I INTRODUCCIN

El liderazgo es un tema recurrente en la actualidad, todas las grandes organizaciones internacionales se preocupan, y ocupan en elegir lderes adecuados a sus necesidades, por otra parte, las universidades en Mxico, pblicas y privadas, hacen lo propio el incorporar a sus planes y programas de estudios temas como ste dada la importancia que toma el pas en el contexto mundial; brindando con ello a sus estudiantes las herramientas y capacidades necesarias para insertarse fcilmente en las transnacionales que forman parte del contexto productivo nacional.

OBJETIVOS: Determinar la causa de los problemas ms recurrente basados en el anlisis de la comunicacin y liderazgo de los mandos de la empresa Equity Profesionales en Ajustes, S.A. de C.V.; hacer hincapi en los logros que pueden llevarse a cabo con la comunicacin aplicada en la negociacin, el buen manejo de conflictos, la forma en que se consideran las opiniones, los puntos de vista de colaboradores y cmo estos perciben su entorno laboral.

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA Todos sabemos que el planeta est sujeto a grandes cambios impulsados por fenmenos naturales derivados de la implacable accin del hombre, trayendo como consecuencias hechos catastrficos como tsunames, Huracanes, Terremotos; esto aunado a hechos como la destruccin de las Torres Gemelas el 11 de septiembre de 2001 han golpeado fuertemente al mercado asegurador nacional e internacional, es por ello que dicho sector ha retomado de manera sera el valor de la teora de anlisis de riesgos. Equity con una trayectoria de 10 aos en el mercado decide entonces formar un grupo empresarial a fin de cubrir todas las demandas del sector asegurador y deja de ser solo

Equity Profesionales en Ajustes, S.A. de C.V.; para convertirse en Grupo Equity; Equity Profesionales en Ajustes, S.A. de C.V. quien al ser la gua del equipo se encargar nicamente de la parte operativa y administrativa del resto del grupo. Equity Global International, S.A. de C.V. quien se especializa en resolver reclamaciones en materia de reaseguro y cuyo monto sea superior a Un milln de dlares; Equity Mexicana de Ajustes, S.A. de C.V.; dedicada a la resolucin de siniestros de naturaleza menos

compleja, pero no menos importante y los cuales no rebasen una cuantificacin de prdidas de Un milln de dlares. Y por ltimo Equity Inspecciones y Anlisis de Riesgos, S.A. de C.V. cuya nica finalidad es brindar a sus clientes servicios altamente especializados en materia de anlisis; contando para ello con un equipo de tcnicos de primera calidad. MISIN Ofrecer a nuestros clientes servicios de asesora altamente especializados, con precios competitivos y atencin a clientes de primera calidad; resultado de un excelente trabajo en equipo y la capacitacin continua de nuestro personal. VISIN Ser el grupo empresarial cuya consulta sea imprescindible cuando se trate de asesora tcnica en ajustes de siniestros y administracin de riesgos.

II MARCO TEORICO
LIDERAZGO Hay casi tantas definiciones de liderazgo como el nmero de personas que han intentado definir el concepto. Para Lusser y Achua (2006), el liderazgo es el proceso de influencia de lderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organizacin mediante el cambio.

El liderazgo es la habilidad para influir en un grupo y logra la realizacin de metas. El origen de esta influencia puede ser formal, como la que proporciona el desempear un puesto de administrar en una organizacin. Pero no todos los lderes son

administradores; y tampoco, es preciso decirlo, no todos los administradores son lderes, los lderes pueden surgir naturalmente dentro de un grupo, lo mismo que mediante el nombramiento formal para dirigirlo.

ESTILOS DE LIDERAZGO Liderazgo Democrtico: Estilo de direccin que se caracteriza porque las decisiones son formadas conjuntamente por jefes y subordinados. Liderazgo Autocrtico: Estilo de direccin que caracteriza el lder que toma las decisiones personalmente que determinan las actividades y las tcnicas a seguir, participa en las actividades del grupo. Liderazgo Laissez-Faire (permisivo): El jefe no ayuda excepto a demanda expresa de los subordinados y tampoco proporciona retroalimentacin acerca del trabajo realizado por sus subordinados (Lewin, K., Lippitt y R. K.White, 1939). Liderazgo Paternalista: Algunos jefes en lugar de imponer rdenes venden sus ideas paternalistamente dando consejos e insinuando lo peligroso de no cumplir con el deber. Liderazgo Autoritario: Parte de la idea de l lo sabe todo mejor que sus colaboradores aunque no siempre sea verdad. Impone su autoridad presionando, gritando o nulificando cualquier oportunidad de de poner en tela de juicio sus conocimientos.

