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UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAZONAS FACULDADE DE ESTUDOS SOCIAIS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS (20H)


Prof. Daniel Armond

Objetivos
Gerenciar riscos no ambiente de projetos Apresentar ferramentas e conceitos para o gerenciamento de riscos Ao final da disciplina, voc estar apto a:

Entender

a natureza dupla do risco Identificar riscos e avaliar seu impacto potencial Desenvolver estratgias de resposta ao risco Controlar o risco durante a execuo de projetos

O que risco?

O ideograma chins para a palavra risco

O que risco?

Perigo

Oportunidade
4

Fontes de Informao sobre riscos


http://www.listaderiscos.com.br

Grupo de Interesse Especfico na rea de Gerenciamento de Risco de Projeto e ligado ao PMI http://www.riskmanagementreview.com.br Professional Risk Managers International Association
http://www.prmia.org

Brasil Chapter:
http://www.prmia.org/Chapter_Pages/Brazil

IRM The Institute of Risk Management (IRM)


http://www.theirm.org

No PMBOK

Captulo 11, Gerenciamento de riscos do projeto, descreve os processos envolvidos em identificao, anlise e controle dos riscos do projeto. Este captulo inclui:
Planejar

o gerenciamento de riscos; Identificar riscos; Realizar anlise qualitativa de riscos; Realizar anlise quantitativa de riscos; Planejar respostas aos riscos; Monitorar e controlar riscos.

Os riscos tm origem na incerteza que existe em todos os projetos


Incerteza:

Um estado incomum da natureza, caracterizado pela ausncia de qualquer informao em relao a um resultado

Se voc no atacar os riscos de forma sistemtica, eles iro atac-lo. Tom Gilb

Risco

Risco um evento ou uma condio incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto. (PMBOK, 2008)

sempre futuro Pode ter uma ou mais causas e um ou mais impactos (em geral em escopo, prazo, custo ou qualidade) A causa pode ser um requisito, uma premissa, uma restrio ou uma condio que crie a possibilidade de resultados negativos (ameaas) ou positivos (oportunidades)

Riscos

Os Riscos so relativos aos objetivos ou expectativas das partes interessadas


Exemplo:
n Projeto

Aula
Objetivo Aprender Gerenciamento de Riscos Encerrar no Prazo Ensinar Gerenciamento de Riscos Mtricas Feedback Questes Tempo decorrido Feedback Questes Meta Aprovao

Stakeholders Audincia

Patrocinador Professor

Prazo Maioria Aprenda

Incertezas em Projetos

O Gerenciamento de Risco no diz respeito a decises futuras e sim ao futuro de decises presentes. Charette, R.N.

Definies

Causas
Requisito,

premissa, restrio, condio

Impactos
Custo,

cronograma, desempenho, qualidade

O risco um evento ou condio incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto. PMBoK GUIDE 4th Edition

Definies

Positivos Negativos

Definies

Risco Negativo
Ameaas Ex:

autorizao ambiental

Risco Positivo
Oportunidades Ex:

cumprimento das atividades antes do prazo

Definies

Avanar no projeto sem um foco proativo no gerenciamento de riscos aumenta o impacto que um risco realizado pode ter sobre o projeto e pode levar ao fracasso do projeto PMBoK GUIDE 4th Edition

Viso Geral do Gerenciamento de Riscos do Projeto


Planejar o Gerenciamento de Riscos Analisar Qualitativamente os Riscos

Identificar Riscos

Monitoramento e Controle

Planejar Respostas aos Riscos

Analisar Quantitativamente os Riscos

Processos de Gerenciamento dos Riscos


1
Planejar o gerenciamento dos riscos como abordar, planejar e executar Identificar os riscos determinar e documentar riscos Realizar a anlise qualitativa dos riscos priorizar usando probabilidade e impacto Realizar a anlise quantitativa dos riscos analisar numericamente o efeito Planejar as respostas aos riscos aumentar oportunidades e reduzir ameaas Monitorar e controlar os riscos acompanhar e aplicar respostas

Planejar o Gerenciamento dos Riscos


Decidir como abordar e executar o gerenciamento de riscos no projeto

Planejar o Gerenciamento dos Riscos

Entradas

1 Declarao do escopo do projeto


A

declarao do escopo do projeto fornece uma percepo clara do intervalo de possibilidades associadas com o projeto e suas entregas e estabelece a estrutura para o nvel de importncia que o esforo de gerenciamento dos riscos pode atingir.

Entradas

2 Plano de gerenciamento dos custos


Define

como os oramentos, as contingncias e as reservas de gerenciamento dos riscos sero reportadas e utilizadas. plano de gerenciamento do cronograma define como as contingncias do cronograma sero reportadas e utilizadas. plano de gerenciamento das comunicaes do projeto define as interaes que vo ocorrer no projeto e determina quem estar disponvel para compartilhar informaes sobre diversos riscos e respostas em diferentes momentos (e locais).

3 Plano de gerenciamento do cronograma


O

4 Plano de gerenciamento das comunicaes


O

Entradas

5 Fatores ambientais da empresa


Os

fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo de Planejar o gerenciamento dos riscos incluem, entre outros, as tolerncias e atitudes em relao aos riscos que descrevem o grau de risco que a organizao pode suportar.

