Analiza Climatului Organizational Si A Relatiilor Interpersonale La o Societate Comerciala

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Analiza climatului organizational si a relatiilor interpersonale la o societate comerciala
INTRODUCERE Persoana i mediul de via sunt n strns relaie, iar mediul este eterogen i schimbtor. n ncercarea de a gsi un singur cuvnt care s caracterizeze contextul care marcheaz cel mai profund existena, se poate spune c din multiplele alternative pentru via de astzi n cadrul societii, cel mai nimerit cuvnt ar fi organizaia. Aproape tot ce se ntmpl unui om sau ceea ce nfptuiete de-a lungul vieii, a fost n cadrul sau prin intermediul organizaiilor. Cei mai muli dintre oameni au fost crescui, educai, instruii, modelai de organizaii, cu alte cuvinte pregtii s lucreze tot restul vieii n interiorul sau n contextul lor. Astzi, se apreciaz c majoritatea oamenilor i petrec o treime din via n cadrul organizaiilor. Organizaia, este un sistem structurat de interaciune a oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune. Organizaia are scopuri explicite, o delimitare precis a normelor, poziiilor, rolurilor sau relaiilor dintre membrii si. Important este i considerarea apartenenei individului la grupul de munc. Individul nu reacioneaz neaprat numai la stimulente economice, el este totodat un produs al sentimentelor personale i al implicrilor emoionale. Omul social, omul motivat n primul rnd de relaiile cu semenii si, a creat o noua viziune asupra organizaiilor, lundu-se n calcul organizaiile sociale, adic acele sisteme n care exist nu numai structuri formale de organizare ci i reele sociale n care oamenii interacioneaz, se implic i caut nelegere i sprijin la colegii de munc. Organizaiile devin astfel sisteme cooperatoare. Oamenii nu sunt doar simpli angajai, sau "resurse umane" care alturi de alte resurse, contribuie la bunul mers al organizaiei. Ei sunt organizaia nsi. Comportamentul oamenilor n organizaii, este determinat n egal msur de caracteristicile lor personale, precum i de aciunile i interaciunile pe care le dezvolt. Important n acest sens, este crearea, animarea i aprarea strii de spirit sau a moralului ntr-o organizaie, aceast presupunnd insuflarea unor puncte de vedere, atitudini fundamentale sau a unei loialiti prin care se va ajunge la subordonarea interesului cooperator i binelui comun.
Pagina 1 din 70
Climatul psihosocial este o componena esenial a vieii organizaionale, care se manifest n atmosfer general a colectivului c atitudine subiectiv a membrilor fa de problemele specifice funcionrii grupului dat, avnd c determinante obiective: condiiile muncii, relaiile dintre subieci i personalitatea fiecrui membru. ncercnd o sistematizare a componentelor climatului psihosocial raportat la condiiile grupului social, se regsesc urmtoarele dimensiuni care se afl ntr-o interdependen strns: o o climatul de desfurare a activitii care vizeaz: satisfacerea nevoilor umane, motivaia pentru aciune, satisfacia n munc i grup, atitudinea fa de oameni i munc, relaiile interpersonale care vizeaz: comunicarea organizaional, comunicarea managerial, percepia interpersonal.
n cadrul lucrrii de fa am abordat modalitile n care se pot influena relaiile interpersonale n cadrul unei organizaii.
CAPITOLUL I Delimitri conceptuale privind relaiile interpersonale n cadrul organizaiei 1.1 Abordarea relaiilor umane n cadrul organizaiilor n perioada interbelic cercetrile s-au ndreptat tocmai n direcia omului, conturndu-se o noua orientare n management i teoria organizaiei, cea a relaiilor umane. n acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo i sociologul Fritz Roethlisberger. Cercetrile au nceput n anul 1924 n uzinele Hawthorne din S.U.A., productoare de materiale telefonice, i-au desfurat pe parcursul mai multor ani. Obiectivul vizat era cel al studierii relaiei dintre condiiile de munc i cele de productivitate. n prim etap a fost investigat legtur dintre calitatea iluminrii locului de munc i eficient muncii, observndu-se inexistent vreunei corelaii semnificative ntre cei doi factori. n acelai moment a devenit evidena dificultatea testrii efectului unei singure variabile ntr-o situaie complex, n care existau mai multe variabile necontrolate. n
Pagina 2 din 70
consecin, a fost proiectat un alt experiment, prin care un grup de cinci fee a fost plasat ntro camer de testare, nregistrndu-se cu exactitate att condiiile de temperatur, umiditatea, orele de somn, cantitatea de hran, ct i productivitatea fiecrei lucrtoare. Din nou ns, ntre condiiile de lucru i productivitate nu era sesizabil o legtur simpl i direct. n continuare s-a decis introducerea unor schimbri pozitive cu privire la numrul i durat pauzelor de odihn, lungimea zilei i a sptmnii de lucru, servirea unui prnz etc. n noile condiii, dup primul an i jumtate -a constatat o cretere substanial a productivitii muncii. n acest moment a aprut ideea revenirii la condiiile iniiale de lucru, condiii de altfel comune tuturor celor aflai n afar experimentului, prin retragerea tuturor mbuntirilor introduse. Surpriza a fost total. Dei moralul celor cinci lucrtoare a sczut, productivitatea s-a meninut nalt. -a produs, dup cum au spus cercettorii, marea iluminare. Ceea ce a demonstrat experimentul n mod dramatic i concluziv este importana atitudinilor i sentimentelor muncitorilor. n cele mai multe situaii de munc semnificaia unei schimbri este probabil s fie la fel de important, dac nu chiar mai important dect schimbarea nsi. n cadrul experimentului nu modificarea condiiilor de lucru s-a dovedit esenial ci, n chip neateptat, modul n care au fost percepute aceste modificri, sau, mai exact spus, efectele pozitive au rezultat din situaia noua n care cele cinci lucrtoare au fost puse. Ele au reacionat practic, mrind productivitatea, tocmai la ideea de nnoire, de mprosptare i la grij cu care au fost nconjurate. Devenea evident c importante sunt modul n care oamenii valorizeaz schimbarea i efectele acesteia asupra climatului de munc i a relaiilor interpersonale. Hotrtoare este satisfacia participrii n grup la un efort de nnoire, de schimbare. ntr-un sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de baz ale teoriei organizaiei: Organizaia cuprinde nu numai o structur formal de organizare, ci i reele sociale, n care oamenii interacioneaz, se implic emoional, caut nelegere i sprijin de la colegii de munc, doresc s obin satisfacie nu numai prin munc, ci i prin interaciunile sociale ce apr n timpul muncii; autorii experimentului au depistat greeal din primele etape n faptul c s-a ncercat rezolvarea unei probleme umane (productivitatea muncii omului) prin instrumente neumane (becuri prin care -a sporit iluminatul etc), concluzionnd c o problem uman necesit o rezolvare uman. n concluzie, organizaia este un sistem social n cadrul cruia sunt importante att comportamentul individual, ct i cel de grup. Experimentul a scos n eviden semnificaia climatului de conducere, a calitii acestuia; principal surs a creterii productivitii celor
Pagina 3 din 70
cinci lucrtoare a fost tocmai satisfacia fa de modul de supraveghere i conducere. Nu n ultimul rnd, experimentul este relevant sub aspect metodologic; s-a vorbit despre efectul Hawthorne, plecnd de la modul n care efectele pozitive asupra productivitii au fost obinute nu prin modificrile introduse i controlate de experimentatori, ci printr-o modificare introdus neintenionat, prin atmosfer mai cald crea cu prilejul experimentului, prin sentimentul de satisfacie pe care lucratoarele l-au avut fa de nnoirea c atare a ntregului sistem de organizare a muncii. Drept urmare, conduce, cel puin la nceput, la rezultate pozitive. Cnd noutatea i interesul dispar, oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate. Orientarea relaiilor umane n management i teoria organizaiilor are meritul de a fi reliefat importana factorului uman n organizaii. C de obicei, au fost i exagerri, n timp dovedindu-se c moralul, starea de spirit a oamenilor, dei eseniale, nu pot epuiza sfer motivaiei muncii, factorii material-economici pstrndu-i netirbit important. n esena, orientarea relaiilor umane deplaseaz atenia de la omul economic, asupra cruia se concentreaz managementul tiinific, spre omul social. n fapt, s-a admis mai trziu, omul economic este inclus n omul social. Spre mijlocul veacului, n preajm rzboiului, teoria organizaiilor i definise, n linii mari, aliniamentele, analiz i raionalizarea actelor muncii n organizaiile industriale, definirea principiilor de fundamentare a organizaiei i a organizrii, identificarea tipurilor de organizaii i investigarea factorului uman n organizaii. Toate acestea au fost realizri n premier, ele fiind preluate i dezvoltate n etapele ce au urmat. Urmau vremuri de schimbare, crora organizaiile i teoria organizaiilor le-au aflat, etap cu etap, dezvoltrii conceptuale i practice corespunztoare. Principala motenire a etapei clasice n evoluia teoriei organizaiei i a managementului a constat n ideea motivrii muncii prin utilizarea factorilor material-economici i sociali. Sursa creterii productivitii era cutat, mai ales, n nivelul salarizrii i n natur climatului existent n grupul de munc. La nceputul anilor 50 s-au formulat treptat ipoteze noi prin care ideile orientrii relaiilor umane erau debarasate de exagerri i dezvoltate printr-o mare concentrare asupra complexitii aciunii omului n interiorul organizaiei. n acest context, -a impus orientarea resurselor umane observndu-se c oamenii au un orizont de ateptare mult mai bogat, ce nu poate fi redus la nevoile recompenselor financiare, ale securitii muncii i ale unei viei sociale de grup ct mai bogat. Devenea tot mai tentant ipotez prin care omul nu este doar un simplu homo faber, o fiin care muncete, care produce; el este, poate, nainte de orice, o fiin care tinde spre mplinirea sa c om, c personalitate. Muncind, omul caut n munc sensul propriei sale realizri, propriei sale afirmri c om. Drept urmare, se impunea reproiectarea muncii c atare, a progreselor de decizie i a sistemelor de control, n aa fel
Pagina 4 din 70
nct oamenii s aib anse mai mari de a se regsi pe ei nii n munc. Unul din principalii promotori ai orientrii resurselor umane a fost Rensis Likert care, dup rzboi, a iniiat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea din Michigan. Practic, el i-a propus s compare stilurile i influena acestora asupra productivitii muncii, analiznd simultan grupuri de munc cu productivitate nalt i grupuri cu productivitate sczut. Rezultatul a fost unul dintre cele mai interesante. n grupurile nalt productive, stilul de conducere era centrat pe oameni, n timp ce n celelalte conducerea era centrat pe producie. Devenea deja evident c nu este suficient concentrarea direct a conductorilor asupra obiectivelor produciei. Este mult mai profitabil aducerea n prim plan a oamenilor, atenia acordat acestora rsfrngndu-se nemijlocit asupra productivitii muncii. Din acest fapt, Likert a extras i dezvoltat cteva idei eseniale. Conducerea eficient a organizaiilor poate fi realizat prin utilizarea principiului relaiilor suportive. Interaciunile dintre indivizi, relaiile dintre acetia i conducerea organizaiei trebuie s constituie, n lumina formaiei, a valorilor i ateptrilor individului, suportul realizrii sale c persoan, al exprimrii importanei i valorii sale personale. Stilul suportiv de conducere a devenit un instrument util n contracararea tendinelor de necooperare i pasivitate n munc. Totodat, Likert stabilete o relaie de corespondena direct ntre coeziunea grupului (n interiorul cruia membrii acestuia i doresc reciproc loialitatea) i productivitate. Un grup coeziv, unit, condus adecvat va fi n mai mare msur orientat spre ndeplinirea sarcinilor i spre aciune eficient. Nu mai puin important este conceptul managementului participativ, prin care este pus n evidena semnificaia practic a conlucrrii dintre conductori i subordonai n stabilirea obiectivelor i a nivelurilor de performan, dar i a rspunderii care revine fiecruia n ndeplinirea sarcinilor specifice i n autocontrolul activitii. Una din ideile cu cea mai mare for de nnoire este tocmai ideea autocontrolului, c modalitate esenial prin care controlul, ca atribut al conducerii, este nlesnit i sporit n eficient. Ideile orientrii resurselor umane, prin noutatea lor, solicitau renunarea la practicile tradiionale de conducere a organizaiei. Organizaia c atare era supus, n acest mod, schimbrii. Astfel, s-a nscut o noua problem, cea a schimbrii i dezvoltrii organizaiilor, care a stat la baz unei noi orientri n teoria organizaiilor. Dezvoltarea organizaionala sau, cum este cunoscut, dup abrevierea termenilor n limb englez, O.D.( Organizaional Development). n esena, O.D. preconizeaz o strategie de cretere a eficienei organizationale prin realizarea unor schimbri planificate pe termen lung, ce au n vedere resursele umane i cele
Pagina 5 din 70
tehnice ale organizaiei, ct i, n ultima instan, organizaia c ntreg. Necesitatea O.D. deriv din accelerarea schimburilor n societatea modern, din dificultile de adaptare a organizaiilor la presiunile externe, la schimbrile sociale de ansamblu. Se impun, n consecin, att schimbri ale structurii organizationale (natur relaiilor, climatul, tehnologia, organizarea muncii), ct i la nivelul membrilor organizaiilor (valori, credine, sentimente i mai ales, capacitatea oamenilor de a face fa schimbrii). Capacitatea membrilor organizaiilor de a se raport adecvat la schimbare, de a evit surprinderea i reacia ineficient, de a depi riscurile conservatorismului i ale rezistenei la schimbare au determinat, nu de puine ori, considerarea O.D. drept o strategie de nvare. Schimbarea, noul, se nva. O schimbare major ntr-o organizaie nu poate fi nfptuit dac oamenii nu o neleg i dac, pe baz nelegerii, nu o accept. Schimbarea trebuie neleas att c necesitate i c oportunitate (de ce i n ce context este necesar i util schimbarea?), ct i c mod de realizare, prin implicarea efectiv a oamenilor n producerea schimbrii, cu rdcini i cu efecte n propria lor schimbare (cum i cu ce eforturi i efecte umane, la fiecare din membrii organizaiei, se produce schimbarea?). n ultima instan, suportnd i nvnd procesele schimbrii, toi membrii unei organizaii pot i trebuie s devin ageni ai schimbrii. Aceast ca tendina i, mai curnd, la modul ideal. Practic, teoria dezvoltrii organizationale preconizeaz profesionalizarea schimbrii prin folosirea unor consultani sau ageni de schimbare specializai n a observ, a analiz i a diagnostica problemele cu care se confrunt o organizaie i n a propune soluiile corespunztoare. 1.2 Relaiile interpersonale Relaiile interpersonale sunt unt tip de relaii sociale caracterizate prin faptul c sunt stabilite ntre persoane (nu grupuri, instituii, colectiviti) i sunt regizate ntr-o msur semnificativ de logica necesitilor umane individuale. Multe necesiti individuale snt satisfcute n relaiile dintre persoane: suport psihologic, dragoste, stim, reducere a incertitudinii i anxietii, afiliere, securitate, statut, prestigiu. Omul este o fiin social i n sensul c are nevoie de cellalt om". Dinamica acestor necesiti orienteaz i regleaz relaiile dintre persoane. Sunt relaii constituite n primul rnd pentru satisfacerea necesitilor de sociabilitate: relaiile de prietenie, distracia" n comun, relaiile de dragoste. i n relaiile sociale (relaiile de munc, politice) componenta interpersonal este puternic. Logica relaiilor interpersonale se poate suprapune sau interfera cu logica relaiei sociale, distorsionnd-o pe aceasta sau facilitnd-o. Relaiile interpersonale s-au dovedit a fi importante att din punctul de vedere al
Pagina 6 din 70
individului uman (psihologic), ct i al funcionrii societii (sociologic). Normalitatea psihologic i dezvoltarea uman nu reprezint o stare strict individual, ci se realizeaz n contextul relaiilor interpersonale Acestea pot fi un mediu patogen (inhibiii, dependen, manipulare, exploatare i utilizare a celuilalt, agresivitate, nchidere, nencredere, ostilitate i concuren, ntr-un cuvnt alienare interpersonal) sau dimpotriv un mediu nefavorabil pentru manifestarea sntoas a personalitii umane, pentru dezvoltarea uman (suport psihologic, stimulare, deschidere, sinceritate, feedback pozitiv). 1 Diversitatea relaiilor interpersonale impune o clasificare: 1. Dup nevoile i trebuinele simite de indivizii implicate n relaii; a) de intercunoatere ; b) afectiv-simpatetice; c) de intercunoatere. a) Relaiile de intercunoatere se dezvolt din : o o nevoia de a ti, a cunoate de a dispune informaii, date despre ceilali cu care nevoia de a se informa reciproc, de a schimba informaii, mesaje se interacioneaz; b) Relaiile afectiv-simpatetice apar pe baz nevoii indivizilor, de a fi simpatizai de ceilali, de a mprti emoii: Emoiile pot fi: o o o o o importante: o o o natura mesajului coninutul intenia de a schimba comportamentul celuilalt reciproce nemprtite de intensiti diferite pozitive de simpatie cu efecte pozitive asupra indivizilor negative, de antipatie genere tensiune, conflicte
c) Relaii de intercomunicare apar pe baza nevoii de a comunica. n acest caz sunt
Mesajul devine mai eficient dac are un coninut mai afectiv 2. Dup criteriul procesual, dinamic : a) relaii ce nu produc modificri particularitilor personale ale partenerilor; b) relaii ce determina schimbarea caracteristicilor personale ale partenerilor.
1
Constantin Ticu, Evaluarea psihologica a personalului, Editura Polirom, Iasi, 2004.
Pagina 7 din 70
a) Relaii ce nu produc modificri particularitilor personale : o o o o o o o relaii de cooperare, relaii de competiie (concuren, rivalitate), relaii de conflict (opoziie ntre parteneri). relaii de acomodare (se obinuiesc reciproc), relaii de asimilare (fuziune, transfer de gusturi), relaii de ierarhizare, relaii de alienare (fug, ndeprtare, ruperea relaiilor).
b) Relaii ce determin schimbarea caracteristicilor personale:
Omul nu poate tri singur, izolat de ceilali. Dimpotriv el se raporteaz permanent la ceilali, acioneaz mpreun cu ei, stabilete aciuni cu cei din jur. Deci existena uman este greu de conceput n afar relaiilor sociale. Relaiile interpersonale sunt legturi psihologice, contiente i directe ntre oameni care prezint urmtoarele caracteristici: a) caracterul psihologic : - arat c avem dou surse psihice (doi indivizi, parteneri), - tririle psihice ale partenerilor sunt orientate unele spre altele; b) caracterul contient evideniaz faptul c partenerii trebuie s-i dea seam de: - nsuirile personale ale celuilalt, - natur relaiei, - scopul raporturilor ce se stabilesc ntre ei; c) caracterul direct al legturii : - exprim necesitatea prezenei "fa n fa" a celor doi parteneri (minim de contact perceptiv) - efectul real este o bun cunoatere, autocunoatere, o bun organizate a propriei viei. Pentru funcionarea optim a relaiilor interpersonale este necesar prezena concomitent a caracteristicilor definitorii (cele trei caractere sunt obligatorii, doar ponderea lor poate fi diferit funcie de natur i specificul relaiei). Relaiile interpersonale sunt: a) sociale, pentru c depind de situaiile sociale n care triesc indivizii; b) psihologice, pentru c partenerii implicai sunt oameni. Psihologii consider c relaiile interpersonale sunt n legtur cu fericirea, sntatea fizic i cea moral . Relaiile interpersonale fiind importante pentru oricare din activitile zilnice pot fi o surs de tensiune psihice i nefericire atunci cnd sunt conflictuale.