Parmetro para estudiar el liderazgo. Gibson, Ivancevich y Donnelly (2003). La conducta de un lder:

LOS RASGOS DE UN LIDER. HABILIDADES PERSONALIDAD MOTIVACION

LA CONDUCTA DE UN LIDER. ORIENTADO A TAREAS ORIENTADO A LAS PERSONAS ESTRUCTURA DE INICIACION CONSIDERACION TRANSACCIONAL TRANSFORMACIONAL RESULTADOS EFECTIVOS. PRODUCCION CALIDAD EFICIENCIA FLEXIBILIDAD SATISFACCION COMPETITIVIDAD DESARROLLO MATENCION VARIABLES SITUCIONALES. NECESIDADES DE LOS SEGUIDORES ESTRUCTURA DE LA TAREA PODER DE CARGO CONFIANZA LDERSEGUIDOR

Disposicin del grupo

LIDERAZGO SITUACIONAL Hablaremos de liderazgo en aquellas situaciones de interaccin donde un individuo ejerce conductas de influencia sobre un grupo aceptada por el grupo. En los aos 60 se acudi a un enfoque situacional o contingente: se enfatizaba la eficacia del lder en funcin del contexto. No hay ningn estilo mejor y nico sino que depende de la situacin. Alta Relacin Y Baja tarea E3 E4 Baja Relacin Y Baja Tarea Alta Tarea Y Alta Relacin E2 E1 DIRIGIR Alta tarea y Baja Relacion Alta Relacin Y Baja tarea Alta Tarea Y Alta Relacin PERSUADIR E3 E4 Baja Relacin Y Baja Tarea E2 E1 Alta tarea y Baja Relacion y esta influencia es

Dirigir: Comportamiento de TAREA ALTO Comportamiento de RELACIN BAJO El jefe de instrucciones especificas y vigila de cerca a sus subordinados.

Persuadir: Comportamiento de TAREA ALTO Comportamiento de RELACIN ALTO El jefe explica de sus decisiones y da oportunidad a sus subordinados de aclarar detalles.

Alta Relacin Y Baja tarea PARTICIPAR E3 E4 Baja Relacin Y Baja Tarea Alta Relacin Y Baja tarea E3 E4 DELEGAR Baja Relacin Y Baja Tarea

Alta Tarea Y Alta Relacin

Participar: Comportamiento de TAREA BAJO Comportamiento de RELACIN ALTO

E2 E1 Alta tarea y Baja Relacin Alta Tarea Y Alta Relacin E2 E1

El

jefe

comparte

ideas

con

sus

subordinados y les deja participar en las decisiones

Delegar: Comportamiento de TAREA BAJO Comportamiento de RELACIN ALTO El jefe comparte ideas con sus

subordinados y les deja participar en las decisiones

Alta tarea y Baja Relacion

COMINUCACIN Siempre que dos personas entran en contacto se crea el proceso de comunicacin. Por lo tanto, los miembros de un grupo entran en relacin y establecern determinados canales de comunicacin.

RELACIONES HUMANAS En el enfoque empresarial, las relaciones humanas son las existentes en una organizacin, en las cuales la persona que presta sus servicios la llamamos trabajador y el que aporta el capital se denomina empleador. Las relaciones humanas estn determinadas por las decisiones de los administradores respecto de las bases de departamentalizacin y parmetros de control. Es decir que el grupo se vuelven responsabilidad del administrador, para poder coordinar los objetivos de la organizacin. Mientras que para Chiavenato (2005), las relaciones laborales se basan en las polticas de la organizacin respecto a los sindicatos, tomados como representantes.