(Tolerncia a Riscos)
Termo Definio Avesso ao Risco No confortvel com a incerteza, deseja evitar ou reduzir ameaas e explorar oportunidades para remover a incerteza. Ficaria infeliz com um resultado incerto. Tomador de Riscos Tolerante aos Riscos Neutro aos Riscos Confortvel com a incerteza, no deseja evitar ou reduzir ameaas ou explorar oportunidades para remover incerteza. Ficaria feliz com um resultado incerto. Tolerante com a incerteza, no tem um desejo forte de responder s ameaas e oportunidades de qualquer modo. Pode tolerar um resultado incerto se necessrio. No confortvel com a incerteza no longo prazo, assim est preparado para tomar quaisquer medidas de curto prazo necessrias para produzir um certo resultado a longo prazo.

(Tolerncia a Riscos)
A quantidade de risco que aceitvel (nvel de tolerncia) Propenso, disposio ou atitude quanto ao risco

Ex:

Um risco que afeta nossa reputao no vai ser tolerado ou um risco de um atraso de duas semanas est OK, mas nada mais

O tomador de riscos mais tolerante (ou otimista)

Entradas

6 Ativos de processos organizacionais


Os

ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo de Planejar o gerenciamento dos riscos incluem, mas no esto limitados a:
n Categorias

de riscos; n Definies comuns de conceitos e termos; n Formatos da declarao de riscos; n Modelos padro; n Papis e responsabilidades; n Nveis de autoridade para tomada de decises; n Lies aprendidas e Registros de partes interessadas, que tambm so ativos crticos a serem revistos como componentes para o estabelecimento de planos eficazes de gerenciamento dos riscos.

Ferramentas e Tcnicas

1 Reunies e anlises de planejamento


As

equipes dos projetos fazem reunies de planejamento para desenvolver o plano de gerenciamento dos riscos. Os participantes:
n o

gerente de projetos, m n embros selecionados da equipe do projeto e das partes interessadas, n pessoas da organizao com responsabilidade de gerenciar o planejamento de riscos e as atividades de execuo e n outros, conforme necessrio.

Ferramentas e Tcnicas

1 Reunies e anlises de planejamento


Os

planos de alto nvel para conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos so definidos nessas reunies. Os elementos de custos do gerenciamento dos riscos e as atividades do cronograma sero desenvolvidos para incluso no oramento e no cronograma do projeto, respectivamente. Abordagens para a utilizao de reservas para contingncias de riscos podem ser criadas ou revistas. As responsabilidades de gerenciamento dos riscos sero atribudas.

Ferramentas e Tcnicas

1 Reunies e anlises de planejamento


Os

modelos organizacionais gerais para categorias de riscos e as definies de termos como nveis de risco, probabilidade por tipo (categoria) de risco, impacto por tipo de objetivo e a matriz de probabilidade e impacto sero adaptados ao projeto especfico.
n Se

no existirem modelos para outras etapas do processo, eles podem ser gerados nessas reunies. Os resultados dessas atividades sero resumidos no plano de gerenciamento dos riscos.

Sadas

1 Plano de gerenciamento dos riscos


O

planejamento cuidadoso e explcito aumenta a probabilidade de sucesso para os outros processos do GR Objetivo:
n Identificar

e analisar as possveis causas e seus impactos n Auxiliar na elaborao do Plano de Contingncia

Sadas

1 Plano de gerenciamento dos riscos


Metodologia,

papis e responsabilidades, oramento,

prazos Categoria de Riscos


n Identificao

sistemtica de riscos n Estrutura Analtica dos Riscos (EAR)

Categorias de Riscos (alguns exemplos)


Categoria RISCOS TCNICOS Subcategoria Definio do Escopo / Requisitos Estimativas, Restries e Premissas Processos Tcnicos / Tecnologia Gerenciamento de Projeto Contratao de Recursos Comunicao Organizao Recursos Financiamento Termos e Condies Contratuais Fornecedores e Subcontratados Parcerias Legislao Cmbio Ambiente / Clima Regulamentos

RISCOS GERENCIAIS

RISCOS ORGANIZACIONAIS

RISCOS COMERCIAIS

RISCOS EXTERNOS

Riscos no identificados
Eu no me preocupo com as coisas que eu sei que no sei. Eu s me preocupo com as coisas que eu no sei que no sei. Porque as coisas que sei que no sei, fcil, s procurar que vou saber. Porm, as coisas que no sei que no sei, no tenho nem por onde comear!

Frase atribuda a Albert Einstein

Riscos no-identificados

H o que voc sabe

Ex: O projeto vai encerrar Ex: Se o prazo ser cumprido No se pode imaginar.