Pagina 8 din 70
Un mediu interpersonal pozitiv, suportiv, bazat pe acceptare reciproc, stim, sinceritate, feedback pozitiv reprezint o condiie esenial a dezvoltrii personale. Pentru aceasta este necesar, pe de o parte, s se promoveze un nou tip de relaii interpersonale, bazate pe noi valori, iar pe de alt parte o organizare social care s elimine ostilitatea i dominarea. Din acest punct de vedere, antropologul american Ruth Benedict introduce conceptul de societate sinergic: o societate care asigur condiiile sociale i instituionale ce fac posibil fuzionarea egoismului" i altruismului"; atunci cnd o persoan urmrete satisfacii personale, automat ajut pe ceilali, iar cnd acioneaz altruist obine totodat recompense i satisfacii pentru sine nsui. Din perspectiva relaiilor interpersonale s-a formulat una dintre cele mai interesante critici ale alienrii, dezumanizrii produse de anumite tipuri de organizare social. n opoziie s-a cristalizat proiectul unei societi astfel organizate nct s permit dezvoltarea egal, democratic a tuturor membrilor si, denumit de A. Maslow societate eupsihic. Organizarea sistemelor sociale care nu ine seama de necesitile umane complexe, recurgnd la metode de coerciie, nu poate atinge nivele ridicate de eficien. Funcionarea normal i eficient a societii nu poate avea loc (i n acest sens s-au acumulat argumente importante), dect n condiiile n care ofer un mediu social suportiv, pozitiv pentru membrii si. Teza central a relaiilor umane" este c necesitile complexe ale oamenilor (stim, respect, mediu uman suportiv, pozitiv, starea de satisfacie) reprezint o important surs motivaional a performanei. Umanizarea relaiilor de munc este o cale de a obine performane ridicate. De aici s-a dezvoltat o ntreag orientare n sociologia organizaional fundat pe ideea utilizrii resurselor umane ale ntreprinderii". O organizaie eficient, creativ, flexibil se fundeaz pe relaiile interpersonale deschise, stimulative, n care fiecare membru particip activ, dezvoltndu-i i afirmndu-i propriile capaciti (Rensis Likert, New Patterns of Management, 1961). Ignorarea individului uman reprezint o surs important de perturbri i ineficient. n lucrrile sale, Chris Argyris (Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness, 1962 i Integrating the Individual and Organization, 1964) propune un nou tip de organizaie care s asigure maximizarea satisfacerii necesitilor sociale ale personalitii umane ca surs a eficienei organizaiei, bazat pe competena interpersonal. Reconstituirea relaiilor interpersonale dup o logic uman pozitiv reprezint obiectul diferitelor tehnici de grup dezvoltate n ultimele decenii, dintre care cele mai cunoscute snt T-Grupul i Grupul de ntlnire. Carl Rogers, ntemeietorul acestuia din urm,
Pagina 9 din 70
aprecia c descoperirile teoretice i tehnice legate de utilizarea grupului snt echivalente ca importan cu descoperirea energiei nucleare. Toate formele de nvare de grup se centreaz pe principiul c relaiile interpersonale pot s reprezinte frne sau dimpotriv facilitatori ai dezvoltrii personale, cooperrii i colaborrii. Unele tehnici de nvare n grup (T-Grupul) ncearc s sporeasc capacitatea de nelegere de sine i a celorlali, a proceselor interpersonale, de grup, pentru a mri capacitatea aciunii sociale; alte tehnici (Grupul de ntlnire) snt orientate mai mult spre dezvoltarea personalitii, prin eliminarea inhibiiilor sociale, prin crearea unor relaii interpersonale reciproc suportive. Psihologia umanist a adus contribuii importante la reconsiderarea relaiilor interpersonale i sociale din perspectiva necesitilor umane. Relaiile interpersonale au intrat n atenie i datorit unei dileme organizatorice a societii actuale. n problema interferenei celor dou logici, a activitilor sociale, colective, i a relaiilor interpersonale purttoare ale logicii individului uman, se nfrunt dou strategii distincte: a. Promovarea unor relaii sociale depersonalizate (strategie mecanicist"). Pentru a exclude subiectivismul, promovarea intereselor personale, comportamentul uman n contextul diferitelor activiti sociale trebuie s fie supus unor norme riguroase, generale i impersonale, care s-l reglementeze strict din perspectiva logicii sistemului social. Relaiile sociale devin strict funcionale, impersonale, rezultat al ndeplinirii stricte i exclusive a cerinelor rolurilor sociale. Aceast strategie a fost criticat din dou puncte de vedere distincte: Consecine umane distructive. Persoana uman este pulverizat ntr-o mulime de roluri ce exprim o logic exterioar, propria sa logic rmnnd cronic subdezvoltat. Este o strategie frustrant pentru indivizi pentru c blocheaz autodezvoltarea i satisfacerea necesitilor umane n relaiile sociale. Are deci un efect dezumanizant. Consecine sociale negative: Subdezvoltarea personal, frustrarea necesitilor umane de ordin social genereaz inevitabil rigiditate, dificulti n comunicare i cooperare; frustrarea necesitilor umane are consecine dezorganizatoare, perturbatoare pentru activitile sociale propriu-zise. b. Promovarea unei strategii expresive sau organice": gsirea unor modaliti de mbinare armonioas a logicii sociale cu logica uman, n cadrul unor reiaii care s promoveze eficient att finalitile sociale, ct i cele personale. Activitile sociale, umanizate, n care omul i exprim i actualizeaz capacitile sale, personalitatea sa de ansamblu, snt de fapt nalt eficiente i din punct de vedere social. Doar o societate umanizat
Pagina 10 din 70
este o societate care funcioneaz eficace. 1.3 Percepia interpersonal Omul se mic ntr-o lume complex, de obiecte i persoane, o lume care este n acelai timp fizic, social i cultural. Spre deosebire de percepia unui obiect fizic, perceperea "altuia" este mult mai complex, nu numai pentru c individul uman are o mulime variat de nsuiri, ci i pentru c "obiectul" percepiei este, la rndul lui, "subiect cunosctor", contient de sine i de actul percepiei, care ne influeneaz n mod activ i, de multe ori, intenionat, percepia. n acest fel, percepia interpersonal se include n mecanismul interaciunii cu cellalt. Ca orice alt obiect al cunoaterii, persoana celuilalt nu poate fi cunoscut "n sine", ci "pentru sine"; imaginea noastr despre cellalt corespunde doar parial realitii, o serie de factori de natur subiectiv i obiectiv intervenind n procesul de "subiectivizare" a percepiei. Aceti factori pot aparine subiectului perceptor ("setul perceptiv", experiena anterioar, abilitile sale sociale, gradul de inteligen, tririle afective declanate de percepie), obiectului perceput (msura n care el este "transparent" pentru subiect, elementele comunicrii sale nonverbale, atitudinea sa n interaciune) sau situaiei (natura relaiilor anterioare dintre cei doi, status-urile i rolurile pe baza crora cei doi interacioneaz n momentul actual). Pe lng aceti factori, intervin o serie de fenomene care in de ordinea de prezentare a informaiilor i care sunt prezente n orice act perceptiv: Efectul de primordialitate - n care informaia iniial are un impact mai puternic dect cea ulterioar, chiar dac aceasta din urm este mai consistent i o contrazice pe prima; Efectul de recen - n care informaia ulterioar este mai credibil dect cea iniial; are loc cnd este prezent una din urmtoarele condiii favorizante: - dac se cere n mod special o nou evaluare dup prezentarea unui al doilea set de informaii; - dac ntre prezentarea iniial i cea recent s-a scurs o perioad mai lung de timp; - dac perceptorul consider c exerciiul mbuntete performana. Prima impresie pe care ne-o facem despre o persoan este legat de o serie de aspecte ale nfirii i comportamentului su: Fizionomia Fiecare dintre noi avem tipuri de fizionomie care "ne plac / nu ne plac" i care constituie repere n evaluarea fizionomiei celuilalt: asemnarea cu "tipul pozitiv" duce la o impresie favorabil, n timp ce asemnarea cu "tipul negativ" duce la o impresie
Pagina 11 din 70
defavorabil; "judecarea" persoanei celuilalt dup fizionomie este influenat i de o serie de prejudeci, transmise prin tradiie sau "teoretizate" de lucrrile de frenologie i de cele de fiziognomonie, despre legtura dintre trsturile somatice i fizionomice, pe de-o parte i cele aptitudinale i de caracter pe de alt parte. Expresia feei este dat nu numai de exprimarea afectelor i emoiilor momentului (vezi mai jos comunicarea nonverbal), ci i de "sedimentarea", n timp, a celor mai frecvente expresii emoionale n ridurile de expresie: persoanele cu riduri la colurile externe ale ochilor sunt percepute ca mai simpatice, deoarece aceste riduri sunt asociate expresiei zmbitoare a feei; persoanele cu cute verticale pe frunte sunt percepute ca dominatoare i autoritate (expresie asociat atitudinilor imperative); cele cu cute orizontale - ca naive i nu prea inteligente (expresia asociat mirrii, nedumeririi); cele cu cute n forma literei ( (omega) ntre sprncene - ca melancolice; cele cu cute n jurul gurii - ca pretenioase i venic nemulumite (gura "pung") .a.m.d. Statura i conformaia corpului Exist o ntreag tipologie psiho-somatic naiv care a rezistat de-a lungul timpului i care a fost un punct de plecare pentru cercetrile de psihofiziologie, de psihologia personalitii, de neuro-psiho-endocrinologie; se consider c oamenii nali i slabi sunt "moi", lipsii de vlag i stngaci, cei mici i slabi sunt dinamici i ambiioi, cei grai - veseli i buni, cei slabi - posaci i rutcioi etc. Postura face parte din mijloacele de comunicare nonverbal i, la fel ca i n cazul expresiilor emoionale, n timp, se consolideaz posturi specifice care sunt interpretate ca trsturi de personalitate: capul inut plecat i spatele grbovit sunt interpretate ca depresie i umilin, capul dat pe spate i spatele drept ca arogan, mndrie, autoritate .a.m.d. Gesturile fiind elemente ale conduitei expresive (vezi comunicarea nonverbal) "vorbesc" de la sine despre tririle afective i despre temperamentul unei persoane, la fel ca expresia i postura: o persoan care gesticuleaz amplu, intrnd n spaiul nostru personal sau chiar intim este perceput ca impulsiv, autoritar / agresiv; gesturile puine indic stpnire de sine sau temperament flegmatic; mersul apsat este semn de hotrre, fermitate, furie; mersul pe vrfuri - fire flexibil, dinamic sau chiar intrigant; paii "trii" indic lene sau depresie etc. mbrcmintea este un nsemn al diferenierii sociale, dar totodat constituie un mod de exprimare al persoanei: putem deduce statutul socio-economic i chiar ocupaia unei persoane dup tipul de mbrcminte pe care l poart - persoanele cu un statut economic ridicat i "afirm" constant acest statut purtnd haine scumpe, elegante i de bun calitate, persoanele cochete au un mod special de a fi elegante i de a atrage atenia persoanelor de sex
Pagina 12 din 70
opus, prin croiala mbrcmintei, culorile pe care le poart, accesorii etc; prin mbrcminte comunicm celorlali ateptrile noastre asupra modului n care dorim s fim tratai: un costum clasic comunic dorina noastr de a ne relaiona la nivelul oficial, o mbrcminte mai puin "formal" poate fi interpretat ca intenie de a da o not mai cald, mai personal relaiei. Vocea comunic prin nlime, timbru i intonaie, informaii despre starea afectiv de moment, dar pe baza acestor informaii facem inferene i despre felul de a fi al unei persoane n general: o voce ascuit, rstit, va fi interpretat ca aparinnd unei persoane labile emoional i revendicative; o voce joas ca expresie a unei firi calme i cumptate, intonaia vioaie ca dinamism .a.m.d. Toate acest informaii pe care "obiectul percepiei" le ofer subiectului perceptor i influeneaz, n primele momente ale percepiei, imaginea pe care i-o formeaz i pe baza creia va decurge interaciunea ulterioar. Ali factori care concur la structurarea percepiei in de: Accesibilitatea celuilalt - exist persoane "deschise" i persoane "impenetrabile", enigmatice; de la caz la caz, fiecare persoan dezvluie mai mult sau mai puin din personalitatea sa: - dac situaia este oficial sau amenintoare n vreun fel, ea va avea tendina de a se ascunde ct mai mult; - ntr-o situaie favorabil i va dezvlui mai mult tririle, inteniile, caracteristicile; - autodezvluirea este un factor important n cunoaterea celuilalt, "obiectul percepiei" venind n ntmpinarea subiectului, structurndu-i n mod activ percepia; - persoanele extraverte i dominatoare, indivizii tipici pentru cultura lor sunt mai facil de perceput dect introverii i tipii submisivi; - femeile, al cror rol "expresiv" n societate este mai marcat, se dezvluie mai uor (ele sunt educate n sensul unei mai mari expresiviti emoionale = li se permite s-i arate n mod deschis tririle afective), n timp ce brbaii, care au mai degrab un rol "instrumental", sunt mai "opaci" (prin educaie ei sunt nvai s-i stpneasc exprimarea emoiilor). Puterea de ptrundere a subiectului perceptor depinde de caracteristicile sale de personalitate, dar i de natura i durata relaiei: l interpretm mai corect pe cellalt dac relaia este pozitiv i de lung durat, dect dac l cunoatem de puin timp sau relaia este negativ. Cu ct percepia iniial este mai bogat n informaii, cu att judecata va fi mai flexibil, iar dac ea este srac n informaii, judecile vor fi stereotipe, n pofida unor
Pagina 13 din 70
plusuri ulterioare de informaie. Caracteristicile unui bun perceptor Exist dou tipuri fundamentale de sensibilitate n cunoaterea social: sensibilitatea fa de un "cellalt generalizat" (cum sunt i cum se comport oamenii n general) i sensibilitatea interpersonal concret. Se pare c cei care sunt buni judectori ai publicului n general nu sunt neaprat i buni judectori ai persoanei. Abilitatea de a-i nelege pe ceilali este general-uman, ea fiind exersat nc din copilrie, prin nvarea unor "etaloane" de percepere a semenilor, care ne direcioneaz i ne structureaz percepia. n anumite culturi tradiionaliste, n care expresiile emoionale i comportamentele sunt nalt ritualizate, aceste etaloane sunt foarte rigide. Societatea modern a produs, la rndul ei, etaloane care simplific percepia interpersonal i o fac mai adaptabil la diversitatea cultural. Experiena de relaionare cu personaliti diverse este indispensabil: nelegerea celuilalt implic un ir de deducii, deci sunt necesare judeci anterioare de referin, realizate n situaii anterioare similare sau diferite. Asemnarea cu "cellalt" Cu ct persoana perceput este mai apropiat de subiect ca vrst, gen, religie, etnie, clas socio-ocupaional, cu att judecile anterioare n situaii similare sunt mai bogate i permit o mai bun interpretare a informaiilor actuale. Exist ns i fenomenul de similaritate presupus, prin care atribuim celuilalt, pe baza unor asemnri ntmpltoare, i alte nsuiri, pe care el nu le are. Inteligena, ca aptitudine de a prelucra, rapid i adecvat situaiei, informaii diverse, de a face deducii i inducii pornind de la indici apareni disparai, de a nelege i interpreta relaii cauzale sau de contingen, este important att n judecarea propriei persoane, ct i n judecarea celuilalt. Unii autori sunt de prere chiar c este vorba de o form specializat a inteligenei - inteligena social. Complexitatea i stilul cognitiv Cnd subiectul are un stil cognitiv mai complex dect obiectul, el va interpreta corect indicii perceptivi; dac ns complexitatea perceptorului este mai redus, este foarte posibil ca acesta s fac erori n judecarea celuilalt. Persoanele cu un stil cognitiv rigid i nivelator nu pot fi buni judectori pentru cei care sunt flexibili i reliefatori. Cunoaterea propriei complexiti, autointuiia, favorizeaz judecarea corect a celuilalt, nu numai n privina trsturilor comune, ci i a celor diferite. Stabilitatea emoional este direct asociat cu abilitatea social: persoanele echilibrate, fr tulburri nevrotice, sunt de regul expansive, le place s supravegheze, s influeneze i s aib grij de ceilali. Persoanele dependente, stngace, nevrotice, au tendina de a fi ilogice n interpretarea indicilor perceptivi i nu i judec adecvat semenii. De fapt
Pagina 14 din 70
aici este vorba de un cerc vicios: structura lor de personalitate i mpiedic s perceap i s judece corect, relaionarea se bazeaz pe aceste percepii distorsionate i este, la rndul su, defectuoas i generatoare de distorsiuni ulterioare. Detaarea de ceilali favorizeaz o mai bun perspectiv, un bun judector fiind adesea introvertit i enigmatic. S-a constatat c judectorii slabi sunt excesiv de sociabili, expansivi, afiliativi i dependeni de ceilali. Atitudinea estetic poate fi un factor de compensare a limitelor experienei, a inteligenei i complexitii cognitive mai reduse, a similaritii. Sensibilitatea la armonia intrinsec a oricrui obiect, nu numai a persoanei umane, poate ajuta la nelegerea intuitiv, empatic, a celuilalt, la sesizarea discordanelor comportamentale. Persoanele care sunt preocupate de nelegerea semnificaiei strilor subiective proprii vor judeca cu destul acuratee strile celuilalt. Persoanele neautoritare percep mai sensibil i mai corect nuanele strilor celorlali pentru c se proiecteaz mai puin, pe cnd persoanele autoritare sunt mai centrate pe ele nsele i au o tendin mai marcat de a se proiecta. Persoanele egocentrice i imature emoional sunt prea preocupate de conflictele intrapsihice pentru a mai avea disponibilitate s-i observe pe ceilali, de a ceea ele vor fi mai nclinate s fac erori de atribuire. Genul persoanei. Femeile sunt mai bune judectoare ale celuilalt dect brbaii, datorit rolului important pe care l joac n viaa lor relaiile sociale: ele au tendina de a percepe preponderent aspecte legate de structura intern a persoanei dect de statutul social, ale crui nsemne exterioare (mbrcminte, limbaj) eclipseaz uneori trsturile de profunzime ale personalitii. Cunoaterea celuilalt se face printr-o categorizare iniial, prin care l includem n schema unul "alter" generalizat (raportare la genul proxim), urmat de analizarea aspectelor secundare care l individualizeaz (diferen specific). De obicei includerea n genul proxim se face pornind de la statutul social, cu tot ce deinem ca informaie anterioar despre trsturile categoriei (tnr, inginer etc.) i individualizarea se face dup relevana pe care o au diferite criterii pentru noi nine, astfel nct "imaginea" pe care o avem despre cellalt s fie cuprinztoare i congruent. Deduciile pe care le facem apoi, pornind de la aceast categorizare, n interpretarea celorlali indici, depinde de stilul nostru asociativ, rezultat al experienei anterioare. Avem tendina de a judeca cu mai mult acuratee persoanele care aparin propriei noastre subculturi (sat /ora, zon geografic), similare nou ca vrst, gen, statut socioPagina 15 din 70
profesional, dect pe cale care provin din subculturi diferite sau fa de care distana social este mai mare. Pe msur ce experiena crete, se produce astfel o specializare ntr-un anumit domeniu al relaiilor interpersonale (de exemplu relaiile cu un anumit tip de public), dar nu ntotdeauna raionamentele transductive sunt valide n alt context: poliistul, obinuit cu mentalitatea infractorilor, are tendina de a fi suspicios n relaiile sale cu oamenii obinuii, medicul vede n jurul su numai oameni bolnavi etc. Distorsiuni n perceperea celuilalt Categorizarea i generalizarea simplific procesele de prelucrare a informaiei, ajutnd la o mai bun nelegere a celuilalt, dar sunt totodat i surse de eroare. Cunoaterea celuilalt se supune acelorai greeli ca i gndirea n general: interpretarea datelor unei observaii superficiale, rememorarea infidel, premisele eronate, deduciile greite, prejudecile, proiecia. Iat cteva din cele mai frecvente erori n cunoaterea interpersonal datorate subiectului perceptor: Schematizarea const n simplificarea exagerat a celor percepute. Proiecia este atribuirea de ctre subiect a unor trsturi, intenii, triri care sunt de fapt ale lui, fie prin similaritate (persoanele agresive cred c ceilali sunt agresivi, pedanii exagereaz importana pedanteriei la alii), fie prin complementaritate (persoanele tcute supraapreciaz comunicativitatea). Similaritatea presupus se bazeaz pe egocentrismul perceptorului i const n percepia preferenial a calitilor i defectelor proprii la cellalt (a vedea paiul din ochii altuia i brna din ochii ti, nu). Efectul de halou Interpretarea indicilor se face n funcie de informaii / experiene anterioare: persoanele cu funcii mai nalte sunt percepute ca fiind mai inteligente dect cele fr funcii; persoanele frumoase /atractive fizic sunt percepute ca mai inteligente i mai bune dect cele antipatice. Ineria perceptiv const din interpretarea comportamentului actual prin prisma celor anterioare (efect de primacitate), existnd o disociere ntre evoluia real a comportamentului celuilalt i perceperea i interpretarea corect a acestor schimbri. Ecuaia personal Unele persoane au tendina de a fi constant binevoitoare i indulgente n judecarea celorlali, pe cnd altele sunt constant prudente i exigente. Normele de grup la care se raporteaz subiectul constituie cadre sociale de evaluare a comportamentului celuilalt: un oltean cu un comportament vioi i expansiv poate fi perceput ca impertinent sau agresiv ntr-un grup de ardeleni (exist o discrepan ntre normele de grup
Pagina 16 din 70
conform crora se comport olteanul i cele dup care este interpretat comportamentul su). La aceste surse de eroare datorate subiectului, se adaug factori de distorsiune obiectivi, care aparin situaiei: n absena unor informaii despre contextul situaiei i despre istoricul relaiei, indicii perceptivi sunt greu de interpretat (un gest sau o privire au cu totul alt semnificaie atunci cnd tim "despre ce a fost vorba" pn n prezent n relaia respectiv. Statutul social Cunoaterea poziiei socio-profesionale a unei persoane influeneaz judecarea ei nu numai din cauza credinelor noastre sau a informaiilor despre categoria respectiv (vezi mai sus efectul de halou); informaiile despre statutul social al persoanei pot provoca chiar distorsiunea percepiei staturii: persoanele de rang nalt (profesori, demnitari) sunt percepute ca fiind de statur mai nalt dect n realitate. Schimbarea contextului n care are loc percepia poate aduce surprinztoare modificri de imagine: vzut pe strad sau n autobuz, acelai profesor pare mai scund dect n sala de curs. Efecte de distorsiune datorate obiectului percepiei: Trsturile de personalitate manifestate n comportament pot induce modificri ale percepiei: persoanele arogante par mai nalte, persoanele umile par mai scunde, persoanele vesele par mai frumoase! Intenia de disimulare sau suprasimulare a exprimrii emoionale poate "pcli" perceptorul neavizat. Exist persoane care au un grad ridicat de autocontrol asupra propriului comportament (se pot preface foarte uor) i persoane care nu sunt att de autocontrolate sau care consider c este mult mai important s se arate aa cum sunt n realitate. 1.4 Procesul de comunicare n cadrul relaiilor interpersonale n cadrul relaiilor interpersonale cel mai important instrument l reprezint comunicarea. Comunicarea este o activitate uman, are un caracter dinamic i nu unul static. Comunicarea are loc atunci cnd oamenii interacioneaz, cnd realizeaz transmiterea unei nelegeri reciproce cu ajutorul simbolurilor. Dac nelegerea reciproc nu rezult dintr-o transmitere de simboluri, atunci nu exist comunicare. Un modelul structural al procesului de comunicare ce poate fi ntlnit i n cadrul procesului de negociere este prezentat n figura 1.1.