RELACIN NO-ASERTIVA Esta conducta, frecuentemente utilizada por nosotros, consiste en no comunicarse o hacerlo de una manera dbil hablando con demasiada suavidad o timidez, ocultando lo que se piensa en contenido o intensidad, siendo comnmente indirecto en el mensaje, rodeando el tema o disculpndose cuando la situacin requiere que hablemos claro respecto a lo que deseamos o necesitamos. Esta forma de actuar es bsicamente pasiva o dbil. TOMA DE DECISIONES A continuacin se ver la toma de decisiones que es el proceso por el cual se realiza la eleccin de una estrategia, mediante varias alternativas. TIPOS DE DECISIONES Para Simon (2007) existen dos tipos de decisiones las cuales son:

Decisiones programadas: Las decisiones son programadas al punto que los problemas y rutinas son repetitivas y un procedimiento definitivo ha sido desarrollado para manejarlos.

Decisiones no programadas: Se dan cuando son nuevas y no estructuradas. No existe un procedimiento establecido para manejar el problema, ya sea porque no ha surgido en la forma anterior o porque es compleja o extremadamente importante.

Para Hellriegel, Jackson y Slocum (2002), Las condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre proporcionan un cimiento a los tipos bsicos de decisiones: rutinarias, adaptativas e innovadoras. La figura muestra las combinaciones de los tipos de problemas y las soluciones que producen los tres tipos de decisiones.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es

necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema.

Para Richard L. Daft (2005), los pasos de la toma de decisiones son los siguientes:

1) Vigile el entorno de las decisiones: como primer paso debemos de checar toda informacin que nos es proporcionada tanto interna y externa que indicara si la conducta es la ms favorable. 2) Defina el problema de la decisin: este es un punto de los mas importantes ya que debemos de tener en cuenta lo siguiente: dnde, cundo, quin particip, quin se vio afectado y cmo influye en las actuales actividades.

3) Especifique los objetivos de la decisin: es el cuerpo directivo quien va a tomar la decisin ms apropiada para lo cual vamos a realizar dicha tarea.

4) Diagnostique el problema: El ejecutivo es quien va a tomar la ltima palabra, toamando en cuenta lo que est de por medio. 5) Desarrollar soluciones: Siempre es bueno tener mas de una posible solucin ante una problemtica que pueda surgir. 6) Evalu las opciones: Cada una de las posibles soluciones que se hayan encontrado debemos de someterlas a una rigurosa prueba de logstica para obtener la que mas se adecue a nuestras necesidades. 7) Escoja la mejor opcin: una vez evaluada cada una de las opciones ya encontradas se elegir la que pueda cubrir nuestras especificaciones. 8) Implementar la solucin escogida

Desde otra perspectiva, para Gibson, Ivancevich y Donnelly (2003), los pasos de la toma de decisiones son los presentados a continuacin: 1. Estableciendo metas y objetivos especficos y midiendo los resultados: el fijar una meta en comn as como sus principales objetivos es de suma importancia ya esto ser la gua de la obtencin de nuestra decisin 2. Identificando los problemas: sealando todo aquello que afecta o que pueda afectar nuestras acciones a corto y largo plazo

Problemas preceptales: La distorsin del campo perceptual es otro fenmeno comn que debemos tomar en cuenta; si un papel est arrugado y escribimos en l, la escritura no ser legible al alargarlo. De igual manera, si el campo de percepcin est deformado, la estructura lgica y los conocimientos en general jams podrn recibirse adecuadamente.

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Definiendo problemas en trminos de soluciones: herramienta de mucha ayuda en cuanto a la definicin de un problema eminente Identificando los sntomas de los problemas: parte de estudio enfocado a la bsqueda de una solucin.

3. Desarrollando alternativas: Las alternativas debern ser desarrolladas, as como las consecuencias que cada alternativa conlleva a una mismo problema. 4. Evaluando alternativas: Analisis profundo de las posibles alternativas y a que pueda conllevar las mismas 5. Escogiendo una alternativa: Resolver un problema para alcanzar un objetivo determinado. 6. Implementando la decisin: implementar efectivamente para alcanzar objetivo el cual fue tomado. 7. Control y evaluacin: Realizar la evaluacin ms apropiada para la toma de la decisin

A continuacin se darn a conocer los tipos de enfoques mencionados en la figura anterior, as como lo que cada uno trata:

Enfoque rutinario 1. Tradicionales. 2. Procedimiento de operacin estndar. 3. Obedecer rdenes del superior.

Enfoque cientfico 1. Identificar la proposicin. 2. Adquirir observacin preliminar respecto a la proposicin.

