Capitulo8 Muestra - Desbloqueado

Estrategias y ventajas competitivas Captulo 8
Direcciones de desarrollo Captulos 11, 12, 13
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Estrategias competitivas
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Formulacin de las estrategias

Estrategias corporativas
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Mtodos de desarrollo Captulos 14 y 15 Internacionalizacin Captulo 16
Parte II
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Estrategias con base en el tipo de industria Captulo 9 Estrategia industrias tecnolgicas Captulo 10
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ANLISIS
IMPLANTACIN
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FORMULACIN
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CONTENIDOS
Analizar las estrategias y ventajas competitivas y su adaptacin al tipo de industria en el que se opere Analizar las estrategias corporativas: direcciones y mtodos de desarrollo
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Estrategias y ventajas competitivas

Introduccin
Las estrategias competitivas son las posibles lneas de actuacin de que dispone la empresa para competir mejor en mercados determinados y con productos o servicios concretos, de tal forma que se genere una posicin ventajosa para la misma. Son, por tanto, estrategias al nivel de negocio. Mientras que la estrategia corporativa nos da la respuesta a la pregunta de en qu mercado competir, la estrategia competitiva nos da la respuesta a la pregunta: cmo competir en el mercado?
Captulo 8
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Objetivos
Conocer los conceptos y relaciones entre las estrategias y las ventajas competitivas. Identificar cmo se crea y cmo se protege la ventaja competitiva. Analizar con detalle las caractersticas de las ventajas competitivas en costes y en diferenciacin de producto. Discutir sobre posibles situaciones intermedias respecto a las dos ventajas competitivas genricas a travs del modelo del reloj estratgico.
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En primer lugar, estudiaremos la relacin existente entre las estrategias y las ventajas competitivas a partir de la extendida propuesta de Porter que distingue entre estrategias de liderazgo en costes y de diferenciacin de producto, as como la creacin y el mantenimiento de una ventaja competitiva. En segundo lugar, se profundiza especficamente sobre el concepto, fuentes, barreras a la imitacin, condiciones de aplicacin y riesgos tanto para la ventaja competitiva en costes como para la ventaja en diferenciacin de productos. En tercer lugar, analizaremos los problemas que presenta la propuesta de Porter sobre estrategias competitivas y la ampliaremos utilizando el modelo del reloj estratgico.
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Parte II Formulacin de las estrategias
Introduccin Captulo 1
Misin y objetivos Creacin de valor Captulo 2

Objetivos y valores Captulo 3
Anlisis externo
Anlisis entorno general Captulo 4 Anlisis entorno especfico Captulo 5
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ANLISIS
ESTRATGICO
Anlisis interno
Diagnstico empresa Captulo 6 Anlisis recursos y capacidades Captulo 7
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FORMULACIN DE
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Estrategias Estrate gias y competitivas ventajas competitivas Captulo 8
Direcciones de desarrollo Captulos 11, 12, 13
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Captulo 8 Estrategias con base en el tipo de industria Captulo 9

