Revista Tecnologia de Crdito

Liquidez Bancria, Lembretes & Fundamentos Bsicos

Edio 15 Este artigo discute a importncia do desenvolvimento de slidas polticas de crdito, a fim de minimizar o risco em emprstimos problemticos no futuro, bem como ajudar a manter a qualidade global de uma carteira. O banco comercial , h longo tempo, uma atividade com infra-estrutura mundial. O crdito impulsiona o progresso e os banqueiros tm sido seus tradicionais intermedirios. A concesso excessiva de crdito tem sempre estado presente e foi responsvel pela bancarrota das casas bancrias italianas no sculo XV. Determinar quem pagar e quem deixar de pagar os emprstimos uma questo que perdura at nossos dias. Nas economias em dificuldades, busca-se a segurana e qualidade e o foco se localiza nos valores da moeda, na exposio externa, nos emprstimos que apresentam risco e na liquidez bancria. Governo, indstria, comrcio e consumidores - todos grandes usurios do crdito - so afetados. Cada um precisa de um sistema bancrio vivel. Embora a solidez dos bancos seja muitas vezes aceita, ela tem que ser submetida a um exame minucioso quando a estabilidade deve ser restabelecida nos mercados. Se um grande banco entra em falncia, verifica-se um abalo no mercado. A liquidez bancria importante porque confia-se que o banco assuma seus compromissos; os riscos que ele assume devem ser razoveis e de acordo com seus recursos e a competncia de sua equipe de crdito. Os fundamentos do crdito so essenciais para a solidez dos bancos. Como a atividade bancria contnua, pode ser claramente codificada. De fato, a atividade bancria um negcio bastante fcil, desde que observadas suas normas. Por outro lado, no existe nenhum outro negcio que iguale a capacidade do banco em entrar em dificuldades. Dentre as instituies financeiras, apenas o banco comercial pode gerar dinheiro. Ele o faz quando oferece a tomadores recursos de seus depsitos vista ou os investe no mercado de capitais. Um banco pode expandir seus depsitos at o limite permitido por suas reservas e exigncias de reserva. Independentemente dos cuidados na administrao de seu passivo, um banco que excede o limite de sua liquidez assumindo riscos excessivos enfrentar o momento da verdade financeira. As perdas com negcios pelo Barings, os problemas creditcios do Continental Illinois e as distores no mercado do Leste Asitico, originadas pelo excesso de crdito, so considerados momentos da verdade financeira. O crdito concedido a muitas espcies de tomadores, por perodos variveis, sob diferentes tipos, em muitas bases, e para uma infinidade de propsitos. Em cada caso, o crdito baseado na confiabilidade do tomador, no na do banco. Um banco usa seu prprio crdito para atrair fundos ou como um substituto para o crdito de um cliente - por exemplo, uma carta de crdito. O tomador e o crdito bancrio se unem, tornando-se o crdito do banco, quando as baixas atingem o ponto no qual um gio deve ser pago pelo banco para atrair fundos. Isto desperta perguntas sobre a confiabilidade do banco e a sua capacidade administrativa. Margens estreitas em emprstimos comerciais e alguns obstculos legais s atividades dos mercados de capitais levam os bancos a consolidar-se e a fazer outros ajustes, incluindo: Um relacionamento maior entre a atividade do banco comercial e do banco de investimentos. Expanso crescente de servios tarifados. Emprego crescente de tecnologia em credit scoring, negcios e posicionamento.

