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Manual de Planificacin Estratgica e Indicadores de Desempeo en el Sector Pblico1

Tabla de Contenido Introduccin I.


La Planificacin Estratgica como instrumento de la gestin por resultados Conceptos Preguntas Bsicas

II.

Planificacin Presupuesto

Estratgica,

Planificacin

Operativa

III. Requisitos para una Planificacin Estratgica que sirva al


proceso presupuestario

IV. Componentes del Proceso de Planificacin Estratgica


a. Misin Definiendo los Productos y los Usuarios b. Visin c. Objetivos Estratgicos d. Estrategias y Planes de Accin
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Este Manual en revisin, es parte de la serie Manuales de Publicaciones de ILPES; que ser prontamente publicado. Ha sido elaborado por la consultora Marianela Armijo, del rea de polticas presupuestarias y gestin pblica de ILPES, con la valiosa colaboracin de las consultoras Rosario Bello (rea de polticas presupuestarias y gestin pblica de ILPES), en los aspectos tcnicos y conceptuales, y en la parte informtica y diseo web, la funcionaria de ILPES, Alejandra Naser.

V.

Indicadores de Desempeo Conceptos Para que se utilizan los indicadores Tipos de Indicadores Construccin de Indicadores: 10 pasos bsicos Ejemplos de Medicin Compleja Lecciones Aprendidas de la utilizacin de los indicadores como instrumento de un presupuesto orientado a resultados

VI. Aplicacin de la planificacin estratgica y los indicadores de desempeo en el sector pblico


Metodologas e Instrumentos Planificacin Estratgica Gubernamental Sistemas de Indicadores de Resultados para toma de decisiones gubernamentales Vinculacin entre las Metas del Plan Nacional de Desarrollo, o Lineamientos Estratgicos de Gobierno y la Gestin Institucional

Introduccin El ILPES pone a disposicin de sus alumnos este Manual de Planificacin Estratgica y de construccin de Indicadores de Desempeo, que procura sistematizar la experiencia reciente del Instituto. El ILPES ha prestado asesoras, realizado cursos nacionales e internacionales y coordinado talleres de alto nivel en varios pases de la regin (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Guatemala, Mxico, Per, Repblica Dominicana). La misin es robustecer los procesos innovadores de la regin en materia de gestin por resultados, insistiendo en una perspectiva multi anual y participativa, para rescatar la importancia de la planificacin en la gestin pblica. El propsito de este manual es examinar las vinculaciones entre la planificacin estratgica, los indicadores de desempeo de los organismos pblicos y el proceso presupuestario orientado a los resultados. Aunque ya existe alguna informacin sistematizada, este manual pretende despejar dudas respecto de los conceptos ms utilizados, mostrar las distintas alternativas metodolgicas empleadas por los pases en sus procesos de planificacin, y resaltar los aspectos ms edificantes en la construccin de indicadores de desempeo. As, se definen los conceptos ms frecuentemente usados en los procesos de planificacin gubernamental, se detallan las principales lecciones aprendidas, se examinan las modalidades de vinculacin de las herramientas de planificacin estratgica con el marco lgico. Se propone asimismo una metodologa simple para construir indicadores de desempeo, enfatizando la necesidad de articular el sistema de monitoreo y evaluacin con diversos tipos de indicadores inteligentes, para distintos propsitos. Se busca identificar las mejores prcticas, y los errores ms frecuentes que complican el uso de estas herramientas. La experiencia muestra que es clave la generacin de un ambiente propicio a las reformas, que hagan posible la capacidad de construir una institucionalidad en torno a la planificacin del desarrollo y a la evaluacin de los programas pblicos.

El manual no tiene como propsito desarrollar aspectos tericos que muestren las diversas vertientes acadmicas de la planificacin gubernamental, ni tampoco presenta un anlisis exhaustivo respecto de los Sistemas de Evaluacin del Desempeo y los arreglos institucionales que existen en los distintos pases. No obstante, contiene una importante literatura de ambos temas a la se que puede acceder en Anexo.

La Planificacin Estratgica como instrumento de la gestin por resultados

Conceptos
La Planificacin Estratgica, PE, es una herramienta de gestin que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen. La Planificacin Estratgica consiste en un ejercicio de formulacin y establecimiento de objetivos de carcter prioritario, cuya caracterstica principal es el establecimiento de los cursos de accin (estrategias) 2 para alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva la PE es una

El trmino estrategia se deriva del griego Strategos, que significa, literalmente, general del ejrcito. Cada una de las diez tribus de la antigua Grecia.elegan cada ao un Strategos para dirigir su regimiento. En la batalla de Maratn (490 AC), los strategos asesoraron al Gobernante poltico como un consejo. Direon asesora estratgica sobre la gestin de las batallas para ganar las guerras, en lugar de asesorar sobre tcticas de manejo de las tropas para ganar las batallas. Con el tiempo, el trabajo de los strategos creci para incluir funciones judiciales.

herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones pblicas. 3 A partir de un diagnstico de la situacin actual (a travs del anlisis de brechas institucionales), la Planificacin Estratgica establece cuales son las acciones que se tomarn para llegar a un futuro deseado, el cual puede estar referido al mediano o largo plazo. La definicin de los Objetivos Estratgicos, los indicadores y las metas, permiten establecer el marco para la elaboracin de la Programacin Anual Operativa que es la base para la formulacin del proyecto de presupuesto. Las preguntas que se formula un proceso de planificacin estratgica tienen que ver con los siguientes aspectos, para cuya respuesta los componentes de la PE permiten abordarlas ordenadamente.

3 Aun cuando la PE tiene una larga data, teniendo su origen en mbitos militares, y su uso en las organizaciones privadas alrededor de la dcada de los sesenta. Posteriormente, surge como instrumento de apoyo a la gestin pblica en el marco de las iniciativas del New Public Management, de mediados del ochenta en los pases de la OCDE. Por ejemplo, en el marco del Government Performance and Results Act o Ley de Eficacia y Rendimiento del Gobierno, iniciativa impulsada en 1993 en Estados Unidos, las agencias ejecutivas debieron desarrollar como base para la presentacin de su presupuesto, planes estratgicos, planes anuales de desempeo cubriendo el conjunto de actividades del Programa y elaborar reportes anuales del desempeo del programa del ao fiscal.

Quines Somos? Qu hacemos y para quienes? Cmo queremos ser reconocidos

MISION

VISION

Dnde queremos ir?

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

ESTRATEGIAS

Cmo podemos llegar? Cmo sabemos que hemos Logrado lo esperado? INDICADORES METAS

El uso de la Planificacin Estratgica en el mbito pblico se concibe como una herramienta imprescindible para la identificacin de prioridades y asignacin de recursos en un contexto de cambios y altas exigencias por avanzar hacia una gestin comprometida con los resultados. Las caractersticas centrales de la gestin orientada a resultados son: o Identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los resultados, generalmente a travs del desarrollo de

procesos planificacin estratgica como herramienta para alinear las prioridades a los recursos y establecer la base para el control y evaluacin de las metas. o Identificacin de niveles concretos de responsables del logro de las metas. o Establecimiento de sistemas de control de gestin internos donde quedan definidos las responsabilidades en toda la organizacin por el cumplimiento de las metas, as como tambin los procesos de retroalimentacin para la toma de decisiones. o Vinculacin del presupuesto institucional a cumplimiento de objetivos. o Determinacin de incentivos, flexibilidad y autonoma en la gestin de acuerdo a compromisos de desempeo. La planificacin estratgica es un proceso que antecede al control de gestin, el cual permite hacer el seguimiento de los objetivos establecidos para el cumplimiento de la misin. De manera que el control y la evaluacin posterior de los resultados no es posible realizarla sin un proceso previo de planificacin. Asimismo la planificacin es un proceso amplio que cubre aspectos de carcter macro de mediano y largo plazo, que tiene que ver con la identificacin de temas estratgicos, cursos de accin que fijen las prioridades institucionales. La planificacin estratgica es un proceso continuo que requiere constante retroalimentacin acerca de cmo estn funcionando las estrategias. En el sector privado, el mercado le seala a ste como lo est haciendo a travs de las utilidades, los retornos sobre la inversin, las ventas, a travs de estos indicadores se conoce cuando es necesario realizar un ajuste en dichas estrategias. En el sector pblico, la evaluacin de la gestin (a travs de indicadores) provee al sector pblico con informacin comparable.

En el marco de las actividades de planificacin de las organizaciones es necesario distinguir entre la planificacin estratgica y la planificacin operativa. Aun cuando ambas tratan de determinar los mejores cursos de accin, la primera se refiere al largo y mediano plazo y la segunda se relaciona con el corto plazo. Cuando hablamos de planificacin estratgica nos estamos refiriendo a las grandes decisiones, al establecimiento de los Objetivos Estratgicos que permiten materializar la Misin y la Visin. Por lo tanto la PE es la base o el marco para el establecimiento de mecanismos de seguimiento y evaluacin de dichos objetivos, es decir, el control de la gestin no se puede realizar sin un proceso previo de planificacin estratgica.

Vinculo entre la Planificacin Estratgica y el Control de Gestin


CICLO DEL CONTROL DE GESTION

PLANIFICION ESTRATEGIA

METAS / PROGRAMACION

EVALUACION

Revisin de presupuestos y programas

PRESUPUESTO

Consideracin de nuevos productos y objetivos estratgicos

Medidas correctivas

EJECUCION

(*) Adaptado de Figura: Las cuatro etapas del control de gestin.


Anthony Robert N. El Control de Gestin Marco, Entorno Proceso. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998

La planificacin estratgica pone su foco de atencin en los aspectos que del ambiente externo a la institucin: los usuarios finales a quienes se entregan los productos, los resultados finales o impactos de la accin. Cuando hablamos de planificacin operativa nos estamos refiriendo a la determinacin de las metas de corto plazo, las cuales permiten hacer operativas las estrategias. A partir de esto es posible realizar la programacin de las actividades y la estimacin del presupuesto que se requiere para llevarlas a cabo. La planificacin operativa tiene que ver con la generacin de metas y compromisos internos que son parte de la programacin para lograr los productos en la cantidad y el tiempo necesario. Desde esta perspectiva el inters es menor desde el punto de vista de la rendicin de cuentas a la ciudadana y actores como el Congreso. En el grfico siguiente podemos observar el tipo de indicadores que son apropiados a cada uno de estos niveles de decisin.

NIVELES ORGANIZACIONALES

ACTIVIDAD DE PLANIFICACIN Y CONTROL

TIPOS DE INDICADORES

Indicadores Gestin Global de la Entidad o Resultado Final


Alta Direccin

Planificacin

Resultado Final o Impacto


Indicadores por Centro de Responsabilidad

Nivel Directivo

Control de Gestin

Eficiencia, Eficacia, Economa, Calidad

Nivel Operativo Control de Actividades

Indicadores Operacionales, Programacin.


Insumos Productos

Fuente: Adaptado de Robert Anthony (1998).

o Componentes del Proceso de Planificacin


Estratgica
Los enfoques para abordar un proceso de planificacin estratgica son diversos, por lo tanto sus componentes tambin. Podemos hablar de un mnimo necesario, tal como la definicin de la Misin, Objetivos Estratgicos, Estrategias, definicin de metas e indicadores. Hay diversas opciones metodolgicas que incorporan a partir de las estrategias, lo que podran ser lneas de accin, o metas que permiten concretizar los objetivos estratgicos.

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Esquema No 1 de Planificacin Estratgica

Anlisis de las leyes, y normativas Prioridades Gubernamentales Identificacin de la contribucin de la organizacin a las prioridades del PND

Dnde estamos?
Misin Descripcin concisa y clara de la razn de ser de la Entidad, propsito fundamental

Visin
Valores de la organizacin, como espera ser reconocida , futuro deseado de la organizacin

Dnde queremos ir?

Objetivos Estratgicos
Logros que espera la Entidad para cumplir con su misin Claros, realistas, desafiantes y congruentes entre s.

Cmo llegaremos?

Estrategias
Plan de Accin para implementar los Objetivos Estratgicos, y determinar el presupuesto

Cmo mediremos el desempeo logrado?

Indicadores de Desempeo
para medir los logros, evaluar y tomar acciones correctivas

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Amenazas y Oportunidades, Fortalezas y debilidades Analisis del Entorno y del Medio Interno

Marco Normativo e Institucional

Requisitos de la Planificacin Estratgica en el mbito pblico


La Planificacin Estratgica (PE) en el mbito pblico debe ser una herramienta simple, til para la toma de decisiones de los directivos y el establecimiento de prioridades institucionales. Dado que la Toma de Decisiones se da en distintos mbitos de gobierno, puede haber distintos enfoques y metodologas. Por ejemplo, a nivel de presidencia puede utilizarse desde la Planificacin Estratgica Situacional, y a nivel de una Institucin la definicin de misin, objetivos estratgicos, metas, indicadores puede ser apoyada por una herramienta como el Cuadro de Mando Integral. Las mejores prcticas en la aplicacin de Planificacin Estratgica a nivel gubernamental insisten en la necesidad de que la tcnica de la PE se apegue a los siguientes requisitos: 1. Definir los responsables de los Programas, reas o divisiones que tienen a cargo la produccin de los bienes y servicios Asumir un proceso de PE, implica tomar decisiones respecto de cursos alternativos de accin con los recursos presupuestarios. Si bien en la mayor parte de los pases los grados de discrecin para el uso de recursos estn predefinidos o condicionados por los lmites de gasto que se otorga anualmente, siempre es posible dentro de estos lmites o bien dentro de mrgenes dados por flexibilidades presupuestarias (ahorros de eficiencia, fondos concursables, etc.) contar con un espacio donde se requiere de una mirada estratgica que opte por una u otra alternativa respecto de cmo se asignarn esos recursos y que consecuencias generar en trminos de resultados. Sin la definicin de directivos responsables de un Programa, Unidad Ejecutora, y las reas a cargo de la provisin de los bienes y servicios, es mejor no realizar Planificacin Estratgica Institucional, puesto que se convertir en un ejercicio que demandar esfuerzos, costos y tiempos y lo peor de todo que generar expectativas a los funcionarios, respecto de logros o compromisos sobre los cuales no habrn mecanismos de seguimiento y control.

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2. El proceso de planificacin estratgica debe ser la base para la definicin de los planes operativos, o los instrumentos que apoyen la fase de programacin presupuestaria. Por lo tanto: Su realizacin debe presupuestario. empalmar con el calendario

La metodologa y contenido del proceso debe permitir responder preguntas bsicas para avanzar hacia un presupuesto orientado a resultados. Las metas y las lneas de accin de corto plazo deben estar alineadas con las definiciones estratgicas. Este alineamiento debe permitir la identificacin de los aspectos financieros y operativos para materializar el presupuesto.

Si bien la PE debe permitir la revisin de la Misin, Objetivos Estratgicos, sta debe orientarse a fines muy instrumentales, que facilite su uso para determinar la asignacin presupuestaria ms favorable para la contribucin al resultado deseado. La metodologa que se utilice debe permitir su aplicacin anual, en el marco del proceso presupuestario, por lo tanto no debe ser compleja. El tipo de preguntas que aborde la Planificacin Estratgica debe permitir responder aspectos bsicos para definir cursos de accin hacia los cuales priorizar recursos. Aun cuando la misin y visin pueden ser revisadas, estas en general son definiciones ya asumidas por la institucin. En los siguientes tipos de situaciones ser necesario hacer una revisin con mayor profundidad.

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El Programa o Entidad ha tenido una evaluacin que recomienda la revisin del tipo de productos que provee: ampliar, eliminar, refundir algn tipo de bien o servicio. A partir de un diagnstico organizacional se detecta que es necesaria una ampliacin de la cobertura de los bienes y servicios hacia otras regiones del pas, lo cual implica ampliar el mbito de accin del Programa o la Entidad. A partir de una poltica gubernamental se priorizan acciones en determinado sector, dndose competencias extraordinarias a un Programa o Entidad para asumir la ejecucin de dicha poltica. Sin embargo en el marco del proceso presupuestario anual, que no requiera analizar aspectos como los recin mencionados, un proceso bsico de PE puede ser abordado de forma rpida (de acuerdo a las prcticas internacionales, perfectamente puede ser realizado en un mes), solucionando aspectos tales como: o Revisin del desempeo de los productos finales (estratgicos) del ao t-1 (ao anterior) en base al monitoreo de los indicadores de desempeo. o Revisin del desempeo actual y el comprometido para el ao siguiente. o Breve anlisis del entorno, especialmente de los aspectos presupuestarios, financieros, u otros establecidos por la institucionalidad gubernamental. Asimismo dentro de este anlisis de entorno pueden identificarse aspectos relacionados con: Instituciones similares, situacin del mercado en los casos que amerite y que afecte los costos, o las tarifas de la entidad, o hechos extraordinarios que impliquen la definicin de objetivos y estrategias. o Breve anlisis del ambiente interno, que implique abordar cmo estn los procesos alineados con los requerimientos de eficiencia, calidad, etc., si se cuenta con los recursos humanos suficientes para abordar la ampliacin de cobertura Geogrfica necesaria, etc.