Estrategia industrias tecnolgicas Captulo 10
Mtodos de desarrollo Captulos 14 y 15
Internacionalizacin Captulo 16
IMPLANTACIN DE
Evaluacin e implantacin Captulo 17
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Soporte organizativo Captulo 18
LAS ESTRATEGIAS
Planificacin y control estratgico Captulo 19
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Estrategias competitivas
LAS ESTRATEGIAS
Estrategias corporativas
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Una vez que la empresa ha elegido la industria donde quiere competir, deber identificar la forma en la que lo va hacer para conseguir rentabilidades superiores a las de sus competidores. A ello se dedican los conceptos de estrategia y ventaja competitiva. Estamos, por tanto, en la definicin de estrategias al nivel de negocio o competitivo, en el que las empresas definen cmo quieren competir.
8.1. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA
8.1.1. Conceptos y relaciones
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Para que una caracterstica empresarial pueda ser considerada como una ventaja competitiva debe reunir los tres siguientes requisitos: Necesita estar relacionada con un factor clave de xito en el mercado. Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia.
Pero las anteriores caractersticas slo constituyen una ventaja competitiva si se traducen en una mayor rentabilidad para la empresa. As, el concepto de ventaja competitiva nos remite necesariamente al concepto de rentabilidad o de creacin de valor. De esta manera, ninguna caracterstica diferenciadora de una empresa constituye una ventaja competitiva
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Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia aunque, a largo plazo, ninguna es inatacable.
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De igual forma que el concepto de ventaja propiamente dicho, hace referencia a una situacin de superioridad o condiciones favorables que una cosa tiene sobre otra, el concepto de ventaja competitiva se entiende como cualquier caracterstica de la empresa que la diferencia de otras colocndola en una posicin relativa superior para competir. Por tanto, una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando posee ciertas caractersticas que no tiene la otra o que sta las tiene a niveles inferiores. Y adems, estas caractersticas le permiten obtener un rendimiento superior a la otra en su actuacin competitiva.
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Es decir, la estrategia competitiva trata de identificar la posicin relativa de la empresa dentro de su industria para determinar su capacidad de obtener una rentabilidad superior a la media de la industria. La base fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una ventaja competitiva sostenida. Estas ventajas competitivas pueden conseguirse en el mbito de toda una industria o en una parte especfica de la misma o segmento de mercado. La combinacin de la ventaja competitiva que se desea alcanzar con el mbito competitivo para el que se desea conseguir dicha ventaja, conduce a la definicin de las tres estrategias competitivas genricas: liderazgo en costes, diferenciacin de producto y segmentacin de mercado (PORTER, 1982).
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La va por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia competitiva. Por tanto, la estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior al de ellos. PORTER (1982: 55) la define como emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin de la empresa.
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La rentabilidad econmica de la empresa procede del margen que sta obtiene de su actividad bsica. Dicho margen viene definido por la diferencia entre el precio que la empresa cobra a sus clientes al venderles su producto o servicio y el coste de producirlo. Cuando la empresa tiene una ventaja competitiva, su margen es mayor que el de sus competidores. Este margen puede aumentar incrementando el precio de los productos o reduciendo los costes. Si la empresa centra su atencin en la reduccin de costes para conseguir la ventaja, estamos ante el liderazgo en costes. Si la empresa busca aumentar el precio, estamos ante la diferenciacin de productos.
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Aunque la ventaja competitiva puede provenir de numerosas variables, tanto internas como externas a la empresa, cualquiera de ellas conduce, de una forma u otra, a una de las dos siguientes ventajas competitivas bsicas: liderazgo en costes y diferenciacin de producto (PORTER, 1982).
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si no proporciona una rentabilidad adicional. Como seala GRANT (2006: 287) una empresa posee una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando obtiene (o tiene el potencial para obtener) una tasa de beneficios persistentemente mayor.
Captulo 8 Estrategias y ventajas competitivas
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Figura 8.1: Estrategias competitivas genricas
Industria
LIDERAZGO EN COSTES
MBITO COMPETITIVO
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Segmento
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SEGMENTACIN DE MERCADO
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Costes
Diferenciacin
DIFERENCIACIN DE PRODUCTO
VENTAJA COMPETITIVA
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Fuente: PORTER (1982: 60).
Sin embargo, la segmentacin de mercados no se va a considerar como una estrategia competitiva independiente, ya que no es ms que una estrategia de liderazgo en costes o una de diferenciacin de productos cuyo mbito no es la industria en su conjunto sino un segmento determinado, afectando por tanto al campo de actividad de la empresa.
En la segmentacin, la empresa selecciona un grupo de compradores, un tipo de productos o un mercado geogrfico, excluyendo a los dems. La segmentacin de los mercados se basa en la idea de que la empresa puede servir a su estrecho objetivo estratgico con ms eficacia que los competidores que desarrollan su actividad en forma ms amplia. En este sentido, las empresas que adoptan la segmentacin de mercados se aprovechan de la suboptimizacin de las empresas de objetivos amplios, bien porque estn dejando desatendido un segmento particular, bien porque estn incurriendo en costes excesivos para atender a ese segmento. En ocasiones, la empresa puede intentar conseguir con xito las dos ventajas competitivas, lo que implica tratar de reducir costes y aumentar el precio de forma simultnea. Esta opcin es difcil de sostener ya que
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La consecucin de una u otra ventaja requiere recursos y capacidades diferentes entre s, lo que hace muy difcil conseguir ambas ventajas simultneamente.
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Alcanzar una ventaja en diferenciacin supone normalmente incurrir en mayores costes para lograr esa caracterstica especial, y viceversa, los costes reducidos no permiten conseguir caractersticas diferenciadoras por las que el cliente est dispuesto a pagar un precio superior.
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Ahora bien, no en todas las industrias es posible obtener las mismas ventajas competitivas, ni en cuanto al nmero de variables que dan origen a las mismas ni respecto a su magnitud. Se puede decir que a medida que en una industria se produzcan un mayor nmero de cambios en los factores que la caracterizan, y el alcance de estos cambios sea mayor, mayores son las posibilidades de conseguir ventajas (figura 8.2). Sin embargo, no basta con la existencia de estos cambios en el entorno, sino que la empresa deber tener una capacidad de respuesta
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Una ventaja competitiva puede tener su origen tanto en aspectos externos como internos a la empresa (GRANT, 2006). Con respecto a los aspectos externos, en primer lugar, hay que tener presente que si los mercados fueran de competencia perfecta, no hay bases para la creacin de una ventaja competitiva. Las caractersticas esenciales de los mercados de competencia perfecta (homogeneidad del producto, igualdad de precios, informacin completa de todos los agentes, ausencia de barreras de entrada) impiden la obtencin de rentas a medio y largo plazo superiores a la media de la industria. Por tanto, para que exista ventaja competitiva han de darse imperfecciones dentro del modelo de mercado perfecto.
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8.1.2. Creacin de la ventaja competitiva
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El anlisis con ms profundidad de las dos estrategias competitivas bsicas, as como su posible incompatibilidad, sern tratados ms adelante en este captulo.
la ventaja competitiva de la empresa normalmente se deriva de un compromiso global de la organizacin con la estrategia elegida, por lo que es necesario optar entre las dos ventajas competitivas bsicas. Lo contrario significa caer en una situacin que PORTER (1982) denomina de estar atrapado a la mitad, lo que supone no tener ventaja competitiva alguna y obtener con ello una rentabilidad inferior a la de los competidores, con el consiguiente riesgo de ser expulsado de la industria. Esta situacin se ha justificado tradicionalmente a partir de dos argumentos (DAY, 1989):
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Figura 8.2: Factores externos para la creacin de la ventaja competitiva
ANTICIPACIN O RESPUESTA A CAMBIOS EXTERNOS
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Aprovechar mejor las oportunidades
Responder de forma rpida y flexible
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VENTAJA COMPETITIVA (Mayor rentabilidad)
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Habilidad para detectar cambios
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Origen
Factores
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Disponer de la informacin necesaria, para identificar y anticiparse a los cambios, lo cual depender de la capacidad de la empresa para explorar el entorno.
En general, el cumplimiento de las anteriores condiciones permite a una empresa aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno. En principio, la posibilidad de utilizacin favorable de estos factores externos por parte de todas las empresas de una industria es similar, ya que son factores ajenos a la propia empresa. Si esto fuera as, todas las empresas de la industria obtendran los mismos niveles de rentabilidad ya que accederan a las mismas fuentes de ventaja competitiva. Sin embargo, la realidad muestra que esto no es as, como se ha expuesto en el captulo anterior, lo que nos lleva a la consideracin de factores internos para explicar dichas diferencias de rentabilidad. En
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Tener flexibilidad de respuesta, para redistribuir los recursos para enfrentarse a los cambios externos. Cuanto mayor sea esta flexibilidad, menos depender de su capacidad de pronstico. Si esta flexibilidad se revela esencial, el tiempo de respuesta se convierte en la variable clave.
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para aprovecharse de los mismos, anticipndose en la explotacin de las oportunidades a sus competidores. La habilidad de la empresa para responder rpidamente a los cambios requiere dos condiciones (GRANT, 2006: 290-291):
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Eficiencia: se refiere a la relacin entre la utilizacin de recursos y el nivel de bienes o servicios obtenido, es decir, su productividad. A medida que una empresa obtenga mayor productividad conseguir una mayor ventaja en costes. Calidad: se dice que un producto o servicio es de calidad cuando tiene unos atributos superiores a los de sus competidores que le hacen cumplir ms adecuadamente las necesidades de los clientes. Un mayor nivel de calidad tiene un impacto directo sobre la ventaja en diferenciacin, aunque tambin puede tenerlo sobre los costes, a travs de una mayor eficiencia mediante la calidad en productividad.
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La forma en la que se utilizan los recursos y capacidades disponibles para alcanzar las distintas ventajas depende de cuatro factores genricos (figura 8.3) que, an teniendo en cuenta sus estrechas interrelaciones, consideramos separadamente (HILL y JONES, 2005: 94-100):
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primer lugar, hay que destacar que tanto la capacidad de exploracin del entorno como la flexibilidad de respuesta a los cambios se pueden considerar recursos y capacidades internos de la empresa. En segundo lugar, no slo stos, sino el conjunto de recursos y capacidades estratgicos con el que cuenta la empresa, y la forma en la que son desplegados y explotados son la base ms slida para explicar la creacin de la ventaja competitiva.
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Como se observa en la figura 8.3, la combinacin de varios de estos factores puede reforzar la creacin de una u otra ventaja competitiva. Por ltimo, es preciso sealar que el liderazgo en una industria no garantiza la obtencin de una ventaja competitiva, esto es, no constituye por s mismo una fuente de ventajas. Ms bien al contrario, algunas ventajas competitivas sostenidas pueden llevar a la empresa al liderazgo en la industria, mientras que otras son relativamente incompatibles con tal posicin.
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Capacidad de satisfaccin al cliente: la identificacin de las necesidades del cliente y la capacidad para satisfacerlas, constituyen una posible fuente de ventaja. Esta capacidad, que influye primordialmente en la diferenciacin, puede derivar de mltiples factores como eficiencia, calidad, innovacin, personalizacin del producto, tiempo de respuesta a las necesidades, diseo o servicio superior o servicio post-venta.
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Innovacin: los cambios y novedades internos, tanto en aspectos tcnicos como de gestin y administracin, tambin son origen de ventajas. Segn que la innovacin sea de proceso o de producto influye en mayor o menor medida en cada tipo de ventaja.
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Figura 8.3: Factores internos para la creacin de la ventaja competitiva
EFICIENCIA
RECURSOS Y CAPACIDADES
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PRODUCTO
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BAJOS COSTES
VENTAJAS COMPETITIVAS GENRICAS
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VENTAJA COMPETITIVA (Mayor rentabilidad)
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ORIGEN
FACTORES
INNOVACIN
DIFERENCIACIN DE PRODUCTO
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8.1.3. Mantenimiento de la ventaja competitiva
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La realidad presenta mltiples ejemplos en los que la aparicin de una posicin ventajosa por parte de una empresa resulta inexplicable, desde un punto de vista racional, acudindose a la suerte o el azar como el fundamento del xito. En tales casos, la estrategia, como toma de decisin consciente y deliberada, pasara a segundo trmino y perdera importancia. Si bien es cierto que la suerte puede jugar un papel decisivo en el xito inicial de una empresa, es decir, en la creacin de una ventaja competitiva, no parece lgico aceptar que la suerte es el factor determinante del mantenimiento de la ventaja en el tiempo. Segn HILL y JONES (2005: 103-108), el mantenimiento de la ventaja competitiva depende de tres factores: la existencia de barreras a la imitacin, la capacidad de los competidores para la imitacin y el dinamismo de la industria (figura 8.4). Estos tres factores no se excluyen entre s sino que
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Uno de los requisitos antes expuestos que debe cumplir la ventaja competitiva es su mantenimiento en el tiempo y, aunque a largo plazo es bastante difcil mantenerla intacta, vamos a analizar a continuacin posibles mecanismos para defenderla.
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CAPACIDAD DE SATISFACCIN AL CLIENTE
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pueden interactuar unos con otros dificultando o facilitando an ms el mantenimiento de la ventaja competitiva.
BARRERAS IMITACIN
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MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA
CAPACIDAD COMPETIDORES
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Buscar nueva ventaja
a) Barreras a la imitacin
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Se pueden plantear distintos mecanismos de aislamiento o barreras a la imitacin. La ambigedad causal, el conocimiento protegido (patentes, marcas, etc.), la experiencia acumulada, la posesin de activos nicos, la cultura corporativa, la imagen externa, la informacin privilegiada, la concesin administrativa o las restricciones legales, pueden ser ejemplos adecuados. Quizs la ambigedad causal, concepto ya mencionado en el captulo 7, es el ms interesante de estudiar. Se considera que existe ambigedad
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Las barreras a la imitacin se pueden definir como los obstculos que impiden a los dems competidores reproducir la ventaja competitiva. Por tanto, su existencia acta como elemento de proteccin y defensa de la ventaja competitiva. RUMELT (1984: 567-568) introduce el trmino mecanismos de aislamiento con relacin a las barreras a la imitacin, definindolos como las barreras que impiden un posterior equilibrio de rentas entre las empresas individuales. La importancia de estos mecanismos reside en que hacen estables y defendibles las posiciones competitivas alcanzadas.
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DINAMISMO INDUSTRIA
Entornos dinmicos Reforzar ventaja
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Figura 8.4: Factores para el mantenimiento de la ventaja competitiva

