RESUMENES Y MAPAS CONCEPTUALES DE CAPTULOS 6 Y 3 DE ORGANIZACIN TOTAL DE SERGIO NAUMOV

ORGANIZACIN Las organizaciones nacieron con la necesidad del hombre para obtener satisfactores en un tiempo determinado, siendo este el principal recurso a optimizar en las pocas ms antiguas. En la actualidad las organizaciones siguen estando vigentes en todos los aspectos de la vida del hombre: la ciencia, la familia, la economa etc. Desde su aparicin las organizaciones surgieron para obtener mayores beneficios respecto a los recursos; en la actualidad sigue siendo as. Las empresas se organizan para mejorar ventas, disminuir costos, mejorar tiempos de entrega etc. Ahora bien desde el punto de vista de una empresa la organizacin se define de la siguiente forma: Es una parte del proceso de administracin, en la cual se integran y coordinan de manera ordenada y secuencial y con base en las necesidades de la empresa todos los recursos humanos, materiales, tecnolgicos y econmicos, para lograr la visin establecida y transcender en el futuro, previa adaptacin a los nuevos escenarios y tendencias. Dice la definicin que es parte del proceso de administrar ya que se ha aceptado que este proceso consiste de: 1.-planeacin, 2.- organizacin, 3.- direccin, 4.- integracin y 5.- control. Despus de definir que lo que quiere hacer la empresa (planear), esta debe buscar cmo lo va a hacer (organizar), es decir definir la configuracin de todos los elementos de la empresa para poder cumplir el objetivo. Esta configuracin de elementos o recursos de ser de forma coordinada y secuencial para que al final la integracin de estos d las mejores eficiencias o rendimientos. Tambin dentro de la definicin de organizacin se menciona en base a las necesidades de la empresa, ya que dependiendo del objetivo, ubicacin, servicios disponibles, tipo de mercado, etc. se pueden requerir cierto tipo de recursos. Es importante tener organizacin en la empresa ya que de esta forma se garantiza a los empresarios que cosas saldrn como se ha planeado, ya que el modelo de organizacin los proteger y les darpa previsin de pensar en lo que se presenta, ya sea bueno o malo. CARACTERSTICAS DE LA ORGANIACIN: -ORDEN: No solo en la planeacin para acomodar la secuencia de los procesos, sino tambin en la operacin es importante el orden. Durante la operacin se debe tener un orden en el acomodo de materiales, en la industria es mu y popular la metodologa de las 5 eses ya que evita tiempos muertos. -ESTRUCTURA: Esto se refiere a: a) En organigramas: Establecer las responsabilidades de cada persona en la empresa, adems de definir una jerarqua para la toma de decisiones. Es importante el diseo de los puestos para dar las responsabilidades justas a cada puesto, no repetir responsabilidades entre puestos y no tener puestos de ms. b) En instalaciones: estas son la imagen de la empresa lo cual impacta en la percepcin que los clientes, proveedores y los mismos empleados tienen de ella. Adems es importante desde punto de vista de procesos de manufactura tener un lay out ordenado que permita el correcto flujo de los productos. c) En internet: Aunque las empresas virtuales parecen no tener una estructura tambin la tienen. Hay personal que tiene actividades especificas, es decir un organigrama.

- INTEGRACIN DE RECURSOS: Es decir que desde la planeacin se debe tomar en cuenta los requerimientos en cuanto inventarios, papeleo administrativo, autorizaciones, tipo de tecnologa, procedimientos alternos de tal forma que el ordenamiento de estos factores no entorpezcan el flujo de los procesos. -DEFINIR FUNCIONES Y RESPOSABILIDADES EN PUESTOS: a) Ubicar al puesto en el organigrama. b) Poner objetivo al puesto. c) Dimensin y alcance del puesto (recursos que maneja para cumplir con sus responsabilidades). d) Definicin de responsabilidades. e) Equipo que el puesto requiere. f) Relaciones internas y externas. g) Competencias o requerimientos del puesto -SE DISEA EN BASE A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO: Analizar los procesos del personal y del cliente y tomar en cuento los procesos que no son evidentes y que afectan al negocio. Analizar esto para mejorar el flujo de la informacin o de los procesos. -OPERA COMO UN SISTEMA: Un sistema tiene como partes fundamentales: las entradas, el proceso, las salidas y la retro alimentacin. -DEBE ADAPTARSE CON RAPIZADEZ A LOS CAMBIOS: Debido a la globalizacin y el avance de las tecnologas las empresas deben ser ms competitivas cada da para no quedar obsoletas. Por lo que estas deben invertir en la mejora de sus productos y/o servicios, innovar en su marca para hacerla ms fuerte y reinventarla. En caso de no hacerlo lo que les queda es desaparecer o venderse a un competidor. -LAS EMPRESAS DE NUVEA CREACIN DEBEN DISEARSE EN FUNCIN DE LAS NECESIDADES DEL NEGOCIO Y SU VISIN, MISIN, SU FILOSOFIA ESTRATEGICA Y SUS VALORES: De estos conceptos se deriva el diseo primario de la organizacin, es decir una estructura organizacional bsica. CLASIFICACIN DE LAS ORGANIZACIONES -ORGANIZACIN FORMAL: Es la que se integra previo anlisis y diseo, originada por la visin, la misin y la filosofa estratgica, tolo lo cual conllevar a cumplir metas a cumplir para tener buenos resultados y se pueda trascender. Es decir en ella estn bien definidos: -Visin -Misin -Filosofa estratgica -Valores -Metas -Organigramas -Descripcin de puestos -Valuacin de puestos -Perfiles de puestos -Sistemas de compensacin -Procedimientos -Polticas -Evaluacin del desempeo.