Novos produtos de softwares tm promovido o desenvolvimento de derivativos e outros produtos correlatos. indispensvel um julgamento correto nas aplicaes em computadores. Tecnologia e Julgamento Abalizado Por ser tradicional a atividade bancria tradicional no compartilha com o excitante crescimento de sua ramificao: a indstria de servios financeiros. Contudo, a maioria dos produtos financeiros possui conceitos e prticas j enraizados. Apesar da eficcia da aplicao da informtica nos processos de deciso segura de concesso de crdito, como o de credit scoring, ainda no se atingiu o sofisticado nvel tecnolgico para prescindir da experincia individual, da intuio e do conhecimento do cliente, ingredientes bsicos de uma prtica slida para a concesso de emprstimos. A Concentrao o Justo Castigo da Atividade Bancria A concentrao precisa ser limitada, a fim de que nenhum evento, ou combinao deles, possa exercer um impacto adverso sobre uma carteira. A diversificao reduz a volatilidade da carteira, mas no diminui o risco da transao individual. Supondo-se que um banco esteja adequadamente capitalizado, a liquidez representada por uma racional tomada de deciso de crdito, distribuindo-se o risco. A qualidade de um banco medida por sua confiabilidade, incluindo a do conjunto de seus tomadores. Uma Gesto de Carteira Eficaz Comea com o CEO (Principal Executivo) A qualidade da carteira comea com o CEO - o comandante do navio. A primeira preocupao de um CEO de qualquer tipo de organizao evitar perdas. Juntamente com a diretoria, o CEO o guardio do sistema de valores; em um banco, o CEO estabelece como deve ser analisada uma solicitao de crdito, mesmo quando a urgncia do negcio exije que um preposto tome a deciso. As diretrizes do CEO no podem ser ambguas e os funcionrios de crdito, em todos os nveis de responsabilidade, em qualquer parte da instituio, necessitam saber o que o banco espera de cada um deles. Para gerenciar com eficcia uma carteira, preciso: 1. No que se refere ao CEO: Com o consentimento da Junta, define a poltica de emprstimos do banco e os tipos de crdito que sero considerados, estabelecendo as prioridades de mercado e dos produtos. Aprova os planos do negcio, os limites da carteira, diversificao e riscos de segmento. D sua aprovao estratgia creditcia e salvaguarda a integridade institucional, evitando golpes dos concorrentes. Impe a responsabilidade e se envolve em decises-chave do pessoal de crdito, principal foco da atividade bancria. 2. Quanto superviso: Assume a responsabilidade do risco - de crdito, de precificao, operacional etc. Implementa a poltica de crdito e se certifica de que os crditos concedidos sejam slidos e bem gerenciados. Agindo de acordo com a estrutura da poltica de crdito institucional: 1. Define os mercados-alvo. 2. Decide que tomadores so aceitveis. 3. Estabelece os termos para a aceitao dos ativos de risco, incluindo itens dos contratos de emprstimo, seu teor, a segurana e a documentao.

4. Entende a dinmica do risco/retorno de cada classe de ativo de risco. 5. Estabelece normas administrativas adequadas escala de atividade de crdito e ao nvel de exposio. O CEO providencia o treinamento do pessoal de crdito, recrutado entre pessoas exp erientes e talentosas no setor. 3. Com referncia ao funcionrio graduado: As decises so baseadas em mais do que a soma das partes do crdito. Fatores de risco desiguais, diretos e indiretos, devem ser considerados em conjunto se quisermos fazer um julgamento equilibrado. A funo do funcionrio graduado perceber e entender o risco e suas futuras variveis, buscar proteo contra estas variveis, usar um julgamento imparcial e acompanhar, ento, cada crdito de perto. Aprovao implcita a compreenso de que a condio do tomador permanecer estvel ou melhorar durante o perodo em que o crdito existir. A menos que um emprstimo seja vendido a um terceiro desobrigado de pagar, um banco deve coexistir com ele seja para melhor ou pior. O funcionrio de crdito aumenta ou diminui o risco conforme a forma em que o crdito negociado, estruturado e acompanhado. Fazer as perguntas corretas no incio do processo pode evitar reveses posteriores na carteira. Por exemplo: Qual o real objetivo do crdito? para um propsito produtivo? O negcio bom para o banco e para o potencial tomador, e se enquadra nos objetivos da carteira? Qual o perfil da dvida do tomador potencial; est de acordo com as exigncias da instituio, podendo ser atendido sem problemas? O pagamento da dvida depende essencialmente do crescimento e do lucro econmico? Seria mais adequada uma fonte de recursos no bancria? Como ser paga a dvida? Os passivos so slidos, mas os ativos vulnerveis. Tambm h uma diferena en tre o fluxo de caixa e os depsitos. O banco faria exigncias absurdas ao tomador potencial? Os fundos do banco podem ser melhor investidos? Eu aplicaria meus recursos dessa forma? Se os planos de recuperao de crdito no funcionarem, em que situ ao ficaria o banco? O tomador em potencial ou outro investidor poderia continuar a fornecer lastro se necessrio? Se no estiverem em condies ou no puderem, outras perguntas devem ser feitas para que o projeto seja vivel. Se as respostas a todas essas perguntas forem favorveis, faz-se, em seguida, uma anlise mais detalhada. As reas a serem investigadas so: O crdito em sua essncia e como o potencial tomador poder corresponder para se ter sucesso. O conhecimento sobre o segmento em que o tomador se insere, a localizao de seu negcio e seu comportamento na economia. As influncias cclicas e outras, incluindo normas, alm da confiabilidade intrnseca do tomador potencial. Poltica, Processo, Comportamento Finalmente, agrupam-se todos os elementos de acordo com a estrutura da poltica de crdito, processo, comportamento do titular de crdito e da auditoria. A poltica a ncora da cultura de crdito e a conscincia de crdito do banco. Ela serve para apoiar os executivos de crdito no equilbrio do volume e da qualidade do crdito.