H o que voc sabe que no sabe

H o que voc no sabe que no sabe

Riscos Desconhecidos
Risco no reconhecido e portanto no planejado antes do problema ocorrer. Imprevistos Voc no sabe que voc no sabe Devem ser resolvidos atravs de reservas ou margens Somente cerca de 10% dos riscos so imprevisveis

Estrutura analtica dos riscos (EAR)

Representao, organizada hierarquicamente, dos riscos do projeto, ordenados por categoria e subcategoria Identifica reas e causas de riscos potenciais (e no efeitos)

Fonte: PMBOK

Sadas

1 Plano de gerenciamento dos riscos


Definio

de nveis de probabilidade e impacto

Plano de Gerenciamento de Riscos

1 Plano de gerenciamento dos riscos


Matriz
n Os

de probabilidade e impacto

riscos so priorizados de acordo com suas implicaes potenciais de afetar os objetivos do projeto. Uma abordagem tpica de priorizao dos riscos usar uma tabela de referncia ou uma matriz de probabilidade e impacto. n As combinaes especficas de probabilidade e impacto que fazem com que um risco seja classificado com importncia alta, moderada ou baixa, com a importncia correspondente de planejamento de respostas ao risco, normalmente so definidas pela organizao.

Plano de Gerenciamento de Riscos

1 Plano de gerenciamento dos riscos

Tolerncias revisadas das partes interessadas.


n

As tolerncias das partes interessadas, conforme se aplicam ao projeto especfico, podem ser revisadas no processo de Planejar o gerenciamento dos riscos. Definem como os resultados dos processos de gerenciamento dos riscos sero documentados, analisados e comunicados. Descrevem o contedo e o formato do registro de riscos, bem como quaisquer outros relatrios de riscos necessrios. Documenta como as atividades de risco sero registradas para benefcio do projeto atual, bem como para necessidades futuras e lies aprendidas e tambm se os processos de gerenciamento dos riscos sero auditados e de que forma.

Formatos dos relatrios.


n

Acompanhamento.
n

Identificar os Riscos
Processo 2

Identificao de Riscos

Fontes de Identificao
Gerente

de projeto Equipe de identificao de riscos Equipe do projeto


n Promover

responsabilidade e propriedade

Clientes Usurios

Identificao de Riscos

Entradas, ferramentas e tcnicas, sadas

Identificao de Riscos

Entradas
Plano

de Gerenciamento de Riscos Estimativas sobre Atividades:


n Custo n Durao

Linha

de Base do Escopo Registo de Partes Interessadas

Identificao de Riscos

Entradas
Planos
n de

de gerenciamento:

custos; n de cronograma; n de qualidade;


Documentos
n -

do projeto

registro de premissas

Identificao de Riscos

Entradas
Fatores
n banco

ambientais da empresa

de dados comerciais sobre riscos n estudos acadmicos n listas de verificao publicadas n Benchmarking n estudos do setor
Ativos

de processos organizacionais

n Arquivos

do projeto incluindo dados reais n Controles organizacionais do projeto e do processo n modelos da declarao de riscos n Lies aprendidas deste projeto e de outros projetos

Identificao de Riscos

Ferramentas e tcnicas
Tcnicas

de coleta de informao

n Brainstorming

ou estruturado, categorizao n Tcnica Delphi n Questionrio individual, anlise de especialistas, maior imparcialidade n Entrevistas n Anlise da causa raiz n Descobrir causas subjacentes, desenvolver aes preventivas

n Livre

(Brainstorming)

O objetivo do brainstorming obter uma lista completa dos riscos do projeto. A equipe do projeto normalmente realiza um brainstorming, em geral com um conjunto multidisciplinar de especialistas que no fazem parte da equipe. As ideias sobre o risco do projeto so geradas sob a liderana de um facilitador, seja em uma sesso tradicional de brainstorming de forma livre (com ideias fornecidas pelos participantes) ou estruturada (usando tcnicas de entrevista em grupo, como a tcnica de grupos nominais). As categorias de riscos, como uma estrutura analtica dos riscos, podem ser usadas como uma estrutura. Os riscos so ento identificados e categorizados de acordo com o tipo e suas definies so detalhadas.

(Tcnica Delphi)

Tcnica de coleta de informaes utilizada como meio de alcanar um consenso ou quando h dificuldade em reunir os participantes Especialistas em um assunto participam anonimamente. Processo

Um facilitador usa um questionrio para solicitar ideias sobre os pontos importantes do projeto relacionados ao assunto. As respostas so consolidadas e redistribudas. Os especialistas revisam e complementam com comentrios adicionais. O consenso pode ser alcanado aps algumas rodadas desse processo. Ajuda a reduzir a parcialidade nos dados e evita que algum possa indevidamente influenciar o resultado.

Identificao de Riscos

Ferramentas e tcnicas Diagrama de causa e efeito

Identificao de Riscos

Ferramentas e tcnicas
Fluxograma

Identificao de Riscos

Ferramentas e tcnicas
Diagrama

de

influncia

Identificao de Riscos

Ferramentas e tcnicas
Revises

de documentos Anlise de listas de verificao Anlise das premissas Anlise das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas (SWOT)
n Aumentar

abrangncia dos riscos.

Opinio

especializada

Identificao de Riscos

Ferramentas e tcnicas
Reviso
n Planos n Escopo,

da Documentao

EAP contm o trabalho a ser feito n Natureza tcnica do produto tecnologia provada? n Estimativas de custo e durao suficientes? n Plano de recursos humanos difceis de substituir? n Plano de aquisies somente um fornecedor? n Requisitos n Analogia com projetos anteriores n Contratos n Premissas So exatas, estveis e consistentes?

