta: "Qu deseamos crear?" As como las visiones personales son imgenes que la gente lleva en la cabeza y el corazn, las visiones compartidas son imgenes que lleva la gente de una organizacin. Crean una sensacin de vnculo comn que impregna la organizacin y brinda coherencia a actividades dispares que se realizan por el personal de la organizacin. Y se define a la visin compartida como aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organizacin a futuro. Es por ello que es el sueo ms preciado a largo plazo. La visin de la organizacin a futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de inters el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa. Consolida el liderazgo de alta direccin, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de direccin, conduccin y ejecucin hacia su logro permanente. Con frecuencia, la visin compartida de una compaa gira en torno del carisma del lder, o de una crisis que acicatea a todos temporalmente, ms, dada la opcin, la mayora de las personas prefiere ir tras una meta elevada, no slo en tiempos de crisis sino en todo momento. Lo que suele faltar es la disciplina para traducir la visin individual en una visin compartida (no un recetario, sino principios y prcticas rectoras). La prctica de la visin compartida supone aptitudes para configurar "visiones del futuro" compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los lderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visin, por sincera y noble que sea la intencin del mismo. Las visiones se propagan a causa de un proceso reforzador de creciente claridad, entusiasmo, comunicacin y compromiso entre nosotros. A medida que la gente habla, las visiones cobran nitidez. A medida que cobran nitidez, crece el entusiasmo hacia la visin compartida. Deducimos entonces que las visiones pueden morir porque la gente se desaliente ante la aparente dificultad de concretar la visin, ante los difciles obstculos que se nos presentan continuamente. Al aumentar la claridad acerca de la ndole de la visin, tambin aumenta la brecha entre la visin y la realidad actual. La gente se descorazona, siente incertidumbre o se vuelve cnica, lo cual produce un deterioro del entusiasmo. Las visiones emergentes tambin pueden morir porque la gente se siente abrumada por las exigencias de la realidad actual y pierde de vista la visin. El factor limitativo reside en el tiempo y la energa consagrados a una visin. 3. Enfoque al cliente La norma seala: las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto, deberan comprender las necesidades actuales y futuras de stos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. El significado de este principio es sumamente claro: las organizaciones se deben a sus clientes, por lo que son el primer elemento en el que se tiene que basar la gestin de la calidad, ya que de no hacerlo as y perder la brjula de las necesidades de los clientes, conduce a mediano o largo plazo a que estos se alejen de la organizacin, y con ello su prestigio y viabilidad se pongan en serios cuestionamientos. Por lo tanto, dado que el cliente define y juzga la calidad, la orga

nizacin debe orientar la mejora continua de todos los procesos que contribuyen de manera directa e indirecta a la satisfaccin del cliente y al desempeo de la organizacin. Esto implica: una orientacin al mercado, conocer las necesidades y expectativas de los clientes, establecer una amplia comunicacin con ellos, y por ltimo medir tanto su nivel de satisfaccin como aquellos aspectos que contribuyen a ello. De esta manera, los resultados de esta medicin sern la base de la mejora continua. Lo anterior representa el eje principal en el que se sostiene el sistema de calidad y las acciones de mejora, ya que por desgracia, en el anterior de las organizaciones a veces no se escucha la opinin y las necesidades del cliente y, en consecuencia, se entrega un producto que no se necesita o que es de mala calidad, ya sea por actitud errnea en el trato, malos procesos en la operacin, o polticas comerciales equivocadas. En estos casos, el cliente vive a diario la mala calidad, todos la ven; sin embargo, al anterior de la organizacin no hay acciones para revertir esto. De aqu que una recomendacin tpica para la direccin de una organizacin es que sea una vez su propio cliente; es decir, es necesario ponerse en el lugar del cliente, y recoger informacin sobre su satisfaccin con el fin de darse cuenta de la calidad de su producto o servicio. En algunas ocasiones el mal servicio y la mala calidad se deben a la actitud o contacto de la persona que entiende al cliente, pero la mayora de las veces obedece a algo que esta en toda la empresa: el diseo de los procesos y productos. Por lo tanto, la direccin debe preguntarse el porque de las fallas e insatisfaccin del consumidor. El cliente no compra un producto o un servicio, compra toda la empresa, nada vale un buen producto como un mal servicio y viceversa. Las cuatro condiciones para un buen servicio son: Poner inters en el contacto con el cliente. Espontaneidad y capacidad resolutiva en el contacto. Flexibilidad, es decir, ir una yarda mas all. Arreglo cuando las cosas salen mal. Si lo anterior se aplica al funcionamiento interno de la empresa, entonces sera equivalente al principio de establecer relaciones clientes-proveedor a lo largo y ancho de la empresa. De esta forma, el proveedor recoge informacin sobre la satisfaccin del cliente interno, se establece la comunicacin y se empieza a trabajar de manera conjunta en los problemas que obstaculizan la satisfaccin de ste. Otra recomendacin para incrementar la sensibilidad de las organizaciones hacia el cliente, es lo que se conoce como la elaboracin de mapas de contacto con el cliente, ya que el cliente queda satisfecho o no en el momento en que se hace contacto con la empresa; no obstante, est muy lejos de la administracin de la empresa. Tanto los momentos de satisfaccin o no (momentos de la verdad), como los contactos que se realizan entre un cliente y la empresa que trata de servirle, ocurren lejos del director general. El contacto es con quien esta mas a la mano para pedir informe: el vigilante, el barrendero, la persona que da informes por el telfono. Por desgracia, las empresas no estn pensadas ni diseadas en funcin de estos contactos, y las consecuencias de esto las paga el cliente. Como al final toda empresa tiene contacto con el cliente, de una forma natural de mejora seria empezar por lo ms delicado: el contacto con los clientes. Se recomienda seguir los siguientes pasos: Identificar los puntos y momentos de contacto, y hacer un mapa de los mismos.