Processo a linha mestra operacional do crdito e da estratgia a empregar. Dele depende o funcionamento do sistema de crdito, sua integridade por meio de profunda superviso, com controles constantes e antecipao de possveis problemas e preveno contra surpresas. O comportamento do executivo de crdito reflete as atitudes e padres de comportamento do CEO e gerncia de superviso, bem como filosofias institucionais, tradies, prioridades e padres. O papel da auditoria mais do que simplesmente observar detalhes financeiros sem levar em considerao outros fatores. Eles devem ser analisados de acordo com a poltica, prticas e procedimentos de crdito, qualidade da carteira, adeso a planos de negcio, desenvolvimento e utilizao do talento em crdito e a competncia individual dos executivos de crdito. Os sistemas bem planejados so bem compreendidos e colocados em prtica com facilidade. A Repetio do Dj Uu Yogui Berra tinha um ponto de vista. A reclamao mais constante de que os executivos de crdito tm poucas referncias institucionais curta, um caminho certo para excessos e concentrao. Muitos fatores, isoladamente ou combinados, constituem a raiz e sua influncia varia com a circunstncia, conforme demonstrado no guadro abaixo: Problemas Recorrentes na Funo e Gesto Bancrias FATOR COMENTRIO FATOR No se faz uma abordagem sobre a extenso do crdito e O risco de tornar o banco no se fala a mesma linguagem Uma poltica de crdito propenso a acidentes, de crdito em toda a Esta uma falha administrativa obscura ou ambgua, porque os executivos de organizao. So desenvolvidas e cabe funo da poltica de superviso fraca e crdito no sabem o que se polticas individuais, segundo o crdito providenciar sua comunicao pobre. espera. parecer de cada um. correo. Isto mais evidente em emprstimos no exterior, mas tambm se aplica internamente. O CEO e a junta de diretores Falhas na poltica de Geralmente, ocorre quando as devem detectar essas falhas e crdito causadoras de Srias perdas e possvel expectativas so muito altas, os corrigi-las com providncias do imprudncias e eroso da liquidez do mercados inconstantes e os comit de auditoria da junta e ausncia de ganhos. banco. spreads restritos. conforme a poltica de crdito. Contratempos na Combinados com a Essa uma falha tomada de deciso de negligncia na gesto de Alguns dos piores colapsos comportamental que se espera crdito por no se carteira, ocasiona excessos bancrios tm sido causados por seja corrigida pelos considerar o impacto e aumento de isso. A mxima deve ser supervisores. A poltica de sobre o banco e suas concentraes, podendo sempre: Pense no banco em crdito deve insistir nessa agncias. causar srias perdas. primeiro lugar. mxima. O marketing falho afasta uma poltica de crdito sensata. Ao buscar novas fontes de receita, os bancos ficam tentados a negociar com preos abaixo do mercado ou ingressar em mercados ainda no testados. Desde a dcada de 50, quando os bancos adotaram os conceitos mercadolgicos e oramentrios Marketing mal de seus clientes corporativos, o direcionado e decises crdito tem sido colocado em Essa uma falha de superviso de crdito evidncia como atrao da que deve ser revista e corrigida condicionadas a conquista. Geraes mais jovens pela gerncia snior ao rever oramentos; imitao que acreditam que a orientao planos e oramentos da empresa. do concorrente em um obsoleta adotam uma cultura de Devia-se esperar que estivessem esforo para marketing mais empolgante, entre as funes da poltica de desenvolver novas com resultados mais lucrativos. crdito e da auditoria encontrar fontes de receita. Baixas freqentes. Os bancos se arriscam a uma soluo. EFEITO