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3. Enunciar la solucin provisional a la posicin. 4. Investigar con cuidado la proposicin, utilizando tanto los conocimientos corrientes como experimentos controlados. 5. Clasificar los datos obtenidos. 6. Enunciar la respuesta tentativa a la proposicin. 7. Ajustar y enunciar la respuesta a la proposicin.

Enfoque decisional 1. Enunciar el resultado deseado. 2. Enunciar el problema. 3. Anotar las alternativas. 4. Evaluar el resultado probable de cada alternativa en trmino del factor crtico. 5. Seleccionar la mejor alternativa.

6. Ejecutar la decisin seleccionada.

Enfoque creativo 1. Identificar y enunciar el problema. 2. Preparar la creatividad adquiriendo la materia prima necesaria. 3. Estimular la fluencia de ideas. 4. Permitir la iluminacin de la nueva idea. 5. Verificar y evaluar la respuesta propuesta. 6. aplicar la respuesta recomendada.

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Enfoque cuantitativo 1. Formular el problema. 2. Construir un modelo matemtico para representar el sistema bajo estudio. 3. Derivar la respuesta del modelo. 4. Ensayar el modelo y la respuesta para asegurar la practibilidad. 5. Poner las restricciones necesarias sobre el uso del modelo y la respuesta. 6. Ejecutar la solucin.

III DESARROLLO
El anlisis efectuado en la empresa Equity Profesionales en Ajustes, S.A. de C.V. se fue efectuado slo al nivel alta direccin, es decir entre el director general, los directores regionales; en ese sentido se analiz el estilo de liderazgo y sus componentes, en cada uno de ellos. As mismo se analiz la comunicacin entre los directores y sus subalternos ya que sta raya en el lmite de la intolerancia, la intransigencia y el maltrato; no existe una comunicacin adecuada a razn de que las funciones de cada elemento de la organizacin no estn definidas con certeza, otro de los factores de esa comunicacin ineficiente es la poca formacin profesional con que cuentan los socios de la empresa, mismo que fungen en los puestos directivos. A continuacin se enlistan las personas analizadas y los factores a analizar. Personal: Director general Alredo Levi Penhos Eluani Director Zona Norte Eduardo Rivera

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Director Zona Noroeste Eladio Crdenas Herrera Director Zona Centro Sureste Felipe de Jess Elizondo Orihuela Director Zona Bajo Omar Romero Pardo Factores a analizar: Estilo de liderazgo, comunicacin horizontal y descendente.

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Nombre: Alfredo Levi Penhos Eluani Informacin Bsica

Edad: 56 aos Formacin Acadmica: Contador Pblico, trunco Religin: Judo Socio mayoritario del grupo

Cargo: Director General Comunicacin

Horizontal: No existe comunicacin horizontal en este nivel Vertical: la comunicacin directa se da, la mayor parte del tiempo, a base de gritos y regaos; las rdenes generalmente no incluyen un por favor, fsicamente se manifiestan con manotazos sobre la mesa o aventando los documentos que estn sobre la misma. En el caso de la comunicacin escrita, escribe slo con maysculas lo cual es un simil de los gritos fsicos, no incentiva a los elementos de la organizacin con felicitaciones o elogios, sin embargo s los exhibe y expone ante sus compaeros cuando alguno comete un error, la comunicacin no es clara ni concisa, no da instrucciones.

Liderazgo
Lder autocrtico: No permite a los subordinados tomar decisiones acerca de su propio trabajo, se involucra en el trabajo de todos los miembros de la organizacin, incluso del mensajero; si las cosas no son realizadas a su manera por alguno de los elementos su alternativa de solucin es disminuir o suprimir el pago del encargado de cada expediente o bien acudir a la plaza de cada elemento y arrearlo hasta que trabaje; no est a favor de otorgar permisos a sus subalternos por conceptos escolares o familiares o incluso festivos; cuando alguien no cumple el trabajo como debe de ser atina a regaarlo a gritos o bien exhibirlo mediante comunicacin escrita con el resto de la organizacin; para l el mejor empleado es el que permanece ms tiempo en su lugar de trabajo.