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Tal como puede verse tanto en las preguntas referidas a los productos, los objetivos estratgicos a travs del anlisis del entorno y del ambiente interno, se requiere que los directivos a cargo de los Programas, o Entidades, tengan capacidad de actuar sobre los aspectos que determinan la efectividad de la gestin. o Como puede verse en el Esquema N 1 la planificacin estratgica anual, se aborda en general a partir de la revisin y definicin de los objetivos estratgicos. 3. La PE debe permitir la definicin de los resultados esperados de la gestin anual. Por lo tanto el nfasis debe estar enfocado en el QUE esperamos lograr en un plazo determinado, para que nuestros productos sean provistos de forma eficiente, eficaz, y de calidad. Para esto es que la PE, es el proceso que permite identificar esos Objetivos que sern posteriormente medidos y evaluados. De ah que objetivos irrelevantes desde el punto de vista de lo sustantivo del quehacer institucional, poco integrados en las dimensiones del desempeo, o relacionados con aspectos poco desafiantes de las mejoras institucionales y/o del programa, no permitirn desarrollar indicadores de desempeo apropiados. Por ejemplo en el siguiente listado hipottico de Objetivos Estratgicos de un determinado Ministerio de Relaciones Exteriores observamos que su gran mayora corresponden a funciones del mismo.

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Ejemplo de Objetivos Estratgicos poco apropiados de un Ministerio de Relaciones Exteriores: Asesorar a la Presidencia de la Repblica en las materias de polticas institucionales Elaborar informes de coyuntura econmica internacional Atender los requerimientos sobre informacin relativa fronteras y lmites nacionales Representar al pas a travs de las embajadas y consulados.

En ninguno de los Objetivos Estratgicos se observa una expresin de logro esperado, sino que ms bien constituyen un listado de funciones permanentes del Ministerio. 4. Para saber si hemos cumplido con los Objetivos propuestos es necesario que la PE sea la antesala del control de la gestin. As como se define un proceso de PE anual, debe establecerse un sistema de control de gestin que permita registrar los objetivos, metas e indicadores a lo largo de toda la organizacin, para establecer el monitoreo y evaluacin posterior. Esto implica abordar un requisito clave, asociado a la pregunta Cmo sabemos si estamos logrando los resultados? Establecer los indicadores como fase final de la PE, implica definir cuales son Indicadores Estratgicos y cuales sern parte de los Indicadores Operativos del control de actividades necesarias para la implantacin de los planes, proyectos, etc.

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Planificacin Estratgica y Planificacin Operativa Anual

Articulando las decisiones estratgicas con los aspectos operativos


Los planes operativos anuales son herramientas utilizadas en el Presupuesto por Programas y constituyen un conjunto de actividades que valorizan los insumos que se requieren para la realizacin de stas. No existe una metodologa nica para el desarrollo de los Planes Operativos Anuales (POA). Si bien la tcnica de presupuesto por programas seala un conjunto de etapas que da cuenta sobre cmo se organiza la produccin final en volmenes fsicos de produccin para poder ser valorizados, en la prctica existen un conjunto de dificultades para que dicha valorizacin sea un instrumento de apoyo a la toma de decisiones. La pregunta que uno debe hacerse respecto del Plan Operativo Anual (POA), es como puede lograrse una articulacin adecuada entre las definiciones estratgicas realizadas en la planificacin estratgica y la determinacin de los planes y proyectos de carcter anual que quedan establecidos en el POA. En gran parte de los pases que formulan el presupuesto por programas, el POA es utilizado como un equivalente a la planificacin estratgica. Dado que en la mayora de los casos el presupuesto no est asociado a una PE, se utiliza el POA, un instrumento de programacin como un smil de planificacin estratgica. Esta es la razn por la cual en la mayora de los POAs observamos que se comienza con la Misin, Visin, diagnstico institucional (utilizando anlisis FODA), listados de objetivos que no tienen la caracterstica de estratgicos, siendo stos ms funciones permanentes.

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Por otro lado considerando que el fin ltimo del POA es la determinacin del volumen fsico de produccin, medida en unidades fsicas y valorizadas, nos encontramos que el tipo de indicadores para poder medir la gestin est referida principalmente a los productos de carcter mensurable. Respecto a la articulacin entre los niveles de planificacin se propone lo siguiente, graficado en el Esquema No 2, que sigue ms adelante: 1. El plan operativo anual es la base para la elaboracin del Anteproyecto de Presupuesto, de ah la importancia que haya una adecuada sintona con las prioridades establecidas a nivel de la Planificacin Estratgica. 2. La Planificacin estratgica debe ser realizada, tanto a nivel Institucional (o sea Ministerio o Entidad Descentralizada), as como a nivel de las Unidades Ejecutoras de los Programas. 3. El Plan Operativo Anual, es un instrumento que debe sistematizar los aspectos operativos relacionados con las actividades que permiten materializar los productos en una expresin anual. Para ser coherente con los objetivos y metas de la Institucin y del Programa, debe recoger en su programacin justamente las prioridades establecidas en trminos de la calendarizacin de las actividades, identificar los insumos necesarios para la generacin de los productos finales, y los procesos que conlleven inversiones, contrataciones, etc. 4. Las Unidades Ejecutoras de Programas deben estimar cual es el volumen preliminar de la produccin final o intermedia, o las prestaciones que se debern cumplir anualmente para satisfacer los requerimientos determinados por el Plan Estratgico, especficamente a nivel de los Objetivos Estratgicos. Los proyectos de inversin determinados en esta fase. debieran quedar claramente

Sin embargo de acuerdo a la experiencia internacional hemos observado algunas dificultades prcticas para la articulacin entre la Planificacin Estratgica y la Planificacin Operativa que se mencionan a continuacin.

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La principal bondad de un ejercicio de PE institucional y/o programtico es establecer esta expresin de recursos marginales, o el establecimiento de criterios con arreglo a prioridades institucionales, de los recursos presupuestarios. Que implica esto: Que para el cumplimiento de los objetivos estratgicos (ampliar, mejorar, optimizar, etc.), ser necesario emprender un proyecto de inversin en infraestructura lo cual puede requerir mayor recursos en financiar el rubro infraestructura vial, por ejemplo. Que se requiera ampliar o contratar un tipo de personal calificado. Que se requiera optimizar las tcnicas de gestin.

Que pasa en la prctica: Cuando es necesario programar los recursos presupuestarios, el PAO modelo con referente en el PE, muchas veces no es considerado por los analistas presupuestarios del Ministerio de Hacienda, o a veces un excelente ejercicio de programacin a nivel de Unidad Ejecutora se ve eclipsado por una manera de presupuestar altamente centralizadas desde el Ministerio o entidad. Las metas asociadas a los indicadores de resultado intermedio o final, en la mayor parte de los casos estn asociadas a la necesidad de haber llevado a cabo procesos de inversin, licitacin, rediseos organizacionales, para lograr que ocurran las mejoras, que mejore la calidad, que se mejoren los tiempos de respuesta, que se logre un determinado nivel de produccin que asegure la cobertura esperada. En la prctica aprobar una compra puede requerir de 6 a 8 meses, o bien, lograr una autorizacin de mayor personal tambin puede ser un asunto complejo. Otro problema que genera la propia tcnica del presupuesto por programa, es la necesidad cuantificar los bienes y servicios a proveer, en trminos anuales, lo cual dificulta mucho la estimacin de aquella produccin de es de carcter intangible o bien cuyo dimensionamiento fsico es irrelevante. Dado que los entes de control, establecen en muchos casos que la estimacin de la produccin fsica es una condicin inapelable para

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la asignacin de los recursos presupuestarios nos encontramos con situaciones como las siguientes: Producto: Asesora Ministerial Meta: 10 asesoras Indicador: Asesoras realizadas/asesoras programadas Supongamos que por alguna razn el equipo de asesores se ve enfrentado a una mayor demanda de asesoras y realiza 15 asesoras anuales. Podemos decir que la meta se supera en un 50%. Qu consecuencias tiene esto desde el punto de vista del cumplimiento de la misin de la entidad, que efectos tiene desde el punto de vista de los usuarios. Ac nos damos cuenta, que este tipo de indicadores solo resultan relevantes. La vinculacin presupuestaria: programtica con la estimacin

En la prctica la vinculacin ms directa que es posible obtener entre la PE, la programacin operativa y el presupuesto, y su expresin en las metas, es en aquellos casos donde la produccin es cuantificable y es posible realizar una estimacin adecuada de las metas. En el ejemplo dado por Martinere (2007) se observa la relacin entre las metas relacionadas con tasas de coberturas, usuarios beneficiados, etc. En este documento, se hace un ejercicio de un presupuesto de carcter plurianual que permite identificar las variaciones de los recursos asignados sobre el grado esperado de cumplimiento de los objetivos y metas, aspecto que es clave a la hora de identificar cuales son las consecuencias de establecer recortes presupuestarios indiscriminados. (Pg. 51) Dado que el insumo principal para la elaboracin del PAO es la PE, y la asignacin del presupuesto (el cual debe ya tener incorporada los lmites de gasto), en muchos casos ambos procesos no se realizan a tiempo, quedando muy poco tiempo a las instituciones para realizar una programacin operativa que refleje realmente la situacin estratgica institucional. Para que haya una expresin monetaria de los planes establecidos en la PE y traducidos en la POA, las Unidades de Planificacin y las de

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Presupuesto debieran trabajar estrechamente y en forma coordinada entre los Programas y la institucin. En la prctica sucede lo siguiente: Las instituciones institucional. elaboran su PAO sin referencia del PE

La Unidad de Presupuesto est desvinculada de la Unidad de Planificacin. No siempre los Programas Presupuestarios tienen Unidades Ejecutoras, con claras responsabilidades directivas, por lo que no hay un traslado de los compromisos establecidos a nivel institucional, con la parte ejecutora. Las soluciones para lograr una mayor articulacin, que se observan en la mayor parte de los pases tienen que ver ms con temas de mejorar procedimientos presupuestarios que cambiar normativas. Asimismo la clave pareciera estar en la bsqueda de compromisos de cumplimiento de resultados tanto a nivel los niveles ms altos de jerarqua como a nivel de los programas.

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Esquema No2 Formato tipo de un Proceso de Planificacin Estratgica, Planificacin Operativa y tipo de indicadores claves para el monitoreo y la evaluacin
AMBITOS PLANIFICACION

TIPOS DE INDICADORES

METAS

INSTITUCIONAL MISION INSTITUCIONAL VISION OBJETIVOS ESTRATEGICOS RESULTADO INTERMEDIO MEDIANO LARGO PLAZO

RESULTADO FINAL

OPERATIVO

MISION PROGRAMA OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES PRODUCTOS FINALES Productos Intermedios RESULTADO INTERMEDIO PRODUCTO

MEDIANO PLAZO

CORTO PLAZO, ANUALES

GESTION

MATRIZ DE PRODUCCION OPERATIVA:

PRODUCCION FISICA MEDIBLE EXPRESION FINANCIERA DE LAS METAS FISICAS 22

V.

Componentes del Proceso de Planificacin Estratgica a. Misin Definiendo los Productos y los Usuarios b. Visin c. Objetivos Estratgicos d. Estrategias y Planes de Accin

a. Misin
Quienes somos, Qu hacemos, para quines? Es una descripcin de la razn de ser de la organizacin, establece su quehacer institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones principales que la distinguen y la hacen diferente de otras instituciones y justifican su existencia. Una correcta definicin de la Misin debe contener: Cul es el propsito de la Organizacin Qu hace: descripcin de los Productos Finales (Bienes y servicios que entrega) Para quines: identificacin de los Usuarios o beneficiarios a quines van dirigidos los productos finales (bienes y servicios) Cul es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la poblacin objetivo a la que se dirige su accionar, a travs de los productos provistos. El quehacer de la institucin que genera el valor pblico de la entidad y el plazo en que se espera proveer

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Importancia de la Misin La Misin puede ser un ejercicio tanto de identificacin o definicin de la misma, como de revisin y a veces actualizacin. El ejercicio de trabajar con la Misin est circunscrito al mbito de decisiones directivas, en los ms altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que enmarca los productos y los resultados por los cuales la organizacin debe responder a sus usuarios y a la ciudadana. De esta manera, antes de comenzar cualquier ejercicio alrededor de la misin institucional es clave que sus mximas autoridades estn involucradas, liderando el proceso y validando los compromisos que surjan. Si no es posible contar con este liderazgo, la experiencia indica que es mejor no seguir, dado que los recursos de tiempo son valiosos y la misin requiere validacin, asimismo el comenzar con un ejercicio alrededor de la Misin, genera expectativas.
Utilidad de contar una Misin concertada entre el equipo directivo y la comunicacin de sta a los funcionarios, usuarios y ciudadano Establece el marco que justifica la intervencin pblica en el mbito de responsabilidad Tiene la capacidad de mantener el foco directivo en lo importante Lograr encauzar los apoyos polticos y capacidades administrativas de la institucin Mostrar a los grupos de inters la creacin de valor pblico esperado

Cmo se redacta la misin? No es conveniente ser ortodoxos respecto de la redaccin de una misin, puede ser tan larga o tan breve como el equipo a cargo de su definicin lo crea conveniente. Sin embargo, su lectura debe premitir a todos los interesados (propia institucin, los usuarios, ciudadanos, ministerio de Hacienda, Congreso, etc.) comprender cul es la esencia o especificidad del quehacer institucional (que le confiere identidad) y que justifica pblicamente su existencia.

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Existen ejemplos de abstraccin extrema de declaracin de misin como la que entrega Moore (1998) con relacin al Departamento de Servicios Juveniles de Massachusetts, en el cual se menciona que el cuerpo directivo al aceptar el reto de liderar dicho departamento defini su misin como Humanizar el trato a los jvenes.
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Por otro lado observamos la misin que declara la Institucin que en Chile se encarga de fomentar el desarrollo del sector agrcola. Contribuir a mejorar la competitividad, sustentabilidad y equidad del sector silvoagropecuario a nivel nacional y regional, a travs de un adecuado funcionamiento del Ministerio de Agricultura y de una articulacin, seguimiento y coordinacin eficiente de las polticas, programas y proyectos que se ejecutan directamente, como de aquellos implementados por medio de convenios con otras instituciones La menor concrecin de esta declaracin de misin no le resta mrito, dado que los nfasis no estn principalmente en el logro de apoyos polticos ni en aspectos comunicacionales que logren adhesin, sino ms bien en establecer claramente al compromiso con el logro de una mayor competitividad, sustentabilidad y equidad del sector silvoagropecuario. Estos aspectos son claves en una institucin que est a cargo de las polticas pblicas de un pas cuyos ingresos dependen en una importante proporcin de este sector.

En el caso de unidad organizativa (departamento, rea) dentro de una organizacin mayor, la elaboracin de la misin debe considerar siempre la Misin del nivel organizacional ms alto al que corresponda. Considerar esto, permite efectivamente lograr coherencia y alineacin entre el propsito de cada uno de los mbitos de la organizacin. Asimismo, permitir posteriormente construir los indicadores en cascada que facilitan la integracin entre los diferentes niveles de toma de decisiones.

Cabe destacar que en este caso el director tuvo como propsito central al declarar esa misin, el captar los apoyos polticos de un sector reformista que defenda una posicin hacia un trato ms justo para los jvenes y un mayor nfasis en la resinsercin, en lugar de expresar los valores de aquellos que se inclinan por proteger a la comunidad de mantener el apoyo de dicho grupo poltico. Pg.130. op. cit.

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Aspectos prcticos para la formulacin de la misin: Qu vigencia tiene la misin? Al respecto conviene recordar que no siempre la misin formal de la institucin es igual a la misin efectiva. Muchas veces las entidades tienen como declaracin formal de su misin, el referente de su creacin legal, con los mandatos y funciones expresadas en dicha ley. Este mandato puede estar o no actualizado de acuerdo a lo que realmente produce la institucin. En muchos casos se observa que el marco legal define claramente el rea de competencias de la entidad y por lo tanto los productos terminales que debe brindar. Sin embargo, si se contrasta dicho marco legal, con los programas presupuestarios de la institucin, o el tipo de productos que consumen parte importante de los recursos y se entregan a terceros, se evidencia que no coincide el propsito de creacin de la entidad con lo que debiera estar produciendo. Por ejemplo, se ha visto el caso de que en una Secretara de Justicia, existen Programas dirigidos a fomento del deporte, o de la cultura. Se han observado comisiones ad-hoc de medio ambiente, o Secretara de Presidencia, dirigidas hacia la proteccin del adulto mayor. Cuando no es necesario reformular la misin? No se han realizado cambios a la ley constitutiva de la entidad No haya habido cambios atribuciones de la institucin fundamentales a las funciones y

La declaracin de misin represente exactamente lo que la institucin produce Los equipos directivos no hayan cambiado (esto no significa que ante cambio de directivos mximos deba cambiarse la misin, no obstante un primer punto que se debiera encargar un nuevo directivo de un Programa por ejemplo es si est de acuerdo en como est redactada el propsito de la organizacin sobre la cual es responsable y debe rendir cuentas.