 Describir como ocurren tales contactos, bajo qu circunstancias, en qu lugar de la organizacin y con qu personal. Relacionar los contactos con los procesos para atenderlos y redisear en funcin de los contactos. Capacitar intensivamente a la gente que est haciendo los contactos. La importancia de la satisfaccin al cliente Cualquier negocio tiene cuatro metas clave: 1. Satisfacer a sus clientes 2. Conseguir una mayor satisfaccin del cliente que la de sus competidores 3. Conservar los clientes en largo plazo 4. Ganar penetracin en el mercado Para alcanzar estas metas, un negocio debe entregar a sus clientes valor siempre creciente. Se consigue la satisfaccin del cliente cuando los productos y servicios cumplen o exceden las expectativas de los clientes, la definicin principal de la calidad. Las frmulas que clculo ponderan la nota obtenida en cada una de los componentes del modelo: Expectativas del cliente: las expectativas del cliente son una medida anticipada de la calidad que el cliente espera recibir por los productos y servicios que la organizacin ofrece. Son resultado de la publicidad y de un conjunto de mensajes que el cliente asimila, de forma consciente e inconsciente, conformando una idea, su idea, sobre lo que le estamos ofreciendo. Calidad percibida: tomando como entrada las expectativas del cliente, la Calidad percibida se considera asociada principalmente a 2 factores: la personalizacin y la fiabilidad. Las preguntas buscan determinar en qu medida el producto se adapta al cliente, y con qu frecuencia cree que el producto o servicio va a fallar. Valor percibido: este parmetro expresa la relacin entre la calidad obtenida y el precio pagado. Una vez decidida la compra, el cliente realiza un balance entre lo que esperaba obtener y lo que ha recibido. Si el balance es negativo, lo ms probable es que el cliente no vuelva a repetir la experiencia. Y si lo hace, ser porque no le queda ms remedio, o porque ha bajado el precio. Quejas del cliente: las quejas son la expresin ms palpable de la insatisfaccin. Cuanto ms satisfecho est un cliente, menos ganas tiene de expresar una queja. Asumiendo esta mxima, calculan este indicador por expresin del porcentaje de personas que manifiestan haberse quejado de cierto producto en un determinado lapso temporal. Fidelidad del cliente: la fidelidad del cliente es el componente crtico del modelo. Observemos que, si bien la satisfaccin del cliente ocupa un lugar central en el diagrama, las flechas relacionales desembocan en este parmetro. La fidelidad del cliente es la plataforma de la rentabilidad del negocio. Clientes fieles son a la organizacin, lo que sus fans a una estrella del Rock. Para obtener su valor numrico, se pregunta al cliente sobre la probabilidad de que vuelva a comprar el mismo

producto y sobre su predisposicin a comprar el mismo producto a un precio destinto (tolerancia de precio). El cuestionario se disea a la medida del modelo, el objetivo es registrar la opinin del cliente sobre cada uno de los aspectos que considera esenciales: qu esperaba obtener, qu ha obtenido, qu valor le ha aportado, qu quejas ha tenido, y la probabilidad de que vuelva a repetir. Aquellos que estn interesados en profundizar ms en el tema, les recomiendo que visiten la pgina de ACSI. 2.4. Relacin con Proveedores La espiral de calidad se ocupa de la compra de bienes o servicios a los proveedores o vendedores. Para muchas empresas, las compras representan ms del 60 por ciento de las ventas en dlares, y son la causa de ms de la mitad de los problemas de calidad. La mala calidad de los artculos de los proveedores da como resultado costos extra para el comprador. El nfasis actual en la reduccin de inventarios proporciona un mayor enfoque en la calidad. Bajo este concepto de inventario justo a tiempo, los bienes de los proveedores se reciben solo en la cantidad y en el momento en que se necesitan para la produccin. El comprador no reserva inventarios. Si una parte del producto comprado esta defectuoso, la produccin en la planta del comprador se interrumpe porque hay escasez de inventario de respaldo. Con la compra convencional, los problemas de calidad del proveedor pueden ocultarse por un exceso de inventario; con el concepto de justo a tiempo, el producto comprado debe cumplir con los requerimientos de calidad. La interdependencia de compradores y proveedores ha aumentado de manera espectacular. Algunas veces, dicha interdependencia toma la forma de instalaciones integradas, por ejemplo, un fabricante de latas se ubica a un lado de una fbrica de cerveza. El proveedor se convierte en una extensin de la organizacin del comprador: un departamento virtual. Estas circunstancias han llevado a una revolucin en la relacin entre compradores y proveedores. En el pasado, las partes a menudo eran adversarias, algunos compradores vean a los proveedores como criminales en potencia que podran intentas escamotear algn producto defectuoso en la inspeccin de entrada del comprador. Hoy en da, la frase clave es la alianza comercial, trabajando de cerca para el mutuo beneficio de ambas partes. Este nuevo punto de vista en las relaciones con los proveedores requiere cambiar el proceso de compras desde un punto de vista tradicional hasta uno estratgico. Cambios en la visin de la relacin con los proveedores Puntos de vista Tradicional vs. Estratgico en el proceso de compra |Aspecto en el proceso de compra |Punto de vista Tradicional |Punto de vista Estratgico | |Relacin con el proveedor |De adversarios, competitiva, desconfiada |Cooperativa, de asociados, basada en la | | | |confianza | |Duracin de la relacin |De corto plazo |De largo plazo; indefinida | |Aseguramiento de la calidad |Inspeccin a la recepcin |Sin necesidad de inspeccin entrante

| |Base de proveedores |Muchos proveedores administrados en conjunto|Pocos pro veedores, cuidadosamente | | | |seleccionados y administrados | |Planes de compra del negocio |Independencia de los planes de negocios de |Integrados con los planes de negocios de| | |la organizacin usuaria final |la organizacin usuaria final | |Enfoque de las decisiones de compra |Precio |Costo total de propiedad | Parte de la revolucin en las relaciones con los proveedores es la ampliacin del concepto tradicional del proveedor hasta uno ms amplio de la cadena de suministro. La cadena de suministro se define como las tareas, actividades, eventos, procesos e interacciones emprendidos por todos los proveedores y todos los usuarios finales en el desarrollo, adquisicin, produccin, entrega y consumo de un bien o servicio especfico. Se observa que esta definicin incluye a los usuarios finales, a los principales proveedores o distribuidores, y a mltiples hileras de proveedores para las principales organizaciones de manufactura o servicio. La administracin de la cadena de suministro est reservada para artculos de importancia estratgica para una organizacin. La funcin de compras tiene el papel principal de administrar la cadena de suministro para lograr la alta calidad y valor en dicha cadena. Bajo la administracin de la cadena de suministro, se deben de disponer los mecanismos para asegurar los vnculos adecuados entre las partes de la ca dena. Dichos mecanismos incluyen requerimientos contractuales claros, y retroalimentacin y comunicacin continuas. Especificaciones de los requerimientos de calidad para los Proveedores Los objetivos y requerimientos para los proveedores deben estar alineados con aquellos para cada eslabn de la cadena de suministro, particularmente el usuario final y la organizacin compradora. Estos objetivos y requerimientos incluyen los parmetros de calidad y los asuntos generales del negocio. Para los productos modernos, la planeacin de calidad comienza antes de que se firme el contrato. Dicha planeacin debe reconocer dos asuntos: 1. El comprador debe transmitir al proveedor una comprensin total del uso que se va a hacer del producto. Comunicar los requerimientos de uso puede ser difcil incluso para un producto sencillo. 2. El comprador debe obtener la informacin para asegurarse de que el proveedor puede ofrecer un producto que cumpla todos los requerimientos de aptitud para uso. La complejidad de muchos productos modernos dificulta comunicar las necesidades de uso a un proveedor en una especificacin. A veces no solo se conocen mal las condiciones de uso de un campo de un producto complejo, sino que los ambientes internos que rodean un componente particular pueden no reconocerse hasta que se ha diseado y probado todo el producto. En casos especiales, puede ser necesario adjudicar contratos separados de desarrollo y produccin para descubrir como ultimar los requerimientos. Las circunstancias pueden requerir dos tipos de especificaciones:

1. Especificaciones que definan los requerimientos del producto. 2. Especificaciones que establezcan las actividades relaciones con la calidad que se esperan del proveedor, es decir, el sistema de calidad del proveedor. Seleccin de proveedores. Outsourcing Se hace o se compra? Esta decisin requiere un anlisis de factores tales como habilidades e instalaciones necesarias, capacidad interna disponible, capacidad de cumplir los programas de entrega, costos esperados de hacer o comprar y otros asuntos. Subcontratacin La subcontratacin (Outsourcing) es el proceso de contratar a un proveedor externo a la organizacin, una actividad que es actualmente realizada internamente. La subcontratacin se emprende para reducir los costos (el impulso principal) y el tiempo de ciclo o mejorar la calidad. Pero, qu actividades se deben controlar? Un principio mantiene que la subcontratacin de debe confinar a las actividades que son requeridas pero que no ofrecen una ventaja competitiva, por ejemplo, la seguridad, el mantenimiento de las instalaciones, la administracin de los beneficios de salud. Las actividades que son estratgicas e impliquen competencias esenciales no se deben subcontratar. La subcontratacin aminora los costos internos al reducir el personal, porque las empresas que reciben el contrato (proveedor) tienen la tecnologa y el conocimiento para desempear algunas tareas ms eficientemente de lo que algunas empresas pueden hacerlo internamente. Pero puede haber un serio impacto en la calidad del producto, si el proveedor no asigna una alta prioridad a la calidad. La subcontratacin puede tambin socavar la moral y lealtad de los empleados al generar miedo de que otras personas, tambin se subcontraten, resultando en ms prdidas de puestos. La subcontratacin tambin supone que pueda encontrarse un proveedor capaz, y que el adecuado monitoreo del contrato asegurar alta calidad. Algunas veces estos temas se pasan por alto en el entusiasmo por reducir costos, y como consecuencia surgen importantes problemas de calidad en los artculos comprados. Una vez que las habilidades se pierden por la subcontratacin, es difcil revertir el proceso si eventos posteriores requieren que la actividad regrese a la organizacin. Esta situacin podra ser devastadora para actividades como diseo de productos y operaciones seleccionadas. Claramente, la subcontratacin puede ser una decisin de negocios sensata y viable, despus de todo, subcontratar actividades de manufactura seleccionadas ha sido una parte de la historia de la manufactura. Pero el deseo de reduccin de costos puede estar llevando la subcontratacin demasiado lejos. Quizs primero se deba estudiar toda la actividad que va a ser subcontratada como un proyecto de mejora de calidad. As, supongamos que el servicio al cliente es un candidato para subcontratacin. El proceso de servicio al cliente seria estudiado para efectividad y eficiencia, y se haran los cambios internos necesarios. El resultado (calidad y costos) podra compararse entonces a aquellos de los proveedores externos. Algunas organizaciones incluso establecen la actividad que se cuestiona como un centro de beneficios separados (para competir en contra de los proveedores externos) con el fin de estimular la mejora interna, la amenaza de prdida de empleos es un acicate importante. La subcontrat acin puede proporcionar calidad superior y costos menores para una actividad que una empresa no pueda desarrollar y mantener fcilmente por s misma. La subcontratacin

tambin puede posibilitar que una empresa concentre sus recursos en las competencias esenciales que son importantes para la ventaja competitiva. Proveedores Mltiples vs. nico proveedor Las mltiples fuentes de suministro tienen varias ventajas. La competencia puede resultar en mejor calidad, menores costos, mejor servicio y mnima interrupcin de suministro por huelgas u otras catstrofes. Una nica fuente de suministro tambin tiene ventajas. El tamao del contrato dado a una nica fuente ser mayor que el mltiple de fuentes, y el proveedor dar ms importancia al contrato. Con una nica fuente, las comunicaciones se simplifican y hay ms tiempo disponible para trabajar de cerca con el proveedor. Las organizaciones estn reduciendo significativamente el nmero de mltiples proveedores. Esta tendencia no significa necesariamente que los negocios estn acudiendo a fuentes nicas para todas las compras; pero si significa que hay una nica fuente para algunas compras y menos proveedores mltiples para otras. Trabajar con un nmero ms pequeo de proveedores ayuda a lograr asociaciones tiles al proporcionar el tiempo y las habilidades necesarias para facilitar la cooperacin en profundidad. Evaluacin de la capacidad del proveedor Evaluar la capacidad de calidad del proveedor implica una de las siguientes acciones o ambas: 1. Calificar el diseo del proveedor mediante la evaluacin de las muestras de los productos. 2. Calificar la capacidad del pro veedor para cumplir con los requerimientos de calidad en lotes de produccin, es decir, el sistema de calidad del proveedor. Calificar el diseo del proveedor En algunos casos, se pide al proveedor que cree un nuevo diseo que cumpla las funciones deseadas por el comprador. En estos casos, el proveedor hace muestras basadas en el diseo propuesto. Las muestras las prueba el comprador o el proveedor (la prueba de calificacin), que luego enva los resultados al comprador. Tales resultados a menudo son rechazados por dos razones comunes: 1. Los resultados de las pruebas muestran que el diseo no proporciona las funciones deseadas del producto, o 2. El procedimiento de la prueba no es adecuado para evaluar el desempeo del producto. Dichos rechazos (y los consiguientes retrasos en los envos) pueden prevenirse al comenzar una definicin rigurosa de los requerimientos del producto y al requerir una aprobacin del procedimiento de prueba antes del comienzo de esta. Los resultados de las pruebas de calificacin muestran si el proveedor ha creado un diseo que cumple los requerimientos de desempeo, dichos resultados no muestran si el proveedor es capaz de fabricar el artculo bajo condiciones de produccin. Se puede requerir a un proveedor que enve un modo de fallas, efectos, y anlisis crticos como evidencia de anlisis para evitar las fallas de productos o procesos. Calificar el proceso de manufactura del proveedor Puede evaluarse la capacidad de fabricacin del proveedor mediante la revisin de datos anteriores en productos similares, la realizacin de anlisis de capacidad de procesos o la