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Nombre: Eduardo Rivera Medel Informacin Bsica Edad: 58 aos Formacin Acadmica: Lic. En Ingeniera Mecnica Religin: Catlico Socio minoritario del grupo Liderazgo Lder autocrtico:

Cargo: Director Zona Norte Comunicacin Horizontal: La comunicacin Horizontal es mnima y se realiza nicamente cuando algn encargado de oficina de alguna otra zona incurre en algn error que haya desencadenado una queja por parte de algn cliente y est se efecta como un medio de arrear al trabajador. Vertical: la comunicacin directa es amable mientras no existe alguna situacin hostil entre l y la persona con quien se comunica, sin embargo si se trata de intervenir en ante alguna queja es severo y agresivo y ordena lo que debe hacerse pretendiendo que el trabajador se ponga a su disposicin y cumpla con sus rdenes de forma inmediata. Si el trabajador no cubre sus expectativas o no cumple sus rdenes recurre a quejarse con el director general. para que ste proceda sancin.

Aunque permite a los subordinados tomar decisiones acerca de su propio trabajo se involucra en la Labor de los encargados de plaza la zona que coordina solo cuando estos cometen algn error o existe alguna queja por parte de algn cliente; su alternativa de solucin es notificarle al director general para que ste tome las medidas que crea que correspondan en cada caso.

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Nombre: Eladio crdenas Herrera Informacin Bsica

Edad: 56 aos Formacin Acadmica: Contador Pblico, trunco Religin: Catlico Socio minoritario del grupo

Cargo: Director Zona Noeste Comunicacin

Horizontal: En general, es amable salvo cuando la situacin genera roces entre iguales y responde agresivamente, por lo que podemos decir que no es totalmente emptico Vertical: La moyor parte del tiempo es amable y considerado con su personal, sin embargo los regos suelen ser lo ms parecidos a un sermn que a una llamada de atencin. En caso de sentir que no es atendido, suele subir el tono de voz y atina a ignorar al elemento discordante de su equipo relegndolo a otras funciones o simplemente no atendiendo a sus solicitudes o llamadas, cmo si se tratar de u padre enojado con un hijo.

Liderazgo
Lder Paternalista: Permite a los subordinados tomar decisiones acerca de su propio trabajo, tiene preferencias marcadas por algunos elementos en los que deposita su confianza y reciben un trato preferencial, siempre procura buenas condiciones de trabajo para su personal aunque en el caso de las mujeres stas reciben un mejor trato y en algunas ocasiones suele involucrarse con alguna por periodos cortos de tiempo. Cuando necesita llamar la atencin a alguno de sus subordinados no suele ser tan duro, ni humillar, sin embargo, al sentir que alguno no atiende a sus indicaciones prefiere notificarlo al director general con el fin de que ste aplique la sancin que corresponda. As mismo prefiere no cuestionar las decisiones de la direccin general en cuanto a trato del personal se refiera.

En conclusin sus formas de comunicacin no son adecuadas ni correctas, lo que provoca que en algunas ocasiones algunos de sus subordinados no lo tomen en cuenta hasta que recurre a un castigo ms severo.

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Nombre: Felipe de Jess Elizondo Cargo: Director Zona Centro Orihuela Sureste Informacin Bsica
Edad: 54 aos Formacin Acadmica: Lic. En Economa, trunco Religin: Catlico Socio minoritario del grupo

Liderazgo
Lder Paternalista Participativo:

Comunicacin

- Horizontal: En general, es demasiado amable y pasivo salvo cuando la situacin genera roces Permite a los subordinados entre iguales aunque no responde tomar decisiones acerca de su agresivamente, por lo que propio trabajo Cuando podemos decir que o es muy necesita llamar la atencin a emptico o no le interesan las alguno de sus subordinados opiniones de los dems. no suele ser tan duro, ni humillar, sin embargo, al Vertical: La mayor parte del sentir que alguno no atiende a tiempo es muy amable y sus indicaciones prefiere considerado con su personal, sin notificarlo al director general embargo los regaos suelen ser lo con el fin de que ste aplique ms parecidos a un sermn que a la sancin que corresponda. una llamada de atencin, con As mismo prefiere no frecuencia redunda o se desva cuestionar las decisiones de la del tema tratado logrando hartar direccin general en cuanto a a su interlocutor. trato del personal se refiera. En caso de sentir que no es Tiene claros cuales son los atendido, suele llegar al lmite problemas de la organizacin y tiene iniciativa para entre la peticin y la splica. solucionarlos, algunas veces Es incapaz de cuestionar la pide opiniones al resto de los autoridad del director general en elementos; tiene la capacidad cualquier mbito y se atiene a y la visin para proponer seguir rdenes alternativas de solucin sin embargo sus ocupaciones y desidia lo incapacitan para terminar cualquier cosa que empieza. Es tan flexible que con frecuencia sus subordinados suelen ignorar sus sugerencias y rdenes y tacharlo de incompetente.