La comparacin entre la misin formal y la misin efectiva cuando hay diferencias importantes, da cuenta de la necesidad de ajustar el tipo de produccin, sus destinatarios, lo cual implicara reformular el Programa y su adscripcin, o incluso su eliminacin. 26

En qu casos es necesario establecer una nueva misin? Si no ha habido antes un proceso de revisin o de identificacin de Misin. Si la redaccin de la misin slo explica lo establecido en el mbito de la ley que crea la institucin y no explica claramente que produce, para quienes y qu se espera como resultado. Si la organizacin ha sufrido redefiniciones importantes en los mbitos de su competencia o hay alguna declaracin poltica clave de prioridad pblica que afecta a la entidad. Si es as, aparte de los participantes anteriores, es clave que la validacin de la Misin, se contraste con mbitos de decisin poltica administrativa (Presidencia, Funcin Pblica, etc.) En que casos se podra dar esta situacin: Un ministerio que teniendo por Ley un rol rector y no ejecutor, tiene a su cargo la implementacin de Programas (atencin de salud, programas de nutricin, etc). Redefinir su misin es muy til en la medida que actualiza y enfatiza su responsabilidad de rectora y no de ejecucin. En este caso delimita su accin supervisora y establece la potestad que tiene sobre los rganos supervisados. A la vez comunica a la ciudadana la garanta sobre la calidad en la prestacin de los servicios de las entidades y programas a quienes ejerce rectora. La creacin de una nueva institucin, especialmente que tenga a su cargo el diseo o la implementacin de una poltica pblica prioritaria desde el punto de vista de la ciudadana. Por ejemplo, en un pas donde la inseguridad ciudadana es alta y dichas labores estn a cargo de una Comisin o de una Institucin con bajo rango jerrquico, el gobierno decide la elevacin a rango de Ministerio o de Vice Ministerio. Sin duda en este caso, la aprobacin del quehacer institucional por parte de las mximas autoridades es un aspecto clave. Un Programa o Entidad que ampla el foco de sus beneficiarios, por ejemplo desde un mbito central a uno nacional, o bien desde un tipo de prestacin a otra de carcter ms integral (como aspecto a mantenerse en el tiempo)

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Una vez que las autoridades y los liderazgos estn incorporados en el proceso, la convocatoria debe estar dirigida a cada uno de los responsables de las reas a cargo de los productos finales o estratgicos. Tambin es importante convocar a los encargados de las reas de apoyo, equipos de asesora, comunicaciones. Otro aspecto a tener en cuenta es el mbito territorial. Si la institucin est desplegada por el territorio nacional en un esquema desconcentrado o descentralizado es importante convocar a los responsables a esos niveles. Quines participan en la formulacin de la misin? El ejercicio de trabajar con la Misin est circunscrito al mbito de decisiones directivas, en los ms altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que seala los productos terminales y los resultados por los cuales la organizacin debe responder a sus usuarios y a la ciudadana. De esta manera antes de comenzar cualquier ejercicio de formulacin de la misin ya sea del Ministerio, Programa, Entidad, etc., es fundamental que sus mximas autoridades estn involucradas, liderando el proceso y validando los compromisos que surjan. La elaboracin de la misin de una entidad, programa, unidad, etc. debe tener en cuenta la Misin del nivel organizacional ms alto al que corresponda. Esto, permite hacer coherente los propsitos de cada uno de los mbitos de la organizacin. Asimismo, permitir posteriormente construir los indicadores en cascada que facilitan la integracin entre los diferentes niveles de toma de decisiones. La experiencia da cuenta que no es posible dar recetas respecto de quienes participan en la formulacin de la misin, no obstante, hay que distinguir en lo que es la formulacin y aprobacin propiamente tal y la comunicacin de sta. Podemos hablar desde una participacin en el proceso de creacin y aprobacin de la misin, hasta una participacin que sea tipo consultivo y cuyo fin sea recoger la opinin a fin de comunicar las tendencias y orientaciones por donde se dirige la nueva misin.

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En este caso es conveniente que en el proceso de comunicacin se incluyan a otros posibles participantes tales como funcionarios Pblicos, la comunidad (para niveles locales, por ejemplo); a los usuarios y otros grupos de inters. Utilidad de contar una Misin concertada entre el equipo directivo y comunicada a los funcionarios Establece el marco que justifica la intervencin pblica en el mbito de responsabilidad Tiene la capacidad de mantener el foco directivo en lo importante Lograr encauzar los apoyos polticos y capacidades administrativas de la institucin Mostrar a los grupos de inters la creacin de valor pblico esperado

Qu no debe faltar en la declaracin de una misin? Productos terminales o finales (bienes y servicios) Los usuarios o beneficiarios, poblacin objetivos a quienes se dirigen dichos bienes y servicios Que pueden esperar los usuarios, beneficiarios y la ciudadana en su conjunto, en trminos de resultados (efectos) Idealmente tampoco debiera faltar: El mbito territorial de su accin (nivel central, nacional, local, internacional)

Qu aspectos son optativos (dado que en general deben ir en la visin o en los valores) Los estndares como piensan conseguir su propsito Los valores con los cuales piensan enfocar su gestin

Qu aspectos no deben ser incluidos en una misin? Los Subproductos o productos intermedios Los usuarios internos de la entidad Los mejoramientos que la entidad piensa realizar para ser ms eficiente o eficaz (estos deben quedar registrados como objetivos estratgicos)

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Vinculo entre la Misin Institucional y la Misin de los Programas o Entidades dependientes Una organizacin privada o pblica tiene diferentes niveles de jerarquas, donde se establecen tambin distintos tipos de decisiones y de mbitos de intervencin, as como niveles de dependencia. En el plano gubernamental es posible identificar varios escalones de dependencia, cuya principal virtud es que stos deben estar estrechamente relacionados y coadyuvarse mutuamente. Un primer caso que podemos identificar es el nivel Ministerial (o Institucional) y los Programas o Entidades que tenga adscrita Un segundo caso puede ser una Entidad Descentralizada o Autnoma (esta Entidad puede o no tambin tener un tipo de adscripcin a un Ministerio, Vice ministerio, Comisin, etc.) que tenga adscritas varias dependencias a nivel territorial. Cualquiera sean los casos que se establezcan en trminos de dependencias hay que considerar el efecto cascada que se da en la toma de decisiones y en las responsabilidades en trminos de propsitos sobre los cuales se debe rendir cuentas. En el marco de la gestin por resultados, a nivel Ministerial o Institucional las competencias y responsabilidad debieran estar por los efectos o impactos de las polticas pblicas que dicho ministerio tiene a su cargo, no as de la ejecucin de dichas polticas. Para esto debieran estar los Programas, Entidades Adscritas a los ministerios, etc. 5 Ejemplo: Misin de un Ministerio de Comercio e Industria: El Ministerio de Comercio e Industria est a cargo del desarrollo e implementacin de las polticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional en todos sus tamaos y sectores, y su insercin en los mercados internacionales, generando mayores oportunidades de empleo de calidad, generacin de ingresos y sostenibilidad de la economa nacional.
5

Parte importante de la teora del agente principal, tiene que ver justamente con la delimitacin de los roles de diseo de polticas con los de la ejecucin de las mismas. Las ventajas de esta separacin de funciones tienen que ver con aspectos de responsabilizacin, de delegacin en mbitos descentralizados cercanos a los problemas de los usuarios ciudadanos, a la capacidad de tener flexibilidad para gestionar los recursos.

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Los Programas y Entidades que dependen de este Ministerio son:

Programa de Fomento de Exportaciones y Competitividad Internacional

Programa de Apoyo a la Microempresa

Programa Innovacin Tecnologa

de y

Fondo de Promocin del Empleo y la competitividad

Una inmediata relacin entre la Misin Ministerial y la Misin de los Programas es como el Propsito o quehacer de los Programas reflejan el aspecto central de la primera Misin en lo que se refiere a la Implementacin de las polticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional..en todos sus tamaos y sectoresinsercin.oportunidades de empleo.de calidad.. generacin de ingresos y sostenibilidad de la economa nacional.

En rigor, la revisin de los productos (bienes y servicios) que se declaren en cada uno de los Programas del Ministerio debiera ser suficiente para que el Ministerio cumpla con su Misin y genere los resultados que se esperan de ste. En la mayor parte de los ejemplos de pases de la OCDE, se intenta que la gestin de las Agencias est alineada a los objetivos de la agenda del sector pblico como un todo. Esto se realiza a travs de la alineacin entre los Impactos u Outcomes definidos a nivel institucional (o ministerial) y los bienes y servicios o outputs que proveen las Agencias. Un prerrequisito entonces para una gestin orientada a los resultados es que exista esta cadena de Objetivos jeraquizados, que establecen claras prioridades a diferentes niveles de decisin.

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Un aspecto central del cual depende la adecuada programacin es cuan bien identifico los Productos, es decir los bienes y servicios que brindo a los usuarios de mi Entidad. Anlisis de los aspectos internos y externos a la Entidad Un paso fundamental que la metodologa de PE provee para la definicin de los Objetivos Estratgicos tiene que ver con el antiguo y clsico anlisis del ambiente externo y del mbito interno, o tambin denominado FODA. Este bsicamente consiste en un anlisis de las brechas institucionales que deben ser intervenidas por la entidad para el logro de los objetivos. Pueden ser producto de debilidades organizacionales, o bien de eventuales brechas que surgirn para enfrentar nuevos desafos. Este anlisis FODA permite realizar un diagnstico dinmico de la institucin. Lo importante a tener en cuenta es que antes de comprometerse a obtener un tipo de resultado, es fundamental analizar si la organizacin estar en condiciones de asumir con dicho desafo. Si partimos de la base que los Objetivos Estratgicos son la declaracin del QUE vamos a hacer como organizacin para cumplir con nuestra MISION, nos estamos enfrentando a un tema de abordar ciertas restricciones o aprovechar ciertas condiciones favorables a la entidad para optimizar el desempeo de la institucin. El tipo de restricciones pueden provenir tanto desde la propia organizacin (que en este caso convencionalmente se han denominado debilidades), o bien desde el ambiente externo, que tambin se conocen mejor como amenazas. Desde el punto de vista de las condiciones favorables, stas tambin pueden provenir desde el mbito interno que en general se las ha denominado como fortalezas, o del ambiente externo o entorno a la organizacin u oportunidades. Por otro lado el tipo de desempeo que se espera logre la institucin, tiene ciertas caractersticas, y dentro de las ms importantes es que responda no solo al cumplimiento de sus objetivos (eficacia) sino tambin que lo haga al mnimo costo (o sea con un aprovechamiento pleno de los recursos que se le han encomendado), y adems, que dicho desempeo garantice el cumplimiento de ciertos estndares y

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expectativas de los usuarios en la poltica pblica, los bienes y servicios entregados, etc., es decir que sea de calidad. Tambin debe asegurar que el manejo de los recursos haya sido con economa, es decir si tuvo que hacer una compra, asegurar que fue al mejor precio, asimismo si se trata de administrar el programa, la idea es que los gastos administrativos estn en un determinado estndar. De esta manera para definir el QUE debe hacer una institucin, tiene ciertos requisitos y ciertas complejidades no menores. Si a esto le sumamos que el rol del gestor en la mayor parte de los pases latinoamericanos tiene escasa flexibilidad para tomar decisiones respecto de contrataciones, de compras, de ahorros, etc., es decir no es un gerente, pero se le pide que acte como tal, podemos entender por que en la mayor parte de los casos los objetivos estratgicos que redactan las entidades son un listado de funciones permanentes, con muy poca capacidad de innovacin y desafos. Sin embargo, esta situacin no debiera ser obstculo para que las entidades no se esfuercen en esta bsqueda de su que hacer, finalmente de acuerdo a la experiencia que se ha sistematizado en talleres, cursos y asesoras a gran parte de los pases de la regin, se constata una gran diferencia cuando una organizacin tiene o no una buena definicin de sus Objetivos Estratgicos. La razn fundamental es que a travs de stos, los directivos Priorizan su gestin. Asimismo disponen de una herramienta clave a la hora de demostrar que con esos recursos ellos estn dispuestos a lograr esos resultados.

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Definiendo los Productos y los Usuarios Observaciones


Qu hacemos y para quines? Productos Finales
El producto es el principal bien o servicio que la institucin proporciona a un usuario externo La caracterstica principal del producto responsable de su generacin y provisin. es que la Entidad es

En el Presupuesto por Programas, un Producto Final es la categora principal para la asignacin de recursos. Los Productos Finales deben cumplir con una serie de requisitos desde el punto de vista de su provisin: deben ser a la vez eficientes, eficaces, de calidad y economa. Estos atributos bsicos de desempeo son lo que sern medidos y evaluados en el sistema de monitoreo de evaluacin de la gestin presupuestaria y de resultados. Un punto clave para la asignacin de recursos y la rendicin de cuentas es saber definir cuales son los bienes y/o servicios que entrego a los usuarios externos. Qu aspectos son necesarios para la identificacin de los productos? 1. Su Prioridad Estratgica. Un producto principal est directamente relacionado con el mandato legal y con las prioridades institucionales. 3. La demanda de los usuarios por ese producto es sistemtica, permanente. continua,

4. El nmero de transacciones de ese producto es significativa, o por lo menos representa las transacciones ms relevantes desde el punto de vista de los procesos. 34

5. La existencia de un centro gestor o una unidad gestora a cargo de la generacin de ese producto. 6. Los recursos presupuestarios que se consumen en su generacin son altos con relacin al presupuesto total (porcentaje del presupuesto destinado a la provisin del servicio) o de recursos humanos (porcentaje de funcionarios responsables de producir y entregar el servicio) 7. El producto final es importante para la informacin externa. Cmo se definen e informan los Productos?
1. Debe quedar claro el servicio o bien que se provee Para la definicin de un producto se debe considerar el nombre del bien y/o servicio que posibilite informar precisa y clara a cualquier persona, lo que la institucin entrega a un tercero. Ese tercero puede ser un usuario, la ciudadana o bien otra entidad pblica. El producto debe redactarse como bien o servicio: Asesoras, viviendas rurales, certificados sanitarios, etc. matrculas, fiscalizaciones, mantencin de vas,

2. Debe quedar claro a la poblacin objetivo a quin le estoy proveyendo el bien o servicio Ejemplo 1: (misin agricultura) Servicios de asistencia tcnica en produccin primaria, servicios financieros, servicios de marketing, servicios de asesora en gestin comercial Ejemplo 2: (misin turismo) Servicios de informacin turstica; catastros de ofertas tursticas, etc. estudios y

Productos intermedios

Son los subproductos obtenidos a partir de los insumos ocupados para la obtencin del producto final. Es necesario incluir un ejemplo, de otra forma concretamente no se observa lo que quieres decir. Por ejemplo: misin agricultura. Subproductos seran capacitaciones, evaluaciones, visitas a terreno, pasantas, etc. las

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Agriculturamodernacompetitivay rentable

FINAL

Servicios Asesora

Servicios Financieros

Serviciosgestin comercial

Intermedios

Talleresde capacitacin

Evaluacin proyectos

Visitasaterreno

Actividades

No necesitan un monitoreo regular desde el punto de vista de la evaluacin de la gestin presupuestaria. Tienen menor relevancia desde el punto de vista de la informacin externa. Desde el punto de vista del monitoreo y la evaluacin los productos finales y los productos intermedios responden a diferentes preguntas, tal como se aprecia en la siguiente grfica. Un producto puede ser entregado a diferentes usuarios.

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Definicin de Productos finales e intermedios: qu es necesario monitorear y/o evaluar


USUARIOS EXTERNOS PRODUCTOS FINALES

MONITOREO Y EVALUACION
Cuantos Productos a quienes, Cobertura Costo Producto Final/Insumo Resultados Intermedios y Resultados Finales o Impacto

Usuario 1 Producto Final 1

Usuario 2 Producto Final 2

Usuario 3 Producto Final 3

Usuario 4 Producto Final 4

PI
1.1

PI
1.2

PI
2.1

PI
2.2

PI
3.1

PI
3.2

PI
4.1

PI
4.2

PI
4.3

PROGRAMACION OPERATIVA
Costo Producto Intermedio/ Cantidad de Productos Intermedios Costos Insumos N de trabajadores

PRODUCTOS INTERM.

A1.1. 1

A1.1. 2

A1.2. 1

A2.1. 1,2

A3.1

A3.2

A4.1. 1

A4.1. 2

A4.

I I I

I I I

I I I

I I I

I I I

PI: Producto intermedio A: Actividad I: Insumo

Definiendo quines son los Usuarios de los Productos As como es fundamental conocer qu hace la institucin, cules son los bienes y servicios que provee, un requisito central es saber hacia quines estn destinados dichos productos finales, es decir el usuario o beneficiario de los mismos. Tal como un producto final o estratgico tiene como caracterstica principal estar destinado hacia fuera de la entidad, el depositario de dicho producto es justamente un Usuario externo, que es quien recibe directamente el bien o servicio En relacin con el tipo de usuario hacia los cuales van dirigidos los productos, es necesario considerar al menos 3 conceptos: poblacin potencial, poblacin objetivo y beneficiarios efectivos.

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Estas distinciones posibilitan posteriormente realizar distintos tipos de indicadores asociados a la cobertura de la demanda potencial, y la demanda efectiva, as como las evaluaciones de las mismas. Poblacin potencial corresponde a la poblacin total que presenta la necesidad y/o problema que justifica el programa, la unidad o la institucin y por ende pudiera ser elegible para su atencin. Poblacin Objetivo: poblacin que el programa, la unidad o la institucin tiene planeado o programado atender en un perodo dado de tiempo, pudiendo corresponder a la totalidad de la poblacin potencial o a una parte de ella Beneficiarios efectivos: son aquellos que estn siendo o han sido atendidos por el programa, la unidad o la institucin.