Ambigedad causal
Identificacin superior rentabilidad Incentivos/desincentivos Ambigedad causal Falta RyC
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Cuando las competencias surgen de una acumulacin implcita y no codificable de habilidades, a partir de la propia experiencia de la empresa. Es decir, cuando las competencias surgen y se mejoran por la prctica interna de la empresa pero es muy difcil explicar su proceso de creacin y mejora. Hace referencia al conocimiento tcito acumulado en la empresa. Cuando se posee un gran nmero de habilidades y activos interdependientes, que se relacionan entre s de forma compleja. Cuando se producen combinaciones muy complejas de recursos y capacidades para desarrollar determinada actividad, la relacin causa-efecto tiende a ser inexplicable. Hace referencia a las capacidades complejas y a la complementariedad de los recursos y capacidades.
Si se presenta esta situacin, que incluso puede afectar a la propia empresa poseedora de la ventaja (BARNEY, 1991: 109), las posibilidades de defensa son mayores. REED y DE FILLIPI (1990: 91-92) sealan que la ambigedad causal es mayor cuando se dan las siguientes circunstancias:
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causal cuando no es posible identificar o conocer con exactitud las causas que generan la ventaja, es decir, no es posible establecer con precisin las relaciones causa-efecto entre los factores utilizados y los resultados conseguidos.
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Cuando los activos son especficos, alcanzando su mayor rendimiento en virtud de la utilizacin concreta a la que se destinan y de las interrelaciones que tienen con otros activos posedos.
En general, se puede decir que a medida que una ventaja competitiva est basada en un mayor nmero, una combinacin ms compleja o una mayor especificidad de recursos y capacidades, ms difcil ser su imitacin.
b) Capacidad de los competidores
Identificacin: se refiere a la posibilidad de que los rivales sean capaces de identificar la superior rentabilidad de un competidor. Ello deriva de la posible ocultacin de informacin sobre resultados por parte de ste, o la reduccin a corto plazo de beneficios para hacer invisible a los dems su potencial de rentas.
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La capacidad de los competidores hace referencia a sus posibilidades para imitar la ventaja competitiva de quien la posee o, en su caso, de introducir innovaciones para eliminarla. Para que los competidores tengan capacidad de imitacin se deben dar las siguientes condiciones (GRANT, 2006: 296-301):
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Adquisicin de recursos: si los competidores no pueden adquirir o generar en igualdad de condiciones los recursos o capacidades necesarios para desafiar una ventaja competitiva, sern incapaces de reproducir el xito de la empresa. Esto hace referencia a las caractersticas de transferibilidad, imitabilidad y sustituibilidad, especialmente de los recursos intangibles y las rutinas organizativas.
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Diagnstico: si los competidores tienen dificultades para diagnosticar las fuentes de xito, es decir, las caractersticas de la estrategia que genera tales rendimientos y los recursos sobre los que est basada, les ser bastante complicado desafiar la ventaja competitiva. Ello depende de la existencia de ambigedad causal.
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Incentivo: si una empresa es capaz de convencer o disuadir a los rivales de que difcilmente podrn alcanzar su ventaja competitiva, stos tendrn escasos incentivos para intentar la imitacin. Ello se puede conseguir bien tomando represalias o bien anticipndose a la accin de los imitadores.
c) Dinamismo de la industria
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A medida que en una industria aparezca un mayor nmero de cambios, las innovaciones de producto se aceleren y los ciclos de vida se acorten, las ventajas competitivas tienden a ser ms transitorias. Este factor afecta negativamente al mantenimiento de la ventaja competitiva. Sera el caso, por ejemplo, de la industria informtica donde los cambios son, cada vez, cualitativamente ms importantes y ms rpidos. En cualquier caso, incluso aunque pueda ser imitada por los competidores o el dinamismo de la industria sea alto, la empresa puede intentar sostener la ventaja competitiva reforzndola a partir de los recursos financieros generados por la propia ventaja, la experiencia conseguida o la disponibilidad de factores productivos en condiciones favorables. Si ello no fuera posible, no cabe otra solucin que la bsqueda de nuevas fuentes de ventaja competitiva que compensen la prdida, en muchos casos inevitable, de la anterior ventaja.
8.2. LA VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES

Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o
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comparable en calidad. Mediante ella, la empresa trata de tener unos costes lo ms reducidos posible, lo que la situar en ventaja frente a sus competidores, proveedores y clientes (PORTER, 1987). Como se muestra en la figura 8.5, la empresa A tiene unos costes unitarios inferiores a los de la empresa B para un producto similar en caractersticas y prestaciones, por lo que puede venderlo a un precio similar. Como consecuencia de la ventaja competitiva en costes de la empresa A respecto de la empresa B, la rentabilidad de aqulla es superior a la de sta al ser su margen superior. La ventaja en costes le permite a la empresa rebajar sus precios hasta anular el margen de su competidor ms prximo sin que desaparezcan, por ello, sus beneficios. Frente a los clientes, la empresa tambin estar en mejor situacin, porque stos no conseguirn precios por debajo de los costes de los competidores y, a esos precios, se seguir teniendo beneficios. Frente a los proveedores, la empresa podr absorber con mayor facilidad incrementos en el coste de los recursos que adquiere.
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MARGEN COSTE EMPRESA B
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Figura 8.5: La ventaja competitiva en costes
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COSTE
EMPRESA A
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PRECIO
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La existencia de barreras de entrada basadas en economas de escala, efecto experiencia u otro tipo de ventajas en coste, contribuye al xito de la estrategia de liderazgo en costes, impidiendo la incorporacin de nuevos competidores que pudieran absorber la ventaja conseguida.
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8.2.1. Fuentes de la ventaja en costes