Adems la organizacin formal est constituida por elementos que dan fuerza a su formalidad, como los siguientes: a) Autoridad: grado de responsabilidad que la empresa da a un puesto como derecho a ejercerla, para lograr los resultados esperados por sta. La autoridad no se gana sino que la empresa la concede. Asimismo la autoridad se delega. b) Responsabilidad: grado de obligacin que tiene la persona que ocupa el puesto para cumplir las labores encomendadas por la empresa c) Poder: Habilidad que una persona tiene para influir en los dems con una actitud positiva para hacer que las cosas sucedan. d) Puesto: Una pequea unidad que integra a la estructura organizacional, cuya dinmica opera mediante responsabilidades, as como sus actividades que, coordinadas con los otros puestos que integran dicha estructura organizacional, constituyen el sistema total que es la organizacin de una empresa. -ORGANIZACIN INFORMAL: Crean su propia cultura organizacional, tienen organigramas paralelos a los informales, poseen polticas, procedimientos y normas no escritas, modifican los procedimientos, ignoran los procedimientos, no tienen procedimientos, evalan los resultados sin procesos escritos, y hasta llegan a modificar o remendar equipos en la tecnologa y en los sistemas de administracin.

TIPOS DE ORGANIZACIONES MS COMUNES Y SUS ORGANIGRAMAS Los organigramas contienen los puestos de una empresa y se unen mediante lneas de autoridad. La lnea fuerte, lineal, recta o dura significa que de manera directa un puesto reporta a otro o viceversa. La lnea punteada o funcional representa la relacin que un puesto tiene con otro, pero de servicio o de staff, es decir, no existe un grado de autoridad directa en que el jefe ordene al que depende de l. Los tipos de organigramas son: a) Organizacin vertical Ventajas: y/o piramidal: hay ms de -til para empresas grandes. tres cajas en lnea vertical. -Se pueden combinar las lneas punteadas o duras. -Son estructuras burocrticas que dividen tareas complejas en muchas sencillas. -Son fciles de manejar por que los puestos se ubican fcilmente. -Pueden ser complejas si hay muchos niveles, de partamente y reas pero se entienden con facilidad. Desventajas: -Cada da se usan menos por la disminucin de puestos gracias a la tecnologa. -Se encarece el costo fijo por la gran cantidad de puestos. -Se requieren de ms espacios para todos los puestos.

b) Organizacin horizontal: Los cuadros van acostados y alineados en forma horizontal con mximo tres niveles.

c) Organizacin por niveles jerrquicos y de compensacin y organizacin diferencial de niveles: En estos organigramas se establece el sueldo de cada puesto.

d) Organizacin por procesos: Se elabora un mapa del proceso general del negocio y cada rea coloca la forma que en qu esta contribuye en ste de manera especifica. Se coloca al responsable de cada rea para observar grficamente como contribuye.