POBLACION POTENCIAL
(980.000 trabajadores)

POBLACION POTENCIAL POSTERGADA POBLACION OBJETIVO

POBLACION POTENCIAL POSTERGADA

(294.000 trabajadores)

POBLACION OBJETIVO BENEFICIARIOS EFECTIVOS


(105.000 trabajadores)

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b. Visin
Cmo queremos ser reconocidos? Es el futuro deseado de la organizacin. Se refiere a cmo quiere ser reconocida la entidad, representa los valores con los cuales se fundamentar su accionar pblico. Pasos Bsicos para la identificacin de la Visin Cmo se redacta? Puede ser ms amplia que la Misin Institucional, y debe contener aspectos que permitan a los usuarios ciudadanos identificar que pueden esperar de la Entidad en cuanto a valores, creacin de oportunidades, proyeccin, etc. Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que caracterizan la definicin de la misin. Asimismo, no deberan sealarse aquellos aspectos relacionados con los proyectos de modernizacin de corto plazo. Qu no debe faltar? Los valores de la entidad Cmo quiere ser vista o percibida la institucin en el futuro

Importancia de la declaracin de Visin para la gestin institucional Compromete pblicamente las aspiraciones dando un efecto de cohesin a la organizacin. institucionales,

Permite distinguir y visualizar el carcter pblico y cmo la intervencin gubernamental se justifica desde el punto de vista de lo que entrega a la sociedad

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Complementa el efecto comunicacional de la misin y enmarca el quehacer institucional en los valores que la sociedad espera de la entidad pblica. Por ejemplo:

Ejemplo 1: Institucin de Agricultura: Queremos ser reconocidos como una organizacin consolidada, dinmica, con liderazgo y reconocimiento nacional e internacional en fomento de la agricultura sustentable, que es capaz de proporcionar de manera eficiente un programa integral de servicios a productores campesinos. Ejemplo 2: Institucin de Turismo: Ser reconocido como lder en el desarrollo turstico en la regin, constituyndonos en un destino turstico preferido por la conservacin y manejo sustentable de los recursos naturales y consolidar el xito de la actividad turstica en el pas mediante un modelo de gestin pblica descentralizado, efectivo y eficiente. Ejemplo 3: Institucin de Educacin: Un Ministerio de Educacin Pblica renovado y moderno al servicio de los estudiantes y sus familias, de los docentes, de los directores de centros educativos y, en general de las comunidades. Un Ministerio caracterizado por una gestin administrativa eficiente, oportuna y transparente, que promueve el desarrollo integral del ser humano y las capacidades humanas necesarias para vivir e integrarnos en una sociedad global. Ejemplo 4 Institucin de Economa: Ser una institucin moderna, integrada internamente y al mundo, proactiva y con credibilidad, conformada por personal con vocacin de servicio, calificado y motivado, que impulse polticas, estrategias y acciones que contribuyan al desarrollo sostenible del pas, en el contexto de la globalizacin econmica

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b. Objetivos Estratgicos Los objetivos estratgicos, constituyen el siguiente paso a definir, una vez que se ha establecido cul es la Misin. La pregunta a responder es: Dnde queremos ir? Son los logros que la entidad pblica, ministerio u rgano, espera concretar en un plazo determinado (mayor de un ao), para el cumplimiento de su misin de forma eficiente y eficaz.

Visin

Misin

Objetivos Estratgicos

Largo plazo
1215aos

Mediano Plazo
56aos

Corto Plazo
23aos

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En la metodologa del presupuesto por resultados que define la General Accounting Office, se establece que los Objetivos Estratgicos (o generales), describen un nivel especfico de compromiso dentro de un determinado propsito o misin. De esta manera, los Objetivos Estratgicos ayudan a medir si el propsito general se est cumpliendo o no.

Para la Direccin de Presupuestos de Chile un Objetivo Estratgico es: la expresin de los logros que se espera que los Ministerios y sus servicios alcancen en el mediano plazo.

Lo que podemos observar de las distintas definiciones empleadas en los manuales metodolgicos de varios pases, es que los Objetivos Estratgicos tienen las siguientes caractersticas: Se vinculan directamente con la misin. Estn orientados a definir los logros de dicha misin o propsito general, por lo tanto el tipo de indicadores relevantes se refieren a los impactos que la entidad est logrando. Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos de accin preferentes en un plazo determinado (en general a mediano plazo), sobre los cuales se establecen los grandes tems de los recursos necesarios.

Pasos Bsicos para la definicin de los Objetivos Estratgicos De acuerdo al Esquema N1 que muestra el proceso de planificacin estratgica, es posible MARCONORMATIVO visualizar que despus de ANALISISDELEYES establecer las definiciones estratgicas bsicas como Misin y Dndeestamos? MISION Visin, que tienen un carcter ms permanente VISION desde el punto de vista de la gestin, la definicin de Dndequeremosir? OBJETIVOSESTRATEGICOS los Objetivos Estratgicos da comienzo al proceso de planificacin estratgica ESTRATEGIAS Cmollegaremos? en su versin anual y como antesala de la
Cmomediremosel desempeologrado? INDICADORES DESEMPEO AmenazasyOportunidades, Fortalezasydebilidades

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formulacin del presupuesto. Cuando una entidad se propone establecer sus objetivos estratgicos, debe partir necesariamente de un diagnstico institucional, que permita identificar las brechas desde el punto de vista organizacional que le dificultan obtener el mejoramiento esperado de la gestin y los resultados que se quiere alcanzar.
Cadena Bsica de Planificacin Estratgica

Anlisis Situacional

Dnde y Cmo estamos?

Dnde queremos estar, y dnde debemos estar

Anlisis de Problemas Anlisis FODA

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS Definicin de Programas Plan Indicadores Metas

En este sentido no tan solo para abordar la misin sino tambin para la construccin de objetivos y estrategias se utiliza en general un anlisis de los aspectos internos y externos a la entidad.

DIAGNOSTICO

Anlisis Situacional

Prioridades Gubernamentales Fortalezas Debilidades * Capacidades * Recursos

Problemas Que atendemos Hoy

DOFA

A qu problemas crticos respondemos a travs de los bienes y servicios que la institucinentrega? Qucapacidadestenemos? Qucalidadeimpactostenemos? Cmosomoseficacesyeficientes? Culessonlasexpectativasdelosusuarios delservicio? Cmosemidenlosresultadosdela organizacin?

Impactos Resultados

Oportunidades Amenazas Necesidades de la Poblacin objetivo y de nuestros socios Entorno social, econmico Tecnolgico y poltico

Restricciones Presupuestarias e incentivos

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Cmo se redactan? A nivel institucional o de Ministerio Sealar la expresin de logro, evidenciar el cambio o transformacin que se espera con las polticas a cargo de la Institucin, como por ejemplo: o Mejorar los estndares de competitividad, disminuir niveles de pobreza, garantizar niveles de seguridad, etc. Evitar su redaccin en trminos de Contribuir, Fomentar, Procurar. Responder a la ciudadana hacia dnde se dirigen los recursos asignados de la Institucin en su globalidad. Responder a un problema o aspecto especfico relacionado con el cumplimiento de la misin. Responder sobre el Beneficio esperado para los usuarios a los cuales van dirigidas las polticas y/o programas de la institucin. Permitir a los usuarios y/o beneficiarios conocer hacia donde se dirige la priorizacin de los recursos presupuestarios.

Importancia de los Objetivos Estratgicos institucional

para la gestin

Los objetivos estratgicos constituyen la base para el establecimiento de los indicadores que permitirn medir el avance de las acciones gubernamentales hacia los resultados. El objetivo estratgico permite constatar la intencin de un cambio o transformacin en la calidad, eficiencia, economa, o resultado en los productos con los cuales se relaciona El objetivo estratgico, debe expresarse en trminos concretos de resultados esperados y no ser establecidos en trminos de funciones permanentes del Programa.

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En el caso de las Instituciones tales como los Ministerios o Departamentos, los logros se refieren principalmente a la capacidad de las polticas pblicas por cumplir con su finalidad y su expresin en los resultados o impactos en el bienestar de los ciudadanos En el caso de los Programas y Subprogramas o unidades, o departamentos, los logros se refieren principalmente a cmo los productos son provistos a los usuarios con la mayor eficiencia, eficacia y calidad. Los objetivos estratgicos deben ser monitoreados y evaluados a travs de indicadores. Tanto la institucin como los ciudadanos, usuarios, deben conocer el progreso que tienen las entidades y los programas en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos, dado que all estn depositadas las prioridades en la asignacin de los recursos. Desde esta perspectiva, es fundamental considerar los diferentes niveles decisionales de la organizacin y procurar la coordinacin entre los diferentes niveles de objetivos estratgicos. Niveles de toma de decisin y vnculos entre los Objetivos Estratgicos Sectoriales, Institucionales y de los Programa o Entidades Un aspecto que es necesario cuidar en un proceso de planeacin estratgica, es la coherencia que debe darse entre los distintos niveles de decisin y los objetivos estratgicos que se definan. Si la Entidad como un todo (Ministerio, Entidad Descentralizada, etc.), fija un conjunto de Objetivos Estratgicos para un plazo determinado, stos deben ser los referentes a tener en cuenta, por los Programas que dependen de stas Entidades, ya sean Ministerios, Secretara, Entidades Autnomas, etc. Qu aspectos deben resguardarse: Que la identificacin de los Objetivos Estratgicos a nivel ministerial, como por ejemplo: Mejorar calidad educativa, Disminuir los niveles de contaminacin ambiental, Fortalecer la competitividad nacional, tengan un correlato para su implementacin en las instancias ejecutoras, como por ejemplo los Programas o las Entidades Adscritas o Descentralizadas a dichos Ministerios.

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MISION ENTIDAD

O.E. 1 Ministerio

Misin Programa 1

Misin Programa 2

Misin Programa 3

O.E.1 Programa 1 O.E.2 Programa 1

O.E. Programa 2

O.E. Programa N

Un Objetivo Estratgico a nivel de Entidad puede estar relacionado con uno o ms OE de los Programas. La materializacin de un Objetivo Estratgico a nivel de Ministerio, est relacionado con un tema de logros, de efectos esperados de poltica pblica, por lo tanto su vinculacin se da tanto a nivel de la Misin de los Programas encargados de ejecutarla, como a nivel de los Objetivos Estratgicos de los mismos Programas. La Misin y los Objetivos Estratgicos a nivel de una Entidad (Ministerio, Secretara), an cuando estn relacionados con Resultados Finales, tienen distintos grados de inmediatez.

Los objetivos de un programa deben estar alineados a los objetivos estratgicos institucionales, esto permite tener indicadores en cascada que sean pertinentes.

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Por ejemplo Institucin Agricultura


Objetivos estratgicos institucionales OE 1: Fortalecer y desarrollar el funcionamiento de los mercados agrarios, y aumentar la cobertura y calidad de la provisin de bienes y servicios pblicos para el agro. OE 2: Reducir los niveles de pobreza rural y aumentar la calidad del empleo rural OE 3: Apoyar la institucionalidad y la organizacin privada y pblica del Sector Agrario. OE 4: Mejorar los niveles de gestin y el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales que proteja el medio ambiente y genere las condiciones para el desarrollo econmico y social. Objetivos estratgicos programas o entidad Del objetivo estratgico 1: OEP 1.1 Generar mayores oportunidades de acceso a los mercados externos con certificacin de calidad, acuerdos comerciales, incentivos a la agroexportacin, y reduccin de los efectos de plagas y enfermedades en los 10 cultivos y crianzas de importancia econmica priorizados. OEP 1.2 Ampliar la cobertura de asesora para obtener seguridad jurdica de la propiedad rural y formacin de un mercado de tierras. OEP 1.3 Implementar un sistema de informacin agraria til y accesible a los productores que produzca y difunda seales del comportamiento del mercado de los productos campesinos, considerando el ordenamiento de rubros y cadenas comerciales. OEP 1.4 Desarrollar una plataforma de servicios agropecuarios externalizado para prestar asistencia tcnica, innovacin tecnolgica y extensin agraria. OEP 1.5 Ampliar la cobertura de Apoyo financiero para la tecnificacin del riego, que asegure una mejor utilizacin del recurso y genere un mayor impacto en la productividad del agro.

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Tipo de Indicadores

Misin Ministerial

Expresa un propsito cuyo resultado afecta a la comunidad en general O.E.1

De Impacto (Tipo Outcome), donde los resultados pueden ser producto de varias entidades

Objetivo Estratgico Ministerial

Expresa un resultado esperado relacionado con un efecto de mediano plazo que contribuye a la Misin

De Impacto, relacionado con resultados finales e intermedios Los efectos medidos se atribuyen directamente al mbito de atribucin del Ministerio a travs de los Programas que tiene a su cargo

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Estrategias y Planes de Accin

Cmo puedo alcanzar los objetivos o cmo puedo llegar a los resultados esperados? Estrategias: Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar las metas de la organizacin. Permiten la definicin de las metas, los Programas y planes de accin y la base para las prioridades en la asignacin de recursos. Las Estrategias proporcionan una base para la toma de decisiones respecto de los cursos de accin propuestos, tal como puede apreciarse en el cuadro que sigue:
Objetivo Estratgico 1: Mejorar los tiempos de respuesta de tramitacin de la entrega de pensiiones Objetivo Estratgico 2: Alcanzar estndares ISO/9000 de Supervisin de las entidades prestadoras de salud Objetivo Estratgico 3: Mejorar la posicin financiera de las entidades de salud supervisadas. Estrategias: 1. Impulsar cambio tecnolgico y capacitacin funcionaria en todo el pas. 2. Establecimiento de convenios internacionales para la estandarizacin de los procesos. 3. Impulsar poltica de recuperacin de cobranzas y disminucin de subsidios cruzados.

Planes de Accin Los planes de accin nos responden a la pregunta Cmo puedo alcanzar los resultados esperados? Un Plan de Accin contiene en la mayor parte de los casos una detallada descripcin de las estrategias y pasos necesarios para la implementacin del Plan Estratgico.

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El Plan de Accin debe ponerse en marcha y para eso es fundamental que se definan los responsables y la vinculacin de los aspectos ms operativos con los estratgicos. Establecimiento de Estrategias y Planes de Accin Tal como vemos en el Esquema N 1 el proceso de establecer un Plan Estratgico, es algo de carcter iterativo. No es posible desarrollar las estrategias (cmo lograr lo que me propuesto como objetivo), sin conocer el nivel de desempeo esperado (o sea las metas) y como voy a medirlas (o sea los indicadores) Una vez que se han definido a grandes rasgos los Indicadores para hacer el seguimiento y el monitoreo de los factores crticos de xito o aspectos relevantes de la misin y objetivos estratgicos, es necesario establecer cuales sern los cursos de accin que permitirn alcanzar los resultados esperados. Los planes de accin o el conjunto de tareas que la organizacin establecer para alcanzar los resultados, tiene que permitir cerrar las brechas que existen entre la situacin actual y la situacin deseada. Tal como lo menciona Moore (277), La reflexin sobre el valor pblico nos lleva a aquello que muchos consideran como la esencia de la gestin: el despliegue consciente y especializado de capacidades legales, financieras, materiales y humanas para obtener resultados concretos. Una cualidad esencial en los directivos es la clarividencia en sus objetivos, as como la capacidad de conseguir recursos para sus organizaciones. Sin embargo, la esencia de la gestin reside en la implementacin de lo que se quiere conseguir Para hacer esto veremos como se desarrollan los planes de accin: Una estrategia curso de accin, es una decisin que tiene que ser tomada con mxima precaucin y con el acuerdo del equipo directivo. Los diferentes tipos de estrategias deben considerar aspectos como por ejemplo:

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Posicin de la institucin respecto de la competencia o de entidades similares (respecto de los costos, coberturas, satisfaccin de los clientes, etc.) Anlisis de los productos (bienes y servicios): costo, cobertura geogrfica, tecnologa utilizada, etc. Anlisis de los usuarios: nivel de satisfaccin, capacidad de cubrir la demanda potencial, etc.

En el mbito privado las estrategias de negocios identifican de 8 a 12 estrategias que una organizacin debe tener en cuenta al decidir como competir en su entorno particular: 1. Concentracin de productos o servicios existentes 2. Desarrollo del mercado y/o producto 3. Concentracin en innovacin/tecnologa 4. Integracin vertical/horizontal 5. Desarrollo de joint ventures 6. Diversificacin 7. Atrincheramiento/retorno completo, bsicamente a travs de la reduccin de costos 8. Desposeimiento/liquidacin- la solucin final. En la mayor parte de las entidades gubernamentales muchas de estas alternativas de cursos de accin para lograr los objetivos son difciles de lograr, dadas restricciones legales, o por la naturaleza misma del bien pblico que exige su provisin continua independiente de la racionalidad econmica, con lo cual el beneficio social es determinante a la hora de establecer la rentabilidad del producto y la existencia de la institucin. No obstante cada una de las alternativas sealadas anteriormente pueden ser vlidas para ser analizadas, en trminos de que los planes de accin que surjan pueden ser implementados ya sea a corto, mediano o largo plazo. En la literatura de Planificacin Estratgica hay diversos ejemplos sobre estrategias en el mbito militar que tambin son aplicables a la accin gubernamental. 6 Entre otras se mencionan: Liderar, mantener el objetivo, concentrar la mayor fortaleza en el punto decisivo, adoptar una posicin ofensiva y mantener la movilidad, seguir la lnea de mejor resistencia, lograr seguridad, asegurarse de que todo el personal cumpla con su parte.
6

Ver Planeacin Estratgica Aplicada. Cmo desarrollar un plan que realmente funciones. Goodstein, L, Timothy M. Nolan, Pfeiffer William,J. Mc Graw Hill. 1998. Pg. 256.