(Anlise de listas de verificao)


Quando j existem dados histricos ou disponveis Especficas para cada organizao/indstria Riscos organizados pelas categorias de risco

Exemplo:

Software Engineering Institute - Taxonomy Based Risk

Analisar a lista para verificar possveis semelhanas Deve ser revisada no encerramento do projeto, incorporando lies aprendidas e sendo aprimorada para uso futuro

(Anlise de listas de verificao)

(Anlise das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas - SWOT)

1. Anlise do Ambiente Externo

Foco no futuro e tendncias potenciais


n n

Identificao das Oportunidades Escondidas Identificao das Ameaas Potenciais

2. Anlise do Ambiente Interno

Analise cada item identificado em 1. e como sua organizao est para enfrentar este item.
n n

Se OK, colocar em Foras Se NO, colocar em Fraquezas

3 . Identifique se h Foras ou Fraquezas complementares s Ameaas e Oportunidades identificadas

(Exemplos de Ameaas)
Categoria Gerencial Externo Interno Tecnologia Pessoal Legal Desempenho Mercado Externo Evento de Risco Excesso de questes, devido vontade de aprender dos alunos, levando a aula a esgotar o prazo No h previso de reajuste da mensalidade devido subida da inflao levando a estouro do oramento. Documentao inicial para o projeto incompleta, impactando o plano e custo negociados. Sistema de apresentao falhar, devido falta de manuteno, podendo ocasionar atraso no cronograma Instrutor fugir do tema e no cumprir a ementa Clusula de lucro cessante.... Apresentador embaralhar os slides Falta de professores .... Uma bomba atmica atinge o prdio durante o curso

(Exemplos de Oportunidades)
Categoria Cliente Prazo Custo Custo Tecnologia Impostos Escopo Cmbio Evento de Risco Cliente deseja fazer contrato de manuteno ou outros servios, aumentando a parceria. Ocorre antecipao na Instalao, devido a ao do cliente, resultando em bnus financeiro. Reduo de custos pela aplicao de novas prticas de fabricao e instalao (mudana de tecnologia). Custo financeiro menor que o esperado, devido custos de materiais e mo de obra menor que o esperado. Lanamento de nova tecnologia em substituio tecnologia especificada inicialmente, com nova venda. Reduo de taxas, devido ao governamental, ocasionando ganho no fluxo de caixa. Mudana no escopo pelo cliente para fornecimento de maior quantidade, aumentando a venda. Baixa no preo do dlar, devido variao cambial, de

Identificao de Riscos

Sadas
Registro
n -

dos riscos

Lista dos riscos identificados

O EVENTO pode ocorrer, causando o IMPACTO. Se CAUSA, o EVENTO pode ocorrer, levando ao EFEITO.
n Lista
n

de resposta aos riscos

Ver planilha Excel Disponibilizada

Trabalho em Grupo
1. 2.

Analisem as informaes existentes sobre o projeto. Desenvolvam uma lista de riscos para o projeto e

Analisem as informaes existentes sobre o projeto. Desenvolvam uma lista de riscos para o projeto e determinem a categoria de cada risco identificado Analisem as descries dos riscos incluindo causa e determinem a categoria de cada risco identificado

3.

Analisem as descries dos riscos incluindo Causa e Consequncia

A lista de riscos revisada deve incluir no mnimo 10 riscos, sendo 2 positivos

4. 5.

Transcrevam para a ferramenta eletrnica Revejam e aprovem os riscos identificados

REALIZAR A ANLISE DE RISCOS


Processos 3 e 4

Anlise de Riscos (Objetivos)


Aumentar o conhecimento sobre os riscos identificados Aumentar a eficcia no gerenciamento dos riscos Estudar o impacto em outras partes do projeto Estudar alternativas

Anlise de Riscos

Tipos
Qualitativa
n Inicial,

mais superficial e subjetiva levando a priorizao dos

riscos
Quantitativa
n Anlise

mais detalhada

Anlise Qualitativa de Riscos


Processo de priorizao de riscos para anlise ou ao adicional atravs da avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto

Anlise Qualitativa de Riscos

Avalia a prioridade dos riscos identificados usando sua probabilidade e impacto nos objetivos do projeto uma anlise subjetiva dos riscos que depende da tolerncia a riscos da organizao
Determina

a classificao geral de riscos do projeto Quais riscos sero quantificados ao invs de se ir diretamente ao planejamento de resposta Quais riscos so no crticos ou no prioritrios Usa as definies prvias dos nveis de probabilidade e impacto para reduzir a parcialidade

Realizar a Anlise Qualitativa de Riscos


Processo 3

Anlise Qualitativa de Riscos

Entradas, ferramentas e tcnicas, sadas

Anlise Qualitativa de Riscos

Diagrama de fluxo de dados

Anlise Qualitativa de Riscos

Entradas
Registro
n Lista

dos riscos

dos riscos identificados n Lista de respostas potenciais


Plano

de gerenciamento dos riscos Declarao do escopo do projeto Ativos de processos organizacionais