Pagina 17 din 70
Zgomotul Codificare
Zgomotul Decodificare Decodificare
Mesajul Feedback-ul
Codificare
Mesajul Feedback-ul
Mesajul Feedback-ul Mediul
Zgomotul
Figura 1.1. Modelul structural al unui proces de comunicare Elementele care intervin n procesul de negociere sunt conectate ntr-o manier care sugereaz dinamica procesului de comunicare uman i traiectoriile mesajelor. Aceste elemente sunt:2 I. Emitorul i receptorul Emitorul transform mesajul ntr-o informaie transmisibil prin codificare. Receptorul preia mesajul codificat i l decodific. De menionat c, receptarea semnificaiilor mesajului este puternic influenat de sistemul de reprezentare, specific fiecrui individ i conform propriilor nevoi, dorine, ateptri i aspiraii. Acest element semnific dubla ipostaz a comunicatorului, deoarece orice comunicare presupune dubla ipostaz de emitor, ct i n cea de destinatar (receptor) al mesajului. II. Codificarea-decodificarea Codificarea reprezint actul de a produce mesaje prin traducerea gndurilor i sentimentelor n sunete, imagini, cuvinte, caractere scrise, desene etc. Decodificarea reprezint actul de a recepiona i interpreta mesaje, ascultnd, citind, privind. Cheia unui proces de comunicare este aceea de a face s se regseasc o concordan ntre ceea ce a vrut s transmit expeditorul i ceea ce a recepionat destinatarul. De aceea, este necesar ca att emitorul, ct i receptorul s utilizeze acelai instrument pentru operaiile de codificare-decodificare.
2
Ni Aurel, Tehnici de negociere, Editura SNSPA, Bucureti, 2000.
Pagina 18 din 70
Decodificare
Codificare
Zgomotul
Receptor
Emitor
III. Mesajul Mesajul este semnificaia, ansamblul de semne, semnale i simboluri care o poart, precum i mijlocul prin care emitorul comunic cu receptorul. Mesajul poate fi purtat de sunete, imagini, mirosuri, atingeri, cuvinte, postur, mimic, gesturi dar i de diverse alte coduri i media, care stimuleaz simurile i poart semnificaie. Cnd semnificaia este codificat n cuvinte, mesajul este verbal, iar comunicarea este verbal. Cnd semnificaia este purtat prin altceva dect cuvintele, mesajul i comunicarea sunt non-verbale. IV. Canalul Canalul este calea pe care este transportat i distribuit mesajul. n comunicarea interuman, se folosete rareori un singur canal. V. Zgomotul Paraziii, perturbaiile sau zgomotul de fond reprezint factori de alterare ai comunicrii. Ei distorsioneaz mesajul i afecteaz media, mpiedicnd recepia sa la destinatar, n forma n care a fost expediat de emitor. Dup cum mesajul este codificat n semnale sonore sau vizuale, paraziii vor putea la rndul lor, s fie sonori sau vizuali. n toate cazurile, paraziii sunt semne i semnale care interfereaz cu mediul i media. n raport cu natura lor, paraziii pot fi clasificai n trei categorii: parazii de natur fizic, care interfereaz i se altur sau se suprapun transmisiei fizice a mesajului; parazii de natur psihologic, care interfereaz i se amestec cu mesajul, numai n plan mintal; parazii de natur semantic, care intervin datorit diferenelor de limbaj existente ntre vorbitor i asculttor. Paraziii sunt inevitabili n orice proces de comunicare. Pot fi diminuai sau atenuai, dar niciodat eliminai n totalitate. VI. Feed-back Feed-back-ul este mesajul returnat ca rspuns la stimulul expediat de emitor. Caracteristic acestui tip de retroaciune este gradul ridicat de subiectivitate care distorsioneaz mesajul. 1.5 Nivele de comunicare n cadrul unei organizaii Prin nivel de comunicare se nelege contextul social, mai restrns sau mai larg, n care opereaz elementele procesului de comunicare.
Pagina 19 din 70
Analiza contextului social al comunicrii ne permite s identificm patru nivele de comunicare: intrapersonal, interpersonal, organizaional i n mas. Comunicarea intrapersonal reprezint o comunicare cu tine nsi. Comunicarea echivaleaz cu monologul, iar modul de gndire al persoanei de regul nu comport nici o influen. n acest caz, emitorul i receptorul reprezint propria persoan. Comunicarea intrapersonal este n sine un feed-back, o conexiune invers. Media este reprezentat de scris, film, caset video/audio, program pe calculator i chiar vorbire. Comunicarea interpersonal este expresia legturii, relaiei dintre oameni. Comunicarea interpersonal prezint mai multe variante: comunicare interpersonal fa n fa; comunicare interpersonal punct cu punct; comunicare interpersonal fa n fa n grup mic; comunicare interpersonal punct cu punct n grup mic; comunicare interpersonal n grup mare. Comunicarea interpersonal fa n fa este o conversaie ntre dou persoane sau ntre o persoan i alte dou-trei persoane. Persoanele se vd, sunt fa n fa i schimb mesaje, chiar i rapoarte. ntreaga conversaie se realizeaz direct iar feed-back-ul este imediat. Subiectul sau subiectele conversaiei sunt de interes comun pentru toate persoanele care se afl fa n fa. Comunicarea interpersonal punct cu punct este, de regul, o conversaie ntre dou persoane aflate la distan, fiecare avnd un spaiu propriu. Aceast variant de comunicare prezint subiecte de interes comun dac media este reprezentat de o hrtie, n cazul unei scrisori, sau de o conexiune telefonic, cnd cele dou persoane converseaz telefonic. Tot comunicare intrepersonal punct cu punct este i ntre un crainic de radio i un asculttor, cnd postul de radio se afl n direct cu asculttorii. De aceast dat subiectele sunt de natur mai puin personal. Feed-back-ul este imediat n cazul cnd media este reprezentat de o transmisiune telegrafic sau n eter i un feed-back ntrziat, n cazul comunicrii prin pot (o scrisoare) sau prin e-mail. Comunicarea interpersonal fa n fa n grup mic este o conversaie ntre un numr restrns de persoane, maxim 25 de persoane. Reuniunile unui Consiliu de Administraie, reuniunile grupului decizional sunt exemple de comunicare interpersonal fa n fa n grup mic. La astfel de reuniuni grupul are un lider care interpreteaz rolul de preedinte, de moderator. Media este reprezentat de cuvnt i de limbajul corpului. n unele cazuri media poate fi completat cu mijloace audio, mijloace video sau schimbul de informaii scrise. n ceea ce privete feed-back-ul, acesta este tipic comunicrilor fa n fa, adic fiecare
Pagina 20 din 70
persoan care a intervenit n reuniune are propriul feed-back. Comunicarea interpersonal punct cu punct n grup mic este o conversaie ntre un numr restrns de persoane, maxim 25 de persoane, aflate la distan; fiecare persoan are propriul spaiu. Comunicarea interpersonal punct cu punct n grup mic prezint, n general, caracteristicile comunicrii interpersonale punct cu punct. Comunicarea interpersonal n grup mare este, de regul, o comunicare unidirecional, participanii reprezentnd un auditoriu. Trstura esenial a acestui tip de comunicare este c, dat fiind existena unui numr foarte mare de participani, nu se permite fiecruia s ia parte la discuii. Cel care comunic poate fi un singur vorbitor sau civa vorbitori. ntr-o ntreprindere, Adunarea General a Salariailor reprezint un exemplu de comunicare interpersonal n grup mare. Media este reprezentat de cuvnt i de limbajul corpului iar, n unele cazuri, de mijloace video sau audio. Feed-back-ul este posibil imediat, dar tipul de mesaj poate fi foarte diferit: opinii, aplauze, ovaii, huiduieli, vot etc. Uneori, o singur persoan este desemnat reprezentant de opinie. Comunicarea la nivelul organizaiei este de fapt o comunicare interpersonal, n grupuri mici sau grupuri mari, care se desfoar n contextul unei ntreprinderi. Comunicarea la nivelul ntreprinderii (comunicare organizaional) poate avea un caracter formal (este reglementat prin norme oficiale) sau poate avea un caracter informal (nu este reglementat dar, n acest caz, comunicarea se bazeaz pe norme de conduit fr a fi impuse). Normele oficiale i neoficiale difer de la o ntreprindere la alta deoarece normele sunt specifice unei profesii. De exemplu, normele unei ntreprinderi productoare de bunuri materiale sunt mult diferite de normele unei ntreprinderi care ofer servicii de comunicare: ntreprindere de publicitate, de marketing, o societate radio etc. Media va fi reprezentat de reele formale (oficiale) i reele informale (neoficiale). Reelele formale: cuvntul, limbajul corpului, rapoarte, documente. 3 Comunicarea n mas este o comunicare ntr-un context social foarte larg, iar informaia este diseminat printr-un numr mare de mijloace: tiprituri, emisiuni radio, emisiuni TV, filme, reele electronice. Comunicarea n mas este un concept tradiional, specific secolului al XIX-lea, care consider drept receptor un numr foarte mare de auditori anonimi. n zilele noastre, auditorii nu mai sunt anonimi deoarece att comunicarea n mas, ct i publicitatea au un public int. De aceea, mai adecvat realitii este conceptul de comunicare public. n cazul comunicrii publice, emitorul este de obicei o instituie: post de radio, post
3
Constantinescu Dumitru - coord., Managementul ntreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2005.
Pagina 21 din 70
TV, editur, studio de film etc. Mesajul este variat i orientat spre anumite segmente ale populaiei sau chiar spre ntreaga populaie. Media prezint un potenial mare de diseminare a informaiei. n economia de pia, comunicarea public poate avea drept scop obinerea de profit dar i exercitarea unui rol social. Profitul se exprim sub forma numrului de asculttori, de telespectatori, de cititori etc. Rolul social este reprezentat de campaniile mpotriva tutunului, alcoolului, a corupiei. Totui, profitul este scopul principal, esenial. Feed-back-ul nu este, de obicei, imediat i nu se realizeaz n acelai mediu.4 Comunicarea public, dei este rezultatul unui proces decizional complex, nu reprezint dect ntr-o foarte mic msur o comunicare managerial. Celelalte niveluri de comunicare reprezint componente de baz ale comunicrii manageriale. 1.6 Forme de comunicare Formele comunicrii interpersonale pot fi puse n eviden n raport de un anumit criteriu. De exemplu, din punctul de vedere al mijloacelor utilizate n codificarea i decodificarea ideilor, vom identifica trei forme ale comunicrii interpersonale: oral (verbal), nonverbal i scris. Comunicarea verbal Comunicarea verbal folosete drept cod cuvintele limbii, care este cel mai sofisticat sistem de semnificaii folosit de membrii unei societi. Comunicarea verbal folosete drept cod cuvintele limbii, care este cel mai sofisticat sistem de semnificaii folosit de membrii unei societi. Cuvintele (lexicul) i regulile de operare cu aceste semnificaii (gramatica) fac posibil nu numai comunicarea, ci i dezvoltarea intelectului uman; n procesul nvrii, gndirea logic este format prin nelegerea implicaiilor, relaiilor, exprimate n noiuni, judeci, raionamente. Comunicarea verbal poate fi oral (se adreseaz analizatorului auditiv) sau scris (analizatorul vizual). Competena lingvistic este nivelul abilitii unei persoane de a-i transpune gndurile, tririle, inteniile n cuvinte sau de a nelege un mesaj receptat. Atunci cnd emitorul (E) i receptorul (R) au competene lingvistice diferite este nevoie ca cel care a iniiat comunicarea s-i ajusteze mesajul la nivelul de nelegere al receptorului, deci s dispun de competen socio-comunicaional. De exemplu un savant poate avea un nivel deosebit de nalt al competenei lingvistice, dar este incapabil s-i expun teoria pe nelesul studenilor si, deci comunicarea va suferi nu din cauza competenei sale lingvistice (care este incontestabil), ci din cauza incompetenei sale socio-comunicaionale. n funcie de natura situaiei i de "istoricul" relaiei dintre participanii la comunicare,
4
Constantinescu Dumitru - coord., Managementul ntreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2005.
Pagina 22 din 70
coninutul i forma pe care o iau mesajele difer. Orice cultur posed modele lingvistice specifice unui anumit statut sau unui anumit rol: cuvintele folosite, topica frazei sunt diferite atunci cnd ne adresm unui ef sau unui subaltern, unui public larg sau restrns, persoanelor apropiate sau celor pe care nu le cunoatem etc. Folosirea acestor modele de ctre emitor semnaleaz implicit receptorului informaii despre atitudinea, sentimentele, inteniile lui, despre apartenena la un anumit grup social (etnie, profesie, clas social), precizeaz natura relaiei interpersonale sau a interaciunii: folosim persoana a II-a singular i numele de botez n relaiile apropiate, informale, ntre parteneri cu statut egal sau apropiat i persoana a II-a plural, numele de familie i eventual titlul, funcia sau o alt formul de politee pentru cei cu statut social mai nalt sau cu care relaia este mai distant. Normele de adresare difer de la o cultur la alta, chiar de la o clas social la alta (de ex. n clasele sociale nalte este mai frecvent adresarea cu formule respectuoase i distante). ntr-un grup, statutul social al vorbitorilor este marcat implicit prin frecvena comunicrilor: cei cu statut mai ridicat vorbesc mai des i mai mult, dar totodat lor li se adreseaz mai multe comunicri. Datorit statutului, opinia lor este mai important i, ca atare, mai des solicitat. Totodat, liderul i menine statutul vorbind mai frecvent (strategie de autoafirmare). Comunicarea nonverbal Concomitent cu comunicarea verbal, fiecare participant la procesul de comunicare folosete o serie de alte coduri, nonverbale, care au rolul de a acompania i nuana semnificaiile, de a le contextualiza, n general de a facilita nelegerea inteniilor emitorului. Fiecare copil nva, prin impregnare i imitaie, naintea codurilor lingvistice, o serie de elemente expresive cu valoare de comunicare (simboluri nonverbale), pe care participanii la o cultur le folosesc ca pe un limbaj implicit, n sensul c nu este nevoie ca cineva s le descrie sau s ncerce s le predea copiilor n mod explicit. Adoptnd normele de comunicare verbal i nonverbal, individul i precizeaz, ntro manier implicit, poziia pe care o adopt n interaciunea social i dorina sa de a fi tratat n conformitate cu aceast poziie de ctre ceilali participani la comunicare. Cunoaterea particularitilor de comunicare nonverbal ale unui grup este esenial pentru o persoan din exterior care dorete s comunice eficient cu membrii si. Este cunoscut modul n care profesorii cu experien, atunci cnd vorbesc elevilor, adopt nu numai limbajul, ci i elementele de comunicare nonverbal (gesturi, mimic etc.) familiare lor, fcndu-se astfel mai uor acceptai i ascultai, tocmai datorit faptului c destinatarii comunicrii i percep ca apropiai, populari.
Pagina 23 din 70
Contactul vizual dintre dou persoane furnizeaz o serie de informaii de context importante pentru interpretarea mesajelor parvenite pe celelalte canale: direcia privirii poate indica interesul sau inteniile interlocutorului; micrile oculare sunt i ele sugestive n privina tririlor i inteniilor. Privirea direct, ochi-n-ochi, este semnul ateniei pe care i-o acord cellalt i ce form de interaciune va urma (eventualele intenii agresive, faptul c dorete s-i spun ceva sau dimpotriv, ateapt un rspuns). n culturile vestice privirea direct semnific deschidere spre comunicare, iar evitarea ei este interpretat ca nesinceritate, tendina de a-i ascunde inteniile. Unele culturi orientale au norme care interzic s priveti n ochi o persoan mai n vrst, de sex opus sau superioar ca statut social, gestul avnd semnificaia sfidrii i lipsei de respect. Privirea are importante funcii de comunicare n registrul afectiv: frecvena i durata ei pot fi semn de simpatie, de atracie, ntr-un context pozitiv i provoac reciprocitatea tririi, pe ct vreme ntr-un context negativ, frecvena excesiv a privirii poate fi interpretat ca semn de agresivitate i provoac scderea atraciei. Privirea insistent poate fi neplcut i pentru c n tot regnul animal ea este un semn de dominare. Mrimea pupilei, ca automatism de acomodare al analizatorului vizual, provoac fenomene de simpatie (pupile dilatate) sau antipatie (pupile contractate). Diferena nu este sesizat contient, dar contribuie la formarea percepiei i la interpretarea global a celuilalt. Normele spaiale constituie o form de comunicare nonverbal a distanei sociale i /sau afective dintre interlocutori. Ele variaz, ca dimensiune, de la o cultur la alta, dar sunt structurate pe patru niveluri de proximitate: spaiul intim (aproximativ 45 cm), rezervat relaiilor foarte apropiate, presupune atingerea i mirosirea celuilalt; spaiul personal, (aproximativ 90 cm), n care au acces persoane cunoscute i apropiate, dar nu intime prieteni, colegi etc; spaiul oficial (aproximativ 120 cm) n care au loc interaciunile n sensul cel mai larg, ntre parteneri care se cunosc, dar nu au relaii apropiate, este cu att mai mare cu ct distana social este mai mare; spaiul public (de regul peste 150 cm) presupune simpla existen ntr-un spaiu comun fr nici o relaie direct. Dac cineva vi se adreseaz de la o distan mai mare de 2 m (distan de la care personale sunt doar saluturile) nseamn c vrea ca toat lumea s aud ce v spune. Distana normal pentru o comunicare oficial dintre un individ i un grup este de 3 - 6 m, sub aceast distan fizic fiind imposibil meninerea distanei psihologice necesare acestui tip de comunicare.