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Nombre: Omar Romero Pardo Informacin Bsica Edad: 57 aos Formacin Acadmica: Preparatoria Religin: Catlico Socio minoritario del grupo Liderazgo Lder autocrtico: Aunque permite

Cargo: Director Zona Bajo Comunicacin Horizontal: a los tomar La comunicacin

Horizontal es mnima y se realiza nicamente cuando algn

subordinados

decisiones acerca de su propio trabajo se involucra en la Labor de los encargados de plaza en la zona que coordina solo cuando estos cometen algn error o existe alguna queja por parte de algn cliente; solucin su es alternativa notificarle

encargado de oficina de alguna otra zona incurre en algn error que haya desencadenado una queja por parte de algn cliente y sta tenga lugar en otra zona pero l sea el contacto directo con el cliente.

de Vertical: la comunicacin directa al es amable mientras no existe

director general para que ste alguna situacin hostil entre l y tome las medidas que crea que la persona con quien se comunica, correspondan en cada caso. Suele dar a entender al sin embargo si se trata de

intervenir en ante alguna queja es severo y agresivo y ordena lo que debe hacerse pretendiendo que el trabajador se ponga a su

personal de menor cargo que tienen que hacer caso de sus instrucciones les guste o no porque l es socio de la empresa y por tanto tiene el poder para despedirlos.

disposicin y cumpla con sus rdenes de forma inmediata, con el

amenazndolo

incluso

despido, suele ser grosero y agresivo escudndose en el hecho de que es socio de la empresa. Si el trabajador no cubre sus

expectativas o no cumple sus rdenes recurre a quejarse con el director general para que ste

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proceda de acuerdo a la gravedad de la falta.

CONCLUSIONES
El liderazgo es uno de los fenmenos ms observados, pero al mismo tiempo, uno de los menos comprendidos. Se confunde con autoridad, poder, status, fama, etc. Se cree que al ser lder se debe inspirar, ser como un gua, que es una caracterstica o cualidad con la que algunas personas nacen ms no que se hace.

En este trabajo se logro analizar con xito el tipo de liderazgo de cada director que ocupa un mando en las diferentes regiones del pas, observamos que cada uno de los directores ejerce un liderazgo diferente desde un lder autocrtico que no permite que los empleados puedan tomar sus propias decisiones en sus rea de trabajo, y para colmo la mayor parte del tiempo, es a base de gritos y regaos; por parte del director dando manotazos sobre la mesa o aventando los documentos que estn sobre la misma, esto sin duda repercute A la mayora de los empleados, ya que de ellos dependern si se sientan satisfechos dentro de la empresa, ya que la comunicacin, con los jefes de cada zona es debe de ser buena. Un lder paternalista que si permite, que los empleados puedan tomar sus propias decisiones pero que sus respuestas, no es muy claro en el momento de indicarlas y esto es que la toma de decisiones, para el es un factor de riesgo, no est convencido de hacerlo y por otra parte indica que si toma las opiniones de sus empleados para la toma de decisiones, quiz sea esto lo que al bajo porcentaje que indica que sus opiniones no son tomadas en cuenta y que tampoco es escuchado le est afectando, ms adelante esto puede repercutir en su desempeo.

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Los tipos de liderazgos que asumen los diferentes directores de cada regin del pas, juega un papel clave ya que de ellos dependern hacia donde quieren que valla encaminado su empresa hacia el xito o hacia el fracaso, ya que un lder es ayudar a sus seguidores a alcanzar su mxima capacidad para poder alcanzar entre todos los objetivos planteados. Es guiarlos, motivarlos a seguir a adelante.

REFERENCIAS / BIBLIOGRAFA

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Habilidades. Thomson Learning, 2006

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http://www.fae.usach.cl/cap/Programa/3726/programa/3726.pdf

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