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Una vez que tengo determinadas las estrategias preliminares que voy a seguir, es importante definir en base a las metas que he establecido para los indicadores estratgicos, cuan lejos o cerca est mi organizacin de alcanzarlos con los recursos previstos, con las capacidades de recursos humanos, con la tecnologa que puedo disponer, etc. Para determinar cuan lejos o cerca estoy de alcanzar mis objetivos a travs de estas estrategias debo volver al anlisis que realic de mis Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Por ejemplo si el Objetivo Estratgico es Ampliar la cobertura de subsidios agrcolas para riego en zonas de potencial sequa. Una estrategia posible es Alianza con los campesinos para lograr apalancamiento financiero El anlisis de posibilidades para concretar dicha estrategia me exige volver al estudio de mi entorno (que capacidad tienen los campesinos de organizarse para lograr fuentes de co-financiamiento), o bien, mi actual estructura organizacional me permite En el libro de Nolan, et al,.. se sealan algunas consideraciones clave que permitan analizar si es posible cerrar las brechas que existen en la organizacin o en su entorno y que nos dificultan lograr todo lo que hemos definido hacer en lo que va de nuestro Plan Estratgico. Los autores sealan que a partir de este anlisis de brechas puede ocurrir que el equipo de planeacin repita todo el proceso..incluyendo la declaracin de la misin Por ejemplo si la estrategia definida es optar por un modelo de crecimiento ..para satisfacer una demanda potencial, es necesario recordar cuatro tipos de enfoques existentes para el crecimiento de una organizacin (Chandler, 1962) 7 : expansin en el volumen, dispersin geogrfica, integracin vertical, diversificacin del producto o servicio. En trminos ya ms concretos resulta til sealar que podemos hacer para acercar los objetivos definidos con las reales posibilidades de la organizacin, una vez que ya hemos optado por una estrategia (de
7

Citado por Nolan, et al.

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crecimiento, de alianza, de integracin, etc). Al respecto se mencionan las siguientes: Ampliar el marco de tiempo para cumplir con el objetivo. Se debe considerar si la asignacin de recursos actual es apropiada y si lograr las metas agresivas tomar ms tiempo del inicialmente planeado. Reducir el tamao o alcance del objetivo, Esta tctica se aplica cuando la visin es apropiada pero los objetivos menores o un poco modificados son ms realizables o implican menos riesgo. Reasignar recursos para lograr metas. Esto solo se puede aplicar si las metas se pueden lograr slo al reagrupar los recursos existentes que se han diseminado excesivamente. Obtener nuevos recursos, Esta tctica se considera solo cuando son necesarios nuevos talentos, nuevos productos, mercados o capital para lograr las metas deseadas. 8 Planes de Accin Los planes de accin se realizan una vez que tengo claro cuales sern mis estrategias que me permitirn cerrar las brechas entre lo que deseo alcanzar y lo que mi organizacin actual y mi entorno me dificulta. Estos planes de accin constituyen los planes de carcter operativo de cada una de las unidades o reas de negocios, centros de responsabilidad que tiene a cargo la generacin de un producto final. 9 Cada uno de los planes operativos de las reas, o divisiones ya sea de productos finales, unidades de apoyo, etc. Debieran establecerse con sus respectivos requerimientos de recursos humanos y financieros y posibilitar el desarrollo del presupuesto. El desarrollo de los planes operativos en el mbito de las instituciones pblicos est claramente determinado por metodologas y procesos

Nolan et al, pg. 329 op. Cit. Ac haremos abstraccin del tipo de organizacin que tenga la institucin, dado que en la mayor parte de los casos, considerando la estructura programtica presupuestaria, lo ms probable es que su organizacin sea por producto.
9

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que obedecen a reglamentaciones propias de las oficinas de planeacin y/o presupuesto. De esta manera no es posible ni recomendable entregar un tipo de plan operativo, sino los contenidos mnimos que son necesarios para que haya una correspondencia y coherencia con el Plan Estratgico. FORMATO PARA LOS PLANES DE ACCIN ENTIDAD, PROGRAMA, ETC
MISION:

OBJETIVOS ESTRATEGICOS: ESTRATEGIAS

Pasos a Seguir

Responsables

Plazos

Recursos necesarios

Criterios para evaluar las estrategias 10 : 1. Los cursos de accin definidos permiten el logro del objetivo 2. Ha determinado los costos y beneficios de los cursos de accin 3. Los cursos de accin generan impactos negativos o positivos en otros objetivos 4. El objetivo que ser implementado con la estrategia es clave para el xito de otro objetivo 5. La entidad est en condiciones de implementar el curso de accin, si no que cambios debe hacer para lograrlo 6. Cuanto tiempo requieren los cambios 7. Una vez implementados, que cambios de procedimientos se requieren, que impacto tiene sobre la entidad 8. Qu pasos son necesarios para implementar los cursos de accin y que tiempo requiere cada paso.

10

1998 Strategic Planning and Performance Measurement Handbook. Op. cit

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Puntos a ser revisados para verificar los recursos necesarios para cada estrategia 11 : Estn los recursos necesarios para implementar la estrategia: presupuesto, personal, capacitacin, equipos tecnolgicos, otros? La informacin que se requiere tiene un soporte tecnolgico adecuado? Cul es el impacto fiscal del curso de accin, se necesitan recursos adicionales. La implementacin de la estrategia requiere recursos adicionales en el prximo presupuesto?

11

Id.

55

V. Indicadores de Desempeo Conceptos Para que se utilizan los indicadores Tipos de Indicadores Construccin de Indicadores: 10 pasos bsicos Ejemplos de Medicin Compleja Lecciones Aprendidas de la utilizacin de los indicadores como instrumento de un presupuesto orientado a resultados

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Conceptos
Segn la Real Academia Espaola de la Lengua un Indicador est definido como: Que indica o sirve para indicar Del latn Indicare, significa: Mostrar o significar algo, con indicios y seales En el mbito de la medicin del sector pblico un Indicador de Desempeo puede ser definido como: Una herramienta que entrega informacin cuantitativa respecto del desempeo (gestin o resultados) en la entrega de productos (bienes o servicios) generados por la Entidad, cubriendo aspectos cuantitativos o cualitativos. Los indicadores se pueden aplicar a todo el proceso de produccin:

Evaluacin del desempeo: (gestin y resultados)

FOCO DE LA EVALUACION

MEDICION DEL DESEMPEO LOGRADO POR LAS INSTITUCIONES

PUEDE ABARCAR TODO EL PROCESO DE PRODUCCION INSUMOS PROCESOS PRODUCTOS RESULTADOS

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Algunos elementos que no debemos olvidar respecto de que podemos pedirle a un indicador: Los indicadores son factores medibles y la idea es que midan aspectos de resultados claves para la toma de decisiones. Los indicadores identifican lo que ser medido, no cunto ni en qu direccin. Las metas asociadas a esos indicadores nos representan lo que esperamos obtener como desempeo. Para que tengan utilidad en la informacin sobre desempeo, idealmente deben ser factores que se pueden medir de forma continua. Es importante considerar que el indicador por s solo no permite la evaluacin, solo permite demostrar el comportamiento de una variable sujeto de medicin contra ciertos referentes comparativos. De ah la importancia de identificar contra que sern comparados los indicadores, punto que se detallar a continuacin Ejemplo: Porcentaje de atencin de cobertura alimenticia preescolar

Producto Raciones Preescolares entregadas

Indicador Porcentaje de atencin de cobertura alimenticia

Frmula N de preescolares que reciben racin en el pas/Total de preescolares con potencial de demanda

Desempeo 2004 10% 2005 10% 2007 50%

Metas 2008 70% Logrado 70% 2009 70% 2010 70%

Qu tipo de anlisis podemos realizar a partir de este indicador?

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Lo podemos comparar con el desempeo de los aos anteriores y observamos un esfuerzo importante por lograr una cobertura ms amplia a partir del 2005. Podemos compararlo con las proyecciones de mediano plazo, observando que se espera una continuidad en la mantencin de la cobertura. Podemos compararlo con metas de cobertura promedio nacional identificando las diferencias con las zonas crticas. Sin embargo, es este caso la informacin entregada no nos da antecedentes de si con un 70% de la cobertura nacional es suficiente para cumplir con el objetivo (el cual es contribuir a la disminucin de la desnutricin preescolar y mejorar la calidad del aprendizaje). Podemos compararlo con estndares tcnicos internacionales para ver si la composicin de la racin alimenticia, asegura que est suficientemente equilibrada Cul es el costo de la racin alimenticia Tambin queremos saber si el Programa a travs de los productos entregados est contribuyendo al Objetivo Estratgico de Mejorar la talla de la poblacin beneficiaria, para lo cual debieramos construir un indicador que nos permita valorar dicha contribucin.

En base a estos propsitos de anlisis es que podemos determinar el tipo de indicador que interesa construir:
Porcentaje de Cobertura de atencin en reas crticas desde la nutricin
EFICACIA

Costo por Beneficiario

Porcentaje de los beneficiarios que declaran estar muy a gusto con la racin (cantidad, sabor, etc)
CALIDAD

Porcentaje de las raciones entregadas que estn en la norma internacional

Porcentaje de Centros Que proveen las raciones que tienen un nivel de ejecucin presupuestaria entre 95 y 100%
ECONOMIA

EFICIENCIA

CALIDAD

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Para que se utilizan los indicadores

Mejorar la gestin: economa, eficacia, eficiencia, calidad

Mejorar el proceso de decisin presupuestaria: Orientado la asignacin comprometido y logrado de recursos al desempeo

Mejorar los mecanismos de control y rendicin de cuentas

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Tipos de Indicadores de Desempeo

Tipos de Indicadores

Indicadores que entregan informacin del desempeo desde el punto de vista de la actuacin pblica en la generacin de los productos: z Insumos (Inputs) z Procesos o actividades z Productos (outputs) z Resultados finales (outcomes)

Indicadores desde el punto de vista del desempeo de dichas actuaciones en las dimensiones:

z z z z

Eficiencia Eficacia, Calidad Economa.

Desde esta perspectiva, no todos los indicadores son relevantes para cualquier tipo de decisin. Veamos primero algunas definiciones para luego orientar sobre el tipo de indicadores que son relevantes construir dependiendo el tipo de decisin que requerimos.

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Definiciones
EFICACIA
EFICIENCIA

Grado de cumplimiento de los objetivos Describe la relacin entre dos magnitudes: de la organizacin, sin referirse al costo La produccin fsica de un producto de los mismos. Por esta razn podemos (bien o servicio) y obtener indicadores de eficacia, tanto de los Los insumos o recursos que se productos (outputs), o bien de los utilizaron para alcanzar ese nivel de resultados ya sea intermedios o finales produccin (impactos-outcomes) Mayor cantidad de servicios dado el mismo nivel de recursos Alcanzar un determinado nivel de servicios utilizando la menor cantidad de recursos posible CALIDAD ECONOMIA

Capacidad de la institucin por responder Mide la capacidad de de la institucin para en forma consistente, rpida y directa a las movilizar adecuadamente sus recursos necesidades de los usuarios financieros para lograr el cumplimiento de A) Mediciones Indirectas. sus objetivos Mejorar los atributos y caractersticas de los productos. B) Mediciones Directas. Grado de satisfaccin de los usuarios.

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EJEMPLOS

Indicadores de Eficacia segn tipo de resultado INDICADORES DE EFICACIA PRODUCTO RESULTADO INTERMEDIO Tasa anual de variacin de exreclusos con contrato de trabajo RESULTADO FINAL O IMPACTO Porcentaje de desempleo de la poblacin ex reclusa que aprob Programa

Porcentaje de exreclusos participando en el programa de reinsercin/Total poblacin exreclusa potencialmente beneficiaria del Programa Talleres de capacitacin realizados/Taller es de capacitacin programados

Participantes que consiguen certificarse /Total de participantes

(Produtividad de los participantes ao t Productividad participantes ao t-1/Produtividad participantes ao t-1)*100

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Indicadores de Eficiencia

EFICIENCIA-Producto Medio carga de trabajo


Nmero de inspecciones/nmero de inspectores

EFICIENCIA- Costo Medio

Costo total Programa Becas/Nmero de Beneficiarios

Nmero de expedientes resueltos por semestre/dotacin de personal en la tarea

Costo Total Inspecciones/Total de Inspecciones

Tasa de variacin de casos ingresados por juez. Carga de trabajo ponderada por la complejidad Tasa de congestin (Nmero de casos registrados en el ao+pendientes inicio perodo)/Asuntos resueltos en el ao Costo Total Auditoria/Numero de auditorias Tasa de variacin anual del costo pblico por tipo de caso

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Indicadores de Calidad Oportunidad Accesibilidad Percepcin usuarios de Precisin


Porcentaje de contratos terminados por errores

Porcentaje de respuestas a los Parlamentarios dentro de los lmites acordados. Porcentaje reportes econmicos entregados tiempo acordado de en

Nmero de localidades cubiertas por atenciones mviles

Porcentaje de aprobacin excelente de los talleres de trabajo, por los participantes

N de horas disponibles de atencin de los tribunales

Nmero de fallas reales/ Fallas programadas

Porcentaje de Poblacin con necesidades especiales que son miembros activos de la Biblioteca

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Indicadores de Economa Porcentaje de recuperacin de crditos de corto plazo Gasto de actividades de apoyo/gastos totales Aporte de beneficiarios a financiamento/Monto total de inversin del programa Gasto de funcionamento/gastos ejecutados totales Recuperacin de cobranza/Facturacin

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La figura que se muestra a continuacin da cuenta de las relaciones que pueden darse entre los diferentes aspectos del desempeo.
Economa

Eficiencia

Eficacia

$$

Insumos

Procesos

Productos

Resultados

Costo Efectividad

Area de Inters Para los usuarios y la ciudadana Congreso

Area de inters para la organizacin, para la gestin interna, y mecanismos de control externo

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En la figura se observa un proceso de produccin que puede ser aplicable a cualquier organizacin donde, a la incorporacin de una cantidad de insumos, valorizados en recursos financieros, se le aplican determinados procesos o actividades. Todo esto se realiza para obtener determinados productos (bienes y servicios). Los productos son los outputs esperados por los usuarios, sin embargo, los resultados son ms especiales an, ya que son los efectos que se esperan obtener a partir de los productos entregados. De esta manera y tal como se ve en la figura los Resultados son todos aquellos efectos ya sea de corto, mediano o largo plazo que se dan a partir de la generacin y provisin de los productos.

RESULTADO FINAL O IMPACTO (OUTCOME)

Cmo estn cambiando las condiciones objetivas que estamos interviniendo y la solucin de los problemas?

RESULTADOS INTERMEDIOS PRODUCTO (OUTPUT)

Cmo est cambiando el estado o comportamiento de los beneficiarios?

Cuntas unidades de productos y servicios estamos generando?

Con qu rapidez lo estamos haciendo?

PROCESO

Cuanto nos cuesta?

INSUMO (INPUTS)

Cuntos recursos invertimos, cuanto personal? contratamos, cuantos materiales?

De ah que la ciudadana, no est tan interesada en saber cuantas escuelas cuentan con comedores infantiles, sin embargo les interesa 68

saber si el total de los nios que necesitan la comida la estn recibiendo a tiempo y en las caloras suficientes. Esto es un resultado, aunque de tipo intermedio, clave para saber si la utilizacin de los recursos pblicos estn bien diseccionados. Que otro tipo de resultado interesa conocer a la ciudadana o a los usuarios, o a sus representantes (Congreso). Al menos responder las siguientes preguntas: Las raciones estn mejorando el rendimiento escolar Las raciones estn mejorando la talla de los nios Las raciones cuentan con la aprobacin de los nios Todos aquellos chicos que deben recibir la racin efectivamente lo estn haciendo.

Resultado Intermedio:
Son los cambios en el comportamiento o estado o certificacin de los beneficiarios una vez recibidos los bienes o servicios. Ejemplos Alumnos egresados del nivel de enseanza media Hectreas explotadas con ttulo de dominio Crecimiento de la recaudacin de impuestos a travs del portal de pagos

Resultado Final:
Resultados a nivel de fin de los bienes y servicios entregados, significan un mejoramiento en las condiciones objetivas de la poblacin objetivo. Ejemplos 1. Nivel de nutricin-desnutricin

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2. Nivel de competencias e ingresos laborales tasa muerte por accidentes en las carreteras 4. Niveles de exportaciones 5. Aumento de ingresos tributarios Indicadores de Resultado Final o Impacto: Que caractersticas tienen estos indicadores de resultado final: Su logro depende casi siempre del accionar de ms de una institucin Sus logros puede estar afectado por factores externos no controlables, por lo cual la atribucin directa del programa no siempre es comprobable. De esta manera para saber la verdadera contribucin del Programa deben hacerse estudios complejos para aislar los efectos de otras variables.