Pagina 24 din 70
n comunicarea cu persoane aparinnd unor culturi diferite, nenelegerile sunt generate nu numai de imperfeciunea comunicrii lingvistice (unul sau ambii parteneri nu sunt vorbitori nativi ai limbii n care are loc comunicarea - de exemplu un romn i un japonez vorbind limba englez), ci i de aspecte ale comunicrii nonverbale, pentru care cele dou culturi au norme diferite. Fiecare interlocutor are tendina s foloseasc n mod necontientizat propriile "coduri nonverbale" (pe care le-a nvat nc din pruncie i care au devenit parte integrant a deprinderilor sale comportamentale) att n exprimarea proprie (emisie), ct i n "descifrarea" comportamentul celuilalt (recepie). n interaciuni pozitive creterea proximitii este asociat creterii atraciei, pe cnd n interaciuni negative creterea proximitii duce la creterea respingerii i a agresivitii. Exist culturi "distante" cum sunt cele occidentale (n special cele anglo-saxone) sau cele extrem-orientale (chinez i japonez), care au distane interpersonale mari (nu este permis atingerea celuilalt dect n interaciuni intime) i culturi mai puin distante, cum este i a noastr, care permit "intruziunea" n spaiul intim al celuilalt n derularea unor comunicri personale sau chiar oficiale. Chinezii, de exemplu, detest s fie atini, btui pe spate n semn de prietenie sau s dea mna. Cnd cel care iniiaz comunicarea are o poziie social mai nalt, distana spaial nu este legat de discrepana de statut, el simindu-se liber s adopte ce distan psihologic dorete. Dac iniiatorul comunicrii este de rang social mai jos dect interlocutorul, comportamentul lui este constrns de normele de politee, el trebuind s pstreze distana "potrivit". Privire i spaialitate. ntre durata, frecvena contactului vizual, mimic, gesturi (corelate ntre ele) i distana spaial relaia este invers proporional, ca i cum aceste forme de comunicare nonverbal s-ar compensa reciproc, pentru a stabili un echilibru n marcarea intimitii / distanei psihologice (modelul echilibrului al lui M. Argyle). Creterea gradului de intimitate pe o dimensiune comportamental nonverbal este nsoit de o scdere compensatorie pe o alt dimensiune nonverbal: cu ct persoanele sunt situate la o distan mai mare, cu att au tendina de a se privi mai des i, cu ct ele se apropie spaial, au tendina de a se privi mai puin. n timp ce vorbesc, interlocutorii se privesc n ochi, dar o privire prea fix fiind perceput ca prea intim i stnjenitoare, direcia ei se comut periodic pe diferite elemente ale fizionomiei celuilalt sau pe obiecte din fundal. Atunci cnd, ntr-o conversaie, apropierea spaial este prea mare, distana
Pagina 25 din 70
"psihologic" poate fi impus prin afiarea unei mimici distante i a unei priviri fixe. n marile orae, proximitatea nedorit impus de aglomeraie (pe strad, n mijloacele de transport n comun, oamenii se ating, ceea ce este extrem de stnjenitor, dar inevitabil!) duce la dezvoltarea unor adevrate strategii de evitare a privirii celuilalt. Expresia facial este modalitatea de comunicare nonverbal cea mai complex, att datorit faptului c reflect trirea emoional i, prin aceasta, ndeplinete o funcie reglatorie, ct i datorit regulilor de afiare care constituie un limbaj secundar, prin care se comunic intenionat i explicit celuilalt stri emoionale. Afectele fundamentale (surpriz, furie, bucurie etc.) sunt exprimate n mod reflex, prin mecanisme neuro-musculare nnscute, comune tuturor oamenilor dar, pe msur ce se dezvolt abilitile cognitive ale copilului (percepie, gndire) el nva i devine capabil s exprime emoii complexe (prin controlul contient al musculaturii faciale) n sensul intensificrii, atenurii, neutralizrii sau chiar compunerii deliberate de expresii emoionale, nu ntotdeauna concordante cu trirea real! Exist diferene individuale n privina expresivitii emoionale, dar variabilitatea este totui ghidat de norme specifice unei anumite culturi sau subculturi. Mai puin reglementate dect expresia facial, gesturile i tonul vocii trdeaz n mare msur emoiile reale, fiind mai puin controlabile voluntar. Gesturile sunt micri fcute cu ntregul corp sau doar cu unele segmente ale lui i pot ndeplini funcii diferite: gesturi ilustratoare - de ntrire a mesajului verbal (exemplu: negarea prin cltinarea capului sau a palmei); ele nu au un neles propriu, semnificaia lor putnd fi neleas numai prin asociere cu cuvintele pe care le-au nsoit; gesturi adaptoare - care indic stri emoionale, dar nu fac parte dect secvenial din comportament (exemplu: ne acoperim ochii cnd nu vrem s vedem ceva sau ntoarcem capul); ele sunt neintenionate i, de multe ori, greu de controlat; gesturi emblem, care nlocuiesc mesajul verbal (au un neles de sine stttor) i constituie convenii specifice unei anumite culturi (exemplu: V de la victorie, n al II-lea Rzboi mondial i apoi n Revoluia din 1989). Gesturile emblem sunt de obicei strict ritualizate - plecciunea i salutul se fac n concordan cu tipul de interaciune: salutm cu gesturi diferite o persoan necunoscut atunci cnd intrm ntr-o ncpere, un ef, o persoan pe care o admirm, dar nu o cunoatem prea bine, colegii, prietenii, prinii, fraii. Desigur, n fiecare din situaiile enumerate mai sus folosim, simultan cu gestul emblem, o anume formul verbal de salut, potrivit tipului de
Pagina 26 din 70
relaie i situaiei n care are loc interaciunea. Comunicarea vocal este intrinsec legat de vorbire, avnd nenumrate aspecte care particularizeaz semnificaia acesteia. Acelai cuvnt dobndete nelesuri diferite n funcie de pronunia folosit, intonaie, accente, inflexiuni ale vocii, timbru, ritmul vorbirii, pauze semnificative. Vorbirea pe un ton ridicat i cu multe inflexiuni trdeaz iritare i dorina de a domina ntr-o disput, pronunia rspicat i tare a cuvintelor trdeaz (comunic) mnie, ncetineala i monotonia - plictiseal etc. Pe lng funcia de comunicare a strilor emoionale, indicii vocali furnizeaz interlocutorului o serie de informaii suplimentare despre originea social a vorbitorului, intenii, atitudini fa de interlocutor i fa de situaie etc i constituie un canal important n comunicarea direct, fa n fa, dar mai ales n cea intermediat de telefon, de exemplu, cnd suntem lipsii de indici nonverbali vizuali (mimic, gesturi) care s completeze semnificaia mesajului. La cele de mai sus se adaug i alte semnale vocale, mici icnete de surpriz, oftaturi, mormieli de aprobare sau dezaprobare, de interes sau ncurajare a interlocutorului. Pauzele nongramaticale (exist i pauze gramaticale, care constituie punctuaia "sonor", la captul unor secvene de propoziie sau de fraz) pe care vorbitorul le interpune n discursul su furnizeaz indicii despre discursul interior (pauze n punctele critice), cutarea termenilor (pauze naintea unor termeni neobinuii, alei cu grij), planul comunicrii. Comunicarea scris include prelegeri, rapoarte, memorii, scrisori, note i alte materiale bazate pe cuvntul scris. Aceast form de comunicare, prin comparaie cu comunicarea oral, are un grad mai mare de exactitate. n plus, comunicarea scris are i avantajul stocrii informaiilor vehiculate. Cu toate acestea, comunicarea interpersonal scris este mai puin agreat de manageri. Cauzele sunt multiple: necesit un consum mare de timp i de efort, feed-back-ul nu este imediat i, mai ales, este o comunicare lipsit de cldur, este mai impersonal. Cea mai complex activitate se manifest cu ocazia redactrii unui discurs. O alt abordare a formelor de comunicare poate fi realizat n funcie de direcia de vehiculare a mesajului. Dup acest criteriu, comunicarea interpersonal formal poate fi: comunicare vertical i comunicare orizontal. Comunicarea vertical const n transmiterea de mesaje ntre manageri i subordonai. Pe oricare linie ierarhic, mesajele se deplaseaz n sens descendent sau ascendent. Ca urmare, se poate vorbi de dou forme de comunicare: comunicare vertical descendent i
Pagina 27 din 70
comunicare vertical ascendent. Comunicarea vertical descendent const ntr-o deplasare a mesajelor de la nivelurile ierarhice superioare ctre baza piramidei ierarhice. Aceast form de comunicare a fost considerat mult timp ca fiind dominant n management. Deciziile, ordinele, directivele, manualele de politici organizaionale, descrierile posturilor de munc etc. formeaz coninutul comunicrii verticale descendente. Odat cu sporirea rolului factorului uman la stabilirea i realizarea obiectivelor ntreprinderii prin promovarea managementului participativ pe liniile ierarhice se intensific mesajele care circul n sens ascecendent. Ansamblul mesajelor vehiculate de la nivelurile ierarhice inferioare spre vrful piramidei unei ntreprinderi reprezint comunicarea vertical ascendent. Coninutul acestei forme de comunicare este dat de: rapoartele, informrile despre performanele subdiviziunilor organizatorice i ale salariailor; opiniile salariailor despre munca lor, despre colaboratori i manageri; sugestiile salariailor de mbuntire a activitii grupului de munc i a organizaiei n ansamblu. n cadrul comunicrii verticale se poate manifesta fenomenul de scurtcircuitare. Acest fenomen este asimilat zgomotului, prezint o influen negativ i afecteaz (ncalc) unitatea managerial. Comunicarea vertical devine o comunicare vertical scurtcircuitat i const ntr-un schimb informaional descendent i ascendent care sare peste un nivel ierarhic. Comunicarea orizontal este un proces de transmitere a mesajelor de-a lungul unui nivel ierarhic. Comunicarea orizonatal conine relaii, legturi ntre manageri, ntre persoane, ntre grupuri de persoane aflate pe acelai nivel ierarhic. Astfel de mesaje nu intr nici n categoria deciziilor i nici n cea a raportrilor, a informrilor. Mesajele vehiculate pe un nivel ierarhic sunt specializate i servesc nevoilor de elaborare corect a deciziilor sau a raportrilor. Fluxurile informaionale provenite de la compartimente specializate pe domenii, cum sunt: marketing, cercetare-dezvoltare, resurse umane sunt de un real folos pentru compartimentele de producie n elaborarea strategiei de fabricaie. Asemntor comunicrii verticale i n cazul comunicrii orizontale se poate produce zgomotul prin manifestarea fenomenului de pasarel, cnd schimbul de fluxuri informaionale se realizeaz direct ntre manageri, grupurile de persoane, compartimentele de munc care aparin unor linii i niveluri ierarhice diferite. Acest schimb de fluxuri informaionale se ncadreaz n ceea ce se cheam comunicare oblic). n condiiile comunicrii interpersonale i organizaionale formale, comunicarea oblic este un fenomen perturbator.
Pagina 28 din 70
1.7 Manipularea n relaiile interpersonale Instruirea n domeniul abordrii manipulative prezint un element de atracie pentru un individ aparinnd unui grup social. ntruct negocierea este o interaciune fr reguli i scenariu, fr recursuri i reveniri la ramp, la prima vedere s-ar putea crea impresia c abordarea manipulativ este predominant i reprezint o art absolut necesar. Manipularea este definit ca aciune de a determina un actor social (persoan, grup, colectivitate) s gndeasc i s acioneze ntr-un mod compatibil cu interesele iniiatorului, iar nu cu interesele sale, prin utilizarea unor tehnici de persuasiune care distorsioneaz intenionat adevrul, lsnd ns impresia libertii de gndire i de decizie. Spre deosebire de influena de tipul convingerii raionale, prin manipulare nu se urmrete nelegerea mai corect i mai profund a situaiei, ci inocularea unei nelegeri convenabile, recurgndu-se att la inducerea n eroare cu argumente falsificate, ct i la apelul la palierele non-raionale. Inteniile reale ale celui care transmite mesajul rmn insesizabile primitorului acestuia. Bruno Medicina unul dintre specialiti europeni n domeniul programrii neurolingvistice, n ciclul de lucrri Manipulai i evitai s v lsai manipulat formuleaz urmtoarele legi ale manipulrii:5 1. Legea contrastului Aceast lege statueaz faptul c dou lucruri diferite par i mai diferite atunci cnd sunt puse alturi. De asemenea, un lucru poate cpt dimensiuni diferite n funcie de contextul n care este plasat. n acest fel, manipulatorul poate prezenta virtuile unei propuneri n comparaie cu o propunere mult mai proast naintat n debutul negocierii. 2. Legea Reciprocitii Schimbul de valori se bazeaz pe legea reciprocitii, care este formulat astfel: dac cineva ne d ceva ce ni se pare valoros, simim dorina s dm ceva n schimb. Interesant este c obligaia de a ne revana exist i atunci cnd cadoul sau favoarea nu au fost deloc solicitate, lucru care permite manipulatorului s aleag cadoul iniial i felul n care noi s ne pltim datoria. Mai mult, este extraordinar de greu s ne opunem unei astfel de aciuni chiar i atunci cnd intenia de manipulare este evident. Un caz particular al legii reciprocitii este tehnica "retragere dup refuz" (ce combin legea reciprocitii cu legea contrastului). Dac manipulatorul dup ce iniial a cerut o favoare foarte mare, i scade preteniile, acestea i vor fi ndeplinite mult mai uor dect dac ele ar fi constituit obiectul cererii iniiale. 3. Legea coerenei
5
http://www.leader-communications.com.
Pagina 29 din 70
Legea coerenei spune c atunci cnd cineva ia o poziie, verbal sau n scris, n legtur cu ceva, o s tind apoi s apere acea poziie i se va comporta n consecin, indiferent dac poziia lui nu are sens. Nevoia de coeren conduce la armonizarea credinelor sau comportamentelor noastre cu ceea ce am zis sau am fcut. 4. Legea dovezii sociale Legea dovezii sociale arat c mijloacele utilizate pentru a hotr ce este corect in cont de ceea ce ceilali consider c este corect. Nesigurana asupra unei situaii determin individul s se bazeze pe aciunile celorlali pentru a hotr cum s se comporte. Legea dovezii sociale permite s nfruntarea unui mare numr de situaii fr un raionament prea detaliat asupra problemelor pe care le ridic situaiile. Problemele apar atunci cnd datele sunt deliberat falsificate pentru a da impresia c multe persoane se comport ntr-un anumit mod, n vederea obinerii de avantaje din partea partenerului de negociere. 5. Legea supunerii fa de autoriti Dintre toate comportamentele automatice ale individului, acela de a executa ordinele sau de a asculta sfaturile care vin din partea cuiva aflat ntr-o poziie de autoritate are fora cea mai mare. Supunerea fa de autoriti ne scap de responsabilitatea rezultatelor aciunilor noastre. 6. Legea simpatiei Legea simpatiei spune c vom accepta mult mai uor o cerere dac ea este fcut de un prieten sau de o persoan pe care o cunoatem i o stimm. n schimb, cnd cererea vine din partea unui necunoscut, disponibilitatea noastr o s fie n funcie de ct de simpatic i plcut ni se pare persoana respectiv. 7. Legea insuficienei Legea insuficienei spune c dorina noastr de a avea un anumit produs crete foarte mult dac produsul respectiv ne este prezentat ca fiind n cantitate limitat sau greu de obinut. Mai mult interzicerea accesului la ceva care ne era de obicei la ndemn ne face s dorim imediat acel lucru, chiar dac nainte nici nu ne gndeam c exist. n cele ce urmeaz sunt prezentate cele mai importante metode de identificare a manipulrilor i cteva strategii de a rezista acestora: Identificarea discontinuitilor De obicei, marile minciuni sunt ascunse sub un nveli de aparen normalitate. Camuflajul nu poate fi niciodat perfect. ntotdeauna, mai devreme sau mai trziu, apare ceva n neregul, iar astfel de momente trebuie s reprezinte semnale de alarm. Este momentul analizei obiective i lucide a situaiei pentru a vedea care este surs real a
Pagina 30 din 70
respectivei discontinuiti Observarea normalitii aparente Cele mai multe tehnici de manipulare se bazeaz pe crearea unei aparene de normalitate. Pentru a avea succes, manipulatorii vor aciona n aa fel nct s nu atrag atenia celor din jur, fiind foarte ateni s nu le dea celorlali ocazia s observe c "nu se potrivete ceva". n asemenea situaii sunt necesare o anumit relaxare dublat de un spirit nonconformist pentru pstrarea capacitii de analiz lucid, n msur s sesizeze aparena de anormalitate. Sesizarea falsei similariti Marii artizani ai manipulrii nu se mulumesc doar cu controlul asupra victimelor. Ei devin cei mai buni prieteni ai acestora, le capteaz afeciunea i respectul, putnd astfel s le influeneze mult mai eficient. Pentru a ne feri de astfel de situaii este necesar s analizm cu atenie comportamentul noului partener din cadrul unei noi relaii, s vedem dac supraliciteaz ntr-un anume context i de ce, s facem diferena ntre ceea ce vorbete sau promite i ceea ce face cu adevrat. Identificarea competenei aparente Foarte muli manipulatori i creeaz cu atenie o imagine de indivizi puternici, competeni, siguri pe ei nii, destinat s-i intimideze pe cei cu care vin n contact. n acest caz, o amnare este binevenit pentru judecarea la rece a situaiei. Sesizarea confuziei cognitive Artizanii manipulrii apeleaz la analogii false, la distorsiuni semantice, la etichetri retorice, n acest mod individul fiind mpiedicat s perceap realitatea aa cum este, limitndu-se la a tri ntr-o lume iluzorie, n care simbolurile nlocuiesc concretul. Pentru a scpa de tentativele de influenare prin inducerea unor astfel de confuzii cognitive, cea mai eficient cale este aceea de a pune mereu ntrebri. Sesizarea confuziei emoionale Cel mai puternic instrument de manipulare a individului este apelul la sentimentele sale. Manipulatorii experimentai elaboreaz strategii, uneori extrem de complexe, pentru a trece de bariera raiunii ctre emoiile unui individ, pentru a-i exploata cele mai ascunse dorine i temeri. Extrem de subtil este exploatarea dorinelor intime ale indivizilor. Pentru a sesiza ncercrile de manipulare pe baza confuziei emoionale sunt necesare cteva momente de detaare, de analiz lucid, ori de cte ori exist un disconfort psihic i cel manipulat sesizeaz c "ceva nu este n ordine". Analiza cauzal va ajuta n determinarea motivaiilor ncercrilor de manipulare, dac este cazul.
Pagina 31 din 70
1.8 Tehnici de sugestie utilizate n relaiile interpersonale Dependena omului fa de sistemele de comunicare este o realitate acceptat. Fiina uman este strns legat de obiceiuri, motivaii, convingeri, prejudeci, de particularitile unor procese cognitive, de rolurile sociale care trebuie s le joace fa de alte persoane, instituii (familia, coala, locul de munc), ct i fa de colectivitile crora le aparin. Influena sugestiv este facilitat i de faptul c oamenii, majoritatea considerndu-se raionali, nu s-au eliberat pe deplin de reprezentri mitice i conduite magice, ei fiind n multe cazuri victimele" unor prejudeci sau cliee comportamentale. Credina n astfel de influene nu presupune neaprat pierderea controlului raional, dar implic, de multe ori, elemente iraionale, de natur sugestiv. Tehnicile sugestive se ncadreaz n larga sfer a fenomenelor care au drept scop schimbarea atitudinal prin influenarea tririlor, credinelor i comportamentelor unor persoane cu ajutorul unor stimuli primii de la alte persoane. n cadrul grupului se ateapt ca indivizii s reacioneze n funcie de normele proprii i de modul n care fiecare individ se percepe pe sine i i percepe pe ceilali. Un individ nalt sugestibil poate fi marginalizat pentru c el este uor influenabil de ctre ceilali, artnd astfel c nu e capabil de opinii i atitudini proprii. Foarte important pentru astfel de indivizi este rezistena la sugestie, care poate fi modelat prin tehnici sugestive. Se spune c sugestibilitatea reprezint o trstur de personalitate. Chiar i aa, ea poate fi modelat, individul devenind n timp, dintr-un tip mult sugestibil, unul cu o sugestibilitate medie. n acelai context, al relaiilor de grup, i gradul de empatie al indivizilor variaz. Un tip puternic empatic este deosebit de nelegtor fa de ceilali i reuete cu succes, de obicei, s se fac neles de ei. Exist o opinie n domeniu, care spune c individul puternic empatic i nelege pe ceilali i astfel partenerii lui devenind la rndul mai maleabili, mai empatici. Pe de alt parte, o persoan puin sugestibil poate trece drept greu abordabil, cu o personalitate introvert i cu slabe capaciti de relaionare n interiorul grupului. Aceste capaciti de comunicare pot fi optimizate prin intermediul unor tehnici de sugestie proprii psihologiei sau mprumutate din domeniul persuasiunii, dar adaptate activitii sugestive. n continuare sunt abordate cteva tipuri de tehnici sugestive, care urmresc prin aceasta o mai bun relaionare a indivizilor n interiorul grupului.6 Efectul Placebo-transgresiunea din domeniul psihologicului n cel psihosociologic
6
Ficeag, Bogdan, Tehnici de manipulare, Editura Nemira, 1996.
Pagina 32 din 70
Reactivitatea Placebo constituie o manifestare particular a sugestibilitii i, n general, mecanismul de acionare al Efectului Placebo presupune cunoaterea mai exact a proceselor psihologice i psihosociologice acionate prin exerciiile sugestive. Efectul Placebo" este preluat din domeniul medical, reprezentnd un efect psihologic imediat i este folosit pentru sporirea credinei pacientului n eficacitatea tratamentului sau pentru alte aspecte ale relaiei terapeutice. Cuvntul placebo" a intrat n literatura medical la sfritul secolului al XVIII-lea (n lb. latin - placebo = mi place), dar nu a aprut n vreun titlu de articol dect n anul 1945. De atunci, a devenit o practic comun n cercetarea medical pentru testarea medicamentelor noi, prin compararea lor cu placebos farmacologici ineri, sub condiii oarbe, duble i practici similare, care au folosit, de asemenea, n variate stri ale cercetrii psihoterapeutice. n Dicionar de psihologie social" (Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981, p. 91), Pantelimon Golu precizeaz c: Efectul Placebo desemneaz iradierea sau transferul semnificaiei unor msuri ntreprinse, de exemplu, n legtur cu condiiile dintr-un anumit loc de munc, asupra conduitei i performanei celor care lucreaz n alte locuri de munc i ale cror condiii n-au fost modificate efectiv". n cazul unor stri anxiogene determinate de diverse cauze externe sau interne, efectul Placebo, ca modalitate de sugestie, poate s-l ajute pe individ, n final intensificnd n mod pozitiv relaiile din grup. Aceast tehnic funcioneaz, n special, asupra indivizilor care au suferit o stare emoional negativ sau care sunt marginalizai, implicnd o autoestimare sczut i o stare de anxietate. Repetarea unui mesaj simplu n cazul grupurilor umane, un lider este ascultat pentru c ceea ce spune sun frumos" i electrizeaz publicul. Dac o persoan dorete s cucereasc pe alta, motivaia intrinsec fiind foarte puternic, folosind o tehnic sugestiv, repetitiv, va avea anse de reuit. De asemenea, n cazul reclamelor, un mesaj foarte scurt, o idee, un cuvnt este prezentat de mai multe ori, pe moment nu este reinut, dar n timp devine ceva cunoscut, chiar este inclus n viaa cotidian. Aceast tehnic nu este una nou. Pentru prima dat a fost folosit n propaganda bolevic, preluat apoi de ctre naziti n timpul celui de-al doilea rzboi mondial. n prezent este o tehnic folosit cu eficacitate n domeniul reclamei i al propagandei. La nivel interpersonal, datorit relaionrii specifice dintre doi indivizi, cu ajutorul mesajelor repetitive, se pot atinge scopuri intangibile la prima vedere, datorit tocmai tenacitii celui care folosete o astfel de tehnic, de regul, aceasta fiind o calitate deosebit de apreciat.