-Muchas lneas jerrquicas confunden a los ocupantes de los puestos. -Puede ser complejo y caro reducirlas. -Son burocrticas, frenan el proceso y lo hacen improductivo. Es complicado tomar una decisin. Ventajas: -Son menos costosas por que hay menos personal. -Requiere empleados mejor capacitados y preparados. -Requiere menos instalaciones. -Son ms rpidas en la toma de decisiones -Son ms compactas lo que las motiva a trabajar de forma coordinada. -La cultura organizacional se define de mejor manera. -Son ms flexibles y adaptables. -Son menos atractivas para los sindicatos. Desventajas: -Siguen siendo costosas para la nueva era de las organizaciones. -Todava se basa en burocratizar la toma de decisiones. -Con menos gente en ocasiones se ven apuradas para contratar personal lo que resulta costoso. -Pagan tiempo extra. -Tienen que contratar muchos servicios. Ventajas: -Son muy descriptivos para los directivos de empresa ya que vern rpidamente como se estructura la organizacin. -Dan una clara idea a los directivos de la situacin de la equidad y el grado de compensacin y poder tomar decisiones al respecto de manera ms prctica y eficaz. -Es un organigrama para alta direccin. -Se puede adaptar a los organigramas horizontales y verticales. Desventajas: -Por la informacin que maneja es de uso exclusivo y confidencial, de modo que casi nadie lo conoce. -Puede causar confusin y conflicto entre directivos de otras reas. -Su tiempo de vida es limitado ya que cuando un puesto se mueve se tiene que actualizar. -Es ms comn utilizarlo en la representacin de los niveles que en los sueldos. Ventajas: -Todos los responsables de rea trabajan en un solo sentido al participar en el proceso general y en el logro de la visin de la empresa. -Las responsabilidades se disipan un poco ya que no existe un responsable nico para llevar la empresa a su destino. -Exige que todos los participantes tengan un nivel de conocimientos y experiencia similar. -Las cargar de trabajo son mejor distribuidas. -Hace que la empresa tenga ms conocimiento de lo que realiza. -se requieren menos empleados ya hay multifuncionalidad de las personas que integran.

e) Organizacin circular tradicional: No existe un jefe que dirige a los dems sino un facilitador de los niveles superiores. No hay niveles hacia abajo sino en un crculo concntrico.

f) Ciculos de trabajo: Todos los gerentes y coordinadores de las distintas reas se renen para platicar problemas, sus efectos, analizarlos, apoyarse entre s para resolverlos bajo una sola metodologa. De esta forma todos aprenden del mismo problema, evitan que los problemas se repitan

Desventajas: -Puede haber confusin haber confusin entra las lneas de autoridad si stas no se definen bien. -Esta misma confusin puede generar conflicto entre reas. -Se requiere madurez para trabajar en este tipo de organizacin. -Son organizacin es ms costosas en la compensacin total que se paga. -Por el hecho de cada empleado tiene tanta responsabilidad y alcance se pueden presentar abusos y conflictos entre ellos. Ventajas: -Refleja un sentido de igualdad. -Motiva la participacin activa. -La comunicacin es ms fluida y sencilla. -Las ideas fluyen ms suave y rpida. -Provoca que cada gerente forme la misma estructura hacia sus colaboradores. -Los problemas tienen una mejor solucin. Desventajas: -Es una estructura confusa. -Puede haber conflicto por la lucha de poder, si no hay suficiente madurez. -La comunicacin podra fluir en diferentes direcciones y causar un caos o crisis provocada por esto. -Las lneas de delegacin y poder son fciles de perder. - El concepto proveedor-cliente-proveedor-cliente se puede perder. -Puede generar confusin fuera de la organizacin. Ventajas: -El trabajo de equipo es ms productivo. -Se cuenta con una tecnologa para trabajar. -Se ven los resultados de inmediato. -Est enfocada al proceso de mejora continua. -Disminuyen los costos y la empresa se vuelva ms productiva. -El trabajo en equipo se vuelve parte de la cultura organizacional.

Desventajas: -A veces es discriminatoria por que los que quieren participar en los crculos de trabajo no pueden. -Se puede convertir en un crculo improductivo, si no se respeta el modelo y la metodologa a seguir. -La empresa tiene que motivar en dinero o especie los resultados. -Puede caerse en el vicio de la monotona. g) Empresas enfocadas a Ventajas: su core business: La -La organizacin solo se concentra en lo que sabe hacer.

empresa solo se concentra en su negocio principal, dejando los servicios a otras empresas especializadas.

-Disminuye los costos fijos y variables. -Se reduce el costo de instalaciones. -Aumenta la productividad y la calidad. -Motiva a la capacitacin y al entrenamiento. -Aumenta el uso de la tecnologa. -Provoca que ms gente tenga ms empleos ya que hay ms empresas. -Estimula el crecimiento de la pequea y mediana industria y comercio. Desventajas: -Desintegra a la empresa. -Desintegra las culturas organizacionales. -Se corre el riesgo de perder la visin de negocio, si sta no se enfoca y se ajusta de tal manera que respeta la original, cuando la empresa era ms grande y tena integrados todos los departamentos. -Los costos fijos y variables aumentan para las pequeas y medianas empresas.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN MODERNA Actualmente hay diez principios que las empresas de hoy deben aplicar para obtener buenos resultados, sobrevivir y ser exitosas en estos tiempos. Estos principios son: 1.- Liderazgo participativo y de coaching. 2.- Poder de decisin y de actuacin (empowerment). 3.- Trabajo en equipo. 4.- Multifuncionalidad. 5.- Contratacin de servicios externos. 6.- Competitividad. 7.- Calidad. 8.- Enfoque sistmico y holstico. 9.- Uso e interaccin de la tecnologa. 10.- Divisin del trabajo.

