Gesto de cargas, salrios e benefcios - UVB

Aula 04 - Do Departamento Pessoal Gesto Estratgica de Recursos Humanos

Objetivos da aula: O objetivo desta aula ser conhecer as particularidades do departamento de RH e como ele era visto pelas empresas. Agora, com o novo atrativo, atravs da dinmica das empresas, ocorridas pelas mudanas gesto estratgica de recursos humanos. O discurso sobre a funo estratgica de recursos humanos no ambiente hipercompetitivo em que vivemos no constitui novidade. Os primeiros questionamentos sobre o modo como os executivos conduziam a gesto de pessoas dentro das corporaes surgiram na dcada de 80.

Recursos Humanos ou Departamento Pessoal?

Imagine um estrangeiro chegando pela primeira vez no Brasil, interessado em conhecer as prticas locais de recursos humanos. Imagine tambm que, como primeira medida para realizar seu intento, ele resolva consultar as publicaes brasileiras especializadas em recursos humanos e a imprensa de negcios. Certamente, sua primeira impresso seria a de que o pas est repleto de empresas exemplares, com as mais modernas prticas de recursos humanos do planeta. Parece no faltar aos profissionais da rea vontade de divulgar casos de sucesso e conquistas espetaculares. Mas a realidade pode ser
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menos brilhante. A nosso amigo estrangeiro bastaria visitar algumas empresas e conversar com gerentes e operrios para constatar a imensa distncia entre discurso e prtica.

Na era do departamento pessoal

Segundo pesquisa realizada em 1995 com 207 empresas de mdio e grande porte instaladas no Estado de So Paulo, dois teros das empresas ainda continuavam na era do departamento pessoal. Somente 4% estavam sintonizadas com prticas modernas de gesto, voltadas para o desenvolvimento da organizao e das pessoas. Naquela poca, quase todas as empresas passavam por algum programa de mudana, como reestruturaes, revises de processos e implantao de programas de qualidade. Quando o RH participava, era somente como apoio. Os prprios profissionais de RH viam suas reas como insuficientemente valorizadas e pouco estruturadas. A pesquisa indicava tambm que um tero dos entrevistados afirmava no haver perspectiva alguma de melhora, mostrando um desnimo incompatvel com o momento de mudana. O atraso pode ser explicado. Algumas de suas causas so o longo perodo de interveno do Estado nas relaes de trabalho, o isolamento da economia brasileira at o incio dos anos 90 e o estilo casa grande e senzala de muitos empresrios. Mas nada poderia justific-lo. Enquanto os executivos de RH dirigiam olhando pelos retrovisores, os colegas da rea de produo implementavam programas de mudana voltados para a melhora da qualidade como o aumento de produtividade, a reviso dos processos e a mudana da organizao do trabalho. Paralelamente, os processos de planejamento e gesto estratgica avanaram no topo das empresas. Definidos os grandes rumos, restavam para o RH as tticas e movimentaes operacionais.
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RH em transio
H, com certeza, empresas que esto adotando prticas avanadas de recursos humanos. Entretanto, ainda hoje poucas empresas tm polticas e prticas modernas de RH. Basta conhecer de perto a realidade dessas empresas para verificar que, mesmo nelas, as inovaes nem sempre so prticas generalizadas. Muitas vezes, so projetos embrionrios ou processos adotados em poucas unidades ou reas. Vale a pena analisar algumas peculiaridades do caso brasileiro no que se refere ao estado de evoluo da funo de recursos humanos. Primeiro, interessante lembrar que sua evoluo no Brasil foi marcada por dois fatores: a presena do Estado, legislando sobre a relao entre capital e trabalho e intervindo nas negociaes salariais, e a pequena importncia historicamente dada pelas empresas ao chamado fator humano. A insero da economia brasileira no cenrio internacional um fenmeno relativamente recente. Embora alguns setores tenham iniciado seus programas de modernizao administrativa e gerencial j na dcada de 80, antevendo o novo cenrio, s agora que essas iniciativas esto se generalizando.

O caso 3M
Quando se fala de adaptabilidade, flexibilidade e inovao, um dos primeiros nomes lembrados o da 3M Minnesota Mining and Manufacturing Company. Com quase um sculo de existncia, a empresa conserva algumas caractersticas empreendedoras. Uma reviso da evoluo da gesto de recursos humanos na 3M ajuda a identificar algumas razes para o seu sucesso. A histria da 3M, pela
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seqncia de eventos antecipa o que veio a acontecer e continua acontecendo em outras empresas. Nos anos 50 e 60, a organizao de recursos humanos na 3M era conhecida simplesmente como pessoal( personnel ). A nfase era dada s relaes de trabalho, especialmente questo sindical. Naquela poca, a rea era fortemente compartimentada e havia quatro unidades relativamente independentes: relaes de trabalho, remunerao, staff corporativo e educao e treinamento. Cada rea tinha seus especialistas, que no transitavam pelas demais reas. At a dcada de 70, essas reas, basicamente, eram responsveis pela manuteno dos sistemas em toda a companhia. No se questionava nem o porqu nem o como das prticas de RH. Na metade dos anos 70, houve um movimento para descentralizar a funo e alinh-la com as necessidades dos diferentes negcios da empresa. O processo teve sucesso limitado, com a rea corporativa relutando em delegar autonomia e autoridade para as reas descentralizadas. At ento, o principal cargo da empresa na rea de recursos humanos era o de vice-presidente de pessoal. Apenas em 1979 o nome foi alterado para vice-presidente de recursos humanos. Em 1982, a empresa passou a adotar um processo formal de planejamento estratgico. No primeiro ano, a rea de RH no participou do processo. No ano seguinte, houve participao, mas no alinhamento, das aes de RH com o plano e a estratgia da empresa. A mudana de conceito aconteceu em seguida. A premissa adotada era de que o fator humano est na base da gesto estratgica de negcios. Por isso, necessrio que os gerentes de negcios se envolvam nas questes de RH, tanto quanto o pessoal de RH se envolva nas questes de negcios.
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A agenda implementada na 3M envolvia dois pontos: primeiro, fazer com que os gerentes de negcios pensassem mais como gerentes de recursos humanos. Segundo, fazer com que os gerentes de recursos humanos pensassem como gerentes de negcios. Para transformar essa agenda em realidade, a 3M desenvolveu um programa que possua quatro frentes:

Profissionalizao da gesto de recursos humanos, envolvendo esforos para dar viso mais ampla das vrias atividades da rea. Em vez de especialistas, procurou-se preparar os colaboradores para todas as funes relacionadas rea de RH. Desenvolvimento de gerentes de linha em prticas de RH, para fazer frente ao vis desses colaboradores, que vem questes e problemas de pessoal como responsabilidade da rea de RH. Integrao entre gerentes de linha e gerentes de recursos humanos, com nfase na sensibilizao desses gerentes em relao s mudanas que ocorrem no mundo dos negcios. Reestruturao da funo recursos humanos, buscando grau mximo de integrao com a estratgia da empresa, por meio do aumento do grau de descentralizao da funo.

Texto extrado de ANGLE.H. L.,C. C.; VAN DE VEM, H. Integrating human resourse management and corporate estrategy: a preview of de 3M story. Human Resourse Management, n 24, p 51-68, 1985. Van de Ven, durante muitos anos, conduziu importante pesquisa sobre inovao gerencial e tecnologia na Universidade de Minnesota. A 3M foi seu objeto de estudo.

Conceito de capital humano

Em linha com as diretrizes da gesto estratgica de recursos humanos, vimos surgir um conceito novo na rea: a noo de capital humano. Tal
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conceito pressupe que pessoas no so recursos perecveis, porm ativos valiosos, que devem ser desenvolvidos e que so os principais responsveis para o desenvolver negcios. O conceito de capital humano refora a necessidade da gesto estratgica de recursos humanos, fundamentada no alinhamento das estratgias organizacionais s prticas de gesto de pessoas. Tomando como base essa premissa, deve-se fazer a identificao do perfil necessrio ao corpo profissional para que as estratgias do negcio sejam alcanadas. Nesse novo conceito, se a organizao perder alguns de seus profissionais, ela no est perdendo apenas recursos humanos e sim uma parte intangvel de seu capital o humano porque esses profissionais, j capacitados e alinhados aos objetivos do negcio, estaro levando consigo todo o conhecimento sobre o negcio e a sua operao. Para a empresa, reconstruir seu capital humano representa esforo significativo.

Uma agenda para mudar

At aqui, vimos como a rea de recursos humanos est mudando e adquirindo novas funes. Vimos tambm como a nova identidade da rea implica seu envolvimento com os temas como estratgia, mudana organizacional e aprendizado organizacional. Um passo essencial criar um cenrio de mudana. Aumento da flexibilidade organizacional Para fazer frente a um ambiente turbulento, preciso aumentar a flexibilidade e a agilidade dos processos e da organizao. Isso pode se feito eliminando nveis hierrquicos, melhorando a comunicao, terceirizando atividades de apoio, implementando estruturas mais enxutas, aumentando a autonomia e a capacitao das reas
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operacionais, criando sistemas de apoio deciso e multiplicando competncias e habilidades. So esses pontos que precisam estar na agenda dos profissionais de RH. Aumento da capacidade de inovao Para competir globalmente, preciso foco na capacidade de inovao. Empresas inovadoras no se restringem a tecnologia e novos produtos. Elas inovam na forma como organizam a produo, promovem e distribuem os produtos e gerenciam o fator humano. Companhias inovadoras adotam descries de cargo genricas, incentivam a informalidade e o trabalho em grupo, adotam formas de remunerao que incentivem a atitude empreendedora e permitem mobilidade das pessoas entre reas para a execuo de projetos e misses. Mudana estratgica e mudana organizacional Como vimos nas aulas passadas o conceito de estratgias emergentes, que surgem por toda parte, como pequenas idias ou iniciativas que do certo e abrem novas perspectivas para a empresa. O fenmeno no ocorre apenas com as mudanas estratgicas, mas tambm com as mudanas organizacionais. Pode ser um gerente de pesquisa e desenvolvimento que implanta uma organizao por clulas, ou um rea de marketing que adota a remunerao baseada em resultados. Mudana da orientao do produto para a orientao para o uso As reas de RH desenvolveram-se apostando na especializao como forma de melhor responder s necessidades das empresas. Foram dcadas de esforos dedicados ao aperfeioamento de atividades como avaliaes de desempenho e descries de cargos. O foco agora deve passar do meio- metodologias, procedimentos e normas para o fim gerao de impactos reais na organizao.
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Vimos que a mudana importante nesta aula, s a mudana no basta, tem que ser precedida de esprito de mudana e colaborao de toda a empresa. Fcil, com toda certeza no. Mas se no mudamos podemos perecer diante da concorrncia feroz dos nossos tempos.

Referncia Bibliogrfica
WOOD JR. Thomas; PICARELI FILHO, Vicente. Remunerao por habilidades e por competncias: preparando a organizao para a era das empresas de conhecimento intensivo. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2004. WOOD JR. Thomas; PICARELI FILHO, Vicente. Remunerao estratgica: a nova vantagem competitiva.3 ed. So Paulo: Atlas. 2004. PONTES, B. R. Administrao de Cargos e Salrios. 9 ed. Rio de Janeiro: LTr, 2002.

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