Tradicionalmente, se ha considerado que la fuente principal de la ventaja competitiva en costes se deriva del efecto experiencia el cual, a su vez, tiene su origen en el efecto aprendizaje. ste fue observado ya en los aos treinta en la industria aeronutica norteamericana y generalizado posteriormente por el Boston Consulting Group a otras empresas y aplicaciones (HIRSCHMANN, 1964). El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de fabricacin de una unidad de producto disminuye conforme se va produciendo mayor nmero de unidades de ese producto. Es decir, el tiempo que se tarda en hacer una unidad de producto es menor si previamente se han producido otras unidades como consecuencia del aprendizaje conseguido. Esta disminucin del tiempo de realizacin supone, por tanto, una disminucin en los costes unitarios de la mano de obra directa y, en consecuencia, una disminucin de los costes unitarios del producto.
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El efecto experiencia constituye una fuerte barrera de entrada para los nuevos competidores y una ventaja competitiva slida para la empresa que acumula ms efecto experiencia. En este sentido, existe una relacin estrecha entre el efecto experiencia y la cuota de mercado ya que la empresa que obtenga una mayor cuota conseguir acumular experiencia ms rpidamente que sus competidores y conseguir de este modo reforzar su ventaja competitiva en costes. El efecto experiencia es especialmente til en situaciones de alto crecimiento empresarial, en procesos de fabricacin continua, en empresas intensivas en capital, en empresas que generan un importante valor aa-
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El efecto experiencia es una generalizacin del efecto aprendizaje, al aplicarlo no slo a los costes de la mano de obra directa sino a otros costes productivos, as como a los de otras actividades empresariales. En definitiva, como consecuencia de la experiencia acumulada por la empresa, el coste real del valor aadido total de la empresa disminuye en trminos unitarios. Incluso si se aplica el efecto experiencia a los componentes comprados a los proveedores, se puede afirmar que el coste total real de un producto disminuye conforme aumenta la produccin acumulada. Esta disminucin de costes se produce, no slo como consecuencia del aprendizaje sino tambin debido a la introduccin de mejoras en el proceso productivo (crculos de calidad, automatizacin de la produccin), el rediseo de productos para reducir sus componentes o sustituir materias primas e, incluso, las economas de escala que pueden potenciar el efecto experiencia al permitir acumular produccin ms rpidamente (AAKER, 1987; ABELL y HAMMOND, 1993).
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Aplicacin 8.1:
El coste de fabricacin unitario pas, en dicho perodo, de 3.000 dlares a menos de 900. Los costes se redujeron como consecuencia de la aplicacin de un conjunto de medidas muy especficas que incluan, entre otros, los siguientes aspectos: La construccin de la enorme planta de River Rouge. El desarrollo, a lo largo del perodo, de un proceso de produccin integrado y mecanizado en la cadena de produccin que reduca considerablemente el tiempo empleado. El tiempo total de fabricacin pas de 21 das en 1908 a 4 das en 1923. La integracin vertical extensiva que involucra hornos de vapor, operaciones de silvicultura, un molino de papel, un ferrocarril, una fbrica de tejidos, hornos de carbn, plantaciones de caucho, una planta de vidrio y una planta de cemento. Una reduccin en el personal de direccin utilizado para las actividades de planificacin y control. El porcentaje de empleados asalariados dedicados a estas tareas baj del 5% en 1913 a menos del 2% en 1921.
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Uno de los ejemplos ms conocidos de aplicacin con xito, pero al mismo tiempo fracaso, del efecto experiencia es el caso de Ford que, para la fabricacin del famoso modelo Ford T, lleg a conseguir una tasa de experiencia del 85%, entre 1908 y 1923, cuando la produccin acumulada haba alcanzado cerca de 8.000.000 de unidades del mismo modelo.
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El efecto experiencia en Ford
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A principios de los aos 20, los consumidores empezaron a modificar sus gustos, deseando coches ms fuertes, ms compactos, que ofrecieran mayor comodidad. Sin embargo, como deca Alfred P. Sloan, Jr., director de General Motors en este perodo (SLOAN, 1964: 162-163):
Mr. Ford... ha congelado su poltica en el modelo T... primordialmente un diseo de coche convertible. Con su ligero chasis, era inadecuado para ser ms compacto, y as, en menos de dos aos (hacia 1923), el automvil compacto convirti en no competitivo el ya obsoleto diseo del modelo T. Como consecuencia de dicho cambio, en mayo de 1927, Henry Ford, presidente de la compaa, tuvo que cerrar su empresa durante casi un ao para realizar un cambio en equipos y poder competir en el nuevo mercado. Durante el cambio de modelo, Ford perdi 200 millones de dlares, sustituy 15.000 mquinas y reconstruy 25.000 ms y despidi a 60.000 trabajadores, solamente en Detroit (ABERNATHY y WAYNE, 1974: 115).
Parece claro que las muchas decisiones que permitieron a Ford hacer descender la curva de experiencia, le dificultaron reaccionar a los cambios de los tiempos y a los de la competencia. El producto estandarizado, la integracin vertical extensiva y la dedicacin a las mejoras de produccin tendieron a crear una organizacin que estaba mal preparada para responder al entorno cambiante; en realidad, una organizacin cuyos objetivos y empuje estaban ntimamente relacionados con la preservacin del status quo del producto existente.
Fuente: AAKER (1987: 269-271).
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Sin embargo, esta situacin que se puede considerar todo un xito en la reduccin de los costes de fabricacin, condujo al fracaso posterior. La estrategia en la reduccin de costes fue tan dominante y la organizacin estuvo tan ocupada con ello que a Ford le faltaron realmente los recursos y la orientacin necesarias para sentir el cambio del entorno y reaccionar ante l.
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Las economas de escala aparecen cuando el incremento en la cantidad de inputs empleados en una produccin da lugar a un incremento ms que proporcional en el total de outputs producidos. Por tanto, el aumento en la escala de produccin produce una disminucin de los costes unitarios. Las economas de escala se han asociado convencionalmente a las operaciones de fabricacin, pero tambin pueden aparecer en otras actividades tales como, por ejemplo, compras, investigacin y desarrollo, distribucin y publicidad.
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Adems del efecto experiencia, algunos factores que posibilitan que la empresa pueda alcanzar la ventaja competitiva en costes pueden resumirse como sigue (GRANT, 2006: 319-331):
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El desarrollo o adopcin de una nueva tecnologa de proceso o un rediseo de producto que reduzca costes de produccin mediante la simplificacin del proceso productivo, su automatizacin, la reduccin del nmero de componentes, el ahorro en el coste de los materiales, del almacenamiento o de la distribucin. La reingeniera de procesos constituye una herramienta til para este objetivo de cambio y lograr una mejora en la eficiencia. Condiciones favorables de acceso a las materias primas u otros suministros clave, fuentes financieras, contratos de servicios y mantenimiento, etc.
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Las economas de aprendizaje se relacionan con el efecto experiencia y son el resultado del establecimiento y perfeccionamiento de las rutinas organizativas colectivas dentro de una empresa as como en las mejoras producidas en las habilidades individuales.
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Las economas de escala pueden surgir de tres principales fuentes: 1) la relacin tcnica input-output, de modo que en algunas actividades, los incrementos en output no requieren incrementos proporcionales en inputs; 2) una elevada cuota de mercado permite colocar grandes volmenes de produccin y obtener reducciones de costes; 3) la especializacin por trabajo o divisin del trabajo es un factor particularmente importante para la consecucin de economas de escala, ya que produce un incremento de las habilidades y permite la mecanizacin y la automatizacin.
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dido o cuando el precio es una variable relevante para los clientes. Sin embargo, la empresa debe buscar formas alternativas de obtener eficiencia, con las consiguientes reducciones de costes, mediante otras fuentes de ventaja competitiva ms relacionadas con la innovacin y con la posesin de recursos y capacidades valiosos.
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Condiciones favorables de localizacin de la empresa, que pueden afectar a aspectos tales como diferencias salariales, costes energticos o de transporte, etc.
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8.2.2. Barreras a la imitacin
A medida que estas fuentes de costes consideradas puedan ser utilizadas por el resto de los actuantes de la industria, la ventaja competitiva en costes tender a difuminarse. Por tanto, es preciso preguntarse por las barreras a la imitacin que traten de defender una posicin ventajosa en costes. En este caso, las barreras a la imitacin pueden surgir de las siguientes situaciones (BARNEY, 2007): La escasez de determinadas fuentes de coste como, por ejemplo, la utilizacin del efecto experiencia en sectores emergentes o la disponibilidad de una tecnologa surgida y acumulada en el seno de una empresa a lo largo de su historia.
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En algunas industrias, los determinantes de las diferencias en costes, tales como, escala, tecnologa, diseo, coste de los factores y utilizacin de la capacidad, slo explican parte de las diferencias en costes entre las empresas. Efectivamente, existe un margen de diferencia en costes entre empresas que producen similares productos y que viene determinado por una ineficiencia residual denominada laxitud organizativa o X-ineficiencia. Su principal fuente es simplemente el deseo de los directivos y empleados, de permitirse un cierto relajo en su trabajo y no esforzarse al mximo para evitar cualquier posible fuente de ineficiencia. Lgicamente, este rasgo de la empresa est vinculado, para bien o para mal, con los valores y la cultura organizativa imperante.
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En industrias sometidas a una importante fluctuacin de la demanda, la habilidad para el ajuste de la capacidad productiva de forma rpida al nivel real de demanda puede ser una importante fuente de ventaja en costes, ya que tanto la infrautilizacin de las instalaciones como su sobreutilizacin pueden suponer unos costes unitarios superiores a los normales.
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Rgidos controles de costes de las diferentes actividades, tales como los costes indirectos, gastos en I+D, gastos de ventas, servicio postventa, publicidad, etc.
Establecimiento de relaciones de cooperacin con clientes o proveedores (eslabones verticales) que abaraten costes finales.
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Un alto poder de negociacin con los proveedores permite a la empresa presionar a su favor en el precio y captar parte del margen del proveedor.
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Aplicacin 8.2:
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Todas estas circunstancias permiten a estas empresas actuar con precios relativamente menores que los de sus competidores, pero mantener los mrgenes de rentabilidad por la reduccin en costes que consiguen.
La imposibilidad de imitar las fuentes de coste derivadas de complejos procesos de decisin tomados por la empresa a lo largo del tiempo, como reducciones en los costes indirectos o ausencia de laxitud organizativa. Aquellas fuentes de ventaja en coste que dependen de complejas combinaciones de recursos y capacidades sern, en general, ms difciles de imitar por los competidores. Por ejemplo, una limitacin salarial es ms fcil de imitar que la reduccin de costes derivada de la aplicacin de una tecnologa de proceso compleja y generada en el interior de la empresa. Si bien una fuente de coste puede ser sustituida por otra para obtener un resultado similar, la sustitucin es mucho ms complicada cuando
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La dificultad de acceso a ciertos factores de coste por parte de los competidores, como localizacin nica, redes de distribucin cerradas, acuerdos preferentes con proveedores, necesidad de cantidades mnimas o disponibilidad especial de materias primas.
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Las grandes superficies de distribucin, entre las cuales encontramos empresas como Alcampo, Carrefour, Eroski, Hipercor, etc., se suelen distinguir por su poltica de precios ajustados en buena parte de los productos con los que trabajan. Esta poltica est basada en la reduccin de costes cuyas fuentes ms significativas son las siguientes: Importantes economas de escala basadas en las grandes cantidades de productos manejadas. Adopcin de una tecnologa comercial estandarizada que hace que el cliente acte como un operario de la empresa, a travs del autoabastecimiento. Como consecuencia de lo anterior, reduccin de costes laborales por eliminacin de puestos de trabajo de operarios. Estandarizacin de los procedimientos de cobro a clientes que permiten procesos de cobro masivos con pocos empleados. Predominio del cobro al contado, con escasos costes financieros por aplazamiento de pagos. Fuerte poder de negociacin con proveedores a los cuales se les imponen exigentes condiciones de calidad, plazos de entrega y pagos. Reduccin de los costes de compra de los productos mediante acuerdos de cooperacin con fabricantes que permiten la utilizacin de marcas blancas. Localizacin en las afueras de las grandes ciudades que implica menores costes en el precio del suelo. Reduccin de costes indirectos, principalmente referidos a servicio post-venta.
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Fuentes de ventaja competitiva en costes en las grandes superficies de distribucin
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8.2.3. Condiciones de aplicacin
Segn THOMPSON y STRICKLAND (2004: 163-164) la estrategia de liderazgo en costes es especialmente recomendable cuando:
El producto est estandarizado y es ofrecido por mltiples oferentes. Existen pocas maneras de conseguir la diferenciacin de productos que sean significativas para los compradores.
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8.2.4. Riesgos de la ventaja en costes
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De todas formas, esta estrategia est sometida a algunos riesgos que pueden hacer desaparecer la ventaja competitiva. Algunos de los principales riesgos son (PORTER, 1987; VENTURA, 1994):
Cuando la base de la ventaja es el efecto experiencia, ste puede quedar anulado rpidamente como consecuencia de la aparicin de productos sustitutivos, cambios importantes en el producto o en el proceso, diferenciacin de productos por parte de los competidores, etc. Aprendizaje rpido o imitacin por parte de los competidores establecidos o de nuevos competidores que anulen el efecto experiencia conseguido.
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La utilizacin excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias estratgicas perjudiciales como puede ser el crecimiento sostenido para ganar cuota de mercado, la rigidez por la excesiva estandarizacin de productos, no detectar cambios en la demanda que exige nuevos productos o nuevos atributos al producto y procesos o las dificultades para aceptar y buscar innovaciones.
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Requiere una atencin constante a los costes, vigilando costes superfluos (laxitud organizativa), adoptando rpidamente las nuevas tecnologas de proceso, reinvirtiendo en equipo moderno, etc.
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Los clientes de las empresas de la industria tienen un alto poder de negociacin, debido a su gran tamao o a unos bajos costes por cambiar de proveedor, con lo que pueden presionar para bajar los precios.
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La competencia de precios es intensa en la industria, siendo un factor clave de xito.
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se utiliza una combinacin compleja de mltiples fuentes. Este podra ser el caso de los hipermercados en los que la base de la ventaja competitiva es una combinacin compleja de mltiples fuentes de coste, como se observa en la aplicacin 8.2.
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Aplicacin 8.3:
Fuentes de liderazgo en costes a travs del anlisis de la cadena de valor
Reduccin del staff de apoyo a la direccin Utilizacin de prcticas contables estandarizadas para minimizar el nmero de personas requeridas
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INFRAESTRUCTURA
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ADMINISTRACIN RECURSOS HUMANOS Uso eficiente de la automatizacin tecnolgica Experiencia en el proceso de ingeniera para reducir los costes de produccin
Minimizar los costes asociados al pago de la nmina a travs de polticas de recursos humanos efectivas
Programas de orientacin y formacin dirigidos a maximizar la productividad de los empleados
DESARROLLO TECNOLOGA Establecimiento de polticas de compras que aseguren la eleccin de los materiales que presenten la calidad adecuada y coste ms bajo Servicios de compra compartidos con otras unidades de negocio de la empresa Compra de espacios publicitarios en grandes cantidades Uso efectivo de la inspeccin de calidad para evitar retoques en el producto final Efectiva utilizacin de la flota de entrega
APROVISIONAMIENTO Efectividad mxima en la recepcin y almacenamiento de la materia prima
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PRODUCCIN LOGSTICA EXTERNA Uso de un solo Utilizacin T M tipo de vehculo mxima de la de reparacin fuerza de ventas para minimizar por zona costes geogrfica cubierta COMERCIAL/ MARKETING SERVICIO POST-VENTA
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LOGSTICA INTERNA
Establecimiento de normas en el servicio de reparacin para minimizar la duplicidad de llamadas de mantenimiento
Fuente: DESS y LUMPKIN (2003: 179).
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La inflacin de costes puede hacer que la empresa no pueda mantener un diferencial de precio suficiente como para hacer atractivo su producto frente a otro producto diferenciado. Competidores que acten slo en determinados segmentos pueden lograr an menores costes en los segmentos que cubren, que aquellos otros que acten en el conjunto de la industria. Por ejemplo, en la industria textil, una empresa podra conseguir mejores costes si se dedica solamente a ropa infantil que otra que lo hiciera con todo tipo de ropa.
8.3. LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIN DE PRODUCTOS

Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciacin de productos cuando ofrece un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos que lo hacen que sea percibido como nico por los clientes. Por ello, los clientes estn dispuestos a pagar ms para obtener un producto (o servicio) de una empresa que de otra.
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8.3.1. Fuentes de diferenciacin de productos
Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes en un gran nmero de formas. Las variables sobre las que se puede construir la ventaja en diferenciacin se relacionan con las caractersticas tcnicas de un producto, con las caractersticas de sus mercados, con las caractersticas de la propia empresa o con otras variables difcilmente clasificables como es el tiempo o la atencin a los criterios de responsabilidad social. Un resumen de estos criterios aparece recogido en la figura 8.7.
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La figura 8.6 refleja grficamente la ventaja competitiva de diferenciacin de productos. La empresa A del grfico fabrica un producto diferenciado, es decir, apreciado de forma especial por los clientes. Por ello, puede cobrar un precio superior por dicho producto. Aun cuando los costes unitarios de la empresa A sean algo superiores a los de la empresa B como consecuencia, por ejemplo, de un mayor esfuerzo en calidad el aumento de precio compensa con creces el aumento del coste, por lo que la empresa A tiene un margen o rentabilidad superior al de la empresa B, lo que le concede una ventaja competitiva.
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Figura 8.6: La ventaja competitiva en diferenciacin
PRECIO A PRECIO B COSTE A COSTE B MARGEN
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COSTE
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b) Caractersticas del mercado: La diferenciacin de productos a partir de las caractersticas del mercado deriva de la variedad de necesidades y gustos por parte de los consumidores que puede permitir la diferenciacin como consecuencia de la mejor adaptacin de una empresa a dichos gustos y necesidades especficos. Adems, las percepciones de tipo social, emocional, psicolgico y esttico estn presentes en la eleccin de los clientes como caractersticas intangibles asociadas a los productos o servicios. Tal es el caso de la moda, por ejemplo. El poder de las caractersticas intangibles en la eleccin es todava mayor cuando el rendimiento del producto o servicio es difcil de averiguar, como ocurre con los cosmticos, servicios mdicos y educacin. Adems, para que exista diferenciacin de producto, no basta con que ste tenga caractersticas diferentes, sino que es necesario que dichas dife-
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a) Caractersticas del producto: La diferenciacin de productos puede estar basada en las caractersticas observables de un producto o servicio, tales como tamao, forma, color, peso, diseo, material y tecnologa, todas ellas caractersticas relevantes en el proceso de decisin del cliente. Tambin relevante es el rendimiento del producto o servicio en trminos de fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad, etc. Pero tambin, los complementos al producto principal son importantes con relacin al potencial de diferenciacin, tales como servicio pre-venta y post-venta, accesorios, disponibilidad y rapidez de entrega y crdito.
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EMPRESA A
EMPRESA B
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MARGEN COSTE
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Figura 8.7: Variables para la diferenciacin de productos

CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO CARACTERSTICAS DEL MERCADO
Variedad de gustos y necesidades de los consumidores Percepcin y valoracin del producto por clientes Intangibles: social, psicolgico, esttico, ... Forma de llevar o concebir el negocio Forma de relacionarse con los clientes tica, valores, identidad, estilo, cultura empresarial Prestigio, reputacin de la empresa El tiempo de respuesta a las demandas de los clientes Atencin a criterios de responsabilidad social
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CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA
OTRAS VARIABLES
c) Caractersticas de la empresa: El alcance de la diferenciacin tambin puede estar basado en las caractersticas de la empresa que fabrica el producto o presta el servicio, como consecuencia de la forma en la cual la empresa concibe o realiza sus negocios, la forma en que se relaciona con sus clientes, la identidad, estilo, valores o reputacin y prestigio frente a los clientes. Este aspecto est prximo a la consideracin de los intangibles asociados a un producto salvo que, en este caso, los intangibles estn asociados con la empresa tal como ocurre, por ejemplo, con la prestacin de servicios profesionales. d) Otras variables para la diferenciacin: Otras dos variables adicionales que cabe considerar como fuente de diferenciacin son el tiempo y la atencin a criterios de responsabilidad social. Estas variables pueden estar
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rencias sean positivamente percibidas y valoradas por los clientes, de modo que estn dispuestos a pagar un sobreprecio por dicho producto. Por el contrario, en algunos casos, podra ocurrir que productos objetivamente similares sean percibidos de forma diferente por los clientes, por lo que gozaran tambin de la caracterstica de diferenciacin. Por ejemplo, algunas empresas de electrodomsticos utilizan una poltica de doble marca con productos tcnicamente similares. Sin embargo, el producto de la primera marca tiene un precio superior al de la segunda como consecuencia de la distinta confianza o credibilidad que el cliente asocia a cada una de las marcas.
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Observables o fsicas: tamao, forma, tecnologa, ... Rendimiento del producto: fiabilidad, seguridad, ... Complementos al producto principal: serv. post-venta serv. p-venta
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Aplicacin 8.4:
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Instalaciones que promuevan la imagen de la empresa Suministro de formacin e incentivos para asegurar una fuerte orientacin al cliente
Fuentes de diferenciacin de producto a travs del anlisis de la cadena de valor

Sistemas de informacin para la gestin (MIS) superiores, de manera que se pueda mejorar la calidad de las actividades creadoras de valor Programas de reclutamiento que permitan la captacin de ingenieros y cientficos de talento
INFRAESTRUCTURA
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ADMINISTRACIN RECURSOS HUMANOS
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DESARROLLO TECNOLOGA Tecnologa superior de manipulacin y clasificacin de materiales Aprovisionamiento de materiales y componentes de alta calidad para reforzar la imagen del producto Utilizacin de los almacenistas ms prestigiosos Procesamiento de rdenes fiable y rpida Campaas publicitarias creativas e innovadoras Dinamizacin de la relacin T personal con los M clientes clave Flexibilidad y rapidez en la respuesta a los cambios en las especificaciones productivas Reposicin efectiva de productos para reducir el inventario de los clientes
Excelentes aplicaciones de soporte a la ingeniera
APROVISIONAMIENTO
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Mxima superioridad en las operaciones de manipulado de la materia prima para evitar su deterioro Rpida respuesta a los requerimientos de servicio de los clientes Rpida transferencia de los inputs al proceso productivo LOGSTICA INTERNA PRODUCCIN LOGSTICA EXTERNA
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Baja tasa de defectos para mejorar la calidad COMERCIAL/ MARKETING
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Inventario completo de partes y suministros de reposicin
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SERVICIO POST-VENTA
Fuente: DESS y LUMPKIN (2003: 188)
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vinculadas al producto, al mercado y a la propia empresa simultneamente y estn adquiriendo relevancia en los ltimos aos. Algunos autores defienden como un tipo de estrategia alternativa la denominada estrategia de respuesta rpida (DESS y MILLER, 1993) y que se refiere a la posibilidad de ofrecer un producto o prestar un servicio de forma inmediata a los clientes. Ello se puede conseguir de varias formas como la aceleracin de las actividades de I+D, mtodos de fabricacin flexibles, horarios continuados de atencin a los clientes, servicios a domicilio, etc. En este sentido, el tiempo se constituye en la fuente bsica de obtencin de la ventaja competitiva (STALK, 1989; STALK y HOUT, 1991). Evidentemente, aunque el tiempo es una variable competitiva importante en muchos tipos de actividad, la respuesta rpida se debe entender como una variante de la ventaja en diferenciacin.
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Recientemente va cobrando fuerza la diferenciacin vinculada con la atencin a criterios de responsabilidad social por parte de la empresa. Efectivamente, el mercado valora cada vez ms este aspecto y muchos clientes estn dispuestos a pagar un sobreprecio para premiar a las empresas respetuosas con los derechos humanos, el medio ambiente, etc. La diferenciacin, en este caso, puede estar vinculada al producto, al proceso de fabricacin o a la propia empresa. En el primer caso, estaran productos naturales o ecolgicos o los derivados del comercio justo con pases menos desarrollados. En cuanto al proceso de fabricacin, muchos clientes estn dispuestos a pagar algo ms por productos que saben que la empresa respeta en su produccin el medio ambiente, como es el caso del papel reciclado. Finalmente, para muchas personas, las empresas socialmente responsables merecen una mayor confianza y prefieren los productos y servicios de estas empresas respecto de otras similares menos responsables socialmente.
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Aunque el tiempo se puede vincular con la ventaja en costes, entendemos que existe una relacin ms cercana con la diferenciacin como un atributo adicional por el que el consumidor est dispuesto a pagar un sobreprecio. As, es especialmente relevante en aquellas industrias en las que el tiempo es una variable importante para los clientes, como los servicios de transporte urgente, los restaurantes que sirven a domicilio, la prensa diaria o los informativos de las cadenas de radio y televisin. Ciertamente, esta fuente de ventaja puede requerir de las empresas unos sistemas tecnolgicos y de recursos humanos muy diferentes a los que habitualmente se suelen implantar para procesos productivos convencionales.
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8.3.2. Barreras a la imitacin

