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BALANCED SCORECARD INTRODUCCIN El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral sita a la estrategia en el centro de la organizacin y se enfoca hacia las

diferentes reas que la integran. Muestra la interrelacin entre las perspectivas y hacia la meta general de la organizacin mediante indicadores e inductores. La correcta seleccin de los indicadores tiene gran importancia ya que los mismos han de explicar las razones del xito o fracaso de la empresa. Adems sirven de alarma para poner en marcha acciones correctivas inmediatas. La aparicin del Balanced Scorecard es el resultado de una necesidad de gestin de finales de siglo. La inestabilidad y complejidad del mercado, debidas en gran parte por el desarrollo tecnolgico experimentado en las ltimas dcadas ha mostrado fallas en los sistemas de gestin basados nicamente en los aspectos financieros de una entidad. Los sistemas que aparecieron en aos anteriores para combatir dicha deficiencia se enfocaron en otros aspectos importantes de la organizacin como son la calidad y los clientes, pero fracasaban al momento de explicar de modo integral el funcionamiento de la empresa y las causas de los resultados obtenidos.

ANTECEDENTES O HISTORIA El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard, es el TABLEAU DE BORD surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre gira en torno a solucionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, solo que normalmente las areas de negocios eran definidos y fijos. De hecho los acercamientos eran de compaas muy especficos, no como parte de una cultura general que comenzar a extenderse. El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue presentado en un artculo en el ao 1992 en la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Esto convoc mucha la atencin hacia su mtodo, y condujo a su libro Balanced Scorecard: Traduciendo la Estrategia en accin, en un xito de ventas. Este libro fue publicado en 1996. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo ( management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Segn estudios realizados por los Drs. Kaplan y Norton, solo 1 de cada 10 organizaciones logra ejecutar con xito su estrategia. La metodologa del Balanced Scorecard justamente ayuda a los lderes de las organizaciones a ejecutar lo planificado y ha sido catalogada como una de las prcticas de gestin ms importantes y revolucionarias de los ltimos 15 aos y est siendo utilizada por ms del 60% de las 500 empresas ms exitosas segn el ranking de la revista Fortune.

DEFINICIN Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio. Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Segn el libro The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action , Harvard Business School Press, Boston, 1996: "El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar al desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio". El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje: Podemos continuar mejorando y creando valor? Interna del Negocio: En qu debemos sobresalir? Del cliente: Cmo nos ven los clientes? Financiera: Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas

Representacin simple del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard) El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en: Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a travs de la organizacin. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales. Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas. Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas DNDE ENTRA EN ACCIN EL BALANCED SCORECARD? El balanced scorecard tiene hasta 3 momentos de intervencin en el proceso de la gestin de la estrategia:

En la Planificacin, a travs de la uniformizacin de sus conceptos permite al equipo ejecutivo tener un mismo lenguaje y entendimiento sobre la definicin de los objetivos, proyectos, indicadores y metas. Esta claridad, aunque es sencilla, permitir al equipo identificar objetivos que sean duraderos en el tiempo y sobre todo que comuniquen un constante desafo a la organizacin. En la Ejecucin, el balanced scorecard tiene en el mapa estratgico un elemento de gestin potentsimo. Los mapas estratgicos permiten comunicar al resto de la organizacin de una manera sencilla, clara y concreta cual es la manera en que se construye valor, permitiendo a los colaboradores identificar cmo desde la ejecucin contribuyen a la estrategia. Hoy ya muchas organizaciones enmarcan sus mapas estratgicos y los colocan a lado de los cuadros que describen la visin. En la Evaluacin, (o el control estratgico), constituye una herramienta que permite poner sobre la mesa del comit de gerencia, cuales son los focos de atencin estratgica que deben ser revisados. La revisin de los elementos de gestin del balanced scorecard, garantiza la revisin del desempeo del Plan Estratgico, haciendo que la revisin y anlisis de la estrategia se constituya en un proceso continuo, permitiendo a las organizaciones tomar decisiones en funcin a lo que es crtico para ejecutar la estrategia o adaptarla si es necesario, sin esperar la prxima jornada anual de planificacin estratgica. MITOS SOBRE EL BALANCED SCORECARD Desde su aparicin en el ao 1992, mucho se ha dicho y escrito sobre el balanced scorecard. Entre algunos de los mitos que han servido mucho para vender soluciones de consultora estn: Es un sistema de gestin por indicadores Si bien es cierto, los indicadores son un elemento importante en el modelo, el diseo de ellos es producto de un paso previo de reflexin estratgica. Los indicadores permitirn medir si la estrategia est teniendo xito en la organizacin y nos ayuda a tomar decisiones ms objetivas. Si no sabemos lo que realmente queremos medir, entonces