evaluacin del sistema de calidad del proveedor mediante una encuesta de calidad. Los datos que muestran el desempeo pasado del proveedor en productos iguales o similares pueden estar disponibles dentro de la organizacin del comprador local, en otras divisiones de la misma corporacin, y en bancos de datos del gobierno o de la industria. Toda evaluacin ocurre antes de que el proveedor sea autorizado a proceder con la produccin total. Generalmente, el anlisis de la capacidad de procesos aplicado al de un proveedor es reservado para las caractersticas significativas de los productos, artculos relacionados con la seguridad o productos que requieren conformidad con las regulaciones gubernamentales. Encuesta de calidad del proveedor (Evaluacin de calidad del proveedor) Una encuesta de calidad del proveedor es una evaluacin de su capacidad del sistema de calidad para cumplir con los requerimientos los lotes de produccin, es decir, para prevenir, identificar y retirar cualquier producto que no se apegue a tales requerimientos. Los resultados de la encuesta se usan en el proceso de seleccin del proveedor o, si el proveedor ya ha sido elegido, la encuesta alerta al comprador de las reas donde aquel puede necesitar ayuda para cumplir los requerimientos. La encuesta puede variar desde un cuestionario sencillo enviado por correo al proveedor hasta una visita a sus instalaciones. La encuesta de calidad ms formal consiste en una visita a las instalaciones del proveedor por un equipo de observadores provenientes de departamentos como calidad, ingeniera, fabricacin y compras. Una visita as puede ser parte de una encuest a ms amplia al proveedor que cubra la capacidad financiera, gerencial y tecnolgica. Despus de la encuesta, el equipo informa de sus descubrimientos. Estos consisten en: 1. Algunos hallazgos objetivos como las instalaciones del proveedor (o la falta de las mismas) 2. Juicios subjetivos de la efectividad de las operaciones del proveedor 3. Un mayor juicio sobre el grado de ayuda que necesite el proveedor, y 4. Una prediccin altamente subjetiva de si el proveedor entregara un buen producto si consigue un contrato. La encuesta de calidad es una tcnica para evaluar la capacidad del proveedor para cumplir los requerimientos de calidad en los lotes de produccin. Las encuestas de calidad del proveedor tienen ventajas y limitaciones. En su parte positiva, dichas encuestas pueden identificar importantes debilidades, como una falta de equipos de pruebas especiales o una carencia de programas esenciales de capacitacin. Aun mas, la encuesta desarrolla lneas de comunicacin y pueden estimular la accin en la calidad por la alta direccin del proveedor. En su lado negativo, las encuestas que enfatizan la organizacin, los procedimientos y la documentacin del proveedor, solo han tenido xito limitado a la hora de predecir el desempeo futuro del producto. 2.5. Equipos para la Mejora Continua Trabajo en Equipo Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual. Alcanzar y mantener el xito en las organizaciones modernas requiere talentos prcticamente imposibles de encontrar en un solo individuo. El equip

o de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto-asignadas, de acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. Participacin y Trabajo en Equipo: Un elemento muy importante de la calidad total es el trabajo en equipo, que enfoca la atencin en la relacin cliente-proveedor y alienta la participacin de la totalidad de la fuerza de trabajo para la solucin de problemas en el sistema. Una sola persona rara vez tiene conocimientos o experiencia suficiente para comprender todos los aspectos de los principales procesos de trabajo; por lo tanto, el funcionamiento en equipo es esencial para la mejora del proceso. El trabajo en equipo destruye barreras entre individuos, departamentos y funciones de lnea y asesora, una accin recomendada en uno de los 14 puntos de Deming. Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar: Liderazgo efectivo , es decir, contar con un proceso de creacin de una visin del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en prctica la estrategia. Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comun icacionales y fomentando adems una adecuada retroalimentacin. Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y promoviendo la participacin de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo. Un equipo es un pequeo nmero de personas con habilidades complementarias, que estn comprometidas con una finalidad comn, un conjunto de metas de desempeo y un procedimiento mediante el cual se hacen responsables. Los equipos proporcionan la oportunidad a los individuos de resolver problemas que ellos mismos no podran resolver. Los equipos eficientes estn centrados en metas, son independientes, abiertos, dan apoyo y tienen autoridad. El papel central de los equipos y la necesidad de habilidades de equipo, como la cooperacin, las comunicaciones interpersonales y la toma de decisiones en grupo representa un cambio fundamental en la forma en que se lleva a cabo el trabajo en las organizaciones. Los japoneses en 1962 iniciaron una amplia implementacin de equipos de trabajo similares, conocidos como crculos de calidad; que es un pequeo grupo de empleados de una misma rea de trabajo, que se renen peridica y voluntariamente para identificar, resolver e implementar soluciones a problemas relacionados con el trabajo. Muchos tipos de equipos existen en diferentes empresas e industrias. Entre los ms comunes estn: Equipos de solucin de problemas: equipos cuyos miembros se renen para resolver un problema especfico y despus se dispersan.

 Equipos de administracin: equipos que consisten principalmente en varias funciones, como ventas y produccin, que c oordinan el trabajo entre equipos. Equipos de trabajo: equipos organizados para llevar a cabo trabajos completos, en vez de trabajos especializados de tipo de lnea de ensamble. Cuando a los equipos se les da autoridad, se conocen como equipos auto administrados. Equipos de proyecto: equipos con una misin especfica para el desarrollo de algo nuevo, o para llevar a cabo una tarea compleja. Equipos virtuales: relativamente novedosos, estos miembros de equipo de comunican mediante computadoras, son lderes por turno y se incorporan y retiran, segn sea necesario. Mejora continua La mejora continua tiene sus races en la Revolucin Industrial. A principios del siglo XX, Frederick Taylor, el padre de la administracin cientfica, crea que la administracin tena la responsabilidad de encontrar la mejor manera de realizar un trabajo y capacitar a los trabajadores en los procedimientos adecuados. A lo largo de la historia han existido lderes que aplicaban soluciones que hoy podran ser perfectamente aceptadas. Sin embargo la complejidad del mundo actual ha llevado a expertos en las ramas ms diversas a definir teoras, tcnicas, mtodos o conceptos que puedan llevar al xito a la Gestin Empresarial. Las empresas tienen la imperiosa necesidad de obtener una produccin cada vez mayor y con una eficiencia relevante como va de solucin a su situacin actual y a la insercin en el mercado internacional, para lo cual se requiere de un alto grado de competitividad, lo que exige la implantacin de un Proceso de mejoramiento continuo. Cada palabra en este trmino tiene un mensaje especfico. "Proceso" implica u na secuencia relacionada de acciones, de pasos, y no tan solo un conjunto de ideas; "Mejoramiento" significa que este conjunto de acciones incremente los resultados de rentabilidad de la empresa, basndose en variables que son apreciadas por el mercado ( calidad, servicio, etc.) y que den una ventaja diferencial a la empresa en relacin a sus competidores; "Continuo" implica que dado el medio ambiente de competencia en donde los competidores hacen movimientos para ganar una posicin en el mercado, la generacin de ventajas debe ser algo constante. Un plan de mejora requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que permita: Contar con empleados habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar los defectos, errores y realizar diferentes tareas u operaciones. Contar con empleados motivados que pongan empeo en su trabajo, que busquen realizar las operaciones de manera optima y sugieran mejoras. Contar con empleados con disposicin al cambio, capaces y dispuestos a adaptarse a nuevas situaciones en la organizacin. La mejora y el aprendizaje continuo debera ser parte integral de la administracin en todos los sistemas y procesos. La mejora continua se refiere tanto a una mejora incremental pequea y gradual- como a una de descubrimiento grande y rpida-. La mejora puede tomar cualquiera de las siguientes formas: Mejorando el valor hacia el cliente mediante productos y servicios nuevos y mejorados. Reduciendo errores, defectos, desperdicios y costos relacionados