TENDENCIAS FUTURAS DE LAS ORGANIZACIONES A) Organizaciones de menor tamao con mayor contratacin de servicios externos y profesionales y especializados. B) Organizaciones virtuales. C) Manufactura de productos por terceros. D) Servicios compartidos. E) Organizaciones expansivas.

MAPA CONCEPTUAL ORGANIZACIN Ordenamiento de los recursos humanos, materiales tecnolgicos y econmicos para obtener de stos los mejores beneficios

CLASIFICACIN
CARACTERSTICAS: 1.-ORDEN 2.-ESTRUCTURA: en organigramas, instalaciones e internet. 3.-INTEGRACIN DE RECURSOS 4.-DEFINIR FUNCIONES Y RESPOSABILIDADES EN PUESTOS 5.-SE DISEA EN BASE A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO 6.-OPERA COMO UN SISTEMA 7.-DEBE ADAPTARSE CON RAPIZADEZ A LOS CAMBIOS 8-LAS EMPRESAS DE NUVEA CREACIN DEBEN DISEARSE EN FUNCIN DE LAS NECESIDADES DEL NEGOCIO Y SU VISIN, MISIN, SU FILOSOFIA ESTRATEGICA Y SUS VALORES Formal compuesta de: Informal con:

-Visin -Misin -Filosofa estratgica -Valores -Metas -Organigramas -Descripcin de puestos -Valuacin de puestos -Perfiles de puestos -Sistemas de compensacin -Procedimientos -Polticas -Evaluacin del desempeo.

-Su propia cultura organizacional. -Organigramas paralelos a los informales. -Polticas, procedimientos y normas no escritas. -Modifican e ignoran los procedimientos o no los tienen. -Evalan los resultados sin procesos escritos. -Modifican y remiendan equipos en la tecnologa y en los sistemas de administracin.

Constituida tambin por: -Autoridad, responsabilidad, poder y puestos

TIPOS a) Organizacin vertical y/o piramidal b) Organizacin horizontal: c) Organizacin por niveles jerrquicos y de compensacin y organizacin diferencial de niveles. d) Organizacin por procesos. e) Organizacin circular tradicional. f) Circular: Tradicional, enfocadas a su core business y crculos de trabajo

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN MODERNA 1.- Liderazgo participativo y de coaching. 2.- Poder de decisin y de actuacin (empowerment). 3.- Trabajo en equipo. 4.- Multifuncionalidad. 5.- Contratacin de servicios externos. 6.- Competitividad. 7.- Calidad. 8.- Enfoque sistmico y holstico. 9.- Uso e interaccin de la tecnologa. 10.- Divisin del trabajo.

TENDENCIAS FUTURAS ORGANIZACIONES

DE

LAS

A) Organizaciones de menor tamao con mayor contratacin de servicios externos y profesionales y especializados. B) Organizaciones virtuales. C) Manufactura de productos por terceros. D) Servicios compartidos.

E) Organizaciones expansivas.