Anlise Qualitativa de Riscos

Ferramentas e tcnicas 1. Avaliao de probabilidade e impacto dos riscos 2. Matriz de probabilidade e impacto 3. Avaliao da qualidade dos dados sobre riscos 4. Categorizao de riscos 5. Avaliao da urgncia de riscos 6. Opinio especializada

Dimenses de Risco

Evento de risco: cada ocorrncia discreta do risco, que pode afetar o projeto, para o bem ou para o mal Duas dimenses-chave Probabilidade do Risco
A

chance da ocorrncia do evento de risco (usualmente estimada)

Impacto do Risco
O

efeito sobre os objetivos do projeto, se o evento de risco ocorrer Estimativa do que a ocorrncia do risco vai produzir (efeito consequncias)

Matriz de graduao da probabilidade versus impacto de risco

Uma matriz pode ser construda designando as graduaes de risco ou condies baseadas nas combinaes de probabilidades e escalas de impactos.

Matriz de Vulnerabilidade

Reduo de Riscos

Matriz de probabilidade e impacto

Matriz de probabilidade e impacto (relativo)

Grau = Probabilidade X Impacto

Exemplo de Classificao de Riscos

Anlise Qualitativa de Riscos

Sadas (atualizaes do registro dos riscos)


Classificao

relativa ou lista de prioridades dos riscos do

projeto Riscos agrupados por categoria Causas de riscos ou reas do projeto que requerem ateno especial Lista de riscos que requerem resposta a curto prazo Lista de riscos para anlise e resposta adicional Listas de observao de riscos de baixa prioridade Tendncias nos resultados da anlise qualitativa de riscos

Resultados da Anlise Qualitativa dos Riscos

Classificao dos riscos


Riscos

alta criticidade ou prioridade mdia criticidade ou prioridade


tratados logo a seguir revisados durante a monitorao e controle de riscos

n Exigem

resposta imediata e so os primeiros candidatos para mais anlise ou ao gerencial

Riscos Riscos

n Sero n Sero

no-crticos ou no-prioritrios

Urgncia
Avaliao

sobre a necessidade de atuar imediatamente sobre determinado risco.

Trabalho em Grupo

Realizar a Anlise Quantitativa de Riscos


Processo 4
Sem nmeros, no h vantagens nem probabilidade; sem vantagens e probabilidades, o nico meio de lidar com o risco apelar para os deuses e seu destino. Sem nmeros, o risco uma questo de pura coragem. Bernstein, 1998

Anlise Quantitativa de Riscos


Processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto

Anlise Quantitativa de Riscos

Entradas, ferramentas e tcnicas, sadas

Anlise Quantitativa de Riscos

Diagrama de fluxo de dados

Anlise Quantitativa de Riscos

Entradas
1. 2. 3. 4. 5.

Registro dos riscos Plano de gerenciamento dos riscos Plano de gerenciamento dos custos Plano de gerenciamento do cronograma Ativos de processos organizacionais

Anlise Quantitativa de Riscos

Ferramentas e tcnicas
Tcnicas

de coleta e apresentao de dados


de probabilidades

n Entrevistas n Distribuies

Tcnicas
n Anlise

de modelagem e anlise quantitativa de riscos

de sensibilidade n Anlise do valor monetrio esperado n Modelagem e simulao


Opinio

especializada

rvore de Deciso

Descreve as interaes chaves entre as decises e os eventos probabilsticos associados, de acordo com o entendimento de quem toma as decises. necessrio saber todos os resultados possveis (coletivamente exaustivo) Se um ocorre o outro no ocorre (mutuamente exclusivo)

rvore de Deciso (Exemplo)

rvores de Deciso

1. Use caixas para representar as decises (ns de deciso) 2. Use crculos para representar resultados ou eventos 3. Coloque a primeira deciso no lado esquerdo da rvore, e continue da esquerda para a direita 4. Use caminhos para representar todos os possveis cenrios 5. Atribua probabilidades para todos os segmentos de caminho que partam de eventos 6. Determine o valor esperado de cada caminho 7. Trabalhe da direita para a esquerda,incluindo os valores esperados de todos os segmentos de caminho que conduzam um n de deciso

http://www.treeplan.com http://www.vanguardsw.com http://www.mindtools.com

Anlise Quantitativa de Riscos

Sadas
Atualizaes
n Anlise

do registro dos riscos

probabilstica do projeto n Probabilidade de atingir os objetivos de custo e tempo n Lista priorizada de riscos quantificados n Tendncias nos resultados da anlise quantitativa de riscos

Quantificao e Priorizao de Riscos Ferramenta Excel

Trabalho em Grupo
1. Calcular o Valor Monetrio Esperado para o projeto, arbitrando valores (em R$) para o impacto; 2. Utilizar somente os riscos que no foram aceitos na anlise quantitativa (amarelos e vermelhos); 3. Refaa a priorizao dos riscos com base no VME (a planilha refaz automaticamente)

Apndice

Simulao Mtodo de Monte Carlo

Planejar as Respostas aos Riscos


Processo 5

Planejar as Respostas aos Riscos

o processo de desenvolver opes e determinar aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.

Planejar as Respostas aos Riscos


Proprietrios das respostas a riscos; Riscos de acordo com a prioridade; Respostas adequadas importncia do risco.