De igual forma que ocurra respecto a la ventaja en costes, a medida que el resto de los competidores puedan acceder a las fuentes de diferenciacin, la ventaja competitiva en diferenciacin tender a difuminarse. Las barreras a la imitacin que protegen este tipo de ventaja derivan de las siguientes situaciones (BARNEY, 2007): Una empresa con un alto nivel de creatividad puede defender su ventaja con sucesivas diferenciaciones que le hacen estar siempre por delante de sus competidores. Los criterios a partir de los cuales se establece la diferenciacin pueden tener distintos grados de imitacin. Aquellos que estn basados en interrelaciones complejas de recursos y capacidades propias como, por ejemplo, la imagen de la empresa o el grado de atencin al cliente, son muy difcilmente imitables.
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8.3.3. Condiciones de aplicacin
Adems de las anteriores condiciones, la estrategia de diferenciacin de producto resulta ms adecuada cuando se dan alguna de las siguientes circunstancias: Los clientes otorgan una especial importancia a aspectos tales como la calidad, o utilizan el producto para diferenciarse socialmente.
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A pesar de la variedad de factores sobre los que se puede construir una ventaja en diferenciacin de productos, no siempre es posible su consecucin para una empresa concreta. En general, puede decirse que para un producto que es tcnicamente simple, que satisface sencillas necesidades y que es producido con una tcnica especfica estandarizada, las oportunidades de diferenciacin son reducidas. Por el contrario, a mayor complejidad y variedad de las caractersticas de los productos o servicios, de los gustos y necesidades de los clientes y de las caractersticas de las empresas oferentes, mayores son las posibilidades de obtener una ventaja competitiva de diferenciacin.
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A medida que existan otras vas alternativas de diferenciacin que, desde el punto de vista del cliente, cumplan la misma funcin que el criterio original, la ventaja tender a perderse.
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La localizacin es, a menudo, un criterio de diferenciacin poco reproducible. Cuando es nica, se convierte en irreproducible.
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Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciacin ya que, en caso contrario, resulta ms difcil conseguir que el cliente perciba y valore el producto como distinto.
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8.3.4. Riesgos de la ventaja en diferenciacin

En cualquier caso, la diferenciacin de productos tambin est afectada por una serie de riesgos que pueden reducir sus ventajas (PORTER, 1987; VENTURA, 1994), entre los que podemos encontrar los siguientes:
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La diferenciacin no permite olvidarse de los costes pero en ella, stos no son un objetivo primordial. Efectivamente, la diferenciacin proporciona lealtad de los clientes y menor sensibilidad al precio, incrementando los beneficios, por lo que evita la necesidad de costes bajos. En cualquier caso, supone una transaccin con los costes, pues muchas de las actividades encaminadas a lograr la diferenciacin implican costes elevados. Si los costes se disparan, habr clientes potenciales que no estn dispuestos a pagar el incremento de precio exigido por la empresa.
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La estrategia de diferenciacin impide normalmente una participacin elevada en el mercado porque exige una percepcin de exclusividad que en muchas ocasiones es incompatible con una alta cuota de mercado. Pero, a cambio, crea una barrera de entrada por la lealtad a la marca, ya que el competidor tendr que salvar ese carcter nico del producto percibido por el mercado.
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Los mayores mrgenes que proporciona esta ventaja permiten una mejor posicin frente a los proveedores. Permite tambin una mejor posicin frente a los clientes ya que stos carecen de alternativas comparables y, por ello, son menos sensibles al precio. Adems, la diferenciacin que consigue lealtad de los clientes pone a la empresa en mejor situacin frente a la aparicin de productos sustitutivos.
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Por otro lado, la empresa que quiera tener xito con una estrategia de diferenciacin de producto debe asumir esfuerzos importantes para mejorar las ofertas de los competidores. Estos esfuerzos pueden implicar un mayor y mejor conocimiento de las necesidades y preferencias de los consumidores, un compromiso elevado con sus clientes antes, durante y despus de la operacin de venta, un conocimiento a fondo de los recursos y capacidades de la empresa para su adecuada explotacin o una especial orientacin hacia la innovacin tanto de los productos como de los procesos.
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Las caractersticas distintivas son difciles de imitar, al menos con rapidez y de manera econmica.
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Aplicacin 8.5:
EL CORTE INGLS Locales e instalaciones atractivos. Gran variedad de productos.
Un ejemplo para entender la diferencia de actuacin entre dos empresas con estrategias competitivas diferentes lo podemos encontrar al comparar, en el sector de la distribucin, los supermercados de El Corte Ingls con la cadena de tiendas DIA. La estrategia de El Corte Ingls, en general, y de sus supermercados, en particular, es claramente de diferenciacin de productos, mientras que la de la cadena de tiendas DIA se orienta hacia el liderazgo en costes.
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Sencillez de los locales e instalaciones. Slo productos muy bsicos. Slo dos marcas para cada producto, una de ellas la propia de DIA. Disposicin poco atractiva de los productos con no siempre fcil acceso al ir incluidos en los embalajes generales.
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Gran variedad de marcas para cada producto.
Disposicin atractiva de los productos en estanteras con fcil acceso para los clientes. Bolsas de plstico para la compra gratuitas.
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Servicio a domicilio gratuito con un determinado volumen de compra. Posibilidad de compra por ordenador.
No es posible el servicio a domicilio en ningn caso. No es posible la compra por ordenador.
La diferencia de precio entre los competidores que siguen una estrategia de bajo coste y la empresa diferenciada puede ser demasiado grande para que los clientes mantengan la lealtad hacia la marca. En este caso, los clientes renunciarn a alguna de las caractersticas, servicios o imagen prestados por la empresa diferenciada para conseguir ahorros en costes.
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En cualquier caso, el funcionamiento de ambas organizaciones se orienta hacia los objetivos perseguidos. Dicho de otra forma, las diferencias mostradas por ambas organizaciones son congruentes con la estrategia competitiva seguida.
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A pesar de las claras diferencias mostradas en el cuadro anterior, ambas estrategias se pueden considerar de xito. Efectivamente, hay clientes que prefieren reducciones de precio en los productos bsicos y acuden a las tiendas DIA a pesar de la baja calidad del servicio ofrecido. Otros clientes, sin embargo, prefieren el nivel de servicio ofrecido por El Corte Ingls, aun cuando tengan que pagar por l un sobreprecio en los productos adquiridos.
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Personal con funciones relativamente especializadas.
Personal con mltiples funciones dentro del establecimiento.
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Es posible el pago con tarjeta de El Corte Ingls o con cualquier otra existente en el mercado (VISA, etc.).
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El pago con tarjeta est limitado.
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Bolsas de plstico para la compra al precio de 0,03 euros.
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DIA
Las estrategias competitivas en El Corte Ingls y DIA
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La imitacin de los competidores limita la diferencia percibida, lo que es bastante frecuente a medida que la industria madura. Un problema importante en este sentido, que afecta a bastantes industrias, sobre todo aquellas relacionadas con los productos de lujo, es la falsificacin o imitacin fraudulenta de dichos productos. Los competidores con estrategia de segmentacin pueden lograr mayor diferenciacin en los segmentos que cubren, que aquellos otros que lo hacen para el conjunto de la industria, al ofrecer productos especficos a esos clientes que satisfacen mejor sus necesidades.
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Respecto de la estrategia de liderazgo en costes, Porter ha utilizado los trminos de liderazgo en costes y bajo precio como conceptos intercambiables entre s, lo cual dista de ser cierto al referirse ambos conceptos a variables distintas. El coste es una variable interna que hace referencia al consumo de recursos mientras que el precio es una variable externa dirigida hacia el cliente. Esta distincin es importante por varios motivos. En primer lugar, en sentido estricto, slo una empresa podra ser lder en costes en una industria dada, mientras que varias empresas podran seguir estrategias de
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Aunque a partir de las propuestas de PORTER (1982, 1987), las ventajas competitivas se reducan a los dos tipos ahora analizados liderazgo de costes y diferenciacin de productos, siendo el esquema ms ampliamente utilizado y difundido, han surgido en la literatura otros esquemas o enfoques que tratan de ofrecer visiones alternativas, ampliadas o complementarias en la definicin de las estrategias competitivas. El anlisis de Porter acerca de las estrategias competitivas genricas no deja de tener algunos inconvenientes en su concepcin, de modo que se limitan sus posibilidades de aplicacin.
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8.4. LA AMPLIACIN DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER: EL RELOJ ESTRATGICO
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Se puede reducir la necesidad o la apreciacin del comprador por el factor determinante de la diferenciacin. Por ello esta estrategia suele exigir un constante esfuerzo en innovacin para ofrecer nuevos productos o con atributos diferentes que sigan proporcionando el factor de diferenciacin.
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Para superar estas limitaciones, JOHNSON y otros (2006) proponen ampliar las opciones estratgicas de PORTER y para ello plantean el modelo del reloj estratgico que es, a su vez, una ligera adaptacin del esquema propuesto por BOWMAN (1992). La figura 8.8 recoge grficamente este esquema que vamos a explicar brevemente en sus aspectos esenciales. Es preciso sealar, sin embargo, que dicho esquema est fuertemente basado en las ideas de Porter pero trata de matizarlas, ampliarlas y dar a sus estrategias genricas una visin ms externa orientada al mercado que interna orientada a los costes.
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8.4.1. Estrategias orientadas a precios bajos