Pagina 33 din 70
Dar, este demn de remarcat faptul c aceste mesaje, dac depesc un anumit prag, pot deveni ineficiente, datorit apariiei sentimentului de iritare, enervare sau plictiseal. Repetarea mesajului sugestiv are urmtoarele caracteristici: faciliteaz percepia stimulilor de ctre persoanele care nu i-au perceput n prezentarea precedent; ntreine/consolideaz - pentru persoana care a perceput deja stimulul (nu-l irit); dac e prea frecvent - creeaz o stare obsesiv; creeaz sentimentul receptorului c cel care repet este puternic, bine aezat. Distragerea ateniei Sugestionarea verbal poate fi mai eficient folosind ceva care le atrage atenia indivizilor suficient pentru a le inhiba contraargumentarea. Pe msur ce nivelul de distragere crete, subiecii prezint dificulti tot mai mari de a reaciona la argumentele mesajului (Festinger i Maccomby, 1964, Osterhause i Brock, 1970). n practic este foarte adesea folosit aceast tehnic cnd cuvintele susin, de exemplu, candidatul; imaginea vizual a candidatului ne restrnge analiza atent a vorbelor. Distragerea este eficient cnd mesajul este simplu sau uor de infirmat. Cu mesajele complexe, distragerea se interfereaz cu o reflecie atent a gndirii. Se pune problema i altfel: sunt cei care vorbesc mult i repede mai convingtori dect cei care vorbesc puin tocmai datorit faptului c nu ofer timp pentru contraargumente? Concluzia este simpl - dac nu observm un mesaj, nu-l putem contraargumeta. Rezistena la mesajele sugestive Exist o serie de probleme legate de rezistena la schimbare a atitudinilor, prin diverse forme de influenare, cum ar fi manipularea sau persuasiunea. Se pune ntrebarea ce se poate face cnd indivizii sunt bombardai cu sugestii negative care pot dezorganiza i chiar traumatiza? Asemenea probleme apar la nivelul subcontientului. Dei dispune de libertate de decizie, persoana n cauz este condiionat de sistemul de dependen n care se gsete fa de alte persoane, instituii sau fa de propriile prejudeci, modele, acionnd n conformitate cu sugestiile ce-i sunt transmise. Irina Holdevici definete subordonarea, fiind dispoziia care mediaz supunerea necritic fa de incitaii din afar sau din interiorul individului, incitaii care creeaz direct sau indirect, cu sau fr intenie, dirijarea comportamentului su" (Irina Holdevici, Sugestiologie i psihoterapie sugestiv, Editura Victor, Bucureti, 1995, p. 13). Subordonarea se bazeaz i pe necesiti de aprare a eului, cum ar fi evitarea
Pagina 34 din 70
disconfortului din situaii de ambiguitate. Manipularea prin sugestii a individului se realizeaz fcnd apel la emoiile sale, cunoscndu-i expectanele sociale, sentimentele de vinovie fa de anumite lucruri, dorinele sale intime. Cunoscnd toate acestea, manipulatorului i vine foarte uor s-i implanteze" mesajul fr ca cel n cauz s contientizeze acest lucru. Capitolul II Analiza climatului organizaional i a relaiilor interpersonale la S.c. ANA IMEP s.a. 2.1 Prezentarea general a S.C. ANA IMEP S.A. ANA IMEP este parte a ANA HOLDING i un important actor pe piaa internaional i european de motoare electrice pentru electrocasnice. Experiena de peste 35 de ani n domeniu, tehnologia i know-how-ul n domeniul proiectrii i producerii de motoare electrice pentru electrocasnice i echipament auto ne recomand ca un partener de ndejde. Tehnologia modern, calitatea ridicat a produselor i preurile competitive sunt atuuri n dezvoltarea i consolidarea poziiei noastre pe pia. Sediul comercial i facilitile de producie localizate n Piteti Romnia ofer acces uor la ntreaga pia european, a CSI i a Orientului Apropiat. Datele de identificare ale Societii Comerciale ANA IMEP S.A. sunt urmtoarele: Sediul: Piteti, oseaua Bucureti nr.112, judeul Arge Telefon: 0248/210.015; fax: 0248/210.016 Numrul de ordine n Registrului Comerului:J03/30/1991 Cod de identificare fiscal: RO128396 Obiectul principal de activitate: producerea i comercializarea motoarelor electrice Istoricul societii IMEP Fabrica de motoare electrice Piteti companie de stat la acea dat a fost fondat n 1967 ca o fabric specializat pentru producerea motoarelor electrice pentru electrocasnice i utilizare industrial. Producia a debutat cu motoarele universale i motoarele monofazate cu inducie. Dup cteva luni s-a dezvoltat producia motoarelor trifazate cu inducie pe baza unei licene tehnologic i de producie modern dobndit de la CEM-Frana (n prezent ABB). n anii care au urmat au fost dezvoltate noi tipuri de motoare, n principal pentru industria electrocasnicelor i pentru industria auto. Creterea continu a plasat IMEP S.A n anii 90 ntr-o poziie de conducere, ca cel mai important productor romn de motoare electrice. n 1996 ANA Group a achiziionat 51% din aciunile IMEP. Am muncit greu, axndu-ne pe investiii interne n principal pentru
Pagina 35 din 70
tehnologie de vrf, sisteme mecanice modernizate, crescnd n mod constant competitivitatea internaional a produselor noastre. Din 1975, unele tipuri de motoare electrice au nceput s fie exportate, ajungnd ca n prezent s exportm peste 90% din producie, n special motoare pentru maini de splat rufe, maini de uscat rufe i hote de buctrie. Extinderea prezenei ANA IMEP pe noi piee este o preocupare continu a societii noastre. Sistemul de asigurare a calitii a fost organizat conform cerinelor ISO 9001 nc din anul 1994, fiind certificat de CSQ Italia. n anul 2002 sistemul de asigurare a calitii a fost certificat ISO 9001:2000, fiind recertificat n anul 2005. Din 2005 suntem certificai i ISO TS 16949:2002, de ctre SGS. Structura acionariatului Structura acionarilor conform Registrului Consolidat din 03 aprilie 2008 era urmtoarea: Denumire acionar COPOS GHEORGHE S.C. ANA HOLDING S.A. Bucureti MEGAGOLD LIMITED COPOS ALEXANDRA S.C. ANA PAN S.A. Bucureti ROZA GILIO GIUZEPE ALI ACIONARI (pers. fizice i Numr acionari 1 1 1 1 1 1 4.339 4.345 Numr aciuni 190.574.568 19.572.699 13.066.644 1.934.052 967.026 487.444 13.674.546 240.276.979 % 78,31 8,15 5,44 0,80 0,40 0,20 6,70 100,00
juridice) TOTAL
De menionat c nu este operat n actul constitutiv ultima modificare a structurii acionariatului din 14.XI.2007. Urmeaz ca dup aprobarea AGA din 07.05.2008 s se procedeze la nregistrarea modificrii structurii acionarilor i n statutul societii. Membrii Consiliului de Administraie Consiliul de Administraie al SC ANA IMEP SA Piteti este format din trei membri n componena urmtoare: Numele i prenumele Taban Ion Bdescu Gheorghe Gilio Roza Giuzepe Funcia preedinte membru membru Pregtirea profesional economist inginer economist
Pagina 36 din 70
Structura personalului Numrul mediu de personal pe anul 2007 a fost de 1.118 persoane. Fa de numrul mediu de personal al anului precedent, acesta a sczut cu 18,57 % respectiv cu 255 salariai. Structura personalului la 31.12.2007 comparativ cu 31.12.2006 se prezenta astfel: Total personal - din care : Personal managerial muncitori necalificati muncitori calificai personal cu studii superioare din care: - ingineri - economiti - subingineri - alte specialiti maitri personal de specialitate cu studii medii personal administrativ 31. 12. 2006 1.293 pers 8 pers 36 pers 1.100 pers 100 pers 49 pers 30 pers 16 pers 5 pers 15 pers 29 pers 5 pers 31. 12. 2007 1.062 pers 8 pers 28 pers 893 pers 86 pers 42 pers 26 pers 13 pers 5 pers 17 pers 25 pers 5 pers
Numrul de personal a sczut fa de cel existent la 31.12.2006 cu 17,86% respectiv 231 persoane. Reducerea numrului de personal s-a fcut prin plecri naturale i prin dou concedieri simple n anul 2007 ntruct motoarele electrice universale cu colector pentru mainile de splat rufe se realizeaz pe linie automat cu productivitate foarte mare pe fondul dezvoltrii i modernizrii tehnologiei de fabricaie. Analiza activitii n 2007 Consiliul de administraie al SC ANA IMEP SA prezint n continuare o analiz echilibrat i cuprinztoare a dezvoltrii i performanei activitii societii i a poziiei sale financiare corelat cu dimensiunea i complexitatea activitii mpreun cu principalele riscuri i incertitudini cu care ne-am confruntat n exerciiul 2007 din care amintim: cererea de motoare electrice pe piaa intern a rmas n continuare nesemnificativ; incapacitatea economiei romneti de a oferi materiile prime i componente necesare fabricaiei motoarelor electrice, datorit slabei dezvoltri a sectoarelor care pot furniza componente pentru industria electrotehnic; creterea foarte mare a preurilor la materiile prime de baz, conductor de cupru, aluminiu i produse metalurgice care sunt cotate la burs; concentrarea produciei de aparate electronice i de componente pentru industria de autovehicule la marii productori din Europa care au impus condiii comerciale extrem de dure n raporturile cu furnizorii;
Pagina 37 din 70
schimbri semnificative pe pieele unde livrm n structura categoriilor de motoare electrice pentru mainile de splat rufe. ncetinirea creterii economice n majoritatea rilor europene, fapt ce a condus la o cerere redus de motoare electrice pe tot parcursul anului 2007; intensificarea concurenei prin crearea unor capaciti de fabricaie de motoare electrice n Europa Central i de Est, precum i n China i Vietnam aprecierea monedei naionale n raport cu moneda euro n care ncasm valuta motoarelor livrate la export care reprezint peste 94 % din cifra de afaceri. Aceste dificulti majore mpreun cu altele mai puin importante au influenat negativ rezultatele economice ale ntreprinderii cu toate i msurile luate de conducerea societii. Prezentm n continuare realizarea principalilor indicatori economico-financiari n anul 2007 : Nr Crt 1. 2. 3. 4. 5. 6. 8. 9. 7. 11. INDICATORI CIFRA DE AFACERI PROFIT BRUT, din care: PROFIT NET PRODUCIA FIZIC - motoare electrice EXPORT NR. MEDIU DE SALARIAI FOND DE SALARII, inclusiv tichete SALARIU MEDIU PRODUCTIVITATEA MUNCII la cifra afaceri RATA RENTABILITII UM mii lei mii lei mii lei mii buc. mii EURO pers. mii lei lei/pers lei/pers % Realizat an 2007 157.344 3.354 2.865 4.316 44.195 1.118 14.551 1.085 140.737 2,13
(Profit brut / Cifra de afaceri) 8. INVESTIII mii lei 5.203 Realizarea produciei fizice pe grupe de produse se prezint astfel:
mii buc. Nr.
GRUPA DE PRODUSE
Realizat an 2007
Pagina 38 din 70
Crt. 1. MOTOARE ELECTRICE SUB 0,25 KW EXPORT Motoare electrice pentru maini de splat rufe cu program total buc, din care MSI 2. 3. 4. 5. 6. 7. (motoare cu inducie): Motoare electrice pentru hote de buctrie Motoare electrice pentru maini de uscat rufe (dryer + GDA) Motoare electrice de curent continuu Motoare electrice trifazate TOTAL EXPORT INTERN Motoare electrice pentru Echipament auto (EA + EP) Motoare electrice pentru alte acionri TOTAL INTERN Total motoare electrice 1.060 83 1.869 947 389 4.265 18 33 51 4.316
In exerciiul financiar expirat societatea a meninut permanent echilibrul ntre ncasri i pli, achitndu-i la termen obligaiile fa de buget, furnizori i salariai iar la finele exerciiului am nregistrat disponibiliti bneti de 12.898 lei. S-a folosit periodic un volum de credite n funcie de necesitile de finanare ale societii, dar care a fost destul de redus iar la finele anului 2007 a fost rambursat n totalitate, mai puin creditul contractat pentru investiii privind achiziionarea liniei de fabricaie motoare electrice dryer-GDA din care s-a rambursat 1.100 mii euro rmnnd n sold 650 mii euro. n continuare este prezentat calculul principalilor indicatori financiari:
Nr. Indicatorul crt. A. A1 A2 B. B1 Indicatori de lichiditate Lichiditi curente (active curente /datorii curente) Lichiditi imediate (active curentestocuri/datorii curente) Indicatori de risc Acoperirea
U.M.
Realizat 2007 2,83 1,98
coef. coef.
Profit naintea plii
ori/an
16,26
Pagina 39 din 70
dobnzilor
dobnzilor i a impozitului pe
B2 C C1 C2 C3 C4 C5 D D1 D2
profit Cheltuielile cu dobnda Gradul de ndatorare (Capital mprumutat/Capital propriu) Indicatori de activitate (indicatori de gestiune) Viteza de rotaie a stocurilor (Costul vnzrilor/Stoc mediu X 365 zile) Viteza de rotaie a debitelor clieni (Sold mediu clieni/Cifra de afaceri x 365 zile) Viteza de rotaie a creditelor- furnizori (Sold mediu furnizori/Achiziia de bunuri x 365 zile) Viteza de rotaie a activelor imobilizate (Cifra de afaceri/Active imobilizate) Viteza de rotaie a activelor totale (Cifra de afaceri/Total activ) Indicatori de profitabilitate Rentabilitatea capitalului angajat (profit brut + dobnzi/capital angajat) Marja brut din vnzri
2,59
ori/an zile zile ori/an ori/an
5,60 64 35 3,34 1,34
% %
3,92 0,61
(profit exploatare/cifra de afaceri) E Indicatori privind rezultatul pe aciune E1 Rezultatul pe aciune lei/aciune 0,01193 Soldurile medii la stocuri, clieni, furnizori s-au calculat ca o medie anual a soldurilor lunare nregistrate. Lichiditatea curent de 2,83 este la nivelul optim, (n jurul valorii de 2) ofer garania acoperirii datoriilor curente din activele curente. Cheltuielile cu dobnzile la credite au fost acoperite de 16,26 in profitul realizat, care este considerat un indicator acceptabil. Viteza de rotaie a stocurilor de 5,6 ori o considerm bun n condiiile de producie i comerciale specifice societii noastre. Indicatorii de gestiune arat c viteza de intrare i ieire a fluxurilor de numerar ale societii de 64 zile respectiv 35 zile fiind normal n condiiile n care 94,12% din valoarea vnzrilor este la extern, iar plile ctre furnizori se fac n medie la peste 50 zile. Viteza de rotaie a activelor imobilizate de 3,34 arat eficiena managementului societii de a genera o cifr de afaceri ct mai mare cu o anumit cantitate de active imobilizate. Ca orice societate comercial care i desfoar activitatea pe o pia concurenial a fost supus riscului de pia, riscului de credit i a riscului ratei dobnzii la fluxul de trezorerie. Pentru acoperirea mpotriva riscurilor majore care ar fi putut influena negativ activitatea exerciiului 2007 societatea a adoptat msuri, strategii i politici bine fundamentate
Pagina 40 din 70
i care au constat n: o schimburi valutare la termen care au evitat riscul valutar din cauza variaiei cursului de schimb valutar dar care au adus i venituri suplimentare aa cum am artat la analiza realizrii profitului; o o o stabilirea preurilor de vnzare pe baza unor algoritmi care s in cont de acoperirea riscului nencasrii creanelor prin folosirea serviciilor de factoring, angajarea de faciliti de credite cu costuri care s nu fie influenate de variaia fluctuaia preurilor pe pia la principalele materii prime; garantarea ncasrilor cu scrisori de garanie, acreditive sau pli n avans; ratelor de pia a dobnzii. Riscurile asumate de societate Riscul de pia Pe piaa intern riscul societii noastre este sczut. Pe piaa extern riscul este crescut datorit globalizrii economiei i concentrrii produciei de aparate electrocasnice la marii productori i eliminare de pe pia a micilor i mediilor productori. Acelai lucru se ntmpl i pe piaa motoarelor electrice. Riscul de vnzare al produselor Activele financiare care supun Societatea la concentrri poteniale de riscuri de creditare cuprind n principal creanele din activitatea de baz. Riscul de credit aferent creanelor este limitat ca urmare a numrului mare de clieni din portofoliul de clieni al Societii. Ca urmare, conducerea consider c Societatea nu prezint concentrri semnificative ale riscului de credit. Riscul ratei dobnzii Societatea ncheie contracte de mprumuturi n lei la rate variabile ale dobnzii. Societatea ncearc s anticipeze variaiile viitoare ale ratelor dobnzilor n momentul n care ncheie aceste contracte. Societatea ncheie i contracte de mprumut n alte valute ale cror rate ale dobnzilor este puin probabil s varieze prea mult. Riscul valutar Societatea opereaz ntr-o economie nu pe deplin stabilizat n care evoluia monedei naionale n exerciiul 2007 nu a evoluat n corelaie cu inflaia. Inflaia a fost de 6,57%, n timp ce moneda naional s-a apreciat cu 6,76%. Din aceasta cauz rezultatele financiare ale societii au fost influenate nefavorabil. Aceste situaii financiare ale exerciiului 2007 sunt proprii societii ANA Imep SA.
Pagina 41 din 70
Situaiile financiare sunt ntocmite n moned naional, iar cifrele din rapoarte sunt exprimate n lei (RON). Elementele de activ i pasiv exprimate iniial ntr-o moned strin au fost evideniate n moneda naional la cursul de schimb al BNR din data tranzaciei. Valorile societii Ca parte a ANA HOLDING, ANA IMEP pstreaz i poteneaz valorile corporaiei. Progresivitatea ne definete continuitatea i creterea pe propriul drum. Integralitatea ne permite abordarea unitar a aspectelor umane, financiare i de dezvoltare. Lucrul n echip puncteaz comunitatea ca element primordial al corporaiei noastre, punnd n valoare caracteristicile individuale. Umanismul st la baza modului nostru de lucru i demonstreaz importana pe care o acordm fiecrui individ, fie c este client, coleg sau partener de afaceri. 2.2. Organisme implicate n actul managerial la S.C. ANA IMEP S.A. Reglementrile care guverneaz organismele manageriale sau de conducere ale societii sunt incluse n Legea nr. 31 / 1990, Titlul III, art. 110 - 154 actualizat. Societatea particip la viaa juridic prin intermediul organismelor sau organelor sale de conducere care manifest voina juridic a societii n actele juridice pe care le ncheie sau faptele juridice pe care le svresc. La S.C. ANA IMEP S.A. exercitarea conducerii este asigurat de urmtoarele organisme de management participativ: Adunarea General a Acionarilor; Consiliul de Administraie; Comitetul de direcie. Adunarea General a Acionarilor este organul suprem de conducere al S.C. ANA IMEP S.A. care decide asupra activitii acesteia i asigur politica ei economic i comercial. Ea i desfoar activitatea n adunri generale ordinare i adunri generale extraordinare. Adunarea general ordinar are loc cel puin o dat pe an n cel mult trei luni de la ncheierea exerciiului economico - financiar pentru examinarea bilanului, a contului de profit i pierderi pe anul precedent i pentru stabilirea programului de activitate i a bugetului pe anul n curs, putnd s discute i s decid asupra oricrei probleme nscrise pe ordinea de zi. Adunarea general extraordinar se ntrunete ori de cte ori este nevoie a se lua o
Pagina 42 din 70
hotrre n probleme care reclam modificarea actelor constitutive ale societii. Adunarea General a Acionarilor are printre atribuii urmtoarele: alege membrii Consiliului de Administraie i ai Comisiei de cenzori, le stabilete remunerarea care poate fi pn la 20% din salariul brut al Directorului General, i descarc de activitate i i revoc; hotrte cu privire la mrirea sau reducerea capitalului social, la modificarea numrului de aciuni sau a valorii nominale a acestora; aprob structura organizatoric a societii i numrul de posturi precum i normativul de constituire a compartimentelor funcionale i de producie; stabilete bugetul de venituri i cheltuieli i programul de activitate pe exerciiul n curs; examineaz, aprob sau modific bilanul i contul de beneficii i pierderi dup analiza rapoartelor Consiliului de Administraie i al Comisiei de cenzori, aprob repartizarea beneficiului; hotrte cu privire la adoptarea sau modificarea statutului precum i la transformarea formei juridice a societii. Consiliul de Administraie al S.C. ANA IMEP S.A. este compus din trei administratori desemnai de ctre Adunarea General a Acionarilor pe o perioad de patru ani cu posibilitatea de a fi realei. Preedintele Consiliului de Administraie este, de asemenea, Directorul General al societii. Puterea de a reprezenta societatea este distinct de puterea de a administra societatea. Puterea de a reprezenta societatea exist numai dac ea a fost conferit administratorului n mod expres. Pentru valabilitatea deciziilor este necesar prezena a cel puin 1/2 din numrul membrilor Consiliului de Administraie, iar deciziile se iau cu majoritatea absolut a membrilor prezeni. La fiecare edin se va ntocmi un proces - verbal care va cuprinde ordinea deliberrilor / deciziilor luate, numrul voturilor ntrunite i opiniile separate. Consiliul de Administraie al S.C. ANA IMEP S.A. are urmtoarele atribuii: angajarea i concedierea personalului i stabilirea drepturilor i obligaiilor; stabilirea ndatoririlor i responsabilitilor personalului societii pe compartimente; aprobarea operaiunilor de ncasri i pli potrivit competenelor acordate; aprobarea ncheierii de contracte de nchiriere; stabilirea tacticii i strategiei de marketing;
Pagina 43 din 70
aprobarea ncheierii i realizrii contractelor; prezentarea n Adunarea General a Acionarilor a rapoartelor cu privire la activitatea societii (bilanuri, programe, bugete). Consiliul de Administraie funcioneaz n baza unui contracte de administrare ncheiat ntre acionarii reprezentai prin Adunarea General a Acionarilor i persoanele care au calitatea de administratori. In cadrul S.C. ANA IMEP S.A., Comitetul de direcie este constituit din directorii executivi. n general, edinele acestuia sunt conduse, de asemenea, de ctre directorul general al societii. 2.3. Rolul climatului organizaional n cadrul relaiilor interpersonale Societatea modern se afl ntr-un permanent proces de schimbare i dezvoltare. Economia de pia actual se caracterizeaz, n principal, prin tendina de globalizare a competiiei, prin schimbri majore i rapide ale tehnologiilor i forei de munc. Aceste caracteristici sunt fore ce oblig organizaiile la eforturi sporite i permanente n realizarea schimbrilor necesare supravieuirii i eficienei. De aceea, orice schimbare ntr-o organizaie este considerat ca o funcie, att a mediului extern (social, economic si politic), ct i a relaiilor dintre membrii, grupurile sau subgrupurile din cadrul organizaiilor. Organizaiile nu se schimb de dragul schimbrii, ci pentru c fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu i trebuie s reacioneze la noile schimbri din mediu, la restriciile, cerinele i ocaziile care apar n acest domeniu. La rndul lor, n procesul de adaptare la schimbarea organizaional, oamenii trebuie s se schimbe i ei: trebuie s acumuleze noi cunotine, s abordeze sarcini noi, s-i mbunteasc gradul de competen i, foarte adesea, s-i schimbe obiceiurile de munc, valorile i atitudinile fa de modul de lucru din organizaii. Schimbarea valorilor i atitudinilor este esenial. Schimbarea are nevoie de sprijin de la cel mai nalt nivel ierarhic. Devine evident faptul c, din punctul de vedere al managementului resurselor umane pentru buna desfurare a unei instituii, nu este ntotdeauna suficient ca posturile-funciile s fie bine definite, iar sarcinile clare pentru toi angajaii, ca examenele de selecie profesional s fie bine fcute sau procedurile de evaluare a activitii s fie realizate corect i cu finalitate stimulativ.7 Sunt necesare i intervenii de alt tip din partea managerilor. Omul muncete nu numai pentru bani, nu numai pentru c i place sarcina pe care o are de ndeplinit, ci i pentru
7
Chisu V.A., Manualul Specialistului n Resurse Umane, Casa de editura Irecson, Bucuresti, 2002.