Respostas aos Riscos


Acordadas com as partes interessadas Devem ocorrer no momento adequado O esforo deve ser apropriado severidade do risco no gastar mais dinheiro para prevenir do que o impacto financeiro da ocorrncia do risco Pontual, para ter xito Uma resposta pode ser utilizada para enderear mais de um risco Conduzida por uma pessoa responsvel pela ao de resposta ao risco

Planejar as Respostas aos Riscos

Entradas, ferramentas e tcnicas, sadas

Planejar as Respostas aos Riscos

Entradas:
Plano

de gerenciamento de riscos;

n Funes

e responsabilidades; n Definies de anlise de risco; n Limites de risco para riscos baixos, moderados e altos; n Tempo e oramento necessrio.
Registros
n Riscos

de riscos.

identificados; n Causas-raiz; n Listas de respostas possveis; n Proprietrios; n Sintomas e sinais de alerta.

Preveno e Contingncia

PREVENO ao antes que o risco ocorra CONTINGNCIA ao depois do risco ter ocorrido

Planejar as Respostas aos Riscos

Ferramentas e tcnicas:
Estratgia

para riscos negativos ou ameaas; Estratgias para riscos positivos ou oportunidades; Estratgias para ameaas e oportunidades; Estratgias para respostas contingenciadas.

Planejar as Respostas aos Riscos

Ferramentas e tcnicas :

Estratgia para riscos negativos ou ameaas :


n Prevenir; n Transferir; n Mitigar.

Estratgias para riscos negativos (Ameaas)

Eliminar Mudar o plano de gerenciamento do projeto para remover totalmente a ameaa, normalmente eliminando sua causa ou isolando os objetivos do projeto do impacto do risco
Em

Ingls: Avoid (Evitar)

Usado quando risco simplesmente inaceitvel, apresenta alta probabilidade de acontecer ou apresenta impacto severo Exemplos:
Estratgia

alternativa ou desistir Obter mais informaes, esclarecer requisitos Reduzir o escopo ou estender o cronograma

Estratgias para riscos negativos (Ameaas)

Transferir Passa alguns ou todos os impactos negativos, juntamente com a responsabilidade da resposta, para um terceiro, em geral mediante pagamento de prmio
Comprar Seguro Garantia, fiana Subcontratar

mais eficaz ao lidar com riscos financeiros O risco no eliminado Alta conexo entre risco e a rea de aquisies necessria uma anlise de riscos completa antes de assinar contratos

Estratgias para riscos negativos (Ameaas)


Mitigar Adotar aes antecipadas para reduzir a probabilidade de ocorrncia e/ou impacto para dentro de limites aceitveis. Reduo da probabilidade de ocorrncia

Ex:

usar tecnologia dominada para diminuir a probabilidade de que o produto do projeto no funcione estepe do carro

Reduo do impacto (o valor do evento de risco)


Ex:

Risco de atraso na entrega do equipamento XPTO levando ao atraso da 2 entrega do projeto.

Mitigar = a soluo ir diminuir a probabilidade e/ou impacto do risco.

Exemplo, continuando o exemplo anterior: antecipar o pedido de compra do equipamento XPTO.

Aceitar = no fazer nada. Na anlise do Gerente do Projeto no vale a pena desenvolver alguma ao e sim vale correr o risco.

Exemplo: Comunicar o atraso no recebimento do equipamento XTPO.

Transferir = transferir a responsabilidade do risco para um terceiro. Normalmente, resulta na contratao de um Seguro, na Terceirizao ou, quando possvel, no estabelecimento de Multas/Garantias para o fornecedor.

Exemplo: terceirizar a aquisio e instalao do equipamento XPTO.

Eliminar = eliminao total do risco. Como qualquer execuo de atividade tem sempre um risco associado, a adoo dessa resposta normalmente resulta na eliminao da atividade e, conseqentemente, na diminuio do escopo. Por esse motivo essa resposta, na prtica, muito rara.

Exemplo: no adquirir o equipamento XPTO (pelo exemplo fica claro a dificuldade/impossibilidade de adotar essa resposta e a consequncia de corte de escopo do projeto).

Teste (Probabilidade ou impacto?)


Implantao de Testes intermedirios de desempenho Alocao de mais recursos Implantao de dispositivo de segurana Ampliao do prazo Desenvolvimento de prottipo Adoo de estrutura de redundncia no produto

Teste (Probabilidade ou impacto?)


Implantao de Testes intermedirios de desempenho (P) Alocao de mais recursos (P) Implantao de dispositivo de segurana (I) Ampliao do prazo (P) Desenvolvimento de prottipo (P) Adoo de estrutura de redundncia no produto (I)

Estratgias para riscos negativos (Ameaas)

Transferir Passa alguns ou todos os impactos negativos, juntamente com a responsabilidade da resposta, para um terceiro, em geral mediante pagamento de prmio
Comprar Seguro Garantia, fiana Subcontratar

mais eficaz ao lidar com riscos financeiros O risco no eliminado Alta conexo entre risco e a rea de aquisies necessria uma anlise de riscos completa antes de assinar contratos

Planejar as Respostas aos Riscos

Ferramentas e tcnicas :

Estratgias para riscos positivos ou oportunidades :


n Explorar

(provocar); n Compartilhar; n Melhorar.