podremos tener muchos indicadores, pero ellos no nos ayudarn a monitorear lo que es clave para la organizacin. Es un sistema informtico Hoy en da hay muchas aplicaciones de balanced scorecard en el mercado. Algunas hasta se pueden bajar de manera gratuita de internet o son obsequiadas como regalo en cursos de capacitaciones. Sin embargo, la tecnologa cumple un rol nuevamente de apoyo y de soporte, pero no constituye la esencia misma del modelo. De hecho muchas organizaciones comienzan realizando sus mediciones utilizando plantillas de Excel o presentaciones en power point. Es una herramienta de planificacin estratgica El modelo de balanced scorecard, puede contribuir al proceso de planificacin estratgica, pero no corresponde al modelo mismo. Hay otros instrumentos que permiten desarrollar un proceso ordenado de planificacin estratgica, como: la matriz BCG, el anlisis PETS, el anlisis FODA, la estrategia del Ocano Azul, entre otras. La gran contribucin del balanced scorecard consiste en traducir el resultado de dichos anlisis en elementos de gestin que puedan ser fciles de ejecutar y monitorear. Asegurar el xito de la organizacin Los mismos Drs. Kaplan y Norton, a travs de su centro de consultora Balanced Scorecard Colaborative Inc., sostienen que ms del 50% de las organizaciones que implementan un modelo de balanced scorecard no tienen los xitos esperados. La utilizacin de la metodologa del balanced scorecard, exige una disciplina en la gestin de la estrategia, que debe ser encabezada por la misma gerencia general y seguida por el resto de la organizacin. Si no se logra una cultura organizacional enfocada en la estrategia, entonces el modelo perder fuerza y en consecuencia el logro de los objetivos finales.

PERSPECTIVA Perspectiva Financiera En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la compaa, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilacin y consistencia de la informacin. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compaa prestando atencin solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor. Esta perspectiva abarca el rea de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento econmico, desarrollo de la compaa y rentabilidad de la misma. Valor Econmico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de Operacin, Ingresos, Rotacin de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva. Algunos indicadores frecuentemente utilizados son: ndice de liquidez. ndice de endeudamiento. ndice DuPont. ndice de rendimiento del capital invertido. (en la mayoria de los casos). Perspectiva del Cliente Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrndolos en una propuesta de valor, para poder as centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms los satisfacen. La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice est enfocada a la parte ms importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores

no existe ningn tipo de mercado. Por consiguiente, se debern cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, funcin, imagen y relacin. Cabe mencionar que todas las perspectivas estn unidas entre s, esto significa que para cubrir las expectativas de los accionistas tambin se debe cubrir las de los consumidores para que compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta perspectiva son: Satisfaccin de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos del total de reclamos, incorporacin y retencin de clientes. El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no podr existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito financiero proviene del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la relacin del personal en contacto con el cliente (PEC). Perspectiva de Procesos Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos: Procesos de Operaciones: Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes. Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia.

Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad: Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

Perspectiva del Desarrollo de las Personas y el Aprendizaje El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guas del resto de las perspectivas. Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como una inversin. La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin, entre otros. Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights (marcas registradas) entre otras. Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa, entre otros. Esta perspectiva se basa en la utilizacin de activos intangibles, lo que en toda compaa no es siempre la lgica de negocios. En algunas compaas los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar e imitar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir ms o menos perspectivas del BSC (Cuadro de Mando Integral). CARACTERSTICAS DEL CUADRO DE MANDO En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de los casos por una gran presin

competitiva, as como por un auge de la tecnologa- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo como tablero de mandos o cuadro de instrumentos. A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, adems de un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables clave, y el control era realizado a travs de indicadores. Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los cuadros de mando: 1. La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems. 2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. 3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible. En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin. TIPOS DE CUADRO DE MANDO A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuacin se describen, algunos de los ms importantes, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones: El horizonte de tiempo. Los niveles de responsabilidad y/o delegacin.