 Mejorando la productividad y efectividad en el uso de todos los recursos Mejorando la sensibilidad y el desempeo del tiempo del ciclo El aprendizaje se refiere a la adaptacin a los cambios, lo que conduce a metas y procedimientos nuevos. El aprendizaje ocurre mediante la retroalimentacin entre la prctica y los resultados. Un ciclo de aprendizaje tiene cuatro etapas: Planeacin Ejecucin de los planes Evaluacin del avance Revisin de los planes, con base en lo encontrado en la evaluacin. Benchmarking Las primeras referencias del benchmarking actual se remontan al ao 1979 cuando la Xerox Corporation adopta en E.E.U.U. un enfoque igual al de los japoneses en la primera dcada de 1950, mediante la copia de productos de alto consumo, llegando a conocer sus deficiencias y elaborando alternativas de mejoras a menor costo. Diversos especialistas han sealado que el becnhmarking es una evolucin natural de conceptos tales como el anlisis de los competidores y del mercado, los programas para la mejora de la calidad, la gestin de la calidad total y las prcticas japonesas, es algo mucho ms refinado que un mero ejercicio de recogida de datos a corto plazo, se trata de una gestin proactiva. El Director Ejecutivo de la Xerox Corporation define el benchmarking como la bsqueda de aquellas mejores prcticas que conducirn a un desempeo de una empresa, un proceso positivo, proactivo, estructurado, que conduce a operaciones que cambian y eventualmente logran una actuacin superior y una ventaja competitiva. El establecimiento de los propsitos operacionales basados en las mejores prcticas posibles de la industriales un componente decisivo en el xito de toda empresa. Mientras, Michael J . Spendolini, lo conceptualiza como un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Por otro lado, la American Productivity & Quality Center, lo define como el proceso de identificacin, conocimiento y adaptacin de las practicas y procedimientos provenientes de las organizaciones de cualquier parte del mundo, para ayudar a una organizacin a mejorar su actuacin. El benchmarking es una tcnica de anlisis comparativo empresarial que crea una competencia- emulacin entre las empresas o entre los equipos de procesos de trabajo. Se trata de un proceso sistemtico de comparacin con los que realizan mejor cualquiera de los procesos a analizar, sobre la base de los principales indicadores disponibles, pero sobre todo mediante el anlisis del cmo realizan las actividades que conforman el proceso y donde generan el valor y cmo podemos adaptarlo en nuestro proceso. Las fases de que consta este proceso son cinco:

Planificacin: En esta fase se definen los puntos concretos, en los que es necesario realizar mejoras y a los que se le aplicarn el Benchmarking, se indican y se seleccionan las empresas u organizaciones ms competitivas en la actividad o actividades sobre las que se va a realizar el estudio, elaborndose un plan de estudio en el que se determina el objetivo de la recogida de datos. Anlisis: Se obtiene los datos necesarios en las empresas u organizaciones sobre la que se llevar a cabo la comparacin, realizacin de un estudio de l os datos para conocer puntos fuertes de la empresa y compararlos con los datos internos, se cuantifican las diferencias negativas o positivas actuales y se proyectan con el fin de perfilar acciones futuras y cerrar el ciclo de anlisis. Integracin: Se fijan los objetivos de mejora que se desean alcanzar y se determina un plan de accin para cada uno de ellos, establecindose un proceso interno que permite la integracin de los objetivos, es importante una sensibilizacin del personal a todos los niveles de la empresa. Accin: Desarrollo y ejecucin del plan de accin definitivo, seguimiento continuo del plan evaluando los resultados de mejora y la cuantificacin de la contribucin de estos resultados al plan operativo. Madurez: Alcanzar la situacin de Liderazgo deseado, integracin definitiva y plena del Benchmarking en el proceso de Gestin Empresarial. Para concluir cabe destacar que para que el proceso sea efectivo, es necesario que se asigne al proyecto un responsable nico de todas las actividades para que coordine y controle todo el proceso. 2.6. Las Auditorias de Calidad Una auditoria de calidad es una revisin independiente que se lleva a cabo para comparar algunos aspectos del desempeo de calidad con un estndar para ese desempeo. El trmino independiente es decisivo y se usa en el sentido de que la persona que revisa (auditor) no es la responsable del desempeo que se est revisando ni el supervisor inmediato de dicha persona. Una auditora independiente ofrece un panorama objetivo del desempeo. Los trminos evaluacin de calidad (o valoracin de calidad)y auditoria de calidad tienen significados simil ares, pero en el uso comn, la evaluacin se refiere al aspecto total de las actividades de calidad e incluye con frecuencia asuntos administrativos tales como el costo de la mala calidad, la posicin en el mercado y la cultura de calidad. La definicin de ISO 10011-2-1994 establece algunos aspectos adicionales: una auditoria de calidad es un examen sistemtico e independiente para determinar si las actividades de calidad y los resultados vinculados cumplen con los arreglos planeados, y si estos arreglos se estn implementando de manera efectiva y son adecuados para alcanzar los objetivos Una auditoria de producto es una revisin del producto fsico, una auditoria de calidad es una revisin de la calidad. Las empresas se sirven de la auditoria de calidad para evaluar su propio desempeo de calidad y el de sus proveedores, concesionarios, agentes y otros; las agencias reguladoras emplean las auditorias de calidad para evaluar el desempeo de las organizaciones que

regulan. El objetivo especfico de las auditorias de calidad es brindar una garanta independiente de que: Los planes para alcanzar la calidad estn hechos de tal manera que si se siguen, se lograra la calidad deseada. Los productos son aptos para su uso y seguros para el usuario. Se estn siguiendo los estndares y regulaciones definidos por los agentes gubernamentales, asociaciones industriales y profesionales. Hay conformidad con las especificaciones. Los procedimientos son adecuados y se estn siguiendo. El sistema de datos ofrece informacin precisa y adecuada sobre la calidad para todos los involucrados. Se id entifican las deficiencias y se aplican acciones correctivas al respecto. Se identifican las oportunidades para mejorar y se advierte al personal adecuado. Una cuestin clave para establecer un programa de auditora es si estas deben estar orientadas hacia el cumplimiento, la efectividad o ambas. En la prctica, muchas auditorias de calidad estn orientadas hacia el cumplimiento; las auditorias comparan las actividades relacionadas con la calidad con algunos estndares o requerimientos para dichas actividades (por ejemplo, existen instrucciones escritas para las operaciones de produccin y servicio?). El nfasis radica en determinar la conformidad con los requerimientos de las instrucciones de trabajo escritas y en mantener los procedimientos para esas instrucciones como prueba de la conformidad. Las auditorias de efectividad evalan si el requerimiento est logrando los resultados deseados (para los clientes internos y externos) y la actividad haciendo uso eficiente de los recursos. En primera instancia, parece que las auditorias deberan estar orientadas tanto al cumplimiento como a la efectividad, y en algunos casos puede ser hacia ambos aspectos. Cuando las auditorias se llevan a cabo eficientemente, pueden y deben estar orientadas tanto al cumplimiento como a la efectividad. Pero cuando las llevan a cabo partes externas, las empresas auditadas pueden tener problemas serios y razonables si una auditoria tiene que ver con asuntos de efectividad de las operaciones internas hachas por auditores externos abren una amplia gama de consideraciones respecto a la satisfaccin y los requerimientos de los clientes y los proceso s de administracin internos que dificultan llevar a cabo auditorias de una manera justa y til. Principios de un Programa de Auditoria de Calidad Cinco principios son esenciales para un programa de auditora de calidad exitoso: 1.- Un nfasis intransigente en las conclusiones basadas en los hechos. Cualquier conclusin que carezca de una base objetiva debe ser etiquetada as. 2.- Una actitud por parte de los auditores en el sentido de que su tarea brinde garanta a la administracin y tambin un servicio til a los gerentes de lnea en el manejo de sus departamentos. As, los reportes de auditoras deben ofrecer suficientes detalles sobre las deficiencias para facilitar el anlisis y las acciones por parte de los gerentes de lnea. 3.- Una actitud por parte de los auditores para identificar oportunidades de mejora. Dichas oportunidades incluyen destacar buenas ideas empleadas en la prctica que no son parte de