Estratgias para riscos positivos (Oportunidades)

Explorar Eliminar a incerteza, garantindo que a oportunidade realmente acontea (probabilidade = 100%).

Ex.: Designar recursos talentosos para o projeto, garantindo reduo do tempo de concluso ou do custo planejado.

Compartilhar Atribuir a propriedade da oportunidade a terceiros que tenham mais capacidade de captur-la para benefcio do projeto.

Ex.: Formao de parcerias, equipes, empresas de propsito especfico ou joint ventures.

Melhorar Aumentar a probabilidade e/ou impactos positivos de uma oportunidade, maximizando seus principais impulsionadores.

Ex.: Acrscimo de mais recursos a uma atividade para terminar mais cedo.

Planejar as Respostas aos Riscos

Ferramentas e tcnicas :

Estratgias para ameaas e oportunidades :


n Aceitao.

Estratgia tanto para ameaas e oportunidades

Aceitao aceitar as consequncias. Para riscos com baixa probabilidade e efeito potencial
Passiva,

por exemplo, aceitando um lucro menor se ocorrer o evento Ativa, com o desenvolvimento de um plano de contingncia

Planejar as Respostas aos Riscos

Ferramentas e tcnicas :

Estratgias para respostas contingenciadas.

Planos de contingncia so projetados para serem usados somente se certos eventos ocorrerem, se houver alerta suficiente para acionar sua execuo Gatilhos, sintomas ou sinais de alerta, so indicaes de que um risco ocorreu ou est prestes a acontecer

Preveno e Contingncia

PREVENO ao antes que o risco ocorra CONTINGNCIA ao depois do risco ter ocorrido

Tarefa em Grupo (30 min)


Risco: Existe um risco de que pegue fogo nos parques nacionais porque o clima est muito seco Tarefa: Cite as aes de conteno / preveno e contingncia.

Preveno
Treinamento

Contingncia
Mobilizar

incndio Educao ambiental Aceiro (barreira conteno) Sistema de irrigao Instalao de Tanques Hidrantes Monitoramento Climtico Sinalizao Contratao de brigada de incendio Limitar acesso

brigada de

mais profissionais Equipe de coleta de animais Impedir acesso de pessoas comuns Identificar equipamentos adicionais de combate ao fogo Dana de chuva Mapeamento de reas crticas Por em prtica o plano

Planejar as Respostas aos Riscos

Sadas :
Registro
n Riscos

de riscos (atualizaes);

identificados, suas descries, rea afetadas, causas; n Proprietrios e responsabilidades designadas; n Estratgias de respostas acordadas; n Planos de contingncia e gatilho que acionam sua execuo.
Plano

de gerenciamento do projeto (atualizaes); Acordos contratuais relacionados a riscos.

Reservas

Reservas para contingncias


So

calculadas com base na anlise quantitativa dos limites de risco do projeto e da organizao. Visam reduzir o impacto no custo e prazo para determinados riscos do projeto

Reserva Gerencial pode ser adicionada visando cobrir os riscos desconhecidos

Outras sadas do planejamento de respostas

Planos alternativos (fallback) para serem usados como uma resposta a um risco que ocorreu e cuja resposta principal foi inadequada
Plano

B desenvolvido se o risco tem alto impacto

Riscos residuais que permanecem aps a realizao das respostas planejadas, alm dos aceitos Riscos secundrios que surgem como um resultado direto da implementao de uma resposta a riscos Decises contratuais
n Contrato

de seguro ou servios n Entrada para o processo de planejar aquisies

Tarefa em equipe (planilha excel)

Uma vez que voc j tenha identificado, quantificado e priorizado os riscos, sua equipe precisa elaborar estratgias especficas de resposta a estes riscos.

1. Analise cada risco e decida pela resposta 2. Determine o custo da resposta 3. Compare o custo da resposta com o Valor Monetrio Esperado do risco 4. Verifique o que a resposta provoca em termos de:
n n

a) Reduo da probabilidade b) Reduo do impacto

5. Recalcule um novo Valor Monetrio Esperado, com base nos novos dados obtidos com as respostas 6. Verifique se o novo VME mais o custo da resposta no ultrapassa o VME original 7. Tome uma deciso para cada risco

Monitorar e Controlar os Riscos


Processo 6

Monitorar e Controlar os Riscos

Processo de Implementao dos planos de respostas a riscos, acompanhamento dos riscos, identificao de novos riscos e avaliao da eficcia do processo de riscos durante o projeto.