Los impactos de las polticas y los programas estn determinados por muchos factores. Algunos estn bajo nuestro control y otros no. Por esta razn los directivos de los Programas no son responsables por el logro de los impactos, sin embargo son responsables por gestionar para los impactos En otras palabras los directivos continan siendo responsables por la entrega de los productos y por el cambio en la composicin de productos de acuerdo a lo que dictan las circunstancias. Buena informacin sobre los resultados o sobre lo que est funcionando y lo que no ayuda a las decisiones acerca de que comenzar o que parar, continuar o expandir.

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Indicadores de Impacto, con medicin intermedia de los resultados

Indicador de Producto

Indicador de Resultado Intermedio

Indicador de Resultado Final

N de nios matriculados en Educacin preescolar pblica/N de nios entre 3 a 6 aos del pas

Porcentaje de nios de 3-6 aos matriculados que logran terminar la enseanza preescolar

Porcentaje de nios que terminan preescolar logran Manejo de habilidades bsicas en lecto escritura

Porcentaje de padres y madres satisfechos con la educacin impartida

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Construccin de Indicadores: 10 pasos bsicos

1. Establecer las definiciones estratgicas como referente para la medicin 2. Establecer las reas de desempeo relevantes a medir 3. Formular el indicador para medir el producto u objetivo y describir la frmula de clculo. 4. Validar los tcnicos indicadores aplicando criterios

5. Recopilar los datos 6. Establecer las metas o el valor deseado del indicador y la periodicidad de la medicin 7. Sealar la fuente de los datos 8. Establecer supuestos 9. Evaluar: establecer referentes comparativos y establecer juicios 10. Comunicar e Informar el desempeo logrado

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PASO 1: Establecer las definiciones como referente para la medicin

estratgicas

Antes de comenzar a construir un sistema de indicadores de desempeo, debo tener muy claro el esquema siguiente, que ilustra la necesidad de no perder de vista que medir el desempeo requiere haber pasado por un proceso de planeamiento, que me permita conocer qu es lo que voy a medir y que resulta conveniente. Entonces una primera pregunta que debe hacerse la persona que desarrollar los indicadores es si las definiciones estratgicas bsicas de la organizacin estn claras: Misin, Visin, Objetivos Estratgicos, Estrategias y Plan de Accin.

La medicin del desempeo es parte de un largo proceso de planeamiento


Misin Indicadores de Desempeo Quienes somos,que hacemos y para quienes Donde queremos ir Cmo podemos Objetivos

Como sabemos que llegamos

llegar

Estrategias

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PASO 2: Establecer relevantes a medir

las reas de desempeo

Las reas de desempeo a medir surgen del anlisis de las variables crticas que necesito monitorear a lo largo de todo mi proceso de produccin, para generar un resultado esperado Tal como se observa en este captulo hay diversos tipos de indicadores a lo largo de todo el proceso de produccin de bienes y servicios (productos), los cuales podemos clasificarlos desde su participacin en la cadena de produccin: Insumos, Procesos, Productos y resultados. Para cada uno de estos mbitos se puede analizar el comportamiento desde el punto de vista de su eficacia, eficiencia, calidad y economa. Cuntos indicadores construir y de que tipo? Son las preguntas que deben responderse en esta etapa. Algunas premisas: Los indicadores de desempeo en una organizacin estn presentes en toda la extensin del sistema de control de gestin, y como tal aportan a los tres niveles de decisiones de la planificacin estratgica, control de gestin y operativa. Desde esta perspectiva son elementos fundamentales para la toma de decisiones directivas y para entregar informacin sobre las variables claves y estratgicas de la organizacin. El tipo de indicador a construir depender de las variables que necesito monitorear para pronunciarme sobre los resultados esperados. Por ejemplo a nivel de misin los aspectos relevantes a medir son resultados que tengan que ver con el mejoramiento del estilo de vida, con la cantidad de gente que practica peridicamente deporte, etc.

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Misin

Aspectos relevantes de medicin (*)

Indicadores

Tipo Ambito de Control/ desempe o

Formula

Promover en la poblacin en general estilos de vida activa por medio de la prctica peridica del ejercicio fsico, el deporte y la recreacin en todas sus Manifestaciones, contribuyendo al mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin

Resultados a nivel del estilos de vida activa de la poblacin

Tasa Variacin de la poblacin entre x aos que practica deporte en forma peridica

Resultad (Poblacin que o practica deporte ao n Final o /Poblacinao nImpacto 1)-1*100)

Prcticas peridica del ejercicio fsico, deporte y la recreacin

Porcentaje de la poblacin objetivo que prctica alguna actividad deportiva de forma peridica

(Poblacin Resultad participante o Programa Deporte que practica Interme actividad deportiva dio dos veces a la semana/Poblacin inscrita Programa)*100

(*) Esta columna es solo de apoyo para identificar la relevancia del indicador respecto de las variables de los objetivos

Los indicadores deben informar sobre las diferentes reas de la organizacin: estratgica, gestin y operacional. De forma evidente lo ms probable es que los indicadores de carcter estratgico y los ms relevantes del control de gestin sean los que se reporten a los rganos Rectores tales como Ministerio de Hacienda, Planificacin para su uso en la toma de decisiones presupuestarias y/o de evaluacin de metas nacionales, sectoriales entre otros. El nmero de indicadores se limite a una cantidad que permita apuntar a lo esencial que posibilite captar el inters de los diferentes usuarios a los cuales va dirigido.

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El conjunto de indicadores debe cubrir las dimensiones del desempeo de manera integrada: eficiencia, eficacia, calidad y economa. Tal como se seal en el punto las medidas sobre los insumos (inputs) o productos (outputs) por s solos no tienen valor informativo para la toma de decisiones, necesitamos saber el costo por unidad producida (eficiencia, costo medio), la oportunidad de esa produccin (calidad), y si los recursos financieros estn correctamente ejecutados (economa). Los indicadores deben facilitar el conocimiento del desempeo de los procesos (resultados intermedios) para identificar los cuellos de botella, las demoras y tiempo de cola, y el ciclo de maduracin del servicio (tiempo de resolucin desde el inicio de un trmite hasta su resolucin). Los indicadores deben informar sobre como se avanza, es decir, constituir medidas del nivel de progreso hacia los resultados finales. Tal como se seal los Indicadores de Resultado Final o Impacto tienen una resolucin a mediano y largo plazo. Por ejemplo, para saber si un Programa de Capacitacin Laboral logra mejorar el empleo de la poblacin beneficiaria, lo ms probable es que tendr que esperar dos o tres aos hasta que se produzcan los efectos esperados. Asimismo para poder evaluar dicho desempeo tendr que aislar un conjunto de factores externos que pueden estar incidiendo en la variable estudiada que es el empleo de la poblacin beneficiaria. De esta manera estos resultados intermedios sirven para construir indicadores de calidad que posibiliten tener antecedentes sobre la eficacia y la oportunidad del producto final, o el impacto de la produccin. El nmero de indicadores que construyamos seamos capaces de utilizarlos y controlarlos, dado que mucha cantidad de informacin puede volverse en contra. Tal como se observa en la figura N 1 los diferentes tipos de indicadores pueden ser construidos para diferentes propsitos y responder a las preguntas bsicas del desempeo de toda la funcin de produccin.

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Figura N 1: Tipos de Indicadores


INSUMO
CUANTOS RECURSOS OCUPAMOS

PROCESO
CUAN BIEN LO HACEMOS

PRODUCTO QUE HACEMOS

RESULTADO INTERMEDIO
COMO CAMBIAN LOS COMPORTAMIENTOS DE LA VARIABLE,USUARIOS

RESULTADO FINAL
HAY ALGUNA MEJORIA CAMBIO EN LAS CONDICIONES INICIALES
Disminucin del dficit habitacional Provincia X Porcentaje de usuarios que reciben vivienda declaran satisfaccin por calidad y entorno Tasa de variacin en la percepcin de los ciudadanos respecto de la justicia. Porcentaje de reduccin de criminalidad

INDICADORES

Costos planilla Costos unidades de productos Nmero de funcionarios Licitaciones realizadas Actividades

Costo por vivienda Costo por kilmetro construido Tiempo de respuesta Fallo judicial Tiempo promedio

Nmero de viviendas Kilmetros construidos

Porcentaje de viviendas con estndares de calidad en la normal Porcentaje de viviendas con entorno urbano Mejorado Porcentaje de usuarios de tribunales que acceden a la justicia Porcentaje de tribunales de familia que resuelven

Resoluciones Sentencias judiciales

TIPO

Insumos o Inputs

Eficiencia Calidad Economa

Eficacia (Cobertura, Focalizacin) Calidad

Eficacia Eficiencia Calidad

Eficacia Eficiencia Calidad

USUARIOS

Sistema de Informacin Interna Entidades Contralora

Presupuesto (Productos Finales) Sistema de Informacin Interna (Productos Intermedios)

Presupuesto Sistema de Informacin interna (Productos intermedios, Productos finales, no relacionados con O.Estratgicos)

Presupuesto Sistema de Informacin Directivo

Presupuesto Sistema de Informacin Directivo ORGANISMO DE PLANIFICACION, HACIENDA

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PASO 3: Formular el indicador para medir el producto u objetivo y describir la frmula de clculo.
Una vez que tengo claro cules son los aspectos relevantes que deben ser medidos qu mbitos se van a medir y cules dimensiones, corresponde construir cada uno de los indicadores Lo anterior implica establecer el nombre del indicador, las frmulas, las fuentes de los datos o medios de verificacin y los supuestos Formular el nombre del indicador y la frmula de clculo: El nombre del indicador debe ser lo ms ilustrativo posible de lo que se quiere medir, y la frmula debe permitir informar sobre los parmetros o variables que se estn midiendo El nombre del indicador debe ser lo ms ilustrativo posible de lo que se quiere medir. Debe ser claro, preciso y autoexplicativo Que cualquier persona entienda qu se mide con ese indicador Si se usan siglas o aspectos tcnicos, deben definirse en una nota explicativa Por ejemplo: Porcentaje de aeropuertos que cuentan con sistema ILS Es fundamental en este caso incorporar una nota: ILS (Instrument Landing System) es un sistema de aterrizaje instrumental con que cuentan los aviones para aterrizar en condiciones de baja visibilidad. El nombre del indicador debe permitir identificar si su evolucin ser ascendente o descendente: En el ejemplo anterior mientras ms aeropuertos tengan ILS es mejor, por lo tanto, el indicador es ascendente

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En general: Los indicadores de cobertura, focalizacin, accesibilidad, cumplimiento de programas de trabajo, etc. son ascendente. Los indicadores de tiempos promedio de respuesta a los usuarios son descendentes. Los indicadores que miden capacidad de utilizacin de recursos son ascendentes Los indicadores que miden errores son descendentes Los indicadores que miden satisfaccin de usuarios son ascendentes

La frmula de clculo es una relacin matemtica de las variables que deben entregar como resultado lo que dice el nombre del indicador:

En el ejemplo anterior la frmula sera:


Total de aeropuertos con sistema ILS / Total de aeropuertos del pas) * 100 Para ejemplos de construccin de frmulas ver Presentacion Power Point Indicadores Mdulo IV adjunto

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Paso 4. Validar los indicadores aplicando criterios tcnicos


. La aplicacin de los criterios de validacin apunta a contar con un conjunto de indicadores balanceados, que permitan satisfacer criterios tcnicos y para el destino que stos tengan. Existen mltiples criterios que se recomienda tener en cuenta a la hora de seleccionar los indicadores que finalmente sern parte del Sistema de Monitoreo y Evaluacin. Un chequeo mnimo desde el punto de vista de su validez para la toma de decisiones y la rendicin de cuentas debera cumplir al menos con los siguientes:

Estar vinculados a la misin Medir resultados intermedios y finales Ser mensurables Los datos deben ser vlidos y confiables Tener identificados cumplimiento a los responsables por su

Estar dirigidos a prioridades que reflejen una gestin integrada (mbito de eficiencia, eficacia, calidad, economa) til para el personal, clientes internos y externos, interesados, y hacedores de polticas

80

Otros criterios que complementan la validacin anterior son los siguientes:

CRITERIOS DE VALIDACIN PARA LA CONSTRUCCIN DE INDICADORES


Criterio Descripcin

Pertinencia

Relevancia

Homogeneidad

Independencia

Costo

Confiabilidad

Simplicidad y Comprehensividad

Oportunidad No-redundancia Focalizado en reas controlables

Participacin

Debe referirse a los procesos y productos esenciales que desarrolla cada institucin para reflejar el grado de cumplimiento de sus objetivos institucionales. La medicin de todos los productos o actividades que realiza la institucin genera una saturacin de informacin, tanto al interior de la organizacin como fuera de sta. Asegurarse que estoy midiendo los objetivos vinculados a lo estratgico. Cuando se trata de organizaciones que tienen ms de un producto o servicio, es conveniente desarrollar un conjunto de indicadores globales que represente su accionar estratgico vinculado a su misin. Este criterio implica preguntarse cul es la unidad de producto (atenciones mdicas, asesoras legales, visitas inspectivas, etc.) y, ms importante, procurar que dichas unidades de producto sean equivalentes entre s en trminos los recursos institucionales que consumen (horas hombre, cantidad de insumos materiales, etc.). Se debe procurar que sean de igual "costo" en un sentido amplio del trmino. Si no se da la equivalencia, para alcanzar las metas se tender a ejecutar slo las acciones que demandan relativamente menos recursos, postergando o anulando las ms costosas o complejas, que a menudo son las que tienen un mayor impacto sobre la gestin institucional. Los indicadores deben responder en lo fundamental a las acciones que desarrolla y controla la institucin o a las variables del entorno que se vean afectadas directamente por esas acciones. No puede estar condicionado a factores externos, tales como la situacin general del pas, la labor legislativa del parlamento o la actividad conexa de terceros (pblicos o privados). La obtencin de la informacin para la elaboracin del indicador debe ser a costos que tengan correlacin con los recursos que se invierten en la actividad. Digno de confianza, independiente de quin realice la medicin. En principio la base estadstica de los indicadores debe estar en condiciones de ser auditada por las autoridades de la institucin y examinada por observadores externos. Existe una tensin entre ambos criterios: se deben cubrir los aspectos ms significativos del desempeo, pero la cantidad de indicadores no puede exceder la capacidad de anlisis de los usuarios, tanto internos como externos. Los indicadores deben ser de fcil comprensin, libre de complejidades. Debe ser generado en el momento oportuno dependiendo del tipo de indicador y de la necesidad de su medicin y difusin. Debe ser nico y no repetitivo. Focalizado en reas susceptibles de corregir en el desempeo de los organismos pblicos generando a la vez responsabilidades directas en los funcionarios y el personal. Su elaboracin debe involucrar en el proceso a todos los actores relevantes, con el fin de asegurar la legitimidad y reforzar el compromiso con los objetivos e indicadores resultantes. Esto implica adems que el indicador y el objetivo que pretende evaluar sea lo ms consensual posible al interior de la organizacin.

Fuente: Elaboracin de los autores sobre la base de Bonnefoy (2003), Direccin de Presupuestos de Chile (1995 y 2003), Marcel (1998), National Center for Public Productivity (1997) y Shack (2003).

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Paso 5. Recopilar los datos12


Los datos pueden provenir de distintas fuentes: Informacin contable-presupuestaria Estadsticas de produccin fsica, cargas de trabajo del personal Encuestas, estudios especiales Benchmarking,etc

Paso 6. Establecer las metas


Expresan el nivel de desempeo a alcanzar. Se vinculan a los Indicadores, proveen la base para la planificacin operativa y el presupuesto. Cuatro caractersticas generales: Especifica un desempeo medible. Especifica la fecha tope o el perodo de Cumplimiento Debe ser realista y financiables, pero representar un desafo significativo. Para identificar las metas puedo considerar los siguientes elementos: Desempeo histrico Lnea base Objetivos definidos Desempeo logrado en instituciones similares, procesos o programas

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Los pasos 5, 6 y 10 sern desarrollados en mayor profundidad en la clase presencial

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PASO 7:
verificacin

Establecer la fuente de los datos o medios de

Pueden provenir por ejemplo de: Registros de la institucin (posibles de auditar) Estadsticas oficiales Encuestas (realizadas por entes externos)

Paso 8: Establecer supuestos


Los supuestos son: Aspectos no controlables por la institucin Variaciones del tipo de cambio, o de determinados precios pueden afectar niveles de ingresos esperados, tarifas, etc Aprobaciones de procesos por entes externos en la que hay probada posibilidad (norma o procedimiento externa) que puede alterar la programacin) Flujo de recursos internacionales, etc.

Paso 9: Monitorear y Evaluar


El monitoreo de los indicadores es el proceso que nos permite ir chequeando el comportamiento de stos en alguna frecuencia determinada, la cual puede ser mensual, trimestral, semestral, anual, etc. El proceso de interpretacin de los resultados logrados sobre la base del monitoreo realizado, es lo que nos permite evaluar, o sea decir si el desempeo se ajusta a lo programado, si es adecuado o no est dentro de los parmetros considerados. Este proceso de evaluacin ser el que finalmente me permitir tomar decisiones, comunicar e informar. 83

Cmo interpretar los resultados?