los procedimientos formales. Algunas veces, una auditoria puede ayudar a superar las deficiencias comunicando a travs de la jerarqua las razones de las que se hayan originado en otro departamento. 4.- Enfrentar los asuntos de relaciones humanas al discutirlos. 5.- Competencia de los auditores. La educacin elemental y la experiencia de los auditores debera ser suficiente para permitirles aprender rpidamente los aspectos tecnolgicos de las operaciones que van a auditar. Si carecen de este contexto, sern incapaces de ganarse el respeto del personal operativo. Adems, deberan recibir capacitacin especial en el aspecto de auditora respecto a relaciones humanas. La sociedad estadounidense para la calida d ofrece un programa para la certificacin de auditores de calidad. Estos cinco principios para una actividad exitosa de la auditoria de calidad son responsables del importante atributo que se da a las actividades dentro de una empresa. Los gerentes de lnea ceden voluntariamente parte de su propio presupuesto cada ao para aportar fondos a un grupo de auditora de calidad. Tema de las Auditorias Para los productos simples, la gama de auditoras es tambin simple, y est dominada por las auditorias de producto. Para los productos complejos, la auditoria es an ms compleja. En las empresas grandes, incluso la divisin en cuestin es un problema que causa perplejidad. Para dichas compaas, los programas de auditora se sirven de una o ms de los siguientes enfoques para dividir el tema: Unidades organizativas. Las grandes empresas comprenden diversos niveles de organizacin, cada uno con una misin especfica asignada: oficina corporativa, divisiones operativas, plantas, etc. Dichas compaas por lo general usan muchos equipos de auditores de calidad; cada uno revisa su tema de especializacin y reporta los resultados a su propia clientela. Lneas de producto. Aqu las auditorias evalan los aspectos de calidad de las lneas especficas de producto (como de circuito impresos, bombas hidrulicas) desde el diseo hasta el desempeo en el campo. Sistema de calidad. Aqu las auditorias estn dirigidas hacia los aspectos de los diferentes segmentos del enfoque sistemtico general hacia la calidad, como el diseo, manufactura, calidad del proveedor y otros procesos, una auditoria orientada hacia el sistema r evisa cualquier clase de sistema en relacin con la lnea completa de producto. Actividades especficas. Las auditorias tambin pueden estar diseadas para destacar procedimientos especficos que tengan un significado especial para la misin de calidad: la disposicin de los productos no conformes, la documentacin, la calibracin del instrumento, el software. [pic] Los sistemas de auditoras de calidad, as como las actividades especficas, pueden adoptar la forma de 1) auditoria de los planes, 2) auditoria de la ejecucin en relacin con los planes. Adems, el tema puede incluir actividades internas o externas, como las que llevan a cabo los proveedores. Identificar oportunidades Los auditores experimentados con frecuencia pueden descubrir oportunidades para mejorar, como un efecto secundario de su bsqueda de discrepancias. Estas oportunidades incluso

pueden ser conocidas por el personal de operaciones, lo que hara que el auditor solo este haciendo un redescubrimiento. Sin embargo, este personal quiz no fue capaz de actuar debido a diversos impedimentos: preocupacin por el control cotidiano, incapacidad para comunicarse a travs de los niveles de jerarqua o falta de un apoyo para el diagnostico. El estatus relativamente independiente del auditor y la falta de preocupacin por el control cotidiano pueden permitirle vencer esos impedimentos. Adems, los reportes del auditor pasan por distintos niveles de jerarqua y, por lo mismo, tienen mayores posibilidades de llegar a odos de alguien que tenga el poder de aprovechar la oportunidad. Por ejemplo, el auditor podra darse cuenta de que los reportes de costo de c alidad se estn retrasando considerablemente debido a la acumulacin de trabajo en el departamento contable. Su recomendacin de acelerar los reportes puede llegar a una persona que pueda tomar medidas al respecto, mientras que una propuesta similar del personal de operaciones nunca llegara a ese nivel. ISO 9000-2000 posiblemente tenga un nfasis claro y fuerte en la mejora continua. Estructuracin de un programa de auditoria Las auditorias de tareas individuales o de sistemas de tareas normalmente se estructuran. Por ejemplo, estn diseadas para llevarse a cabo con miras a un objetivo acordado y se dirigen siguiendo reglas de conducta tambin acordados. Llegar a un acuerdo en relacin con estas reglas requiere la colaboracin entre los principales grupos participantes: Los jefes de las actividades que estn sujetas a auditoria. Los jefes de los departamentos que auditan. La alta direccin, que preside a ambos. Sin dichos acuerdos colectivos, el programa de auditora podra fracasar. Los modos comunes de falla son 1) una relacin abrasiva entre los auditores y los gerentes de lnea o 2) una falla de los auditores de lnea al atender los reportes de auditora. La tabla se presenta el flujo tpico de acontecimientos mediante los cuales se acuerdan los programas de auditora y se llevan a cabo estas. La publicacin de una declaracin de objetivos polticas y mtodos se convierte en la carta que legitima las auditorias y brinda continuamente lineamientos para todos los involucrados. Las auditorias con frecuencia pueden hacerlas auditores de tiempo completo que estn capacitados tanto en aspecto tcnicos c omo de relaciones humanas. Los equipos de auditora de alta direccin, gerencia media y especialistas tambin pueden resultar efectivos. [pic] La auditora es una tarea sensible. Una encuesta de auditores y auditados en la industria de servicios financieros investigo cinco cualidades de la auditoria y el auditor: Profesionalismo Conocimiento del negocio Perspectiva de Riesgo Planeacin y conduccin de la auditoria Reporte de sus resultados Uso de estndares de referencia y listas de control

