INDICE PRIMA S.A. PRIMERA PARTE ..

CONSIDERAS QUE SE TRATA DE UN PROBLEMA QUE PUEDA MANEJARSE DESDE LA PERSPECTIVA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL? SI, NO, POR QU?..................................................................................................................... ............................ 6

IDENTIFICA LOS TRES NIVELES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DEL MODELO DE ROBBINS EN EL CASO EXPUESTO. .. 6

IDENTIFICA Y EXPLICA CULES VARIABLES DEPENDIENTES DEL MODELO DE ROBBINS SE DAN EN ESTE PLANTEAMIENTO DEL CASO.. 8

COMO CONSULTOR DE LA EMPRESA QU SUGERENCIAS LE DARAS AL GERENTE DE LA EMPRESA?............................................................................................................. ............................ 9

CONCLUSIONES ... 10

FUENTES . 10

PRISMA, S.A. Primera Parte PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricacin de blusas para dama. Fue fundada hace ms de 20 aos y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su evolucin fue muy rpida: en tres meses duplic el nmero de empleados y pas de la inexistencia a tener ms de 50 empleados en un periodo de 9 meses aproximadamente. El Gerente General el Sr. Hernndez y tambin propietario, ingres al inicio de la formacin de PRISMA, S.A. y actualmente est pensando en jubilarse. Su estructura organizacional es la siguiente:
Gerente General Secretari a

Gerente de Produccin

Gerente de Ventas

Gerente de Administraci n

Supervisor es (3)

Jefe de Mantenimien to

Jefe de Almacn

Costurera s (30)

Producci Auxiliare n
s (2)

Producci n
Auxiliare s (2)

Jefe de Ventas Nacionales

Jefe de Ventas Internacional es Vendedor es (5)

Jefe de Contabilida d

Jefe de RRHH

Vendedor es (5)

Auxiliar Contable (2)

Auxiliar (3)

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fcil ejecucin, no entraa grandes riesgos y no exige una preparacin muy especializada. Ahora bien, el

propietario y gerente de la compaa, para llevar a cabo la contratacin de sus empleados, requiere que los candidatos renan una serie de factores, edad y formacin determinados. Normalmente, la contratacin se realiza mediante empresas externas, a travs de las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema de ingreso en principio se acogi bien por parte de los empleados. El mtodo de seleccin era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observ que las deserciones eran frecuentes en el rea de produccin. Roberto Acosta, el Gerente de Produccin, tiene 32 aos, es Ingeniero y trabaja hace 5 aos en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingres en la empresa al renunciar el anterior Gerente, haba sido compaero de colegio del hijo del dueo de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca haba desempeado un cargo gerencial. Ingres con el cometido de cambiar las maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realiz varios viajes al exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicit y obtuvo la ayuda de Andrea Surez, la Gerente de Ventas, para realizar los trmites y solicitudes. En ocasin del ltimo pedido logrado por Andrea Surez para Suiza, un desperfecto dej sin energa a la planta durante varias horas. Sofa, en representacin de las supervisoras, le dijo: Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energa, tememos no cumplir el pedido. Podramos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez est el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo... Sofa! La interrumpi Roberto- No me vengan con problemas, sino con las soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que resolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y no me digas que no llegas a cumplir con el embarque! Yo s lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energa. Y, por favor, necesito que vea ese equipo, est llegando al lmite de calor... Sofa, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo maana lo veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunin que no puedo faltar. Me tendras que haber avisado antes. Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunin, no lo encontr.

Bueno, espero que el problema est resuelto maana... yo tengo cosas que hacer Las supervisoras ms tarde comentaron: No se puede trabajar as... Porque Andrea se qued, Diana tambin y el problema era de Produccin. l se las ingenia para estar siempre en las reuniones de direccin, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no me dijo que l como Gerente deba controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo relaciones pblicas El Gerente General inform que el salario que perciban las supervisoras no era elevado, pero si competitivo. La empresa sufri varias bajas de jvenes que alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayora de los casos se realizaban sin tener asegurado otro empleo. El gerente estaba satisfecho del nivel de produccin de sus empleados y en general de todo su personal. Los gerentes de rea y las supervisoras de produccin as como su secretaria eran de absoluta confianza para l. La empresa era un xito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo no funcionaba. Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El Gerente trat de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco saban porque se iba la gente. Explic como una de sus supervisoras de produccin trabaj durante varios aos en la empresa desde su creacin; otra de las encargadas nunca haba desempeado este puesto, y su formacin era de grado medio, la tercera haba trabajado 5 aos en un puesto similar en otra empresa. La persona que desempeaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza. Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asista en la supervisin de los dems gerentes de rea. Despus de analizar la situacin el Gerente consider que deba evaluarse el clima laboral de la empresa porque la rotacin estaba en aumento y poda afectar la productividad; por lo que contrat asesora externa. Efectivamente algo deba fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterizacin del ambiente organizacional lleg a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor organizacional. Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los empleados, incluidos el Gerente de Produccin, las supervisoras y la secretaria. Evaluaron a toda la plantilla, ajustndose a la disposicin de horario segn el turno. Slo haba dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los cuestionarios, en general, con inters; slo en tres o cuatro personas se observ un tono excesivamente festivo y una actitud sarcstica.