En primer lugar no hay una medida nica que demuestre por si sola el desempeo de la institucin, por lo que es fundamental contar con una combinacin de ellas que muestre el desempeo desde el punto de vista de la gestin, as como de los resultados. Esto principalmente por que ciertos indicadores pueden ser contradictorios entre ellos y tenemos que asegurarnos sobre que el desempeo en su conjunto ha sido adecuado. Tal como vemos en el ejemplo siguiente, si nos proponemos mejorar la cobertura de un programa de alimentacin no podemos ir en contra de otras variables tales como la calidad o la eficiencia.

INTEGRALIDAD DE LAS METAS


Aumentar la cobertura del programa de raciones a un 55% de la poblacin escolar. Llegar a un costo promedio de $5 Alcanzar1000 caloras por racin

INDICADOR DE EFICACIA Poblacin escolar en programa / poblacin escolar total

INDICADOR DE EFICIENCIA Costo promedio de las raciones: gasto total programa / nmero de raciones

INDICADOR DE CALIDAD * Caloras por racin. * Porcentaje de aceptacin de los escolares (encuesta)

Algunos referentes sobre desempeo logrado:

los

cuales

se

pueden

contrastar

el

Sobre lo planeado o presupuestado Esta referencia implica tener como punto de comparacin las metas que la organizacin establece. En este punto cabe recordar lo sealado respecto de la determinacin de metas: realismo en cuanto a que stas deben financiadas con los recursos presupuestarios sobre los

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cuales se est realizando la programacin, debe contener una expresin de mejora concreta (ya sea en eficiencia, eficacia, calidad o economa), para lo cual debe haber habido un proceso previo de discusin sobre que implica para la organizacin un buen desempeo, debe tener incorporado un componente de innovacin (previamente se debe haber analizado si es el mejor ptimo posible y si es mejorable a partir de incorporacin de una mejora de procesos, tecnologa, etc.). Respecto de otras instituciones similares o comparables En segundo lugar los referentes de anlisis para pronunciarme sobre lo que he logrado no pueden tener como base un solo referente. Muchas veces dada la dificultad de establecer metas, por falta de datos, flexibilidad, etc, los referentes comparativos suelen ser solo los aspectos referidos a lo programado. Al comparar resultados con instituciones similares se debe tener especial cuidado en seleccionar una institucin que sea estrictamente comparable, en trminos de las variables que tienen mayor incidencia sobre el desempeo, tales como recursos, tecnologa, capacidades instaladas, rea a la cual se dirigen los productos, tipo de clientes, etc. En este punto quizs pueda ser conveniente someter la institucin o algn rea de sta a un proceso de benchmarking. Un uso frecuente del benchmarking es para la comparacin con jurisdicciones territoriales similares (ejemplo, departamentos de salud de varias regiones), con otras instituciones de otros sectores de similar tamao o complejidad (porcentajes de preinversin ejecutada del ministerio de vivienda y del ministerio de obras pblicas) y contra otras instituciones de otros pases (ejemplo, el costo unitario de recaudacin de las administraciones tributarias)

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PASO 10: Comunicar e informar


Este paso tiene que ver con la elaboracin de informes de rendicin de cuentas, entrega de informacin a los usuarios, retroalimentar al Congreso, a la Direccin de Presupuestos, etc.

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Ejemplos de Medicin Compleja

Bienes y Servicios intangibles


A este tipo de bienes en muchos textos, se les denomina genricos, y se refieren por ejemplo a las Asesoras, a las labores de Rectora, etc. Este tipo de productos de carcter genrico se diferencian de otros cuya produccin es cuantificable fcilmente, su medicin en unidades incluso puede ser de carcter homogneo, como por ejemplo: viviendas construidas, vacunas, escuelas, matricula, etc. A la hora de definir indicadores para este tipo de servicios de carcter genrico, la mayor parte de los analistas, funcionarios a cargo se quejan de la dificultad que existe para monitorear el desempeo y de como se pueden medir los resultados finales asociados a este tipo de productos. La medicin tendr sentido y encontraremos una forma de monitorear su desempeo. Lo importante es que el monitoreo y la evaluacin de ese tipo de productos sea utilizado para mejorar las decisiones con relacin al mismo, para la rendicin de cuentas en trminos de cuanto le est costando al ciudadano este tipo de servicios y que beneficios est obteniendo. Lo importante en este caso es poder establecer cul es el tipo de producto (bien y servicio) que se brinda y si ste corresponde a un output o producto final o ms bien a un producto de carcter intermedio o subproducto. En la Gua desarrollada por el gobierno australiano respecto de la medicin de los impactos, se seala el siguiente ejemplo: Departamento de Asuntos Externos y Comercio Outcome esperado: Intereses de los australianos nacionales protegidos a travs de apoyos a la seguridad internacional, economa nacional y desempeo de comercio y cooperacin global. Producto: Provisin de asesora poltica y anlisis del Portafolio ministerial.

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La definicin de un output es un bien o servicio entregado a alguien fuera de la agencia. Dado que el ministro (u otros receptores de la asesora poltica) est fuera de la agencia por lo tanto es un cliente de ese servicio particular. Cmo se puede evaluar la asesora poltica, a travs de qu indicadores de output es posible medirlo? La calidad de una asesora poltica puede ser vista desde tres perspectivas: Ministro (u otro tomador de decisin relacionado con la asesora) La de los pares (profesionales quienes trabajan en el rea de la poltica o del ambiente relacionada con ella La caracterstica intrnseca del funcionamiento de la poltica (medida contra benchmarks o Standard tales como oportunidad, precisin, consulta, utilidad, etc.)

Para el caso de la medicin de la asesora poltica, DOFA ha elaborado los siguientes estndares: Propsito: fin de la asesora tiene un conjunto de preguntas claramente dirigidas Lgica: los supuestos bajo los cuales la asesora est basada estn declarados claramente. Los argumentos estn basados en evidencia Confiabilidad: La evidencia es confiable y transparente, todos los elementos materiales estn incluidos Opciones existe un adecuado rango de opciones presentadas.Los beneficios y costos y las consecuencias de cada opcin tanto para el gobierno como para la comunidad estn identificados Responsabilidad: la asesora esta basada sobre la actualidad, la asesora se anticipa a los desarrollos Consulta: existe evidencia de consultas apropiadas con otras agencias de gobierno que son afectadas en sus intereses.

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Precisin y concrecin: los formatos presentados son especficos y se ajustan a los estndares, la asesora es presentada en forma clara y de manera concisa Practicidad y relevancia: las recomendaciones se toman en cuenta y anticipan problemas de implementacin, precisin, tiempo y consistencia respecto del conjunto del gobierno. Oportunidad: La asesora es terminada en los tiempos de respuesta establecidos por el Gobierno. Aspectos de medicin de cantidad, costo y efectividad Respecto de la cantidad, se seala la pertinencia de medir a travs de horas disponibles para la asesora, ms que piezas de proyecto asesoradas. En estos casos ms que medidas de desempeo, estamos hablando de estimaciones de demanda. Con relacin al precio, lo adecuado en este caso es basarse en estndares de benchmark, sobre polticas similares y comparar los precios de dichas asesoras. No obstante, hay que considerar que sean polticas similares, establecer las comparaciones con profesionales que trabajen en las mismas reas, por esta razn la estimacin del precio debe ser desarrollada caso a caso.

Impactos con responsabilidades institucionales compartidas, los indicadores cross cutting, o de corte transversal.
En el caso que veremos a continuacin se muestra uno de los ejemplos clsicos en los que intervienen varias instituciones para la generacin de un resultado final o impacto, tal como la seguridad pblica. Sistema de Justicia Criminal del Reino Unido Misin: Reducir del crimen y el temor al crimen y sus costos econmicos y sociales y entregar justicia de forma segura y eficiente promoviendo seguridad en las leyes.

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Objetivos Estratgicos y Metas: O1: Reducir el crimen en un 15% en las reas de alta criminalidad para 2007-2008 O2: Mejorar la entrega de la justicia incrementando el nmero de crmenes por los cuales los victimarios son capturados por la justicia a 1.25 millones, para 2007-2008 03: Tranquilizar a la poblacin, reduciendo el temor del crimen y los comportamientos antisociales, y construir confianza en el sistema de justicia criminal sin comprometer la imparcialidad. Responsables por el cumplimiento de los Objetivos: En este caso los responsables son: La Secretara de Interior, la Secretara de Estado de Asunto constitucionales y el Contralor General. El monitoreo y evaluacin de estas metas se realiza a travs de un documento denominado Technical Notes donde se establecen los trminos usados por las metas de los compromisos Public Service Agreement Target, del Home Office y cmo ha progresado la medido y los criterios de xito para cada meta. En primer lugar, se seala que el logro de las metas depende de forma crtica de un rango de servicios de lnea y de socios que trabajan hacia el logro de las prioridades nacional como tambin de las necesidades locales. EL desempeo de estos servicios debe ser manejado alrededor de una estructura de arreglos de gestin que comprometa las metas y cubra el funcionamiento de la polica, el Servicio Nacional de gestin de Vctimas y otros socios, incluyendo los grupos de Acciones de Droga, y Reduccin del Desorden. Polica: Apoya seis de siete metas relacionados con el Impacto PSA Las prioridades y los indicadores claves de la gestin policial estn incluidas en el Plan Nacional de Polica y monitoreadas alrededor del Policing Performance Assesment Framework (PPAF). Esto vincula los indicadores del Home Office PSA y los del PPAF.

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Se tiene como tesis que el mejoramiento de los indicadores del PPAF y donde sea pertinente, implica necesariamente mejoramientos de las metas del PSA, los cuales son parte del Plan Nacional de Polica. Ejemplo de cmo se establecen las metas y su monitoreo y evaluacin: 1. En primer lugar se establece que Institucin es responsable de que meta relacionada con el Sistema de Justicia Criminal. En este caso el Home Office es responsable del cumplimiento del PSA 1, PSA 3 y PSA 4 y contribuye al PSA 1. 2. En segundo lugar se definen como sern medidos cada una de las categoras de los indicadores de impacto: Nivel de crimen: es medido usando la Encuesta Britnica del Crimen, incluye crmenes contra las personas y contra la propiedad. El nivel de crimen tambin puede ser medido por los registros policiales del crimen, pero estos indicadores son mejores para sacar las cargas de trabajo de la polica y pueden ser usados para el anlisis de los aspectos de crmenes a nivel local. El tipo de crmenes que cubren los registros policiales son muy similar a los que cubre la encuesta por los tanto pueden ser comparados. Se define adems lo que se entiende por reas de alta criminalidad, las cuales son 40 que tienen los mas altos ndices de criminalidad per cpita de poblacin y los ms altos niveles de crmenes (cada uno de los cuales se define con el mismo peso), como medicin se usa la comparacin de la encuesta en 2003 y 2004. 3. Se establece la lnea base, en este caso 2002/2003, no obstante el 2003/2004 puede ser usado para las reas de mayo criminalidad 4. Finalmente se establecen cuales son los criterios de xito a) La meta estar bien lograda si entre el ao base y el ao 2007/2008 la reduccin del crimen es mayor o igual del 15%. b) El promedio de reduccin en las 40 reas de ms alta criminalidad es mayor que el promedio de reduccin en el resto de las reas, las cuales son medidas por los registros de crimen comparados con la encuesta.

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PSA2: Tranquilizar a la poblacin, reduciendo el temor del crimen y los comportamientos antisociales, y construir confianza en el sistema de justicia criminal sin comprometer la imparcialidad. Definicin de responsables: 1. Se establece que esta meta aplica a Inglaterra y Gales. La responsabilidad por los factores de xito a) a la C) estn vinculados con el Home Office, los d) a la f) estn compartidos entre el Home Office, el Departamento de Asuntos Constitucionales y el Crown Prosecution Service. 2. Definiciones y Sistemas de Medicin 3. Se seala que todos los elementos de las metas, con excepcin de la e) sern medidos usando la Encuesta Britnica del Crimen. Se utilizar la Encuesta de Ciudadanos de la Home Office para medir la meta e) 4. La Lnea Base se establece para el ao 2002/2003 o cuando el dato de la primera lneas base est disponible 5. Factores crticos de xito Mayor informacin consultar en:
http://www.hm-treasury.gov.uk/documents/public_spending_reporting

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Lecciones Aprendidas acerca del uso de los indicadores como instrumento de un presupuesto orientado a resultados
Los indicadores de impacto son desarrollados en el marco de compromisos de gestin pblica, donde existen responsabilidades respecto de su monitoreo y evaluacin. Existe la obligacin de definir con rigurosidad cul es el efecto en la poblacin objetivo y como el logro de la meta contribuye a solucionar al problema. La idea es que el indicador sea justificable y entendible para los usuarios. Todos los indicadores de impacto, tienen un monitoreo de su avance a travs de indicadores de resultado intermedio Las fuentes de los datos de la medicin, pueden ser las estadsticas nacionales, locales, encuestas especficas, estudios economtricos, son explicados con detalle, lo cual permite analizar la confiabilidad de los datos. Para el seguimiento y la comprensin de los indicadores, en la mayor parte de los casos se desarrollan notas tcnicas, anexos explicativos, etc., que permiten hacer el seguimiento del cumplimiento de las metas.

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Pocos indicadores, pero de carcter estratgico, o sea que reflejen como se est cumpliendo la misin del Programa y los principales objetivos Poner a lo menos un indicador de cada dimensin del desempeo relacionado con cada producto final o estratgico (Eficacia, eficiencia, calidad, economa) En lo posible identificar el monto presupuestario que implica lograr la meta del indicador

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Aplicacin de la planificacin estratgica y los indicadores de desempeo en el sector pblico

o mbitos de aplicacin de la planificacin estratgica o Metodologas e Instrumentos Planificacin Estratgica Gubernamental o Sistemas de Indicadores de Resultados para toma de decisiones gubernamentales

o Vinculacin entre las Metas del Plan Nacional de Desarrollo, o Lineamientos Estratgicos de Gobierno y la Gestin Institucional o Ejemplos de integracin de la Planificacin Estratgica e Indicadores de desempeo en los procesos de Planeacin Nacional

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mbitos de aplicacin Antecedentes Gran parte de los pases de la regin tienen como tema de sus agendas gubernamentales el perfeccionamiento de los mecanismos de articulacin entre las prioridades nacionales, la asignacin de los recursos y la evaluacin de los resultados. Esto ha sido impulsado ya sea por la orientacin de los prstamos de organismos internacionales, que han dirigido parte importante de sus esfuerzos de cooperacin hacia la presupuestacin por resultados, o bien por la oleada de cuestionamientos respecto de la eficiencia del gasto pblico, manifestada en el escaso rendimiento de ste sobre la calidad de los servicios pblicos y la persistencia de indicadores sociales muy por debajo de lo esperado, especialmente en mbitos de salud y educacin. Tambin ha incidido en este mayor nfasis por lograr una mayor vinculacin entre lo que el gobierno promete, lo que espera cumplir y demostrar, el desprestigio de gran parte de los pases de Amrica Latina en la dcada pasada. Los bajos ndices de percepcin sobre control de la corrupcin, la revalorizacin de los temas de transparencia en las preocupaciones de control ciudadano, son factores que estn pesando en la necesidad de que exista mayor articulacin entre los Planes Nacionales de Desarrollo o las Agendas Gubernamentales, la Asignacin del Gasto Pblico, la implementacin de los Programas y la provisin de los servicios pblicos y la Rendicin de Cuentas. En este contexto cobran relevancia los aspectos de la planificacin gubernamental a mediano y largo plazo, el uso de metodologas e instrumentos que faciliten a los gobiernos materializar lo que son las grandes prioridades gubernamentales, establecidas en metas medibles y monitoreables. Seguidamente, la preocupacin de cmo se articulan estas definiciones de carcter sectorial (educacin, salud, vivienda, empleo, etc.) en los Ministerios o Instituciones que tienen a su cargo el diseo de las polticas y su implementacin, y como finalmente esto resulta en una provisin de bienes y servicios a la ciudadana con la eficacia y eficiencia esperada. El objetivo de este captulo es relevar a partir las experiencias de algunos pases seleccionados cuales son las alternativas institucionales y metodolgicas que se estn dando para esta articulacin entre la

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planeacin gubernamental, la asignacin del gasto y su monitoreo y evaluacin. A partir de esta revisin, es tambin un propsito ordenar y proponer cuales son los puntos que son necesarios tener en cuenta para lograr una vinculacin ms adecuada entre estos niveles. Interesa destacar a partir de la revisin tanto de las prcticas de pases de la regin como de los que llevan mayor desarrollo en el tema, cuales son los problemas ms frecuentes que inhiben una relacin ms afortunada entre estos niveles de decisin.

Nivel Poltico Presidencial mbitos que cubre Ejemplos de aplicacin

Nivel Institucional mbitos que cubre Ejemplos de aplicacin

Nivel Programtico mbitos que cubre Ejemplos de aplicacin

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Nivel Poltico Presidencial


Tal como se mencion, la Planificacin Estratgica es ms bien una herramienta que se ocupa a nivel de las organizaciones para el establecimiento de las estrategias que les permitirn alcanzar sus fines y como fase precedentes para el control de gestin. Sin embargo en varias experiencias consultadas (Mxico, Colombia, Canad, Nueva Zelanda, etc.) los pases a la hora de definir los Planes de Gobierno o los ejes rectores en el perodo gubernamental o incluso a ms largo plazo, aplican varios de los elementos de la Planificacin Estratgica, incluso algunos pases, explcitamente declaran aplicar dichos procesos, o utilizar los conceptos asociados a esta herramienta. El anlisis de escenarios complejos, relacionados con el entorno, as como la identificacin de las principales debilidades en las capacidades institucionales u otros elementos del mbito interno son utilizadas como mecanismos de apoyo. La revisin de los esquemas de planificacin gubernamental dan cuenta de que no hay una sola definicin y una sola metodologa para el desarrollo de los Planes nacionales y sectorial, sin embargo hay ciertas prcticas que pueden recomendarse para lograr cierta coherencia entre los Fines, los Objetivos y las metas que se establecen a este nivel con el resto de los Objetivos y Metas de los niveles sectoriales e institucionales.