Se espera que el auditor compare como se encuentran las actividades con algunos objetivos estndar de cmo deben estar. No obstante, se deben tomar medidas para desafiar el propio estndar. Los estndares de referencia normalmente disponibles incluyen: Polticas escritas de la empresa en lo que concierne a la calidad. Objetivos definidos para presupuestos, programas, contratos, etc. Especificaciones de calidad para el cliente y la empresa Especificaciones gubernamentales pertinentes y manuales Estndares de calidad pertinentes sobre la empresa, la industria y otros sobre productos, procesos y software de cmputo. Guas publicadas para auditorias de conducta y calidad. Instrucciones departamentales pertinentes sobre calidad. Informacin general sobre auditoria Un tipo de lista de control identifica las reas del tema que se va auditar, dejando en manos del auditor la responsabilidad de proporcionar la lista detallada. Los ejemplos tpicos de estas reas son: el mantenimiento de maquinas y herramientas, o el control de las ordenes de cambio de ingeniera. Algunas listas tienen un alto nivel de detalle y requieren que el auditor revise diversos aspectos del desempeo operativo (y registre el hecho de que dichos aspectos fueron revisados). Desempeo de la Auditoria Existen diversas polticas que afectan el desempeo de una auditoria: Verificacin de Hechos. Se espera que los auditores revisen junto con la supervisin de lnea los hechos (sntomas externos) de cualquier deficiencia descubierta durante la auditoria. Se deben acordar previamente los hechos antes de que entren en un reporte que ir a un nivel ms alto de la gerencia. Descubrimiento de las causas. Muchas empresas esperan que el auditor investigue las grandes deficiencias para determinar sus causas. Esta investigacin se convierte entonces en la base de la recomendacin del auditor. Otras compaas esperan que el auditor deje esa investigacin en manos de la gente de lnea; las recomendaciones de auditora incluyen entonces propuestas para dichas investigaciones. Recomendaciones y Soluciones. Se espera invariablemente que los auditores hagan recomendaciones para reducir las deficiencias y mejorara el desempeo. En contraste, se pide comnmente a los auditores que eviten participar en el diseo de las soluciones. Sin embargo, se espera que los auditores sigan recomendaciones para garantizar que se est haciendo algo especfico.Los asuntos relacionados con polticas se incorporan frecuentemente a un manual de auditora de calidad. Dicho manual incluye detalles sobre el asunto que deber ser cubierto en las auditorias; listas de control sobre los aspectos que hay que revisar y preguntas que hay que hacer; clasificacin de la seriedad de las deficiencias observadas; uso se software para captura, procesamiento, almacenamiento y recuperacin de los datos de auditora, as como los lineamientos para los reportes de auditora. Estatus de la Auditoria Se debe mantener informado al cliente clave sobre el avance de la auditoria: lo que se ha cubierto y lo que falta por hacer. El estatus de las auditorias largas puede reportarse mediante reuniones informativas, discusiones informales y correo electrnico. El estatus de los reportes

incluye la explicacin de los problemas o deficiencias detectados, incluso antes de preparar un reporte preliminar de auditora. El reporte de estatus permite a la empresa revisar la precisin de las observaciones del auditor y dar a la gente responsable de la actividad auditada la oportunidad de explicar su plan para corregir la deficiencia. Reporte de la Auditoria Las auditorias tambin deben documentarse en un reporte, y la versin preliminar del mismo debe ser revisada (de preferencia en una reunin posterior a la auditoria) con la gerencia de la actividad que fue auditada. Los auditores y la actividad auditada deben estar de acuerdo desde antes en la distribucin del reporte de auditora. Si se desea, se puede presentar un reporte por parte del auditor y del auditado. Todos los miembros de un equipo de auditora deben firmar el reporte. El reporte debe incluir los siguientes aspectos: Resumen ejecutivo Objetivo y alcance de la auditoria Detalles del plan de auditora, incluyendo personal, fechas, actividad auditada (personal contactado, m aterial revisado, nmero de observaciones hechas, etc.). Los detalles pueden colocarse en el apndice. Estndares, listas de control u otros documentos de referencia que se hayan usado durante la auditoria. Observaciones de auditora, incluyendo evidencia de apoyo, conclusiones y recomendaciones, empleando la terminologa del cliente del auditor. Recomendaciones para oportunidad de mejora. Recomendaciones de seguimiento para acciones correctivas propuestas e implementadas por la gerencia de lnea, junto con las auditorias subsecuentes en caso necesario. Lista de distribucin del reporte de auditora. Bucella (1988) describe, para la compaa farmacutica Warner Lambert, el enfoque de auditora usado para Diez Sistemas de Calidad(por ej. Calidad de informacin). Un histograma brinda un panorama general de la efectividad de cada sistema. El histograma tambin muestra el tiempo de respuesta de la accin correctiva que requiere cada sistema. Resumir datos de auditoria En una auditoria se determina que la mayora de los elementos de desempeo son adecuados, mientras que algunos muestran alguna discrepancia. Reportar estos hallazgos requiere dos niveles de comunicacin. 1. Reportes de cada discrepancia para garantizar las acciones correctivas. Estos reportes se presentan rpidamente al responsable del personal operativo, con copias para algunos de los niveles administrativos. 2. Un reporte del estatus general del asunto bajo revisin. Para cumplir con estos requerimientos, el reporte deber: Evaluar el desempeo general en cuanto a calidad, de tal manera que se d respuesta a las princ ipales preguntas planteadas por la alta direccin, como por ejemplo: es seguro el producto? estamos cumpliendo con los requerimientos legales? puede comercializarse? el producto puede usarse? el desempeo del departamento est siendo revisado adecuadamente?

 Brindar evaluaciones sobre el estatus de las principales subdivisiones del desempeo general: sistemas y subsistemas de calidad, divisiones, plantas, procedimientos, etc. Brindar alguna estimacin sobre la frecuencia de las inadecuaciones en relacin con el numero de oportunidades para aquellas. Brindar alguna estimacin sobre la tendencia de esta proporcin (de inadecuaciones encontradas contra inadecuaciones posibles) y de la efectividad de los programas para controlar la frecuencia de la presencia de las inadecuaciones. Clasificacin de la Seriedad Algunos programas de auditoria usan la clasificacin de seriedad de las inadecuaciones. Este enfoque es bastante comn en las auditorias de productos, donde los defectos se clasifican en trminos crticos, mayores y menores, cada uno con un peso en forma de demerito. Estos niveles de clasificacin de seriedad tienen un alto nivel de estandarizacin. Algunos programas de auditoria tambin aplican clasificacin de seriedad a las discrepancias detectadas en la planeacin, los procedimientos, la toma de decisiones, los registros de datos y otras etapas. El enfoque se asemeja al que se emplea en las auditorias de producto. Para dichos trminos se establecen definiciones como seria, mayor y menor; se asignan valores de demerito y se calculan los de mritos totales. Unidades d e Medida Para los planes de auditoria, procedimientos, documentacin, etc., es deseable comparar las inadecuaciones encontradas contra algunas estimaciones sobre la oportunidad de inadecuaciones. Algunas empresas ofrecen un conteo real de oportunidades, como el nmero de criterios o puntos de revisin que se mencionan en los planes y procedimientos. Otra forma es contar las inadecuaciones por auditoria con un factor de correccin basado en la extensin del tiempo consumido en ella. La razn obvia es que entre ms tiempo se dedica a la auditoria ms terreno se cubre y mas inadecuaciones se encuentran. Distribucin del Reporte de Auditoria Es costumbre que se enven copias del reporte de auditora a la alta gerencia para notificar, revisar y dar un posible seguimiento. Para promover la armona y un punto de vista constructivo en las auditorias, algunas organizaciones han adoptado una poltica diferente. El reporte de auditora solo se enva a los gerentes cuya actividad es auditada, y se programa un seguimiento. Si las deficiencias son corregidas a tiempo para la auditoria de seguimiento, este expediente se cierra; de otra manera, se enva una copia de ambos reportes de auditora a la alta direccin. En el nimo de promover la mejora continua, despus de que se hace el reporte, se debe preguntar al auditado qu valor tiene la informacin que recibieron. Seguimiento de las acciones correctivas La fase final de la auditoria es el seguimiento para confirmar que se han emprendido acciones correctivas para la actividad auditada y que estas son eficaces. Es importante recordar que el objetivo clave de una auditoria: la m