enfrentar dificuldades se as vendas crescem desordenamente; entretanto, os analistas de crdito irredutveis podem afastar bons negcios. Esse fator tornou-se significativo com uma consolidao bancria manaca. Culturas de crdito mistas so desgastantes e requerem tempo. Quando os empregados se aposentam ou deixam o banco, Uma miscelnea de ocorrem mudanas internas e prticas de crdito, novos funcionrios so Diferentes abordagens linguagem de crdito dspar admitidos; eventualmente, uma de crdito em uma e exposio a risco cultura de crdito torna-se mesma instituio. desnecessrio. dominante. Uma postura de crdito passiva ou reativa, com monitorao tolerante de crditos individuais, O banco fica em A passividade no consta das do processo de crdito edesvantagem com o passar caractersticas da funo de um da carteira de crdito. do tempo, reduzindo as executivo de crdito. Os Sinais de perigo so opes de aes corretivas melhores executivos de crdito muitas vezes e, por sua vez, diminuindo reconhecem sua negligenciados ou seu efeito. Um ponto no responsabilidade e se ignorados. tempo economiza nove. comportam como deveriam. Falha ao separar

funo da poltica de crdito acompanhar de perto e implementar uma mudana, quando se verifica o problema comportamental e de superviso.

Essa uma falha administrativa e de superviso que a poltica de crdito e as funes de auditoria deveriam ter corrigido.

Cabe aos responsveis pela poltica de crdito e auditoria providenciar a correo dessa como: falha administrativa. O CEO ou o responsvel pela poltica de Poltica de aprovao crdito do banco o rbitro da questo e quem tem a chave de crdito e para as solues, quando h falhas administrativas ou precificao; comportamentais, seja quem Negcios, operaes e A raposa no devia tomar conta estiver envolvido. Se a poltica Expe o banco a atividades do galinheiro. Aqueles que de crdito foi delegada pelo contabilizao na desempenhadas por pessoal assumem riscos no devem ter CEO, o responsvel devia, em interno que podem criar permisso para audit-los e o assuntos de crdito, agir com a aprovao de conflitos de interesse, at executivo supervisor deve estar autoridade e ter o apoio do CEO, transaes. mesmo fraude. a par. ficando isso bem claro a todos. Crdito fcil, credores problemticos. O apoio do CEO a um crdito slido deve estar Realizao abrupta de presente durante todo o tempo. negcios. Os executivos Ele deve estar sintonizado com graduados percebem que o setor operacioanal e com as suas recompensas so pessoas que nele atuam. Nesta ligadas a isso e no era de mega fuses, grandes Percepo de que o necessariamente ao uso de lucros e orientao sobre o CEO indiferente bom senso. A ganncia desempenho da ao, resta saber quanto a estabelecer o tende a predominar. A como o CEO cuidar da carter do crdito. Pior disciplina relaxada e fora grandeza - principalmente o da Essa uma falha de ainda, ele pode dar a dos padres. Isso se exposio ao risco. Alguns comportamento que podia ser impresso de que o evidencia atravs da estaro tentados a fixar metas corrigida de preferncia pelo marketing e a generosidade com os ambiciosas para seus produtos comit de auditoria da junta; se rentabilidade so mais tomadores com relao de crdito, acreditando que no corrigida, em pouco tempo importantes que a importncia, termos e maiores recursos protegem, o banco estar enfrentando as concesso de crdito. condies. raramente, grandes riscos? conseqncias em sua carteira. Com a autoridade, vem a A poltica de crdito deve ser A liberdade de ao e as responsabilidade e, uma vez que exercida pelos gerentes sniores, normas so negligenciadas. a assuno de risco a fim de que essa falha seja Falta de A integridade do sistema deinteiramente deliberada por corrigida. Em casos flagrantes, a responsabilidade. crdito minada. pessoas, elas devem responder autoridade para aprovao do obrigaes crticas,

pelos seus atos, agindo com critrio e discernimento razovel.

crdito deve ser anulada, com possibilidade de demisso. Falhas administrativas detectadas pela auditoria, bem como deturpaes do exerccio da poltica de crdito devem ser corrigidas.