El 95% del personal tena edad en torno a 21 aos, y su estado civil era soltero. Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habrselos hecho llegar. La plantilla de produccin estaba formada exclusivamente por mujeres. A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un nmero representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras sobre quines podan ser ms objetivas y fiables por pertenecer a distintos puestos, por su entusiasmo y socializacin laboral y por su personalidad. Tambin entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy montono en cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigan mayor ritmo de trabajo, menor o nula rotacin y mayor responsabilidad. Existan hasta tres cargos distintos. Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisin u opinin en caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecan al convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras respecto a sus prximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa creca sistemticamente en su facturacin pero el salario de las costureras no aumentaba; no existan polticas de incentivos ni primas a la produccin; las condiciones ambientales del lugar fsico donde trabajaban podan mejorar, pero no eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su transporte. Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna de sus supervisoras, hecho que entorpeca el trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas. Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenan buenas relaciones, se reunan para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras. Opinaban de s mismas, que eran buena gente, legales y buenas compaeras en general. Consideras que se trata de un problema que pueda manejarse desde la perspectiva del Comportamiento Organizacional? Si, no, por qu? Si considero que el problema que se nos presenta se pueda manejar desde la perspectiva del Comportamiento Organizacional, puesto que una unidad social coordinada y equilibrada ser eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la empresa, recordemos que una organizacin es una unidad social coordinada en forma consciente que se compone de dos o ms personas, que funciona en forma relativamente constante para alcanzar una meta o conjunto de metas comunes. Las organizaciones son sistemas sociales que producen bienes y servicios para satisfacer las necesidades de sus clientes y cumplir con sus

objetivos. Al ser sistemas sociales se encuentra constituida por personas. Sin embargo a pesar de que las organizaciones trabajan con seres humanos estos son totalmente impredecibles, dos personas en una misma situacin no reaccionan de igual forma.

Identifica los tres niveles del comportamiento organizacional del modelo de Robbins en el caso expuesto. Nivel individual En las organizaciones trabajan seres humanos con un bagaje personal y cultural muy diferente, dependiendo del desarrollo de su vida, educacin, conocimientos, formas de relacionarse y todas estas caractersticas se reflejan en la forma en que realizan su trabajo y su desempeo en el mismo. Son factores que muy difcilmente se podrn modificar en su comportamiento laboral, porque ya forman parte de cada trabajador como son: sus caractersticas biogrficas como edad, gnero y estado civil, su personalidad, su forma de aprender, sus actitudes, valores, habilidades, emociones, percepcin y forma de tomar decisiones. Gerente General: Sr. Hernndez, propietario, ingres al inicio de la formacin de PRISMA, S.A. y actualmente est pensando en jubilarse.

Gerente de Produccin: Roberto Acosta, sexo: masculino tiene 32 aos, es Ingeniero y trabaja hace 5 aos en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingres en la empresa al renunciar el anterior Gerente, haba sido compaero de colegio del hijo del dueo de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca haba desempeado un cargo gerencial. Ingres con el cometido de cambiar las maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Gerente de ventas Andrea Surez, sexo: femenino. Trabajadoras: El 95% del personal es femenino y de edad en torno a 21 aos, y su estado civil es soltero.

Nivel de grupo Los colaboradores adems de trabajar en forma individual y relacionarse entre s, tambin forman parte de grupos y equipos de trabajo, los cuales tambin guardan ciertas relaciones y en donde su comportamiento es diferente al que tienen cuando trabajan individualmente, lo cual aumenta la complejidad en el modelo de Robbins. As el comportamiento organizacional estudia como las formas de comunicacin, liderazgo, poder y poltica, negociacin y conflicto influyen en el comportamiento de los grupos. En el caso expuesto podemos identificar a nivel de grupo a las supervisoras que forman parte de equipos de trabajo para cumplir satisfactoriamente con las demandas requeridas de produccin, la comunicacin entre las supervisoras en buena, no sin embargo con el Gerente de produccin, ms que recurrir ayuda al gerente, parece que negociaran un problema comn Nivel Del Sistema De La Organizacin As como los grupos se relacionan entre s, la suma de ellos constituye la organizacin, y sta a su vez se relaciona y comunica con otras organizaciones formadas por grupos e individuos, haciendo as ms complejo el modelo de comportamiento organizacional. Es necesario estudiar la cultura organizacional, la estructura y diseo de la organizacin y las polticas y prcticas de recursos humanos (procesos de seleccin, programas de capacitacin y desarrollo, y mtodos de evaluacin del desempeo) para comprender el comportamiento organizacional y su efecto en las variables dependientes.