Monitorar e Controlar os Riscos

Finalidades:
Verificar

se as premissas de um projeto ainda so

vlidas Verificar se a anlise mostra um risco avaliado que foi modificado ou que pode ser desativado Verificar se as polticas de gerenciamento de riscos esto seguidas Verificar se as reservas para contingncia de custo ou cronograma devem ser reavaliadas

Monitorar e controlar os riscos


um processo contnuo durante todo o projeto! Reavaliao dos riscos Riscos novos, modificados e desatualizados Monitorao dos riscos residuais Auditorias de polticas e procedimentos de gerenciamento dos riscos Anlises de variao, tendncias e desempenho tcnico Anlise das reservas, visando determinar se devem ser modificadas Execuo dos planos de contingncia Avaliao das respostas

Monitorar e Controlar os Riscos

Diagrama de fluxo de dados

Monitorar e Controlar os Riscos

Entradas, ferramentas e tcnicas, sadas

Monitorar e Controlar os Riscos

Entradas:
Registro

dos riscos

n Informaes

sobre os riscos identificados e seus donos n Reservas de contigncia de tempo e custo


Plano

de gerenciamento do projeto Desempenho do trabalho


n Andamento

das entregas n Progresso do cronograma e custos


Relatrios

de desempenho
de Desempenho

n Medies

Monitorar e Controlar os Riscos

Ferramentas e Tcnicas:
Reavaliao

de riscos Auditorias de riscos


n Documentao

da eficcia das respostas aos riscos

Anlises

de variao e tendncias do desempenho tcnico

n Comparao

de resultados n Anlise do Valor Agregado


Medio
n Comparao

de realizaes tcnicas n Medidas: ponderao, prazos de transaes, nmero de entregas, etc.

Monitorar e Controlar os Riscos

Ferramentas e Tcnicas:
Anlise

de reservas Reunies de adiantamento

Monitorar e Controlar os Riscos

Sadas:
Atualizao
n Resultados

do registro dos riscos


das reavaliaes, das auditorias e das revises

de riscos n Resultados das respostas aos riscos


Atualizaes
n Modelos

dos ativos de processos organizacionais

do plano de gerenciamento de riscos n Estrutura analtica dos riscos n Lies aprendidas das atividades de gerenciamento

Monitorar e Controlar os Riscos

Sadas:
Solicitaes

de mudanas

n Encaminhadas

para o processo Realizar o controle integrado de mudanas n Aes preventivas e corretivas


Atualizaes

do plano de gerenciamento do projeto Atualizaes dos documentos do projeto

Resultados - Monitorar e controlar os riscos


Solicitaes de mudanas Aes corretivas

Planos de contorno (workarounds)


n

Respostas que no foram planejadas inicialmente, mas que so necessrias para tratar riscos emergentes que no foram identificados anteriormente ou foram aceitos passivamente

Aes preventivas Atualizaes


Registros dos riscos Ativos Listas Planos de resposta Plano de gerenciamento do projeto

Erros comuns no gerenciamento dos riscos


1. Encerrar a identificao dos riscos sem saber o suficiente sobre o projeto 2. Identificar poucos riscos (menos de 20) 3. No fazer uma anlise detalhada dos riscos, sem avaliar os dados obtidos em questionrios, entrevistas ou tcnicas de simulao 4. Avaliar riscos somente quando estes aparecem, reduzindo o nmero de riscos identificados e causando parada na identificao dos riscos 5. Descrever riscos de forma genrica sem especificar causa e consequncia 6. Tratar fatos (que no so riscos) como incertezas

Erros comuns no gerenciamento dos riscos


7. Esquecer categorias de riscos inteiras, como tecnologia, cultura e mercado 8. Utilizar somente um mtodo para identificar o risco (ex.: s usar uma lista de verificao).

Uma combinao garante identificar mais riscos

9. Selecionar a primeira estratgia de resposta identificada sem olhar outras opes ou escolher a melhor combinao 10.No dar suficiente ateno aos riscos durante a fase de execuo 11.No educar a equipe em gerenciamento de riscos 12.Assinar contratos ANTES dos riscos do projeto terem sido discutidos

QUESTES PREPARATRIAS PMP

Questes Preparatrias PMP

O bom gerenciamento de riscos em projetos implica diminuir:


a) b) c) d)

Custos Prazos Incertezas Respostas a e b

Questes Preparatrias PMP

O bom gerenciamento de riscos em projetos implica diminuir:


a) b) c) d)

Custos Prazos Incertezas Respostas a e b

Questes Preparatrias PMP

Voc procurou fazer o seguro do seu veculo, isto um exemplo de:


a) b) c) d)

Transferir Explorar Melhorar Nenhuma das respostas anteriores.

Questes Preparatrias PMP

Voc procurou fazer o seguro do seu veculo, isto um exemplo de:


a) b) c) d)

Transferir Explorar Melhorar Nenhuma das respostas anteriores.

Questes Preparatrias PMP

Um benefcio da EAR no processo de identificao de riscos :


a)

b) c) d)

Identifica todo trabalho que deve ser feito e, portanto, ajuda a identificar reas do projeto onde riscos podem ocorrer. Identifica todo trabalho que deve ser feito e, portanto, inclui todos os riscos do projeto. Fornece uma base para identificao de riscos. Lembra aos participantes do processo de identificao de riscos das muitas fontes das quais riscos podem surgir.

Questes Preparatrias PMP

Um benefcio da EAR no processo de identificao de riscos :


a)

b) c) d)

Identifica todo trabalho que deve ser feito e, portanto, ajuda a identificar reas do projeto onde riscos podem ocorrer. Identifica todo trabalho que deve ser feito e, portanto, inclui todos os riscos do projeto. Fornece uma base para identificao de riscos. Lembra aos participantes do processo de identificao de riscos das muitas fontes das quais riscos podem surgir.