Novatos nem sempre esto em sintonia com velhos problemas, podendo no haver tempo para reciclagem. Quando executivos de crdito amadurecidos so Falhas administrativas Afeta tanto a qualidade da transferidos, deixam o banco ou detectadas pela auditoria, bem carteira como o se aposentam, o que sabem fica como deturpaes do exerccio Rotatividade da equipe. relacionamento do banco com eles. Os bancos sempre da poltica de crdito devem ser um fato tpico. com o tomador. carecem de experincia. corrigidas. Um livro de casos passados de significativos problemas com crditos e as lies aprendidas so indispensveis, servindo como ferramentas de trabalho. A atividade bancria um negcio que envolve riscos e, portanto, podem ocorrer erros quando se concede um crdito. importante ser prudente e assumir riscos controlveis que mantenham as perdas dentro de fronteiras razoveis. necessrio ter pelo menos duas Falta de perspectiva no opes alternativas no A poltica correta de crdito histrico de crdito do relacionadas de recuperao de deve corrigir deficincias banco. Erros e perdas repetitivas. crdito. administrativas e de superviso. Induzem a isso: fortes presses da concorrncia, obsesso com as prioridades e perseguio de fatias do mercado. O executivo de crdito no realiza negcios para si prprio. Aps um perodo de prosperidade e de bom desempenho bancrio, h ocasies em que os executivos, ao se orgulharem tanto de sua capacidade, ignoram os acontecimentos adversos e os Essa falha comum de bsicos so desvalorizados. Os comportamento reflete Sucessos mercadolgicos e profissionais de qualquer superviso fraca e funo da falhas na concesso de atividade no consideram poltica de crdito identific-la e Presuno. crdito. importantes fatos bsicos. providenciar sua correo. Na atividade bancria, no h surpresas, apenas ignorncia, disse um ex-colega. No se bebe vinho antes da hora e os executivos de crdito no devem ser pressionados alm de suas capacidades. Quando se Mudanas constantes conferem s pessoas de treinamento, falta de responsabilidades alm de sua experincia e rapidez capacidade, devem ser esperadas nas decises no do falhas e a carreira pode sofrer tempo para os Hbitos frouxos e abusos riscos. Aprende-se a atividade executivos interferem no sistema, bancria praticando-a; a teoria Falha administrativa a ser aprimorarem suas contaminando a cultura de deve andar de mos dadas com a corrigida por meio de poltica capacidades. crdito. prtica. correta de crdito e auditoria.

Empreste e Perca versus Empreste e no Perca

O comportamento creditcio varia do conservadorismo defensivo agressividade irresponsvel. Deve haver um equilbrio e isto o que um banco espera de seus executivos de crdito: 1. Entenda em profundidade todos os aspectos de cada proposta de crdito. 2. Estabelea um equilbrio entre a qualidade e a quantidade de crdito para atingir objetivos de lucros, atendendo, ao mesmo tempo, as necessidades adequadas de crdito. 3. Mantenha sempre padres aceitveis de crdito. 4. No seja ganancioso e mantenha o risco em limites razoveis. 5. Avalie as novas oportunidades de negcio de maneira equilibrada, evitando riscos que no deviam ser assumidos. 6. No se deixe impressionar porpela fama de grandeza do nome da empresa. Grandes tomadores podem ser fraudulentos quando em dificuldades. O valor da exposio do banco devia ser relacionado qualidade do tomador. 7. Coloque o interesse do banco acima das metas de lucro. 8. Seja cauteloso com a liquidez do banco e os objetivos da carteira de emprstimos. Benchmarks de Crdito A anlise de propostas de crdito, sobre uma base complexa de clientes, evidencia alguns fatores referentes qualidade, gerenciamento, alavancagem e oportunidade que no so mencionados excluso de outros benchmarks. Carter O crdito destinado a pessoas fsicas, a organizaes particulares e governamentais. Os negcios so realizados por pessoas e so elas que fazem o pagamento. No se pode fazer bons negcios com pessoas que no sejam ntegras; assim, um pr-requisito para conceder crdito que o carter de todo tomador e o dos diretores das empresas que solicitam emprstimos esteja acima de qualquer questo. Alm de conhecer bem os clientes, os executivos de crdito devem ser objetivos. As pessoas tendem a se deixar influir por sucesso e influncia e seus pontos de vista tornam-se obscuros. Um envolvimento muito ntimo pode levar a superenfatizar os interesses do tomador, dificultando a mudana no relacionamento caso apaream problemas. preciso tomar conhecimento dos balanos de empresas publicados pela imprensa para poder distinguir os tomadores e investidores desqualificados. O tradicional balco de emprstimos, tipicamente feito para tomadores com ligaes com a gerncia snior do banco, tem sido, recentemente, palco de emprstimos politicamente motivados, chamados capitalismo de camaradagem. No final, h lies a serem aprendidas: O risco de emprestar a um tomador altamente alavancado. O risco de captar a curto prazo e emprestar a longo prazo. A importncia do fator carter. Investimento mal direcionado, contrariando as informaes sobre a economia e os mercados dizem. O repasse do risco no limite do emprstimo. A futilidade de medir as possibilidades,em lugar do risco do crdito. O risco de emprestar a entidades mediocremente gerenciadas. Gerenciamento Um gerenciamento ineficiente uma forte razo para perdas. Deve-se tomar conhecimento de dados financeiros, mas, na hora em que os nmeros so lidos, eles j se tornaram histricos e, portanto, insuficientes para se tomar uma deciso de crdito. Aqui esto alguns dos elementos que vo alm dos nmeros:

 Qual o verdadeiro negcio do tomador em potencial? A gerncia entende a estratgia necessria para tornar o negcio bem-sucedido e ela deve ser posta em prtica? Qual a qualidade do planejamento futuro? Ele pode adaptar-se a mudanas? Est sendo feito o melhor uso do capital e dos recursos? As principais funes, tais como planejamento, marketing, engenharia, produo, finanas e controle de ativos guardam um equilbrio sadio? As perdas em parte do negcio esto ocultadas pelos lucros em outra parte? Qual a natureza do gerenciamento: auto-suficiente, persistente, superficial, brilhante, mas falha, com tendncia a provveis complicaes? Ou a empresa administrada com profissionalismo? Quando a empresa que solicita emprstimos nova , passa por um perodo delicado, desde o incio ao cres cimento? Novos empreendimentos tm maior potencial de expanso e maior risco de retrocesso. Exigncias operacionais e de alavancagem requerem incios financeiramente mais sensveis do que os das organizaes j estabelecidas e, em perodos econmicos duvidosos, as estratgias de crescimento precisam ser sustentadas por uma slida posio financeira. A gerncia pode ajustar-se ao crescimento e complexidade organizacional aumentada? Ao contrrio, seria possvel encolher o negcio se necessrio? A linha de negcio do tomador oferece, intrinsicamente, mais risco que outras - empreiteiras, setor imobilirio, varejo, moda, novos negcios? A estratgia empresarial correta? A gerncia tem uma boa compreenso e apreciao dos negcios fundamentais? Qual seria, provavelmente, o impacto na empresa diante da adoo de nova tecnologia e de mudana de preferncias? A gerncia foi cuidadosamente avaliada? Pelo menos, nos primeiros contatos, os tomadores esto dispostos a negociar e, portanto, fazem o maior esforo. A empresa tem pessoal habilitado nos postos-chave, e quais so as aptides da equipe de planejamento, controles etc.? Os executivos financeiros tentam repartir e conquistar os bancos? Quando em um negcio de crdito no h liderana de um determinado banco e os contratos so negociados separadamente, a participao pode ser expandida, a fim de manter o interesse do executivo de crdito de cada banco em oferecer sua instituio, para conseguir uma parte do negcio. Negociaes isoladas tambm permitem a bancos particulares conquistar fatias maiores, contanto que as condies da transao sejam flexveis. Todo problema bancrio deixa de s-lo quando existe uma participao mnima e no h banco de porte suficientemente grande na rea de crdito para sustentar o cliente. Os executivos de crdito tambm deviam ter em mente que o sucesso no garantia de que um negcio perdure, e seu tamanho no prova de bom desempenho e at mesmo de durao. Geralmente, as gerncias eficientes superam seus competidores, at em tempos difceis, mesmo que eles possuam tecnologia de ponta ou sejam desenvolvidos. Essas gerncias perseveram em seus negcios, mantm-se atentas a custos, monitoram a distribuio de seus recursos, obtm lucros sobre o produzido ou vendas, so responsveis junto ao mercado e no se deixam superar. Se elas atuarem em negcios de utilitrios ou prestao de servios,