Este tipo de estrategias (opciones 1 y 2) est prximo al liderazgo en costes y se caracteriza porque la empresa busca competir con precios bajos manteniendo un nivel de valor aadido percibido bajo o medio. La estrate-
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De este modo, los clientes de una industria pueden comprar a unas empresas o a otras en funcin de dos criterios: a) el precio del producto o servicio es inferior al de otra empresa, o b) el producto o servicio de una empresa se valora ms por parte del cliente que el de otra empresa, es decir tiene un valor aadido percibido superior. Combinando estos dos criterios aparecen las ocho opciones estratgicas competitivas del esquema que pueden ser agrupadas, a su vez, en cuatro grupos o categoras de estrategias.
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En definitiva, se plantea la posibilidad de que las estrategias de liderazgo en costes y diferenciacin no sean tan mutuamente excluyentes como sugiere PORTER, pudiendo observarse en la realidad empresas de xito sin que sean ni lderes en costes ni sus productos son los ms diferenciados. Para describir el atractivo de los productos o servicios de estas empresas solemos utilizar la expresin de que tal o cual producto tiene una muy buena relacin calidad-precio.
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Respecto de la diferenciacin de producto, se define de tal manera que necesariamente se debera traducir en un incremento de precio por parte de la empresa, sin tener en cuenta la posibilidad de que se mantengan los precios para poder ganar cuota de mercado y poder as reducir los costes unitarios al aumentar el volumen de produccin.
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precios bajos. Segundo, los bajos costes no dan a la empresa una ventaja competitiva inmediata si es a costa, por ejemplo, de una menor calidad de los productos, lo cual puede forzar a la empresa a reducir sus precios de forma que pierda margen respecto de sus competidores. Tercero, una empresa con bajos costes no tiene por qu reducir necesariamente sus precios, sino que puede dedicar parte del margen adicional para reinvertirlo en la empresa y mejorar su capacidad competitiva.
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Figura 8.8: El esquema del reloj estratgico

Diferenciacin Diferenciacin 4 segmentada
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8 PRECIO
Hbrida: relacin calidad-precio 3 VALOR AADIDO PERCIBIDO
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1 Sin filigranas Bajo Bajo
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Estrategias destinadas al fracaso
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Fuente: Adaptado de JOHNSON y otros (2006: 243).
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8.4.2. Estrategias orientadas a la diferenciacin

Las opciones 4 y 5 del reloj estratgico se pueden identificar con la estrategia de diferenciacin de productos de Porter, bien referida al conjunto de la industria opcin 4 bien a un segmento especfico opcin 5. El rasgo comn a ambas es que se intenta mantener un valor aadido
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La opcin 1 (sin filigranas) implica bajos precios y bajo valor aadido percibido. Estas empresas, por tanto, no tratan de mantener la calidad media de los productos sino que la reducen conscientemente buscando a aquellos clientes especialmente sensibles a las reducciones de precios, sin importarles demasiado la calidad de los productos o servicios recibidos. Si bien esta opcin no permite mantener un margen sobre ventas elevado como en la otra, las empresas pueden obtener una rentabilidad final alta como consecuencia de un gran volumen de ventas y una alta rotacin de activos.
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gia ms prxima al liderazgo en costes es la opcin 2 (precios bajos) en la que se trata de ofrecer precios bajos pero manteniendo un cierto nivel de calidad de los productos. Efectivamente, esta opcin es especialmente viable cuando la empresa es lder en costes ya que, en ese caso, los competidores no pueden imitar dicha actuacin salvo que quieran entrar en una guerra de precios en la que normalmente saldran perdiendo.
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Alto
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El seguimiento de esta estrategia implica una clara orientacin de la empresa hacia el mercado, tratando de conocer en todo momento quines son los clientes a los que se dirige, cules son sus gustos y necesidades y qu es lo que valoran de los productos o servicios que adquieren. Por ello, a veces el elemento clave de la diferenciacin no est en el producto mismo sino en la forma en que la empresa atiende o trata de satisfacer las necesidades de los clientes.
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8.4.3. Estrategias hbridas u orientadas a la relacin calidad-precio
Si la estrategia hbrida se sita en la zona superior izquierda puede plantear problemas, ya que se puede argumentar que si la empresa ha conseguido la percepcin diferenciada del producto por parte del cliente y baja el precio, en realidad est trasladando o regalando parte del valor creado a ste en lugar de apropirselo ella misma subiendo adecuadamente los precios. Aunque ciertamente esto es as, esta estrategia puede ser til cuando la empresa consigue de esta forma un volumen de ventas superior al de sus competidores y, por tanto, mantener un margen atractivo como
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La opcin 3 del esquema de la figura 8.8 puede considerarse hbrida entre la diferenciacin y los precios bajos, con una buena relacin calidad-precio y consiste en proporcionar a los clientes productos con alto o medio valor aadido percibido pero manteniendo precios relativamente bajos o medios, manteniendo en consecuencia una buena relacin entre la calidad ofrecida y el precio pagado. Evidentemente, esta estrategia exige una doble habilidad por parte de la empresa para captar y atender los gustos y necesidades de los consumidores a la vez que se mantiene una estructura de costes relativamente reducida, lo que no es fcil de conseguir.
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La opcin 5 se denomina de diferenciacin segmentada y consiste en tratar de ofrecer a los clientes un alto valor aadido percibido a unos precios significativamente altos, lo que normalmente slo se puede conseguir en segmentos especficos de alto poder adquisitivo. Los productos de lujo orientados a ofrecer la exclusividad al cliente podran incluirse en este tipo de opcin. Es preciso sealar que esta estrategia es particularmente incompatible con una alta cuota de mercado ya que se perdera la percepcin de exclusividad y el incentivo a pagar un elevado sobreprecio.
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percibido alto, bien sea con precios altos o medios. La opcin de diferenciacin amplia busca crear un alto valor aadido percibido por parte del cliente, manteniendo unos precios similares o algo ms altos. De esta forma, mediante la mejora de los productos o de la percepcin de stos, se consigue la diferenciacin sin renunciar a aumentar la cuota de mercado de la empresa y, por tanto, el volumen de ventas.
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Aplicacin 8.6:
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En efecto, durante dcadas, Iberia haba estado posicionada en estrategias cercanas a la 6 y la 7 del modelo, caracterizadas por altos precios y una escasa calidad del servicio, slo sostenibles por su situacin monopolstica. Ante la llegada de la competencia opt bsicamente por estrategias de diferenciacin (4) para la mayora de sus pasajeros o incluso de diferenciacin segmentada (5) para la clase de negocios, manteniendo precios altos pero aumentando la calidad del servicio. Esta calidad se manifestaba en aspectos como aviones modernos, mayor atencin al cliente a bordo, cambios de billete, amplitud de horarios e itinerarios, etc. Sin embargo, la aparicin de las compaas conocidas como de bajo coste y las de alto coste en las posiciones extremas del modelo abrieron dos frentes muy distintos para las compaas tradicionales. En las posiciones 1 y 2, se encontraban las empresas de bajo precio/bajo valor aadido, representadas por compaas como Easyjet, Ryanair o Vueling, que fueron ganando progresivamente una mayor relevancia en el mercado. Su apuesta se caracterizaba por tarifas reducidas o ultrarreducidas, que eran posibles gracias a la reduccin de costes internos. La supresin de servicios a bordo, como el de prensa y comidas, la utilizacin de Internet como canal de venta y de los aeropuertos secundarios por sus menores tasas, as como la contencin salarial y del tamao de la plantilla, jugaban un papel clave de cara a lograr los bajos precios que parecan atraer cada vez a ms consumidores y que permitan alcanzar un alto nivel de ocupacin de cada avin.
La industria del transporte areo sufri en los ltimos aos de la dcada de los noventa y primeros de los 2000 una considerable evolucin por la que se pas de una situacin original en la que las histricas compaas de bandera, representadas en el caso espaol por Iberia, prestaban sus ser vicios prcticamente en rgimen de monopolio, a un sector liberalizado con mltiples tipos de competidores, que utilizaban estrategias muy diferentes entre s y, a veces, contrapuestas. Esta variedad de estrategias competitivas que desarrollaban las distintas compaas areas ofrecen un buen ejemplo del esquema del reloj estratgico representado en la figura 8.8.
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El reloj estratgico en el transporte areo
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En una situacin de estrategia hbrida ofreciendo una buena relacin calidad-precio (3), se podran situar otras compaas espaolas como Air Europa o Spanair. Aunque desde su origen aplicaron los principios de bajos precios/bajo valor aadido, fueron evolucionando hacia posiciones hbridas, en las que, manteniendo un nivel de precios relativamente bajo o medio por el control de costes, trataron de incrementar sus niveles de calidad en el servicio. Por ejemplo, a principios de la dcada 2000, Air Europa ret a sus competidores con una campaa publicitaria en la que ofreca la mejor relacin calidad/precio para sus ofertas, estando dispuesta a pagar al cliente la diferencia de precio que el consumidor encontrara en el mercado, para un servicio del mismo nivel de calidad. La aparicin de todos estos competidores oblig a las compaas de bandera a redefinir su estrategia competitiva. Puesto que tradicionalmente estas compaas haban demostrado una
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Un fenmeno posterior fue el de la aparicin de las compaas de alto coste, ocupando la posicin 5 del modelo. Aerolneas como Eos Airlines, Elysair o Silverjet planteaban una estrategia competitiva que pretenda especializarse en clientes de negocios o de alto standing. As, sus vuelos ofrecan servicio de clase Business exclusivamente, con un gran espacio para cada pasajero, camas, comidas de autor, limusinas en el aeropuerto o reducciones en el tiempo de embarque entre una amplia gama de comodidades para el cliente. Estas compaas, que contaban con profesionales de alta experiencia en el sector de la aviacin, buscaban ofrecer un alto valor aadido percibido, el cual hasta entonces slo lo proporcionaban los aviones privados.
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8.4.4. Estrategias destinadas al fracaso
Las opciones 6, 7 y 8 del reloj estratgico estn destinadas con toda probabilidad al fracaso. Ello es as porque los precios pagados por los clientes son superiores al valor aadido percibido por lo que la relacin entre ambas variables resulta negativa. Las dos primeras implican estrategias de precios altos pero con un valor percibido por el cliente normal o bajo. Evidentemente, en esta situacin, los clientes buscarn competidores que mejoren la oferta, bien sea con precios bajos o valor percibido alto. Por ello, las opciones 6 y 7 slo se pueden mantener desde una posicin de monopolio de la empresa que las desarrolla. De este modo, la empresa se apropia de parte del valor del cliente mediante subidas de precios o de reducciones de calidad de los productos, obteniendo as unos beneficios extraordinarios sin
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Una opcin ms estable a largo plazo es la situada cerca del centro de la tabla en la figura 8.8. Las empresas que siguen una estrategia de este tipo no son las ms diferenciadas ni las que ofrecen precios ms bajos pero el valor aadido percibido es superior al precio exigido por lo que el cliente percibe que la relacin entre la calidad ofrecida por el producto y el precio que tiene que pagar es positiva. As, de estas empresas se suele decir que ofrecen una buena relacin calidad-precio.
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consecuencia de la reduccin de costes conseguida. Igualmente, puede ser una estrategia vlida para superar las barreras de entrada de un mercado con competidores ya establecidos mediante la oferta de productos superiores a los de los competidores a precios similares o inferiores. Una vez obtenida una cuota de mercado adecuada y un reconocimiento de una parte significativa de clientes, la empresa puede subir sus precios aumentando as su margen y rentabilidad. Por lo tanto, debe considerarse una estrategia transitoria en el tiempo.
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En cuanto a las aerolneas de alto coste, curiosamente, su segmentacin permita ofrecer un ser vicio de alta calidad a unos precios inferiores a los de la clase Business de las compaas tradicionales. Por ejemplo, en el ao 2007 la compaa Eos Airlines ofreca un vuelo LondresNueva York por 2.300 frente a los 6.200 que costaba la clase Business en British Airways. Ante esta situacin, las lneas se enfrentaban a un competidor que ofreca similares o mejores ser vicios por un precio inferior lo que las obligaba a redefinir la oferta que hacan a sus clientes, aadiendo servicios de valor aadido que justificaran un precio elevado en sus billetes o reduciendo sus precios de la clase Business.
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considerable rigidez en su estructura de costes, debida principalmente a la variedad de rutas y el tamao y derechos adquiridos por su plantilla, la reduccin de precios que requeran las posiciones 1, 2 y 3 del modelo podan resultarles difciles de alcanzar. Una opcin fue la creacin de compaas filiales participadas para competir en el segmento del bajo coste. Tal fue el caso de la creacin de ClickAir por parte de Iberia.
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La opcin 8 supone la reduccin del valor percibido por los clientes manteniendo los precios. Podran ser seguidas por empresas con una alta reputacin en el mercado pero con dificultades de rentabilidad. Mediante esta estrategia trataran de recuperar parte del margen perdido confiando en la imagen positiva de la empresa. Evidentemente, el resultado ms probable de esta estrategia es la prdida de la imagen empresarial y de los clientes que ya no estn dispuestos a pagar ms por una marca si el producto no les ofrece algo distintivo, es decir, si ya no perciben un valor aadido adecuado.
Cuadro resumen
9 Estrategia y ventaja competitiva
Relaciones entre los tipos de estrategias y ventajas competitivas
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El problema de quedar atrapado a la mitad Fuentes para la creacin de una ventaja competitiva: externas e internas
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Factores para el mantenimiento de la ventaja competitiva: barreras a la imitacin, capacidad de los competidores para la imitacin y dinamismo de la industria Concepto de ventaja en costes Fuentes de ventaja en costes El efecto experiencia como origen de la ventaja en costes Barreras a la imitacin Condiciones de aplicacin Riesgos de la ventaja en costes Concepto de ventaja en diferenciacin Caractersticas del producto Caractersticas del mercado Caractersticas de la empresa Otras variables: el tiempo y la responsabilidad social
9 La ventaja competitiva en costes
9 La ventaja competitiva en diferenciacin de productos
Variables sobre las que construir la ventaja en diferenciacin:
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Concepto y tipos de estrategia y ventaja competitiva
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que ste tenga realmente opcin de cambiar de proveedor. Efectivamente, esta es la situacin en la mayora de los casos de monopolio, producindose una evolucin significativa hacia la reduccin de precios y/o la mejora de la calidad cuando se eliminan las barreras y se introduce la competencia.
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Parte II Formulacin de las estrategias Barreras a la imitacin Condiciones de aplicacin La diferenciacin y la atencin a los costes Riesgos de la ventaja en diferenciacin La diferenciacin y la cuota de mercado
La insuficiencia de las categoras de estrategias competitivas de Porter Confusin entre bajos costes y bajo precio El modelo del reloj estratgico Compatibilidad entre la atencin a los costes y a la diferenciacin Estrategias orientadas hacia los bajos costes Estrategias orientadas hacia la diferenciacin Estrategia hbrida Estrategias destinadas al fracaso
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9 La ampliacin de las estrategias competitivas de Porter: el reloj estratgico
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Preguntas sobre el captulo
Justificar por qu las ventajas competitivas se hacen visibles al nivel de negocio.
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Definir y comentar la situacin de atrapado a la mitad sugerida por Porter. Explicar cmo pueden crearse y/o mantenerse las ventajas competitivas.
Fuentes de ventaja en costes y en diferenciacin que pueden ser mejor mantenidas en el tiempo.
Analice las diferencias entre la estrategia de diferenciacin genrica y la de diferenciacin segmentada a partir del modelo del reloj estratgico.
8.a. Identificar dos empresas que, respectivamente, sigan una estrategia de liderazgo en costes y de diferenciacin de producto. Hacer un anlisis comparativo de las fuentes de ventaja que utilizan, las condiciones competitivas en las que se mueven y los riesgos en los que incurren. 8.b. Identificar en una misma industria varias empresas que sigan las distintas alternativas que plantea el modelo del reloj estratgico. Discutir las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas.
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ACTIVIDADES
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Justificacin del modelo del reloj estratgico de Johnson y otros.
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Relacin entre las ventajas competitivas en costes y en diferenciacin con la cuota de mercado.
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8.c. Examine la estrategia competitiva de la empresa IKEA. Trate de justificar la estrategia competitiva empleada segn Porter y segn el Reloj Estratgico. Justifique su respuesta. Recomendacin: puede encontrar informacin en www.ikea.com.
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PORTER, M. (1987): Ventaja Competitiva, C.E.C.S.A., Mxico, captulos 1, 3, 4, 14 y 15.