FILOSOFA ESTRATGICA DE LA EMPRESA Al hablar de filosofa estratgica de la empresa vienen a nuestra mente como piensa sta ante los diferentes rubros o aspectos que componen la empresa como la cultura organizacional, el ambiente, los empleados etc. De hecho una forma en que podemos definir filosofa estratgica es: La razn de ser como empresa en esencia de su cultura organizacional y la relacin equilibrada que deber tener con su entorno interno y externo, ofrecindole y requirindole reciprocidad en su trato para asegurar un beneficio mutuo en donde prevalezcan la cordialidad y armona Esto quiere decir que la cultura organizacional genera la filosofa estratgica. La cultura organizacional es la suma de los valores, de las normas y costumbres. Todos estos factores inciden de manera directa en la cultura organizacional, as como la cultura de una persona o de un pueblo son la integracin de estos mismos factores. Tambin nos dice que la empresa debe mantener una relacin equilibrada con su entorno, no es posible imaginarla aislada de este, pues esto la convertira en un sistema cerrado lo que la llevara a colapsarle. La forma ms sencilla de entender esto es que la empresa debe establecer relaciones del tipo ganar-ganar (ella gana y el otro gana tambin) con todos con los cuales interacciona o trastoca. CARACTERSTICAS DE LA FILOSOFA ESTRATGICA DE LA EMPRESA 1.- De origen filosfico y positivo: Quiere decir que la filosofa estratgica debe incluir los elementos requeridos por la empresa y los apoyos que esta ofrece. No se basa en las metas de facturacin, ndices de calidad, es decir sin nmeros. Lo que se requiere es que se coloque el nombre de los elementos que ofrece y que necesita la empresa. Debe ser positiva es decir que no mencione valores negativos o que se base en generar descontento malos sentimientos. 2.- Deber expresar beneficios mutuos: Como ya mencionamos debe establecer una relacin con su entorno de ganar-ganar. Es decir por ejemplo: En la empresa ofrecemos desarrollo profesional requiriendo eficiencia en el uso de los recursos. 3.- Debe ser clara, redactada de manera sencilla y clara: Evitar el uso de grandes enunciados para decir algo pequeo, utilizar palabras sencillas y claras. De esta forma se evitan las malas interpretaciones. 4.- Quin define a la filosofa estratgica de la empresa?: El libro concluye que los dueos de emprese la deben hacer ya que es de ellos el negocio, lo conocen bien, y saben cmo quieren que se maneje en su entorno. 5.- Periodo de definicin de la filosofa: La filosofa estratgica no tiene una caducidad, ni se hace para esto. Sin embargo s puede llegar a ser necesario que se cambie o actualice. De manera general en dos casos se puede modificar la filosofa: 1) Cuando ya no responde a las condiciones actuales de su entorno, 2) Las generaciones que administran ahora el negocio no son los dueos originales consideran que los tiempos han cambiado.

6.- Los lderes deben seguirla de manera cabal: Los lderes, directores, gerentes y jefes deben seguirla cabalmente; demostrar al personal y a la comunidad cumple con lo que se compromete con su entorno interno y externo. De esta forma la gente creer en la empresa. CLASIFICACIN DE LA FILOSOFA ESTRATGICA La filosofa, como ya se mencin, debe definir lo que ofrece y lo que requiere de su entorno, en esta parte se define que es el entorno para no dejar fuera ningn aspecto de la vida de la empresa. El entorno, al cual debe ir dirigida la filosofa, lo componen los siguientes actores: 1.- Accionistas 2.- Recursos humanos o personales 3.- Clientes 4.- Proveedores 5.- Competencia 6.- Comunidad 7.- Gobierno

METODOLOGA PARA DEFINIR LA FILOSOFA ESTRATGICA La filosofa debe salir del corazn de los dueos de la empresa, por lo que se sugiere que estos elaboren una lista de los requerimientos para los siete actores del tema anterior y tambin redacten los ofrecimientos para cada uno de ellos. Esto se puede hacer en forma de lluvia de ideas o dejndoselas de tarea. Posteriormente se analizan la informacin, se descartan las ideas repetidas o que no se describan positivamente. Despus se redacta la filosofa a rengln seguido y en forma de conceptos. Se debe dar un periodo de reposo para la filosofa en caso de se requiera cambiar algo. Una vez bien concebida la filosofa debe comunicarse a toda la empresa. Generando la filosofa estratgica se da la pauta para elaborar las reglas, los principios, los valores y el manual de polticas, porque la filosofa es la esencia de ellos. Esto quiere decir que la filosofa genera las normas y polticas que tienen como finalidad regular las relaciones internas y externas y facilitan la toma de decisiones.

MAPA CONCEPTUAL FILOSOFA ESTRATGICA La relacin que existe con todo lo que rodea a la empresa, como se deber tratar a cada una de sus partes y la importancia que tienen en la operacin del negocio.

CARACTERSTICAS: 1.-De origen filosfico y positivo. 2.-Expresa beneficios mutuos. 3.-Clara y sencilla. 4.- No caduca 5.- Los lderes deben seguirla de manera cabal.

Debe contemplar:

Creacin:

1.- Accionistas
2.- Recursos humanos o personales 3.- Clientes 4.- Proveedores 5.- Competencia 6.- Comunidad 7.- Gobierno

1.- Los dueos deben hacerla. 2.- Lluvia de ideas para requerimientos y ofrecimientos. 3.- Anlisis y redaccin. 4.- Reposo. 5.- Comunicacin a toda la empresa.

APARTIR DE ELLA SE GENERAN POLTICAS, NORMAS, REGLAMENTOS QUE FACILITAN LA TOMA DE DECISIONES

ES UN MODO DE VIDA PARA LOS DUEOS DIRECTIVOS, GERENTES Y TODO EL PERSONAL.

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