diferenciam-se em termos de atendimento, qualidade, confiabilidade e valor. Adaptam-se rapidamente, encontrando o prprio nicho, se as circunstncias, forem alterados. Fatores Financeiros e de Alavancagem Problemas de crdito so acompanhados, intensificando-se a alavancagem e diminuindo os lucros, sendo importante estar ciente dos padres de alavancagem do setor. A estrutura do capital do tomador potencial devia no somente ser cuidadosamente revista, como os credores deveriam estar seguros de que a empresa devedora poder ter acesso a recursos financeiros necessrios ao seu crescimento, a fim de suportar perodos de crise. Um banco precisa evitar tornar-se credor de um tomador que o considera como um ltimo recurso para resolver seus problemas financeiros. As empresas altamente alavancadas so as mais vulnerveis. Ento, qualquer indcio deve merecer cuidadosa ateno. Estes so alguns: Crescimento abrupto. Reduo de margens, no importando como so computadas. Problemas financeiros j existentes ou provveis com subsidirias, filiais, divises ou outras reas da empresa ou linhas de produtos que poderiam afetar o desempenho global do tomador. Estrutura de custo no competitiva. Ativos fixos desequilibrados e custos fixos elevados. Solicitaes para refinanciamento ou prorrogao dos pagamentos das prestaes ou involuo da empresa. Essa lista poderia ter continuidade, dependendo da rigorosidade da anlise. Ciclos O ciclo de negcios tem um impacto contnuo sobre o crdito. Outros fatores tambm influenciam negcios : produto, mercado e localizao geogrfica. As prprias indstrias registram volatilidade e isto se relaciona com a durabilidade do produto; as ferramentarias, por exemplo, so mais volteis do que as fbricas de laticnios. Os ciclos podem ser afetados por fatores como inovao tcnica, novas demandas, substituio de produtos ultrapassados, provocando alteraes na economia, e pela inflao, que ocasiona a especulao. Nos ciclos dos pases, o desenvolvimento de cada qual que determina quo rduo um ciclo pode ser. Um retrocesso em um pas como o Brasil pode ser apenas uma pausa, enquanto que, em uma economia amadurecida, o fato assume propores mais graves. A reao de um executivo de crdito a um movimento cclico pode moderar ou ampliar os efeitos sobre o crdito. Uma coisa que muitos gerentes corporativos no admitem que as decises que tomam - ou deixam de tomar - so previses econmicas no necessariamente compatveis com a realidade. Os perodos de liquidez do mercado - recuperaes e booms - so reas de incubao para quase todos os problemas de crdito. Em tempos prsperos, tanto os tomadores como os credores deixam de dar ateno a sinais de acmulo de problemas e o risco se intensifica; erros de julgamento no redundam em graves problemas, pois so disfarados pela prosperidade. Por esse motivo, os maus emprstimos so feitos em boas pocas. Os impactos cclicos adversos sobre a carteira podem ser neutralizados e, muitas vezes, evitados pela cuidadosa seleo de risco e por uma hbil diversificao. Concluso

A sabedoria da histria que a concesso de crdito um universo de elementos variveis e interativos para serem vistos globalmente. Decises sensatas surgem de uma cultura de crdito forte e de alta qualidade, combinadas com um aparato de crdito disciplinado e bem controlado. Conceder crdito uma coisa, mas na gesto de risco, pontos de vista por vezes conflitantes, so influentes, tornando-a mais desafiante. Pode-se, contudo, ter certeza de que as leis de crdito e economia so to imutveis como a lei da gravidade. Princpios sempre surgiro e o sistema de crdito nunca funcionar como deveria se no for operado com responsabilidade. Pete Carril, legendrio treinador de basquetebol de Princeton, lembraria a seus jogadores que ser inteligente significa comportar-se com sabedoria, com disciplina... Este tambm um lembrete oportuno para as pessoas envolvidas com crdito. A mais imperdovel e perturbadora razo para que os erros em crdito se repitam que em tempos prsperos as gerncias no estejam propensas a perguntar se a funo de crdito est ou no organizada apropriadamente. A menos que o descuido dos superiores seja constante, surpresas sem remdio podem acontecer. Em uma percepo tardia, os bancos que mais necessitavam estar atentos ao crdito se preocupavam com lucros imediatos; o desconhecido pode ferir. Para os acionistas dos bancos, a assuno de risco desperta a questo se os fins - receitas de qualidade dbia justificam os meios - como os negcios so acompanhados e realizados. Quase todos os esforos se submetem a diretrizes chamadas normas. Em concluso, a liquidez do banco se d,principalmente em funo da natureza do crdito, algo que a alta administrao precisa constantemente considerar. 1998 RMA. P. Henry Mueller foi Chairman do Comit de Poltica de Crdito do Citicorp e Citibank e CEO de Emprstimos de ambas organizaes, de 1974 at sua aposentadoria em 1982.

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