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HILL, C. W. L. y JONES G. R. (2005): Administracin Estratgica. Un Enfoque Integrado, McGraw-Hill, Mxico, 6. edicin, captulos 3, 4 y 5.
GRANT, R. M. (2006): Direccin Estratgica. Conceptos, Tcnicas y Aplicaciones, Thomson-Civitas, Madrid, 5. edicin, captulos 7, 8 y 9.
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LECTURAS RECOMENDADAS
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Estrategias y ventajas competitivas Captulo 8

Direcciones de desarrollo Captulos 11, 12, 13

Formulacin de las estrategias

Estrategias y ventajas competitivas

Parte II Formulacin de las estrategias

Misin y objetivos Creacin de valor Captulo 2

Estrategias Estrate gias y competitivas ventajas competitivas Captulo 8

Direcciones de desarrollo Captulos 11, 12, 13

Captulo 8 Estrategias con base en el tipo de industria Captulo 9

Mtodos de desarrollo Captulos 14 y 15

8.1. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

8.1.1. Conceptos y relaciones

Parte II Formulacin de las estrategias

Captulo 8 Estrategias y ventajas competitivas

Figura 8.1: Estrategias competitivas genricas

Fuente: PORTER (1982: 60).

Parte II Formulacin de las estrategias

8.1.2. Creacin de la ventaja competitiva

Captulo 8 Estrategias y ventajas competitivas

Figura 8.2: Factores externos para la creacin de la ventaja competitiva

ANTICIPACIN O RESPUESTA A CAMBIOS EXTERNOS

Responder de forma rpida y flexible

Habilidad para detectar cambios

Parte II Formulacin de las estrategias

Captulo 8 Estrategias y ventajas competitivas

Figura 8.3: Factores internos para la creacin de la ventaja competitiva

VENTAJAS COMPETITIVAS GENRICAS

8.1.3. Mantenimiento de la ventaja competitiva

CAPACIDAD DE SATISFACCIN AL CLIENTE

Parte II Formulacin de las estrategias

MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Buscar nueva ventaja

Entornos dinmicos Reforzar ventaja

Figura 8.4: Factores para el mantenimiento de la ventaja competitiva

Identificacin superior rentabilidad Incentivos/desincentivos Ambigedad causal Falta RyC

Captulo 8 Estrategias y ventajas competitivas

b) Capacidad de los competidores

Parte II Formulacin de las estrategias

8.2. LA VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES

Captulo 8 Estrategias y ventajas competitivas

Figura 8.5: La ventaja competitiva en costes

Parte II Formulacin de las estrategias

8.2.1. Fuentes de la ventaja en costes

Captulo 8 Estrategias y ventajas competitivas

El efecto experiencia en Ford

Parte II Formulacin de las estrategias

Captulo 8 Estrategias y ventajas competitivas

8.2.2. Barreras a la imitacin

Parte II Formulacin de las estrategias

Fuentes de ventaja competitiva en costes en las grandes superficies de distribucin

Captulo 8 Estrategias y ventajas competitivas

8.2.3. Condiciones de aplicacin

8.2.4. Riesgos de la ventaja en costes

La competencia de precios es intensa en la industria, siendo un factor clave de xito.

Programas de orientacin y formacin dirigidos a maximizar la productividad de los empleados

Parte II Formulacin de las estrategias

APROVISIONAMIENTO Efectividad mxima en la recepcin y almacenamiento de la materia prima

Establecimiento de normas en el servicio de reparacin para minimizar la duplicidad de llamadas de mantenimiento

Fuente: DESS y LUMPKIN (2003: 179).

Captulo 8 Estrategias y ventajas competitivas

8.3. LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIN DE PRODUCTOS

8.3.1. Fuentes de diferenciacin de productos

Parte II Formulacin de las estrategias