Pagina 44 din 70
faptul c ea i acord statut social, i prilejuiete stabilirea de nenumrate contacte sociale, a unor relaii afective sau de comunicare, i satisface, prin intermediul grupului de munc, anumite nevoi. Faza pregtitoare a procesului de schimbare presupune clarificarea urmtoarelor ntrebri: - ntrebri referitoare la climatul organizaional ("Care este contextul general n care este plasat organizaia?", "Care este starea relaiilor dintre diferite niveluri ierarhice?"); - ntrebri referitoare la actorii implicai n schimbare ("Care sunt angajaii ce vor fi afectai de schimbare?"), - ntrebri referitoare la coninutul schimbrii ("Care este situaia actual i de ce este ea nesatisfctoare?", "Care este situaia dorit, n percepia angajailor i a conducerii?", "Care sunt resursele disponibile pentru schimbare?") n cadrul S.C. ANA IMEP S.A. am realizat un studiu privind climatul organizaional i influena acestuia asupra relaiilor interpersonale. Pentru etapa de diagnostic am utilizat instrumente standardizate de culegere a opiniilor (chestionare de atitudini care pot viza definirea sarcinilor, organizarea activitii, relaiile interpersonale, sistemul de motivare), ct i utilizarea unor probe nestandardizate (chestionare cu ntrebri deschise, interviuri semistructurate, chestionare cu ntrebri care permit alegerea unei variante de rspuns dintr-o ofert multipl, evaluri sau comparaii pe scale). Important pentru reuita procesului de schimbare este faptul c e necesar realizarea unei "radiografii" a situaiei reale i o inventariere a factorilor favorabili i a factorilor defavorabili influenrii climatului organizaional nainte de demararea efectiv a procesului de intervenie. Interviul conine patru axe ce se refer la: experiena lucrului n echip pentru proiectele instituiei, procesele de grup, relaiile interpersonale i comunicarea, aspectele negative, aspectele pozitive i aciunile care ar trebui luate pentru a mbunti lucrul n echip. Chestionarul pentru analiza climatului organizaional este structurat pe ntrebri i rspunsuri care definesc ncrederea, satisfacia n munc, coeziunea grupului. (Anexa 1 i 2). Analiza servete ca baz pentru diagnosticarea nevoilor de formare, de autoreglare a grupului. Interpretarea rezultatelor s-a realizat prin ierarhizarea itemilor din chestionar (avnd criteriu frecvena rspunsurilor). Rezultatele obinute mi permit s opinm c la nivelul colectivului S.C. ANA IMEP
Pagina 45 din 70
S.A., dei climatul psihosocial este funcional, caracterizat prin ncredere ridicat n manager i n sine, opinie colectiv puternic, o bun capacitate de adaptare, normativitate i pregtire profesional ridicat, exist probleme de comunicare i de relaionare ntre membrii colectivului care-l afecteaz de multe ori. Nu lipsesc tensiunile i chiar conflictele i de multe ori nu se exprim deschis ideile, iniiativele. Exist o serie de probleme de ordin organizaional care necesita atenie; acestea pot sa nu fie extrem de grave n aceast etap. dar trebuie adoptate msuri preventive, nainte ca problemele s degenereze n probleme dificil de remediat Analiznd rezultatele obinute de subieci, am identificat probleme specifice, precum: 1 .O comunicare defectuoas cauzat de o insuficient intercunoatere a tuturor membrilor, de tendina de a transforma dialogul n monolog, stereotipii n modalitile de transmitere i prezentare a informaiilor; utilizarea tonului ridicat, lipsa de atenie sau de abilitate n dirijarea i controlul dialogului. 2. Dificulti de relaionare ntre membrii colectivului cauzate de diferena ntre deprinderi i obinuine, diferen de opinii, preferine, aspiraii Unitatea unei organizaii este dat de interdependena i de existena funciilor, rolurilor i statutelor pertinente pentru atingerea obiectivelor propuse. Organizaia este compus din indivizi care formeaz un ansamblu, chiar dac fiecare are propriile sale obiective, menirea sa de a rspunde la constrngeri, de a lucra, capacitatea sa de a se coordona cu ceilali indivizi, de a coopera, de a exersa sau de a suporta autoritatea. Cooperarea este responsabil de bunul mers al organizaiei. Atitudinile, reprezentrile pe care unii le au despre ceilali (n primul rnd ale celor cu care lucreaz mpreun), simpatiile i antipatiile joac un rol esenial. Alte relaii pot de asemenea traversa organizaia. Toate acestea pot fi reunite sub termenul generic de, "climat psihosocial". Acesta este un sistem de referin pentru fiecare individ n alegerea comportamentului su, n procesul de adaptare a conduitei i a modului su de interrelaionare n cadrul organizaiei. 8 Starea psihic a fiecrui membru al organizaiei este influenat mai mult sau mai puin de climatul psihosocial din organizaie. Felul de a fi al fiecruia este dat de atitudinile adoptate, opiniile exprimate n legtur cu anumite fapte, comportamentul obinuit. Unitatea de apreciere i de aciune ce apare la nivelul colectivitii este rodul influenei reciproce a membrilor si. Din interaciunea indivizilor ia natere un comportament al grupului, comportament ce i pune amprenta asupra tuturor. 9
8 9
Cole G. A., Managementul Personalului, Editura Codecs, Bucuresti, 2000. Constantin Ticu, Evaluarea psihologica a personalului, Editura Polirom, Iasi, 2004.
Pagina 46 din 70
Unul dintre elementele cu mare influen asupra climatului psihosocial l constituie comunicarea, i cu preponderen, comunicarea interpersonal. Dezvoltarea acestui tip de comunicare este esenial, iar n organizaie joac un rol aparte. O bun comunicare interpersonal va duce la dezvoltarea unui comportament adecvat, favorabil evoluiei pozitive a grupului de munc. 2.4. Locul comunicrii organizaionale n cadrul relaiilor interpersonale la S.C. ANA IMEP S.A. Comunicarea organizaional este o form specific a comunicrii interpersonale n cadrul unor structuri organizatorice. Comunicarea organizaional este un proces, de regul intenionat, de schimb de mesaje ntre persoane, grupuri i niveluri organizatorice din cadrul organizaiei cu scopul nfptuirii att a obiectivelor individuale ct i a celor colective. De calitatea acestei comunicri depinde n mare msur buna funcionare a tuturor segmentelor organizaiei. n organizaiile post-industriale, rolul comunicrii crete direct proporional cu creterea rolului muncii n echip i cu schimbarea tipului de leadership. n cadrul comunicrii organizaionale, rolul de catalizator l deine comunicarea managerial. Numai o comunicare eficient permite ndeplinirea cu succes a funciei manageriale: planificarea i programarea activitilor, coordonarea i controlul, evaluarea i autoevaluarea resurselor umane, motivarea, consultarea i participarea membrilor organizaiei la realizarea scopurilor organizaiei. Odat cu modernizarea organizaiilor i creterea gradului de intervenie, iniiativ i creativitate ale membrilor organizaiei, s-a accentuat interaciunea reciproc bazat pe feedback, ceea ce a stimulat introducerea unor mijloace de comunicare prin care managerii de la toate nivelurile s poat verifica maniera de receptare a mesajelor transmise n scopul flexibilizrii i adaptrii deciziilor n funcie de feedbeack-ul primit. Prin aceast caracteristic, comunicarea managerial, pe lng faptul c este indispensabil, prin impactul su asupra desfurrii activitii organizaiei, reprezint i un instrument important n realizarea schimbrii n organizaie. n cadrul S.C. ANA IMEP S.A. am identificat trei roluri ale comunicrii manageriale: roluri interpersonale, ce se exprim n relaiile cu angajaii. Aceste roluri pot fi cel de
Pagina 47 din 70
lider, persoan de legtur sau figur de reprezentare; roluri informaionale, ce se concretizeaz n aciunile de creare i dezvoltare a reelei informaionale. n acest sens, managerul poate fi monitor, diseminator de informaii sau purttor de cuvnt; roluri decizionale, ce se manifest n alegerea variantei optime de aciune. Managerul va fi cel ce va iniia aciuni, va rezolva disfuncionaliti, va aloca resurse i va negocia conflictele. n vederea realizrii unei comunicri managerial eficiente la S.C. ANA IMEP S.A. exist eforturi pentru a se ndeplini o serie de condiii: formularea concis i precis a mesajului pentru a fi neles uor i integral; transmiterea rapid i nedeformat a mesajului; asigurarea fluenei i reversibilitii comunicrii; utilizarea unui limbaj comun de ctre emitor i receptor; simplificarea i descongestionarea canalelor de comunicare; asigurarea flexibilitii i adaptabilitii sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat n orice situaie. 10 Prin comunicarea managerial se ndeplinesc urmtoarele funciuni ale comunicrii: funciunea de informare de monitorizare a informaiilor interne i externe obinute prin toate mijloacele posibile; funciunea de comand i instruire de asigurare a unitii i continuitii aciunilor colectivului n direcia obiectivelor stabilite; funciunea de influenare i convingere, ndrumare i sftuire de control asupra informaiei i comportamentului angajailor; funciunea de integrare i meninere a informaiilor asigur eficiena activitii societii.11 Pentru ndeplinirea acestor funciuni, managerul dispune de o serie de ci i sisteme de comunicare diverse. Una din sarcinile lui este permanenta eficientizare a comunicrii intra i interorganizaional. Conform unor studii efectuate n organizaii din ri performante 12, un manager de succes dedic activitilor de comunicare ntre 55 i 95% din timpul lui. Din observaiile mele asupra lui Ptru Tudor - directorul economic, am constat c acesta folosete peste 70% din timp pentru a vorbi, a asculta, a scrie i a citi, deci pentru a comunica. n
10
11 12
Petrescu, I., Seghete, Gh., Fundementele practicii manageriale, ed. Maiko, Bucureti, 1994. Cndea, R., Cndea, D., Comunicarea managerial, Ed. Expert, Bucureti, 1996. Cornescu, Viorel, Mihilescu, Ioan, Stanciu, Sica, Managementul organizaiei,Ed. ALL BECK, 2003.
Pagina 48 din 70
general, aceast pondere difer n funcie de poziia ierarhic a managerului i este cu att mai mare, cu ct el se afl la un nivel ierarhic mai nalt. n buna realizare a comunicrii organizaionale pot aprea obstacole, rezultat fie a unor blocaje de comunicare n general, fie unor factori specifici procesului managerial. Cele mai frecvente obstacole pe care le-am identificat la S.C. ANA IMEP S.A. sunt: personale fiecare individ are o personalitate unic care i confer o manier proprie de comunicare; fizice legate de caracteristicile individului, starea lui fizic, dar i de mediul n care se desfoar comunicarea; sociale referitoare la obiceiuri, tradiii, model social, religie, statut social; culturale ce vizeaz nivelul de pregtire, limbajul, vocabularul; semantice apariia unor nenelegeri generate de folosirea unor sensuri conotative, a limbajului tehnic, jargonului, etc.; cognitive apariia conflictelor generate de informaii incompatibile cu sistemul de valori al individului sau care sunt n contradicie cu unele decizii anterioare; psihologice legate de particulariti ale comportamentului uman: emotivitate, timiditate, agresivitate, afectivitate. Percepia fiecrui individ este considerat cea mai important barier n interpretarea mesajului primit, pentru c oamenii folosesc propriile repere i concepte n judecarea altora; ambientale contextul n care are loc comunicarea, zgomotul, condiiile spaiale, etc.; manageriale obstacolele sunt generate att de manageri ct i de subordonai i sunt generate de capacitatea insuficient de transmitere a informaiilor, de ascultarea deficitar de ctre superiori, de rezerva subordonailor de a-i exprima prerile, de neconcordana dintre cerine i posibilitile de rspuns ale subordonailor i de schimbrile dese n modalitile de comunicare; organizatorice ca o consecin a deficienelor n circuitul ierarhic. Comunicarea informal, filtrarea (tendina de a dilua sau a opri la un moment dat un mesaj aflat n curs de transmitere) i lipsa timpului. n funcie de specificul organizaiei, se pot identifica mai multe strategii de comunicare organizaional:13 strategia de control (de autoritate) utilizat mai ales n situaii de urgen sau de criz, cnd managerul i manifest autoritatea deplin, impunnd restricii severe. Managerul dirijeaz toate aciunile, sensul comunicrii este unilateral, iar feedback-ul apare numai
13
Cndea, R., Cndea, D., Comunicarea managerial, Ed. Expert, Bucureti, 1996.
Pagina 49 din 70
pentru clarificri; strategia de structurare folosit n procesul de restructurare, de organizare complex i de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii i disciplinei prin informare, dirijare i convingere; strategia dinamic practicat cu succes n medii aflate n schimbare rapid. Ea este orientat spre activiti imediate i impune comunicarea direct i la obiect, printr-un mesaj pragmatic, bazndu-se pe ncredere i nelegere, pe motivare i stimulare; strategia participativ (egalitar) caracterizat prin transfer bilateral de informaii cu influenare reciproc, ce asigur luarea deciziilor prin consens. Este eficient n comunicarea n grupuri mici i cnd se dispune de suficient timp pentru convingere i acceptarea unei soluii. Nu se recomand n comunicarea cu interlocutori incompeteni, fr iniiativ i experien sau n cazuri de urgen; strategia de acceptare vizeaz acceptarea opiniei partenerului (o echip de consultan, un audit, etc.) ce a fost solicitat s consilieze managerul; strategia de evitare acceptat doar n situaii speciale ce impun restricii n furnizarea informaiilor i n anumite situaii de negociere. n cadrul S.C. ANA IMEP S.A., am constat c strategiile utilizate de managerii societii sunt cele de acceptare i participative, ceea ce conduce la un climat de munc motivant.
CAPITOLUL III Desfurarea relaiilor INTERpersonale n cAdrul Grupurilor LA s.C ANA IMEP S.A. 3.1. Condiiile care reglementeaz realizarea unor relaii interpersonale corecte la S.C. ANA IMEP S.A Pentru ca un grup s funcioneze bine, el trebuie s ndeplineasc cteva condiii: O bun gestionare a relaiilor psihologice ntre membrii grupului, ceea ce implic armonizarea relaiilor afective, o relaie bun a membrilor echipei cu autoritatea formal, o ambian plcut i tolerabilitate la constrngerile i presiunile din exteriorul grupului. Respectarea normelor sociale stabilite n grup i o informare corect, att la nivelul informaiei personale, ct i a informrii grupului n ansamblul su. Competen i cooperare ntre membrii grupului, spirit de participare, ncredere n
Pagina 50 din 70
obiectivele grupului, maturitate i capacitate de reflecie a membrilor grupului. n cadrul S.C. ANA IMEP S.A. am observat c uneori nu sunt respectate aceste condiii ceea ce duce la euarea unor grupuri. Principalele cauze ale eecului muncii n grup pot fi: Atitudinile i sentimentele personale ale membrilor grupului, provocate de: antipatie fa de unii membri ai grupului sau fa de ntregul grup, din partea unor membri ce nu-i gsesc locul n cadrul grupului; anxietate sau angoas a unor membri ai grupului, n faa dificultilor sarcinii; nencredere n aciunile grupului, cu tendina de a rmne n afara deciziilor de grup; preri contrare celor emise de ceilali membri ai grupului; dificultatea de a-i poziiona competenele la nivelul cerinelor grupului; indiferen i non-implicare la viaa grupului; rezisten sau respingere fa de aciunile colective; timiditate personal, fric de judecile celorlali, lips de ncredere n sine (uneori motivate de eec personal n grupuri anterioare), etc. Atitudini negative ale liderului grupului: acesta nu acord aceeai atenie tuturor membrilor grupului; las s se dezvolte conflictele n interiorul grupului; nu este capabil s gestioneze grupul; leadership discriminator, care favorizeaz pe unii membri ai grupului n detrimentul altora. Ambiana, coninutul sarcinilor i gestionarea organizaiei situaii noi cu care se confrunt grupul, nnoirea componenei sale; frica de judecata altor grupuri; prezena unor observatori sau efi ierarhici n timpul derulrii sarcinii; opoziie ideologic ntre membri sau neacceptarea politicii organizaiei; refuzul grupului de a se angaja ntr-o aciune (nencredere n obiective, n reuita sarcinii, n manager, etc.) Cauze ce in de organizarea general a grupului sentimentul de a fi constrns la o aciune; prea multe necunoscute n realizarea sarcinii; nencredere n competenele grupului; sarcini prea numeroase sau prea dificile pentru grup. Un alt factor important pentru succesul grupului l reprezint coeziunea grupului.
Pagina 51 din 70
Principalii factori de coeziune pot fi:14 Baza motivaional pentru atragere. Influena primar n coeziunea grupului const n motivele i nevoile individuale. Aceste motive includ nevoile de afiliere, recunoatere, securitate i alte nevoi care pot fi satisfcute de ctre grup; Proprietile de stimulare a grupului. Acestea constau n obiectivele, programele i caracteristicile membrilor grupului, stilul operrii, prestigiul i alte proprieti semnificative din baza motivaional; Expectaiile privind rezultatele. Acestea se refer la ceea ce simt persoanele ca membri ai grupului, fiind n relaie direct cu gradul de implicare; Nivelul de comparaie. Persoana ce se implic ntr-un grup va evalua costurile i beneficiile rezultate ca urmare a calitii sale de membru n acel grup i alternativele la care poate apela. Pnioar evideniaz o serie de elemente structurante ale coeziunii grupului: cele referitoare la calitatea de membru (mrimea grupului, compatibilitatea membrilor, performana), cele referitoare la mediul de lucru (natura sarcinii, aranjamentul fizic, comunicarea i tehnologia), cele referitoare la latura organizaional (managementul i conducerea, politicile de personal i procedurile, succesul, ameninrile externe), cele referitoare la dezvoltarea i maturitatea grupului (formare a dependenei, conflictul intragrup, dezvoltarea coeziunii de grup i apariia normelor de grup i performarea grupului ce implic construirea rolurilor funcionale). Dac ne oprim asupra celor mai importante, constatm c mrimea grupului nu poate fi stabilit la un optim operaional. Este drept ns c un grup prea mare cunoate mai uor fenomene de conflict, absenteism i probleme de comunicare. n privina omogenitii, un grup care mprtete aceleai interese i valori va avea o coeziune mai mare, dar, pe de alt parte, s-a constatat c i diversitatea poate sprijini coeziunea prin complementaritate. Coeziunea crete cu ct grupul are o vechime mai mare i cu ct fluctuaia membrilor este mai mic. La fel, participarea la sarcini comune ntrete coeziunea, mai ales dac i spaiul de desfurare a activitii este comun. Coeziunea este puternic influenat de tipul de comunicare i de leadership stabilit n interiorul grupului, n acelai timp cu tipul de management i de gestionare a resurselor umane prin politicile de personal practicate. S-a constatat c att succesul grupului favorizeaz coeziunea sa, dar i o ameninare extern la
14
Pnioar, Ion-Ovidiu, Comunicarea eficient, Ed. Polirom, Iai, 2004.