ejora. Si por alguna razn no se toman medidas correctivas, el auditor debe primero verificar que las conclusiones del reporte sean correctas y las acordadas con el rea auditada. Si este no es el caso, entonces se debe resolver la falta de acuerdo. Si se concuerda con el reporte pero el rea auditada no ha sido capaz de implementar las acciones correctivas debido a una falta de recursos u otra razn, el auditor debe determinar si puede ayudarla. Una posibilidad es revisar como se presenta a la direccin la seriedad de la deficiencia. Redefinirla en trminos monetarios o de otro tipo que tengan un impacto en la direccin puede ayudar a obtener los recursos necesarios o a remover los obstculos para la implementacin de las acciones correctivas. Relaciones Humanas al Auditar La auditora es un instrumento conectado a las operaciones para garantizar una fuente independiente de informacin. Sin embargo, los auditores son seres humanos y, en la prctica, su relacin con aquellos cuyo trabajo est siendo auditado puede volverse ligeramente tensa. Las recomendaciones en la auditoria pueden ser consideradas como una invasin de las responsabilidades. En el sentido opuesto, los auditores pueden concebir la lenta respuesta a las solicitudes de informacin como una cooperacin de mala gana. Estos y otros problemas en las relaciones humanas son suficientemente importantes como para garantizar una discusin extensiva, adems de un adoctrinamiento tanto del personal de auditora como del de operaciones, en relacin con los siguientes aspectos: Las razones detrs de las auditorias. Estas razones podran haberse discutido tambin du rante la formulacin bsica del programa de auditora. Sin embargo, esa discusin la sostuvieron los administradores. Tambin la existe la necesidad de explicar tanto a los supervisores como a los no supervisores el porque de las auditorias. Evitar la atmosfera de culpa. Una manera seguro de causar un deterioro en las relaciones humanas es buscar a alguien a quien culpar en lugar de lograr una mejora. Los gerentes de lnea, as como los auditores, pueden caer en esta trampa. Una atmosfera de culpa provoca resentimiento y tambin seca las fuentes de informacin. Balance en el Reporte. Una auditoria que reporta solo deficiencias puede ser del todo objetiva. Aun as puede ser tomada a mal porque no dice nada acerca del gran nmero de elementos de desempeo que estn bien hechos. Algunas empresas requieren que los auditores inicien sus reportes con observaciones loables. Otros han evolucionado hacia las sntesis o evaluaciones generales que consideran las deficiencias y tambin las oportunidades para deficiencias. Despersonalizar el Reporte. En muchas empresas, los auditores adquieren gran influencia debido a que sus reportes son revisados por la alta direccin. Los departamentos de auditora deberan ser cuidadosos para no hacer un mal uso de tal ascendiente. Lo ideal es despersonalizar los reportes y recomendaciones. La base real de estas deberan ser los hechos y no las opiniones del auditor. Reunin Posterior a la Auditoria. Una parte importante de la parte de implementacin es la reunin posterior a la auditoria que se lleva a cabo con el gerente de la actividad auditada. En esta reunin se presentan las observaciones de auditora para que el gerente pueda planear las acciones correctivas. Adems, este puede hacer ver al auditor cualquier error en relacin con los hechos que fueron recopilados.

Una auditoria propia y una independiente pueden combinarse para brindar una auditoria de dos terceras partes. Cada auditoria tiene un plan, una ejecucin y un reporte. Las ventajas incluyen uso del conocimiento de la persona responsable de la funcin, lo que garantiza la objetividad con un auditor independiente y minimiza algunos de los problemas sobre relaciones humanas. El objetivo de tener la auditoria propia como la independiente es crear una atmosfera de confianza basada en la reputacin previa de los auditores, el enfoque usado durante la auditoria y el nfasis en ser til para la actividad auditada. Evaluaciones de Calidad Las auditorias tienen que ver casi exclusivamente con el cumplimiento de diversos tipos: conformidad de los planes con los estndares de buena planeacin y conformidad de la ejecucin con el plan. Sin embargo, estas no son suficientes como para brindar una garanta plena a la alta direccin en el sentido de que todo est bien con respecto a la calidad, porque comnmente no tratan asuntos como: Los estndares relativos del mercado respecto a la calidad. El anlisis de la situacin de los usuarios con respecto al costo, conveniencia, etc., durante la vida del producto. Las oportunidades para reducir los costos de la mala calidad. Los desafos para el desarrollo de productos, la ingeniera de diseo y otros departamentos monopolsticos sobre suficiencia de la calidad, perfeccio nismo, costo, etc., Los desafos de la alta direccin respecto a las polticas, los objetivos, las instalaciones y las creencias axiomticas. La percepcin de los empleados de la ciudad. Para proveer los elementos faltantes de garanta de calidad se requiere una visin ms amplia que la auditoria estructurada. Tal revisin con frecuencia recibe el nombre de evaluacin de calidad, encuesta de calidad o auditoria de la empresa. En esta seccin, la palabra auditoria implica la existencia de criterios establecidos contra los cuales se puedan revisar los planes y su ejecucin. En contraste, la palabra encuesta supone la inclusin de asuntos no cubiertos por los criterios acordados. Dichas evaluaciones pueden llevarse a cabo de diversas maneras: 1. Usando un marco general que incluya una evaluacin tanto de los resultados de calidad como del sistema de calidad. Esta consta de cuatro componentes: a) Costo de la mala calidad b) Posicin en el mercado c) Cultura de la empresa sobre la calidad d) Evaluacin de las actividades actuales de calidad 2. Evaluar el sistema de calidad empleando criterios publicados que hacen nfasis en los resultados. 3. Evaluar el sistema de calidad empleando criterios publicados que hacen nfasis en la definicin de los elementos. 4. Evaluar el sistema de calidad empleando criterios desarrollados dentro de una empresa para evaluar sus propias operaciones. 5. Evaluar el sistema de calidad empleando criterios desarrollados dentro de una empresa para calificar a sus proveedores. 6. Evaluar el sistema de calidad para un objetivo especfico. [pic][pic][pic]

----------------------Unidad 2: Elementos del sistema de calidad. < >

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(2011, 01). Elementos Del Sistema De Calidad. BuenasTareas.com. Recuperado 01, 2011, de http://www.buenastareas.com/ensayos/Elementos-Del-Sistema-DeCalidad/1452510.html

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