Gerente General Secretari a

Gerente de Produccin

Gerente de Ventas

Gerente de Administraci n

Supervisor es (3)

Jefe de Mantenimien to

Jefe de Almacn

Costurera s (30)

Producci Auxiliare n
s (2)

Producci n
Auxiliare s (2)

Jefe de Ventas Nacionales

Jefe de Ventas Internacional es Vendedor es (5)

Jefe de Contabilida d

Jefe de RRHH

Vendedor es (5)

Auxiliar Contable (2)

Auxiliar (3)

Identifica y explica cules variables dependientes del modelo de Robbins se dan en este planteamiento del caso. PRODUCTIVIDAD

Una empresa es productiva si logra sus metas, y esto lo hace traduciendo sus insumos en productos a un costo menor, as pues, la productividad implica inters por la eficiencia y eficacia. El historial de la productividad de la empresa PRISM S.A. ha sido positivo puesto que fue una empresa exitosa. Su evolucin fue muy rpida: en tres meses duplic el nmero de empleados y pas de la inexistencia a tener ms de 50 empleados en un periodo de 9 meses aproximadamente.

ROTACIN

Es la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente, o bien, la cantidad de personas que ingresan y se desvinculan de la empresa en forma voluntaria o involuntaria. Una rotacin elevada implica para la organizacin costos ms altos de reclutamiento, seleccin y capacitacin, En PRISMA S.A. las contrataciones se realizan mediante empresas externas, a travs de las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema de ingreso en principio se acogi bien por parte de los empleados. El mtodo de seleccin era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observ que las deserciones eran frecuentes en el rea de produccin.

SATISFACCION EN EL TRABAJO RESPONSABILIDAD SOCIAL CONDUCTA QUE SE APARTA DE LAS NORMAS DE COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO

Aquella que de manera voluntaria viola en forma significativa las normas organizacionales y, por eso, amenaza el bienestar de la organizacin o el de sus miembros. En esta empresa, tal cual nos describe el texto, existe una persona la cual de manera voluntaria viola en forma significativa las normas organizacionales, de manera que siendo el Gerente de Produccin su conducta separada de las normas de comportamiento en el trabajo, afectan fuertemente la estabilidad dentro del sistema organizacional, siendo como un gran engrane que no encaja con los dems y causa un mal funcionamiento.

COMPORTAMIENTO CIUDADANO ORGANIZACIONAL

Como consultor de la empresa qu sugerencias le daras al Gerente de la empresa?

Sugerira motivacin al personal de trabajadores, supervisores, jefes de areas; el resultado de un eficaz sistema de comportamiento organizacional es
la motivacin, que cuando se combina con las destrezas y habilidades de los empleados resulta en el logro de las metas de desempeo, as como en la satisfaccin individual. Construye relaciones bidireccionales, de apoyo mutuo, lo que significa que empleados y administradores se influyen mutuamente y se benefician en conjunto.

Adems impartira cursos a los Gerentes acerca de liderazgo p ara que de esta forma utilicen un estilo de liderazgo, habilidades de comunicacin y conocimiento de las dinmicas interpersonales y de grupo para crear una vida laboral de calidad adecuada para sus empleados. Cuando esta tarea se realiza de manera apropiada, los empleados estarn motivados para el logro de las metas organizacionales. Pudiera sugerir un proceso de reclutamiento diferente, pero en el caso PRISMA
S.A. no creo que se adecuado puesto que la problemtica presentada, el mal funcionamiento organizacional es de adentro y de arriba, creo que el personal dentro de la empresa es la responsable de un continuo flujo de personal de rotacin, cambiando la visin y forma de empleo de los superiores se transformara hacia abajo; ahora bien la seleccin de las personas encargadas de llevar viento en popa a la empresa, son las que si se deben considerar con mucho detenimiento, no solo rellenar espacios para tener una planilla orgnica completa darn resultados.

Conclusiones: Todas las personas poseemos caractersticas que nos hacen diferentes a los dems, en un principio dichas caractersticas las adquirimos en la familia, en los grupos sociales a los que pertenecemos, a la educacin que recibimos y a la forma en que nos desenvolvemos en diferentes mbitos (educativo, religioso, poltico, social) , una vez llegada la edad madura para trabajar, habr la necesidad de unirse a una organizacin o sistema social de trabajo en el cual ser parte de la cultura organizacional y la forma de trabajo de la empresa, as como conocer a

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las personas con las cuales habr de trabajar, sus funciones y las reas con las cuales tendr relacin, es aqu que el CO hace de su presencia para la aplicacin de teoras que permiten dar explicaciones de cmo y por qu la gente piensa, siente y acta de una u otra forma, a travs de la identificacin de variables y sus relaciones mismas que pueden ser comprobadas por medio de la investigacin, con la finalidad de permitir el mejor entendimiento entre las personas y las organizaciones.

Fuentes: Comportamiento Organizacional. Unidad 1. Comportamiento organizacional .1.1.4 Modelo bsico del Comportamiento organizacional. Recuperado de: http://148.247.220.103/GAP2013/mod/scorm/player.php? a=160&currentorg=ORGC8023F8BAB7F2B537DF7528DF6438583&scoid=3551