Pagina 52 din 70
adresa ntregului grup poate avea acelai efect. Cunoscnd toi aceti factori, echipele manageriale de la S.C. ANA IMEP S.A. vor trebui s dezvolte strategii adecvate, n funcie de specificul grupului i al problemelor cu care acesta se confrunt, pentru a realiza maximum de performan i de stabilitate i a crete coeziunea acestuia. 3.2. Feedback-ul ca modalitate de mbuntire a relaiilor interpersonale Indiferent de forma pe care o mbrac comunicarea, cercetrile au artat c nici o comunicare nu este deplin dac nu putem avea controlul asupra efectelor sale asupra destinatarului. Feedback-ul, termen iniial folosit n cibernetic, este tot mai des asociat cu modelele i teoria comunicrii. n comunicare, feedback-ul reprezint procesul prin care reacia decodorului la un mesaj este transmis napoi spre cel care codific. Prin el emitorul cunoate modul n care a fost recepionat mesajul. Acest lucru permite schimbarea parametrilor comunicrii, pentru a se ajunge la o anumit reacie, dorit de emitor, din partea celui care decodific mesajul. T n organizaii, feedback-ul reprezint trecerea de la strategiile manageriale privative de informaii la cele bazate pe schimbul de informaii. Feedback-ul reprezint unul din instrumentele eseniale pentru realizarea leadership-ului interpersonal i de comunicare. Feedback-ul este un instrument al leadership-ului pe baza cruia angajaii i managerii identific metode de a-i ameliora constant activitatea. El este folosit ca element important n obinerea de performane mai nalte din partea angajailor, prin programe de schimbare a comportamentelor avnd la baz furnizarea de informaii necesare asumrii responsabile a sarcinilor. ntr-un astfel de stil managerial, salariaii sunt antrenai s defineasc singuri ci de mbuntire a propriilor performane. Managerul, pe baza acestor informaii, stabilete msurile necesare, la nivel organizaional pentru sprijinirea realizrii acestor performane, inclusiv mijloacele de recunoatere i recompens. Practica de mbinare a recunoaterii i recompenselor cu furnizarea de informaii, reprezint o schimbare a stilului de conducere ce privilegiaz interaciunea n toate direciile n interiorul organizaiei prin mijloace formalizate i cu aciune permanent. Feedback-ul poate fi direct (edinele de evaluare, edinele de producie, interviuri manageri-subalterni) i indirect (chestionare, date obinute de la colegi i superiori pentru evaluarea performanei unei persoane). Premisa acestui tip de furnizare de informaii este aceea c persoana care primete feedback-ul triete o anumit tensiune intern. Dac feedback-ul primit este
Pagina 53 din 70
pozitiv, el devine motivant pentru mbuntirea performanei. n acest caz, angajatul l asociaz adesea i cu sperana unei recompense. Dac este vorba de manager, acesta primete o confirmare a stilului de conducere pe care l-a abordat. Dac feedback-ul este negativ, angajatul va decodifica n plan acional i comportamental necesitatea unei ameliorri a muncii sale (constrns uneori i de teama unor consecine negative: diminuarea salariului, retrogradare, concediere) iar managerul se va afla n situaia de a se autoevalua i a-i modifica obiectivele i strategiile pentru a mbunti climatul de lucru n sectorul pe care l conduce. n cadrul S.C. ANA IMEP S.A. am identificat trei forme de feedback, din perspectiva emiterii lui: feedback evaluativ: emitorul emite o judecat, fr a lsa loc dialogului sau explorrii opiunilor. El las n seama receptorului asumarea ntregii responsabiliti. Feedback descriptiv: emitorul enun faptele fr a le interpreta; el pune n eviden aspecte precise din comportamentul receptorului. Feedback experienial: emitorul descrie impactul comportamentului pe care l are cealalt persoan. n feedback-ul experienial, autorul i asum responsabilitatea reaciilor sale i vorbete la persoana I. Intenia emitorului este, de cele mai multe ori, de a obine o schimbare de atitudine sau de comportament din partea receptorului feedback-ului. Important este ca feedback-ul s nu provoace o reacie negativ sau defensiv din partea receptorului. Din aceast cauz, feedback-ul trebuie s fie constructiv i echilibrat. Feedback-ul constructiv este cel ce ncurajeaz exprimarea opiniilor i dezvolt o atmosfer de deschidere, de corectitudine i de creativitate. Colectivele care practic acest stil de feedback urmresc propria lor dezvoltare, sunt mai motivate i mai productive. El favorizeaz schimbarea pozitiv, cu un minimum de atitudini defensive. n practicarea acestui feedback, este bine s se utilizeze n comunicare termeni descriptivi, clari i precii i s se evite etichetele. Se recomand evitarea termeni ca: trebuie, ntotdeauna, niciodat, ru, mai ru, etc. Cel ce transmite feedback este bine s vorbeasc n nume propriu, fr a sugera c exprim prerea unui grup sau a unor persoane absente sau anonime. Dac emitorul nu i asum responsabilitatea celor afirmate, receptorul va adopta o atitudine defensiv, de nencredere, el fiind pus n situaia de a nu putea s se apere sau s se justifice. Feedback-ul este constructiv atunci cnd este formulat la persoana I. Folosirea persoanei a II-a provoac o reacie defensiv din partea receptorului i creeaz un raport de
Pagina 54 din 70
dominare. Feedback-ul echilibrat subliniaz aspectele pozitive ale unei idei, opinii sau aciune a celui ce primete feedback-ul. Emitorul lui trebuie s precizeze n acelai timp ce aspecte ar dori s modifice prin acest feedback. Preciznd nti aspectele valabile ale aciunii, receptorul feedback-ului va fi motivat s-i ajusteze aciunea n conformitate cu aciunile emitorului. Feedback-ul va conine elemente de ncurajare i va arta c demersul propus a fost atent evaluat i apreciat n elementele sale pozitive. ntr-o astfel de comunicare, partea de exprimare a laturii pozitive a aciunii trebuie s fie distinct de partea de sugestii i rezerve. Cele dou pri nu vor fi legate prin cuvinte de legtur, cum ar fi: dar, totui, dei, din nefericire, cu toate acestea, etc. Ex.: Ai lucrat bine partea de obiective. Ceea ce m preocup, este aspectul metodologic la care mai trebuie lucrat. Formularea aceluiai mesaj sub forma Dei ai lucrat bine partea de obiective, ceea ce m preocup sunt aspectele metodologice, reduce aprecierea aspectelor valabile la un simplu preambul pentru un feedback negativ, persoana n cauz sesiznd n primul rnd critica, ceea ce-i va induce o atitudine defensiv. Pentru a evita asocierea ideilor i a echilibra feedback-ul se pot ntreprinde urmtoarele aciuni: o pauz de vorbire ntre cele dou fraze; introducerea frazei cu conotaii negative prin structuri de tipul: ceea ce m preocup...; m ntreb dac...; data viitoare, vedei dac...; ar fi bine s reconsiderai acest aspect...; mai trebuie modificate unele aspecte...; ceea ce m nelinitete/nedumerete...; ai observat c ai omis/uitat... Atunci cnd emitorul feedback-ului dorete ca persoana care primete feedback-ul s neleag consecinele sau impactul pe care aciunile sau comportamentele sale le au asupra celorlali, el poate folosi un feedback ponderat. Acesta descrie mai exact sentimentele i reaciile pe care aciunile sau comportamentul receptorului le trezete la emitor. n feedback-ul ponderat, descrierea comportamentului trebuie realizat fr ca emitorul s foloseasc judeci de valoare, etichete, sau s atribuie el nsui o motivaie aciunii persoanei respective. Emitorul va explica efectele pe care le are comportamentul celeilalte persoane asupra lui, ncercnd s stabileasc o legtur cauz-efect (ex.: Cnd m ntrerupi, am impresia c ceea ce spun nu este interesant; pentru c aceste ntreruperi au devenit un obicei, m ntreb dac nu este o tactic pentru a-mi submina poziia.) Mai ales n acest tip de feedback, este necesar ca persoana creia i se adreseaz mesajul s aib ocazia de a rspunde imediat pentru a se evita situaiile defensive ce ar putea
Pagina 55 din 70
bloca comunicarea. ntr-un al doilea timp, emitorul va exprima sugestii de schimbare a atitudinii sau comportamentului care l-au deranjat, explicnd de ce consider c ar fi o sugestie bun. Acest feedback cuprinde multe elemente de negociere interpersonal prin posibilitatea oferit ambelor pri de a reflecta asupra tuturor aspectelor problemei i de a gsi o cale de rezolvare a tensiunii acumulate de ctre protagonoti. O cale potrivit de obinere a feedback-ului de la primitorul mesajului, n cazul comunicrii orale, este chestionarea i parafraza. Modul cel mai utilizat de a avea confirmarea c mesajul transmis a fost neles corect const n a ntreba. Oamenii au, n general, tendina de a se feri de a pune ntrebri datorit urmatoarelor motive: 1. Se simt ignorani. Fie nu au fost suficient de ateni, fie nu sunt destul de capabili s neleag deplin subiectul; 2. Sunt ignorani. Cunosc prea puin sau nimic despre subiect i nu pot aprecia dac mesajul este incorect, incomplet sau interpretabil. Totul pare corect pentru c subiectul le este strin i nu tiu ce s ntrebe; 3. Au rezerve n a evidenia ignorana vorbitorului, mai ales daca interesele lor viitoare depind de poziia vorbitorului (ef, persoan influent, etc.). Dup realizarea observaiilor la S.C. ANA IMEP S.A. am trasat cteva linii directoare pentru a primi feedback-ul ce pot fi aplicate n cadrul relaiilor interpersonale ale membrilor colectivului: Ascultai atent pentru a nelege ce se spune. Nu v gndii, n timp ce cellalt vorbete, la cum s dai replica; ai putea pierde informaii importante. Cerei precizri i punei ntrebri pentru a v face o idee complet asupra situaiei. Continuai ntrebrile pn ce suntei sigur c ai neles bine. Reformulai feedback-ul, nti pentru a v asigura c ai neles bine, apoi pentru a semnala interlocutorului c v intereseaz ce spune. Dac facei parte dintr-o echip sau un grup, verificai dac feedback-ul reprezint consensul grupului, sau este opinia interlocutorului care vi-l transmite. Amintii-v c nu suntei obligat s v schimbai comportamentul din simplul fapt c ai primit un feedback. Avei dreptul s reflectai la cele auzite i nu suntei obligat s reacionai sau s v schimbai, nici imediat, nici mai trziu. n cadrul grupului, ferii-v de tirania grupului. Dac regulile grupului cer sau interzic anumite comportamente i aceasta reprezint o problem pentru dumneavoastr, punei n discuie aceste reguli (Cine le-a hotrt? n ce mprejurri? Cum s le respectm? Sunt ele nc valabile?) Cel mai sigur mod de a primi feedback este de a oferi la rndul tu. Dac nu oferii
Pagina 56 din 70
niciodat feedback i ceilali vor ezita s v dea la rndul lor. Pentru a fi eficace, feedback-ul trebuie s in cont de o serie de exigene ce afecteaz ambii poli ai comunicrii. O regul esenial pentru un feedback corect este ca el s fie dat imediat dup comportamentul observat. Amnarea sa face ca efectele constructive s se diminueze, distana dintre cauz i efect prea mare anulnd raportul care le unete. Dac este amnat, nu numai c efectul su se diminueaz, dar el poate provoca i proteste din partea receptorului. O a doua condiie este ca persoana creia i este adresat feedback-ul s fie n acel moment dispus s l primeasc. Dac ea este obosit, stresat, grbit, etc., feedback-ul va fi perceput preponderent n latura sa negativ i nu va trezi dorina unei schimbri de comportament sau de atitudine. De asemenea, dac se dorete o reacie din partea receptorului sub forma unei aciuni sau schimbri, feedback-ul trebuie s pun accent pe aspectele observabile ale comportamentului/aciunii i s permit celui vizat s reflecteze i s gseasc singur sau mpreun cu persoana care i-a dat feedback-ul modalitile de soluionare a problemei. Cel mai bine primit este feedback-ul care a fost solicitat. i n acest caz, persoana care l d trebuie s fie atent n a oferi un feedback constructiv i echilibrat, fr etichetri i judeci de valoare care pot fi vexatorii. Feedback-ul trebuie s exprime n principal reaciile emotive ale emitorului fa de comportamentul persoanei creia se adreseaz. Fiind expresia unei opinii subiective, feedback-ul va avea efectul scontat dac va fi ntrit de mai multe persoane (fr ns a se ajunge la tirania grupului). Indiferent de coninut i form, feedback-ul trebuie s fie perceput ca o modalitate de ajutor, oferit n respectul valorilor celuilalt i fr tendine de impunere sau dominare. Bine folosit, feedback-ul este o form de comunicare ce poate mbunti mult climatul de lucru i coeziunea echipei. Din contr, o folosire defectuoas a acestuia, poate crea disensiuni i frustrri, ce pot distruge coeziunea echipei. O modalitate distinct de a aprecia activitatea n grupul de lucru o reprezint recunoaterea meritelor, lauda. Putem vorbi n acest caz despre feedback pozitiv. De cele mai multe ori acest feedback este o form de comunicare descendent, direcionat dinspre efi spre subalterni. Liderul are ca sarcin aprecierea membrilor echipei, att n ceea ce privete realizrile deosebite, ct i performana curent. Recunoaterea meritelor implic parcurgerea a trei etape fundamentale din partea celui ce d feedback pozitiv: s precizeze la ce randament/aciune/activitate se refer aprecierea;
Pagina 57 din 70
s evidenieze calitile personale i/sau profesionale constatate la persoana respectiv i care au favorizat reuita; s explice semnificaia i importana randamentului/aciunii/activitii. Dac feedback-ul constructiv trebuie bine echilibrat i ponderat pentru a nu fi stresant nici pentru emitor (prin alegerea celei mai bune strategii de comunicare) nici pentru receptor (pentru a nu recepta numai latura negativ, eventual vexatorie a mesajului), feedback-ul pozitiv induce un sentiment de satisfacie pentru ambii participani la dialog. Pentru cel cruia i este adresat, sentimentul de mulumire va duce la creterea randamentului i a spiritului de iniiativ, pentru ce-l ce l adreseaz, plcerea de a spune ceva frumos i a face plcere unui colaborator va consolida relaiile pozitive, de respect reciproc i ncredere n interiorul grupului i va crete gradul de acceptare a liderului de ctre echip. 3.3. edina ca modalitate de interaciune interpersonal Procedeul tradiional de transmitere a informaiilor i de realizare a relaiilor interpersonale n cadrul grupurilor prin care se obine i feedback este edina. edina este un instrument managerial de ntrunire a unor grupuri, echipe, comitete sau chiar ale ntregului personal.15 edinele ofer urmtoarele avantaje: permit asocierea unor specialiti cu competene diferite, cerute de rezolvarea unor probleme complexe ale organizaiei; ofer liderului posibilitatea de a implica i responsabiliza o parte dintre colaboratori n rezolvarea unor sarcini sau luarea unor decizii colective, atunci cnd informaiile sale sunt incomplete sau cnd sarcina vizeaz un set de competene specifice muncii n echip; faciliteaz comunicarea i feedback-ul la nivel de grup i sporete interelaiile la nivelul grupului. Dintre limitele edinelor, enumer:16 sunt mari consumatoare de timp, mai ales dac nu reprezint mijlocul cel mai adecvat de rezolvare a problemelor n chestiune (de pild, o decizie care putea fi luat de ctre managerul singur); pot fi ineficace datorit proastei organizri, proastei conduceri, numrului prea mare de participani i compoziiei deficitare a participanilor; pot conduce la adoptarea unor decizii riscante din pricina dilurii responsabilitii
15 16
Vasile Drago, Tehnici de negociere i comunicare, Editura Expert, Bucureti, 2001. Idem.
Pagina 58 din 70
personale n cea de grup; apare riscul gndirii de grup, rezultat al supunerii spiritului critic al participanilor la presiunea spre conformism exercitat de colectivitate; sunt ameninate de riscul de politizare, prin aciunea unor persoane preocupate doar de ntrirea statutului personal, de ctigarea de aliai, de impresionarea celorlali prin capacitatea oratoric, etc. Ei vor profita de orice reuniune pentru a-i pune n practic planul de nregistrare a unor puncte n favoarea lor, deturnnd edina de la obiectivele ei fireti. Dup scopurile manageriale pe care le servesc, n cadrul studiului relaiilor interpersonale de la S.C. ANA IMEP S.A., am observat urmtoarele tipuri de edine: edinele de plan servesc definirii obiectivelor i strategiilor organizaiei pe o anumit perioad de timp sau stabilirii derulrii unui proiect. Ele regrupeaz managerii de vrf, efii de departamente, diveri specialiti. Se pot organiza i la nivel de departamente, pentru detalierea unor aspecte prevzute n edina cu conducerea organizaiei. Uneori, msurile preconizate n edinele pe departamente sunt discutate din nou ntr-o edin la vrf, nainte de definitivarea planului sau proiectului. Aceast modalitate ofer un feedback mai exact asupra posibilitilor de implementare a planului i a anselor sale de reuit. Acest tip de edin trebuie pregtit minuios n ceea ce privete documentaia (de preferin mape cu documentaie oferite din timp participanilor pentru a putea fi studiate), participanii (structur i numr optim) ordinea de zi i obiectivele edinei. Pentru a fi eficient, o astfel de edin ce implic un mare grad de concepie i proiecie din partea celor implicai, este bine s se desfoare cu un numr mic de persoane cu atribuii directe n problematica respectiv (decideni i specialiti din domeniu). edinele de consultare sunt organizate mai ales de ctre managerii cu stil democratic de conducere. Ele au rolul de a informa colectivul asupra etapelor de realizare a unui plan sau proiect, de a stabili un plan sau de a modifica aspecte ale planului sau ale organizrii interne n sectorul respectiv. Aceste edine prilejuiesc un larg schimb de opinii i permit fundamentarea unor decizii de grup. Dac obiectivul edinei este de a gsi soluii noi la o problem, pot fi invitai i specialiti din afara grupului, experi, reprezentani ai beneficiarilor, etc). Ca modalitate de lucru, este indicat alturi de procedeele standard ale unei edine brainstormingul. Atmosfera trebuie s fie permisiv pentru expunerea deschis a opiniilor participanilor, indiferent de statutul lor pe scar ierarhic. edinele de analiz sunt organizate periodic, cu scopul evalurii performanelor sau realizrii obiectivelor, la toate nivelurile organizaiei. Ele trebuie s fie foarte bine organizate,
Pagina 59 din 70
permind i autoevaluarea membrilor colectivului, ntr-un climat de ncredere, constructiv. Pericolul cel mai mare este de a asocia acest tip de edine cu intenii punitive din partea conducerii, fapt ce induce un grad sporit de stres i transform discursul din unul analitic, n unul justificativ. Pentru a evita sentimentul de vinovie care poate aprea la unii membri ai echipei, este indicat s se foloseasc ca procedeu de abordare studiul de caz. Acesta va incita participanii s caute soluii la problemele deficitare, fr a le fi lezat respectul de sine. Briefingul este o prezentare mai scurt cu scop de rezumare a unor informaii sau cu scop de informare la zi privind activiti de afaceri, proiecte n desfurare, programe sau proceduri. Ca format, briefingul este de obicei o comunicare ntr-un singur sens, de la vorbitor spre auditoriu; procesul de informare poate s implice i auditoriul. edinele de decizie se desfoar de obicei la nivel de consilii de administraie, participanii fiind persoane n poziii de lideri. Astfel de edine pot lua adesea forma unor negocieri manageriale. Pentru a-i pstra caracterul democratic, este bine ca deciziile s se ia prin votul majoritii, dup ce problemele au fost dezbtute pe larg, dac este posibil cu colective mai largi, n edine de consultare. edinele cu personalul ce iau adesea forma adunrilor generale cu salariaii, reprezint un forum de discuii lrgit, n care se comunic deciziile importante ce privesc viaa organizaiei. Ele au rolul de a oferi tuturor membrilor organizaiei ocazia de a participa la viaa organizaiei i de a lua decizii de grup (prin vot deschis) n problemele care i privesc direct. Ele sunt i un prilej de sudare a unor colective i de dezbatere a unor probleme ce privesc membrii grupului, dar i de rezolvare a unor nemulumiri sau frustrri ce pot aprea n interiorul grupului. Este necesar ca aceste edine s fie bine organizate i conduse de un lider acceptat de majoritatea grupului, n caz contrar putnd degenera n stri conflictuale deschise sau latente care vor influena pe termen scurt i mediu activitatea din organizaie, putnd s se manifeste prin rezisten la aplicarea unor decizii, stres, sentimente de persecuie, scdere a motivaiei. edinele pentru promovarea imaginii sunt diferitele forme de ntruniri orientate spre exteriorul organizaiei, cum ar fi: conferine, simpozioane, reuniuni, expoziii, sesiuni poster, cu participarea unor invitai din afara organizaiei, clieni, reprezentani ai autoritilor publice, ai comunitii locale, ziariti, etc. Ele au rolul de a promova imaginea pozitiv a organizaiei pentru a se face cunoscut, a gsi ali clieni, a atrage angajai cu competene deosebite sau a consolida relaiile cu mediul de afaceri. Din partea organizaiei sunt invitai s participe, alturi de persoanele din conducere, angajai reprezentativi care au contribuit la performanele organizaiei sau sunt deja cunoscui de ctre invitaii externi ca fiind oameni de
Pagina 60 din 70
valoare n domeniul respectiv. Pentru angajaii invitai, feedback-ul participrii lor este recunoaterea valorii proprii de ctre conducerea organizaiei i un mijloc de a-i ntri poziia profesional. Din aceast categorie fac parte i conferinele de pres la care particip managerul general sau o persoan desemnat de acesta (poate fi purttorul de cuvnt sau un reprezentant al conducerii care cunoate cel mai bine sau este implicat direct n problemele ce constituie subiectul conferinei de pres). Indiferent de forma lor, pentru aceste edine se pregtete o documentaie ntr-o form grafic deosebit (pliante, postere, mostre de produse, mape pentru participani, etc.). n cazul conferinei de pres, important este comunicatul de pres pregtit pentru ziariti i modul de a face invitaiile ctre pres. Aceste ntlniri pot fi organizate i n afara organizaiei, ntr-o sal de conferine amenajat special, eventual ntr-o localitate turistic accesibil tuturor invitailor i vor beneficia de un program de protocol organizat cu grij (pauze de cafea, dejun, cin festiv, cazare dac este cazul - la un hotel corespunztor standardelor organizaiei, etc). Intrunirile informale cumuleaz toate prilejurile de ntlniri informale ale salariailor, de la pauza de mas, petrecut n birou sau la restaurantul ntreprinderii (dac este cazul), la ntlnirile ocazionale ntre colegi sau grupuri de colegi. Acestea sunt prilejuri pentru salariai s se cunoasc mai bine, s lege acele prietenii ntre colegi, dar pot servi i ca mijloc pentru exprimarea unor nemulumiri, insatisfacii personale (n raport cu sarcina sau cu alte persoane din anturaj), mai mult sau mai puin cristalizate i care astfel identificate i discutate i pierd de multe ori din intensitate. Unele companii practic acest gen de ntruniri informale ca un element al culturii organizaionale, cu diferite ocazii: zile onomastice, srbtori religioase, serbri ale organizaiei, etc., cu scopul de a strnge coeziunea grupului n jurul conducerii i a crea prilejuri salariailor s se cunoasc i n afara programului de lucru. Participnd la activitile S.C. ANA IMEP S.A. am identificat patru stiluri de edine prin combinarea a dou dimensiuni: gradul de formalism i climatul de colaborare. Stilul formal-confruntativ caracterizeaz edinele n care se dezbat interese conflictuale. De multe ori acestea sunt organizate dup regulile ntlnirilor de negociere, scopul lor fiind de a se ajunge la un consens pentru soluionarea problemelor n discuie. Exemplu de edine formal-confruntative: edinele parlamentare, edinele patronat-sindicat. Important este ca aceste edine s aib clar stabilite regulile i procedurile de desfurare, iar participanii s dein roluri bine stabilite i statute care s le legitimeze punctele de vedere i deciziile. Preedintele unei astfel de edine trebuie s fie o persoan a crei autoritate s fie recunoscut de ambele tabere i s fie nzestrat cu caliti de comunicare deosebite. Ambele tabere sunt conduse de lideri capabili s analizeze situaiile, s susin poziia grupului pe
Pagina 61 din 70
care l reprezint, deschii spre negociere, colaborare i, dac este cazul, compromis. Stilul formal-consensual este caracteristic edinelor n care participanii mprtesc aceleai valori i interese. Cel mai bun exemplu sunt edinele de consiliu de administraie sau edinele unor colective de proiect. Atmosfera dominant este cea consensual. Preedintele are n acest caz mai mult rolul de moderator, discuiile fiind de multe ori de tip brainstorming. Sunt edine n care se adopt decizii, fie prin vot, fie prin consens, participanii fr a fi condui neaprat de un lider formal afirmndu-i punctul de vedere personal, ca o contribuie la deciziile care se preconizeaz a fi adoptate. Aceste decizii, adoptate n cadrul formal, vor fi acceptate de ctre echip ca fiind n consens cu interesele tuturor i cu cele ale organizaiei. Stilul informal-consensual apare mai ales n cazul unor grupuri de lucru mici i unite: o echip de proiect, un departament, i au ca finalitate analiza unor etape sau proceduri de lucru sau rezolvarea unor situaii de impas. n acest caz, nu se adopt o ordine de zi ce trebuie respectat, discuiile fiind conduse adesea de un lider cu rol de facilitator al dezbaterilor, fr a fi desemnat preedinte al edinei. Dac n cazurile anterioare era necesar un proces-verbal, n acest caz acesta nu mai este n genere necesar. Dei nu sunt fixate reguli i proceduri formale de desfurare, este necesar o documentaie pe baza creia s se desfoare discuiile i o minim structurare a problematicii. Sunt edine care ajut la structurarea colectivului de munc i la mai buna comunicare ntre membrii echipei, fiecare simindu-se n egal msur important pentru ndeplinirea sarcinii de grup. Stilul informal-conflictual caracterizeaz ntrunirile formale care au scopul de a dezamorsa stri conflictuale din colectiv, dar i discuiile informale la nivel de echip (exemplu, discuii ntre colegi de birou). Acest stil poate aprea i n edinele de plan sau de analiz destinate adoptrii unor decizii, mai ales dac exist probleme de comunicare ntre departamente, litigii nerezolvate sau stri conflictuale latente. n acest stil se impun de obicei liderii informali, poziia lor de for putnd duce la destabilizarea unor lideri formali sau la o nou repartizare a relaiilor de putere pe ansamblu. Este stilul care scap cel mai uor de sub control, discuiile putnd degenera uor n conflict. Rolul liderului dac nu dorete s-i ntreasc o poziie proprie, indiferent de consecinele la nivelul grupului este n acest caz s medieze discuiile, oferind fiecrui participant posibilitatea s-i exprime punctul de vedere, ncercnd s obin, prin compromis, meninerea coeziunii grupului. O alt soluie pentru amortizarea conflictelor este sporirea gradului de formalizare a acestor ntruniri, cerndu-se, de exemplu, adoptarea unor decizii prin vot, decizii ce urmeaz a fi respectate de ctre toi membrii grupului.