Nivel Institucional
El tipo de objetivos que se definen en este nivel corresponden a los compromisos establecidos por los Ministerios y/o Departamentos. Al igual que en el caso de los ejes de prioridades nacionales, el nivel de agregracin de estos objetivos es bastante alto. Las caractersticas del tipo de objetivos, indicadores y metas en los pases de la OCDE son las siguientes: Establecimiento de prioridades institucionales orientadas a comunicar a la ciudadana y grupos de inters los compromisos sobre los impactos esperados.

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Objetivos Estratgicos vinculados a las prioridades institucionales. Cada uno de los objetivos estratgicos establece indicadores de resultado final o impacto. Se establece una jerarqua de indicadores de resultado, en donde en la mayor parte de casos se enmarcan en una estructura lgica que vincula indicadores de carcter intermedio y su contribucin al impacto. Esto permite ir monitoreando la capacidad de la institucin en logros que dan cuenta de mejoras concretas en la poblacin objetivo, aun cuando no es tenga informacin sobre los efectos finales (dado que stos se dan en un plazo mayor, y requieren de la realizacin de estudios especiales)

Nivel Programtico
En este nivel es donde la preocupacin est sobre cunto, y que condiciones se proveen los bienes y servicios a los usuarios. Cuando estn claramente definidas las responsabilidades en los directivos de Programas, a nivel operativo las preocupaciones de la gestin se relacionan con asegurar que los procesos productivos sean eficientes y eficaces posibilitando la provisin de los bienes y servicios bajo estndares de calidad. La definicin del carcter operativo no le resta la necesidad de que el gestor tambin priorice respecto de cursos de accin, respecto de cantidad, procesos que permitan optimizar la entrega y la calidad, etc. El tema de la capacidad de decisin del gestor en este mbito de intervencin es un punto clave para el compromiso que se adquiere respecto de las metas relacionadas con indicadores de eficiencia, eficacia, calidad, etc.

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Metodologas e Instrumentos Planificacin Estratgica Gubernamental Las metodologas que utilizan los pases para la determinacin de las prioridades gubernamentales y la definicin de las metas a este nivel, son diversas. Por ejemplo, el Departamento del Tesoro de Canad es un buen caso que ejemplifica como se articulan las prioridades de gasto establecidos en el presupuesto pblico y cmo dichas prioridades son tomadas por los Departamentos e instituciones para establecer a su http://www.tbsvez su anteproyecto de presupuesto. sct.gc.ca/index_e.asp Los aspectos positivos que se relevan de esta asociacin entre el plan de gobierno, las prioridades del gasto y el presupuesto y evaluacin son los siguientes: Hay un esfuerzo de alineamiento entre una estructura global de prioridades a nivel de gobierno, con los planes de gasto de los Departamentos, las Agencias y otras Entidades, con los impactos esperados a nivel de cada uno de los Programas. Las metodologas utilizadas para establecer y visualizar este alineamiento estn sustentadas en reportes de carcter comprehensivo y bastante simple de comprender por los diferentes actores interesados. El instrumento bsico que es parte del proceso presupuestario se denomina Reporte sobre Planes y Prioridades y existe la obligatoriedad de ser realizado por cada Departamento (Ministerio) De esta manera lo que se presenta como el Panorama del Gobierno de Canad sobre el Gasto para el Plan del ao fiscal 20072008 que establece 6 grandes reas: Asuntos Internacionales, Asuntos de Gobierno, Asuntos Sociales, Asuntos econmicos, Servicio de la Deuda Pblica y Cuenta consolidad para propsitos especficos, es posible consolidarlo con cada uno de los presupuestos departamentales. Es decir, los $44,6 billones de dlares establecidos como total del gasto asignado a asuntos sociales, tiene su correlato en la asignacin del gasto de los Departamento con el establecimiento de los impactos esperados,

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tanto a ese nivel como de cada uno de los Programas de Actividades que tienen a su cargo la implantacin.

Si bien este esquema se trata de articular en la mayor parte de las experiencias internacionales revisadas, incluyendo Amrica Latina, hay algunos aspectos que llaman la atencin y la hacen ms relevante respecto de los propsitos de la articulacin entre el plan, el gasto y la evaluacin. El proceso de definicin de las prioridades gubernamentales y su asignacin a los sectores y departamentos como parte del proceso de definicin del proyecto de presupuesto. Se distingue claramente lo que es una Visin pas de largo plazo (al igual que en la planificacin en Corea, Reino Unido, Nueva Zelanda, etc.) que abarca un horizonte de ms de 10 aos, de lo que es la visin o el Plan de Gobierno. El carcter estratgico de la planificacin y programacin presupuestaria que establece un procedimiento normado y con una metodologa orientada al desarrollo de indicadores de en toda la

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fase del proceso productiva con nfasis en la determinacin de los impactos. El proceso de acompaamiento y capacitacin al proceso de definicin de estrategias, indicadores, sistemas de monitoreo, etc. La orientacin del proceso de planificacin, monitoreo y evaluacin se centra principalmente en la definicin de indicadores que den cuenta de los resultados finales o impactos, sin embargo la metodologa establece claramente la posibilidad de definir indicadores de resultado intermedio como valores de aproximacin a la medicin del resultado final o impacto.

En Corea del Sur, se aplica la Planificacin Estratgica como herramienta a nivel macro en la identificacin de los desafos de cara al largo plazo. Por ejemplo en su Visin 2030: 25 aos de largo plazo para su plan estratgico, el gobierno identifica los siguientes desafos de carcter interno: o o o o Bipolarizacin Bajas tasas de fertilidad, envejecimiento de la poblacin Disminucin del crecimiento en energa Cambio en las relaciones entre las Coreas

Entre los desafos externos se mencionan: o Aumento de la influencia de China en el mundo o Globalizacin o Informatizacin y nuevas tecnologas

En las experiencias de los pases de la OCDE consultados (Estados Unidos, Canad, Nueva Zelanda, Australia y Reino Unido), coinciden en que un primer tipo de definiciones de poltica se establece alrededor de los grandes ejes de prioridades gubernamentales. Llama la atencin que a diferencia de los pases de Amrica Latina, stas se encuentran bastante acotadas, y no sobrepasan las cinco. Otro elemento que se rescata en la definicin de prioridades gubernamentales es que stas en la mayor parte de los casos analizados constituyen un referente directo para la planificacin a nivel de los Ministerios o Departamentos. No obstante a diferencia de los

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casos de Colombia, Costa Rica, Brasil y Mxico que cuentan con Planes Nacionales de Desarrollo, los indicadores asociados a los Objetivos Nacionales y las metas de stos, no se asignan directamente bajo la responsabilidad de uno o varios Departamentos, sino que corresponden a variables de carcter muy agregadas a las cuales los Departamentos a travs de sus Programas contribuyen de manera indirecta. Lo interesante de estos esfuerzos es que se busca la manera de identificar cuales son los compromisos concretos por los cuales responde el gobierno en trminos de bienestar de la poblacin y como stos se pueden vincular con la asignacin de recursos presupuestarios. Otro elemento central (que no ocurre en la mayor parte de los pases de Amrica Latina), son los arreglos contractuales que obligan a las agencias al cumplimiento de la provisin de un determinado nmero de output, los cuales deben especificar claramente como se vinculan con los resultados esperados a nivel institucional. Este arreglo contractual (a travs de los Chief Executive) establece tambin los montos se asignacin presupuestaria. Ms que contratos de compra, el gobierno le interesa comparar los output a travs de las agencia o entre ellas y los proveedores no gubernamentales. Esto permite clarificar que se espera de las agencias y sus gestores. En el caso de Australia, se destaca el Portfolio Budget Statements que son los Planes de las Agencias desarrollados para el siguiente ao presupuestario. http://www.finance.gov.au Departamental and Agency Annual Reports: Detallan el grado en el cual estos planes son realizados. Los Planes contienen: Que esperan lograr Como lo medirn Qu consideran que es un buen resultado

Los reportes de resultados contienen: La efectividad de los outputs y de los tems administrados, en trminos de su contribucin a los outcomes

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La calidad, cantidad y precios de los outputs Las caractersticas relevantes de los tems administrados

En el caso de Estados Unidos, se observa que cada uno de los Departamentos establece a partir de su Misin un conjunto de Objetivos Estratgicos, a los cuales se le asignan objetivos de carcter ms especfico, por cuyo cumplimiento es responsable un Programa. Determinado. En el caso que veremos, el Departamento de Agricultura y Nutricin, define como parte de 6 Objetivos Estratgicos. Objetivo Estratgico 1: Fortalecer la competitividad internacional de la agricultura americana Objetivo Estratgico 2: Fortalecer la competitividad y sustentabilidad de la economa rural y campesina Objetivo Estratgico 3: Apoyar el aumento de las oportunidades econmicas y mejorar la calidad de vida rural en Amrica Objetivo Estratgico 4: Fortalecer la proteccin y la seguridad de la nacin en el abastecimiento de la alimentacin Objetivo Estratgico 5: Mejorar la salud y la nutricin de la nacin Objetivo Estratgico 6: Proteger y fortalecer los recursos naturales de la nacin y el medio ambiente. Para cada uno de estos Objetivos Estratgicos se desarrollan Objetivos ms especficos pero asociados al logro de resultados finales, es decir cambios en las condiciones o estado de los beneficiarios. Para dichos efectos cada Objetivo tiene asociado un Resultado Estratgico, medido a travs de un Indicador de Impacto Clave. As por ejemplo el Objetivo Estratgico 5 : Mejorar la Salud y la Nutricin de la Nacin Establece como Resultado Estratgico :Cambios significativos en el Status de la nutricin nacional

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Y el impacto o efecto que esperan obtener se expresa como: La reduccin y la prevencin del hambre a partir del mejoramiento del acceso de los Programas Federales de Asistencia en Nutricin Este impacto o efecto se mide a travs de los siguientes indicadores de desempeo, los cuales son de responsabilidad de los diferentes Programas que pertenecen al Departamento. Indicadores de Desempeo: 5.1.1 Porcentaje de individuos elegible participando en el Programa Food Stamp Programas

Lnea Base 2003:

Meta 2010 68% de los individuos participando en el programa reciben el 65,4% de todos los potenciales beneficiarios

55,6% de los individuos elegibles participando del Food Stamp Program (FSP), reciben el 65,4% de todos los potenciales beneficiarios.

Objetivo 5.2: Promover hbitos saludables de comida y de estilo de vida Impacto clave: Hbitos de comida ms consistentes con la Gua de Dieta para Americanos 5.2.1 Indicadores de Desempeo: Porcentaje de Americanos con mejora en los hbitos de dieta 5.2.1 Porcentaje de beneficiarios del Programa WIC postparto que inician lactancia materna 5.23 Porcentaje de escuelas primarias y secundarias que ofrecen opciones de alimentacin consistente con la Gua de Dieta para Americanos Objetivo 5.3: Mejorar la gestin del Programa de asistencia nutricional y el servicio al cliente.

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Algunos elementos que se rescatan de la Planificacin, Programacin y el Presupuesto, de la metodologa utilizada en Estados Unidos son los siguientes: En la Planificacin Estratgica los Departamentos tienen una estructura metodolgica simple, que establece: o Declaracin de la Misin o Declaracin de la Visin o Valores El Plan Estratgico contiene: Objetivos Estratgicos, los cuales se establecen en trminos de la programacin de las principales polticas y objetivos del Departamento. Se definen pocos y focalizados Objetivos Estratgicos, en este caso se han establecido seis objetivos Existe una separacin entre lo que es el Plan de gestin, con el detalle de las estrategias para el mejoramiento del capital humano, la tecnologa y la informacin, e-gov, gestin financiera, abastecimiento competitivo y presupuesto y la integracin del desempeo. Se adjunta al Plan Estratgico, el detalle de la misin del rea, los planes de las agencias que estn siendo desarrollados para apoyar el Plan Se desarrollan un conjunto de indicadores de desempeo que muestran el avance logrado hacia los objetivos y las metas. Cada medida especifica la informacin de la lnea base y la meta de desempeo a largo plazo. Se definen tambin las estrategias y las actividades necesarias para alcanzar los objetivos estratgicos http://www.whitehouse.gov/omb/expectmore/agency/005.html

106

Sistemas de Indicadores de Resultados para toma de decisiones gubernamentales

Componentes de los Sistemas de Evaluacin del Desempeo (SED)

I.

PlanificacinProgramacinP t

Plan Nacional de Desarrollo Planificacin Sectorial PlanificacinProgramacin Presupuestaria con enfoque a resultados

II.

Monitoreo y Evaluacin

Sistema de Indicadores de Gestin y resultados Evaluacin de Impacto y Resultados Intermedios Informes de Evaluacin Anual Resultados de la Gestin, Congreso, rganos de Control

III. Rendicin de Cuentas

107

Vinculacin entre las Metas del Plan Nacional de Desarrollo, o Lineamientos Estratgicos de Gobierno y la Gestin Institucional

Planificacin y Proceso Presupuestario: de articulacin teora.y

mecanismos

Estadsticas Nacionales Estudios de Impacto

{
z z z z

Plan Nacional de Desarrollo: { Indicadores Macro nivel pas


Tasas de disminucin de la Pobreza y marginalidad Creacin de empleo Indicadores de seguridad ciudadana Indicadores de Salud y Educacin

PRIORIDADES NACIONALES

Planes Sectoriales
{

Indicadores de Impacto y resultados intermedios de los Programas

PRIORIDADES PROGRAMATICAS

Evaluaciones de Impacto y resultados Intermedios

z z z

Tasas de Desnutricin Desercin escolar Disminucin de dficit viviendas, etc

Planes Institucionales
{

Indicadores de Objetivos Estratgicos Institucionales vinculados a los Programas

FINES Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS INSTITUCIONALES Indicadores SIstema de Control de Gestin

Programas Presupuestarios y Entidades

108

Planificacin y Proceso Presupuestario: mecanismos de articulacin y.. Prctica

{
{

Plan Nacional de Desarrollo:


Indicadores Macro nivel pas

Indicadores agregados y articulacin con los Sectores?

{
{

Planes Sectoriales
Indicadores de Impacto y resultados intermedios de los Programas
z z z z
Tasas de Desnutricin Desercin escolar Disminucin de dficit viviendas Disminucin de tasas de delincuencia, etc.

Indicadores de Impacto y atribucin a Programas, especialmente seguridad, competitividad, etc ?

{
{

Planes Institucionales
Indicadores de Objetivos Estratgicos Institucionales vinculados a Sectores Y Programas

Indicadores de Objetivos Estratgicos desarrollados y Planificacin Estratgica y vnculo con lo sectorial ?

109

Ejemplos de integracin de la Planificacin Estratgica e Indicadores de desempeo en los procesos de Planeacin Nacional

Caso Uruguay

Canad

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Caso Chile

CHILE: INSTRUMENTOS DE EVALUACIN E INTEGRACIN AL


CICLO PRESUPUESTARIO

PROCESO PRESUPUESTARIO
BALANCE GESTION INTEGRAL

INDICADORES DE DESEMPEO EVALUACION DE PROGRAMAS

EVALUACION INTERNA DIPRES

FORMULA CION

LEY DE PRESUPUESTOS Presentacin Proyecto Aprobaci n Ley

EJECUCION

DEFINICIONES ESTRATEGICAS

Misin: Productos, usuarios Objetivos Estratgicos Metas, Indicadores

PROGRAMA DE MEJORAMIEN TO DE GESTION

FONDO CONCURSABLE

BALANCE GESTION INTEGRAL

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Caso Mxico Planificacin Estratgica del PbR

PND

Objetivos Nacionales Ejes de Poltica Pblica Objetivos Estrategias

Programas Del PND

Objetivos de los Programas del PND Estrategias Lneas de Accin

Objetivo Estratgico de la Dependencia

Programa
Matriz de Indicadores (marco lgico) Fin

Propsito

Componente

Actividad

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Caso Costa Rica

MATRIZ ANUAL DE PROGRAMACIN INSTITUCIONAL (MAPI)


Institucin: Ao: Sector:
Meta de la Accin estratgica del PND Objetivo Accin Estratgica de Estratgica la Accin Institucional Institucional Meta Accin Estratgica Institucional Indicador Semestral Anual Estimacin de recursos presupuestarios Lnea base ao anterior Cobertura Geogrfica Poblacin Objetivo

Accin estratgica PND

-en millones de colonesRecursos de Recursos externos Total de recursos fuentes nacionales

Total presupuesto MAPI Total presupuesto institucional ordinarioestimado

#.###,# #.###,#

#.###,# #.###,#

#.###,# #.###,#

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