Pagina 62 din 70
edinele, indiferent de tipul lor i de stilul predominant adoptat, dezvolt atitudini i comportamente ale participanilor ce se supun unor reguli ale apartenenei de grup. n acelai timp, ntrunirile membrilor unei organizaii dezvolt forme specifice de comunicare, att la nivel orizontal, ct i vertical. Multe din aceste reguli au un caracter formal, impus prin repartizarea rolurilor n edin (preedinte, secretar, invitai externi), prin statutul participanilor i prin procedurile de luare de cuvnt. Dincolo de toate aceste restricii, caracteristicile de baz ale comunicrii n edine sunt caracterul constructiv al acesteia, deschiderea fa de opiniile celorlali, tolerana i non-discriminarea, acordarea de anse egale de exprimare tuturor participanilor, indiferent de funcie i statut, ascultarea i luarea n considerare a opiniilor celorlali n adoptarea unor decizii. Atitudinea participanilor, dar i a liderilor (preedintele edinei, membrii prezidiului, invitaii de rang ierarhic superior, etc.) poate fi diferit n funcie de orientarea spre sarcin, ce va determina o abordare obiectiv a problemelor i cutarea unor soluii practice de rezolvare a sarcinilor sau orientarea spre relaie ce induce un climat mai deschis comunicrii inclusiv comunicrii informale cu tendina de a stimula exprimarea opiniilor i a analiza prerile partenerilor. Al doilea tip de comunicare, caracteristic stilului de conducere democratic dar i laxist, ofer mai mult satisfacie personal membrilor grupului, o cretere a respectului de sine i o mbuntire a imaginii de sine, elemente foarte importante n organizaiile moderne. Ca un dezavantaj, sunt ntruniri ce pot consuma mai mult timp, cu riscul destructurrii ordinii de zi i nefinalizrii obiectivelor propuse dezbaterii. Reuita comunicrii ntr-o edin depinde foarte mult de stilul de comunicare al celui ce conduce edina. Aflat n poziie de lider, acesta, dei conduce formal acoperirea problematicii sau a obiectivelor anunate prin ordinea de zi, nu poate controla edina sub aspectul coninutului discuiilor.
CONCLUZII Trecerea la economia de pia este un proces de o deosebit complexitate ce presupune transformri n toate domeniile vieii economice i sociale; n aceste condiii, managementul capt valene sporite. Prezenta lucrare a pornit de la premisa c n cadrul S.C. ANA IMEP S.A. - una dintre cele mai mari ntreprinderi constructoare de electrocasnice din Romnia - s-a implementat un management modern cu preocupri intense pentru mbuntirea climatului organizaional i
Pagina 63 din 70
a relaiilor interpersonale. Pe parcursul studiului de caz s-a constatat - innd cont de faptul c relaiile interpersonale elementul esenial al unor rezultate bune, iar funcionarea normal i eficient a oricrei firme depinde de modul n relaiile interpersonale din cadrul societii sunt organizate. Climatul de comunicare este atmosfera general n care are loc comunicarea organizaional i desfurarea relaiilor interpersonale. Climatul influeneaz att procesul comunicrii, ct i efectele sale asupra performanei individuale i de grup i a satisfaciei. Climatul de cooperare este caracterizat prin flexibilitate, spontaneitate, respect, empatie, ncredere reciproc, centrare pe sarcin. Participanii sunt preocupai de rezolvarea problemelor de serviciu, se apreciaz i se respect reciproc, nu acioneaz pe baza unor agende ascunse. Climatul defensiv este generat de lipsa de ncredere reciproc ntre angajai, suspiciune, tendin de a-i domina i controla pe ceilali, tendin de securizare prin recurgere la agenda ascuns (una spun i alta gndesc i fac). Participanii sunt preocupai mai mult de conflicte i tensiuni dect de activitatea propriu-zis, sunt manipulativi, blocheaz i filtreaz informaia i ncearc s dobndeasc prin aceasta mai mult putere personal. Climatul de comunicare depinde nu numai de natura organizaiei, ci i de valorile i tradiiile sale, de grupurile de putere existente i de relaiile dintre ele, de politicile manageriale, de gradul de rigiditate al reelelor de comunicare. Performana n munc poate fi abordat la mai multe niveluri: individual, grupal, organizaional. Pe lng variabilele individuale care influeneaz performana (aptitudini, competene, motivaie, trsturi de personalitate, stare de sntate) i alte variabile organizaionale, de natur tehnic, tehnologic i de organizare a activitii (echipamente, spaiu i orar de munc, tehnologii, management, sisteme de stimulare etc.), comunicarea interpersonal i organizaional este considerat ca un factor important. Cercetrile au artat c feedback-ul - cunoaterea rezultatelor imediate i finale ale activitii proprii - are o influen pozitiv indiferent de sursa de la care provine (organizaie, efi, colegi, sarcina n sine). Comunicarea rezultatelor are un rol informaional i totodat motivaional: centreaz atenia pe aspectele relevante ale sarcinii, orienteaz spre comportamente dezirabile i adecvate performanei; excesul de feedback poate deteriora performana n timp ce deficitul poate duce la un comportament aleator i ineficient. Pentru a evita deteriorarea performanei la nivel organizaional prin integrarea lent a noilor angajai, S.C. ANA IMEP S.A. a conceput programe speciale de familiarizare rapid prin furnizarea informaiilor eseniale despre norme, reglementri, canale de comunicare, etc.
Pagina 64 din 70
Nu toate aspectele comunicrii contribuie egal la performan, aceleiai frecvene a comunicrii ascendente a doi angajai fiindu-le asociate coninuturi diferite: unul furnizeaz informaii utile deciziei, cellalt cere permanent ndrumri. Satisfacia n munc este influenat i ea de modul de desfurare al relaiilor interpersonale i de procesul de comunicare: cei care au acces la mai mult informaie sunt mai mulumii, dei au performane mai slabe, deficitul de informaie i distorsiunea creeaz insatisfacie, mai ales atunci cnd este vorba de informaie util pentru munc. Excluderea de la comunicare creeaz nu numai insatisfacie ci i nesiguran i tensiune emoional. Eficiena activitii la nivel grupului depinde de natura reelei (formal / informal) i de structura ei (restrictiv / flexibil). Reelele formale sunt destinate circuitului informaiilor necesare bunei desfurri a activitii i, din acest motiv sunt i restrictive: participanii au acces numai la acele informaii care le sunt indispensabile activitii proprii i colaborrilor implicate. Cu ct organizaia este mai ierarhizat, cu att controlul fuxului informaional crete. Reele restrictive, prin faptul c au circuite informaionale i reguli de comunicare bine definite, au avantajul c permit o execuie rapid (principala raiune a unitii de comand) i nu las loc pentru deliberri, interpretri individuale. Dezavantajul lor este legat de faptul c nu permit dect n mic msur realizarea funciei expresive a comunicrii, au tendina de a genera stri de insatisfacie, tensiuni, opoziie, filtrri i blocaje. Funcionalitatea reelelor nerestrictive, fie ele formale sau informale este afectat de lentoarea difuzrii mesajelor, de dependena transmiterii de caracteristicile individuale ale participanilor (motivaie, interese etc) i de tendina spre exces de informaie. Avantajul lor const n faptul c satisfacia generat de accesul la informaie mrete coeziunea grupurilor i loialitatea fa de organizaie. Existena reelelor de comunicare informal nu are numai efecte negative asupra eficienei activitii. Rezistena la schimbare poate fi contracarat promovnd elemente ale schimbrii prin aceste reele: credibilitatea informaiilor va fi crescut de asocierea lor cu sursele informale, iar angajaii vor accepta mai uor persuasiunea i vor adera la schimbrile propuse. Sistemele de comunicare organizaional iau natere, odat cu organizaia, att la nivel formal, ct i la nivel informal. Un sistem de comunicare organizaional presupune existena unor principii i norme formale (reglementri legale, regulamente interne, proceduri), tradiii, principii, proceduri etc., de natur informal, care guverneaz procesul i rezultatele comunicrii. La cestea se adaug reele de comunicare, mijloace i tehnici de comunicare, roluri comunicaionale ndeplinite de actorii procesului (indivizii i
Pagina 65 din 70
compartimentele), responsabiliti. Comunicarea interpersonal n cadrul unei organizaii poate fi obstrucionat sau doar perturbat de o serie de factori care se interpun ntre semnificaia intenionat i cea perceput putnd fi legai de oricare din componentele comunicrii (emitor, mesaj, canal, receptor) sau de interaciunea lor: Efectele de statut: uneori statutul prea nalt al emitorului n raport cu receptorul pot cauza rstlmciri ale mesajului de ctre acesta din urm. Probleme semantice: n organizaii, specialitii au tendina s foloseasc un jargon profesional, creznd c i ceilali l pot nelege; persoanele cu statut mai ridicat au tendina de a se exprima ntr-un mod mai sofisticat, greu de neles pentru persoane cu un nivel de colarizare sczut. Distorsiuni perceptive pot surveni n cazul n care receptorul are o imagine de sine nerealist i este lipsit de deschidere n comunicare, neputndu-i nelege pe ceilali n mod adecvat. Diferenele culturale se refer la atribuirea unor semnificaii diferite (mai ales semnalelor nonverbale) de persoane provenind din medii culturale cu valori, obiceiuri, simboluri diferite. Alegerea greit a canalelor sau momentelor: fiecrui tip mesaj i corespunde canalul cel mai adecvat (de exemplu nu vom trimite o not de serviciu prin registratur unui colaborator pe care-l putem aborda direct, nu vom folosi telefonul, ci o form scris pentru a semnala o stare de fapt care face obiectul uni raport .a.m.d.); momentele cele mai nefavorabile pentru a comunica lucruri importante sau a cere situaii presante sunt sfritul zilei i al sptmnii de lucru (o dispoziie important, comunicat vineri la ora 14.30 are puine anse de a fi integral recepionat). Lungimea excesiv a canalelor, datorat complicrii reelei organizaionale face comunicarea mai lent i mai susceptibil la distorsiune (la fiecare verig, receptorul devine n al doilea moment emitor i, prin decodificri /recodificri succesive mesajul pierde o parte din informaia util i se ncarc cu informaie redundant parazit). Factorii fizici perturbatori pot fi: iluminatul necorespunztor, zgomote parazite, temperaturi excesiv de ridicate /coborte, ticuri, evenimente care survin n momente cheie ale comunicrii (ex: cafelele, un telefon etc.). Absena feedback-ului: dei comunicarea unidirecional este mai rapid dect cea bidirecional, n timp, emitorul ajunge s vorbeasc n pustiu neputnd verifica dac mesajul a fost recepionat.
Pagina 66 din 70
Un bun sistem de comunicare organizaional trebuie s se bazeze pe urmtoarele principii: Eficien: Reelele de comunicare trebuie, la rndul lor, s fie explicit stabilite ca structur i direcie de circulaie a informaiei. Procedurile de procesare trebuie s cuprind termene i responsabiliti de procesare. Transparen: toi participanii la sistemul de comunicare trebuie s cunoasc coninutul i obiectul comunicrii. Responsabilitate: fiecare participant la sistemul de comunicare organizaional trebuie s fie contient de importana asumrii responsabilitii. Stabilirea unor proceduri standard de participare la sistemul de comunicare organizaional fixeaz n mod clar responsabilitile i previne orice ambiguitate i pasare a responsabilitii. Aceste aspecte pot contribui la creterea calitii climatului organizaional, la mbuntirea procesului de comunicare, la influenarea relaiilor interpersonale n sensul creterii motivaiei personalului, ceea ce se va rsfrnge asupra eficienei ntregii activiti desfurate la S.C. ANA IMEP S. A.
Anexa 1 Chestionar cadre didactice V rugm s citii afirmaiile de mai jos i s alegei varianta de rspuns potrivit, n funcie de modul n care credei c ele sunt adevrate sau nu . 1.Am ncredere n oamenii cu care muncesc. Adevrat rar adevrat uneori adevrat foarte des adevrat totdeauna adevrat 2. Sunt mulimit de programul zilnic de munc i de sarcinile pe care le am de ndeplinit Adevrat rar adevrat uneori adevrat foarte des adevrat totdeauna adevrat 3. Am libertate de exprimare i de decizie Adevrat rar adevrat uneori adevrat foarte des adevrat totdeauna adevrat
Pagina 67 din 70
4. Sunt mulumit de rezultatele muncii depuse. Adevrat rar adevrat uneori adevrat foarte des adevrat totdeauna adevrat 5. Pot vorbi de satisfacie profesional. Adevrat rar adevrat uneori adevrat foarte des adevrat totdeauna adevrat 6. Munca mea este apreciat de conducere i de prini. Adevrat rar adevrat uneori adevrat foarte des adevrat totdeauna adevrat 7. Adeseori sarcinile dificile duc la conflicte n cadrul grupului Adevrat rar adevrat uneori adevrat foarte des adevrat totdeauna adevrat 8. De obicei fac compromisuri Adevrat rar adevrat uneori adevrat foarte des adevrat totdeauna adevrat 9.Sunt n relaii bune cu toi colegii Adevrat rar adevrat uneori adevrat foarte des adevrat totdeauna adevrat 10.Comunicarea n cadrul organizaiei este deficitar. Adevrat rar adevrat uneori adevrat foarte des adevrat totdeauna adevrat 11. Ori de cte ori a fost ocazia colegii au fost solidari pentru o cauz comun. Adevrat rar adevrat uneori adevrat foarte des adevrat totdeauna adevrat 12.Climatul moral din unitate este favorabil dezvoltrii profesionale. Adevrat rar adevrat uneori adevrat foarte des adevrat totdeauna adevrat Vrsta : Vechimea n cadrul grupului: Studii: Anexa 2 Chestionar pentru evaluarea activitii de grup
Pagina 68 din 70
Acest chestionar se refer la diferite aspecte privind lucrul n grup. V rugm s rspundei la toate ntrebrile, ct mai aproape de adevr. Pentru ntrebrile din tabel, marcai cu X ceea ce corespunde prerii dv., tiind c: 5 4 3 2 1 = dezacord total 1. Experienele lucrului n echip au avut un efect pozitiv asupra mea. 5 4 3 2 1 2. n general echipele n care am participat au lucrat bine. 5 4 3 2 1 3. 4. 5. 7. 8. 9. 10. 13. 14. 15. 16. 18. 19. 20. 22. Nu Adesea De n n Am Am Am Am Am Am Am Am cele mi-a mai plcut multe sarcinile au ce s s s s s s dezvolt fost au s asumat ori au eu a mai au mai cu lucrez rolul am fost fost bune ceilali mai eficient n de fcut echip leader toata 5 5 treaba. egal. 5 grup. 5 5 5 5 5 5 4 grup. 5 v-au 4 3 4 4 4 4 echipei. ceilali date. alii de ai 5 4 5 4 4 3 3 3 3 4 4 4 5 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 mi-am = nici = = = acord, nici acord total acord dezacord dezacord
6. Lucrnd n echip am muncit mai puin dect daca a fi lucrat individual. 5 4 3 2 1 general grup obinut nvat nvat nvat nvat nvat nvat s au nvat Care repartizate rezolvate lucrnd membri cu cu sarcinile eficient aprut aprut rezultate negociez rezolv mpart rezolv o multe probleme
Problemele
singur.
relaionez
responsabilitatea probleme viziune aspectele
17. Am nvat s folosesc argumente raionale pentru a-i convinge pe alii. 5 4 3 2 1 complexe. conflicte comun care 5 pentru nu soluionez
21. Care au fost aspectele care v-au plcut lucrnd n cadrul acestui program? plcut?
Pagina 69 din 70
Pagina 70 din 70

Analiza Climatului Organizational Si A Relatiilor Interpersonale La o Societate Comerciala

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Analiza Climatului Organizational Si A Relatiilor Interpersonale La o Societate Comerciala

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.