Las reas o departamentos especficos. Otras clasificaciones: La situacin econmica. Los sectores econmicos. Otros sistemas de informacin. En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral estn basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque s influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el trmino dashboard, que relaja algunas caractersticas tericas del cuadro de mando. De forma genrica, un dashboard engloba a varias herramientas que muestran informacin relevante para la empresa a travs de una serie de indicadores de rendimiento, tambin denominados KPIs (key performance indicators).

CUADRO DE MANDO OPERATIVO Los Cuadros de Mando (CM), son herramientas de control empresarial orientadas a la monitorizacin de los objetivos de la empresa o de las diferentes reas de negocio a travs de indicadores. En funcin de la naturaleza de los indicadores estaramos hablando de Cuadro de Mandos Estrategicos (CME) si se trata de indicadores estratgicos u Cuadro de mandos Operativo (CMO) si los indicadores son operativos, es decir, indicadores rutinarios ligados a reas o departamentos especficos de la empresa (las reas suelen ser procesos). CUADRO DE MANDOS ESTRATGICOS (CME) Si se trata de indicadores estratgicos, son herramientas de control de la Estrategia de la Compaa, los indicadores representan los objetivos estratgicos y estn orientados para ser consumidos por la Direccin General. CUADRO DE MANDOS OPERATIVO (CMO) Si los indicadores son operativos, es decir, indicadores rutinarios ligados a reas o departamentos especficos de la empresa (las reas suelen ser procesos), Normalmente representan informacin sobre los procesos CUADRO DE MANDOS INTEGRAL (CMI) O BSC Forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual y suministrar la direccin futura a la compaa en funcin a cuatro perspectivas.

ELABORACIN DEL CUADRO DE MANDO No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin fines a alcanzar, difcilmente se puede entender la creacin de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que: Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar. Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos: Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestin por excepcin, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los lmites absolutos fijados por la empresa y, en segundo lugar, advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. Esta herramienta debe de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la informacin que suministra en funcin de la repercusin sobre los resultados que vaya a obtener. En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestin as como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo. Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacin del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones ms importantes, proporcionar soluciones y tomar la va de accin ms adecuada. Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la disponibilidad de informacin adecuada, facilita una comunicacin fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.

Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as, sobre todo por cuanto esta herramienta ser el reflejo de su propia gestin. Por ltimo y como objetivo ms importante esta herramienta de gestin debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debera en todo momento: Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisara de una serie de informaciones de carcter complementario en continuo apoyo al Cuadro de Mando adems de la que pudiera aportarle el "Controller", ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta informacin de carcter privilegiado que ni siquiera la Direccin conoce. Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de accin adecuados. Saber decidir cmo comportarse. En cierto modo, estaramos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se nutre de la propia trayectoria de la empresa, y que, cada vez mejor, suministra informacin y un modo de actuar ptimo. Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestin son: El carcter de la informacin utilizada. La relacin entre el Cuadro de Mando y el perfil caracterstico de la persona destinataria. La solucin de problemas mediante acciones rpidas. Informaciones sencillas y poco voluminosas. En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de Mando, aparte de reunir informacin de similares caractersticas que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener informacin de carcter no financiero. Ya desde su presentacin como una herramienta til de gestin, el Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal informacin. Otro aspecto a destacar, es la relacin mutua que ha de existir entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado.

Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idnea a esta herramienta en cada caso y situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarqua actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y sntesis. Un rasgo ms del Cuadro de Mando es la solucin de problemas mediante acciones rpidas. Cuando se incorporan indicadores de carcter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo, stos estn ms cerca de la accin que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qu resultados estn por alcanzarse. El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de anlisis y de realizacin y, al momento de la toma de decisiones siempre necesita de otros aspectos que en un principio no formaban parte de su marco de accin. El Cuadro de Mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, puede y debe ofrecer una informacin sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones. CONTENIDO DEL CUADRO DE MANDO En relacin a las principales variables a tener en cuenta en la Direccin General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, se concluye que no existe una nica frmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organizacin habr que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medicin de la gestin. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la informacin que se maneja en un Cuadro de Mando determinado puede ser vlida para otro. Con respecto a los indicadores, stos son elementos objetivos que describen situaciones especficas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los

indicadores necesarios, se establece una distincin bsica entre los financieros y no financieros. El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho ms completo y eficaz. Su funcin es conjugar una serie de elementos para suministrar una visin de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso. La mayora de las tcnicas tienen como elemento comn, el mostrar las relaciones que existen entre las categoras de las variables ms que entre las propias variables. El Cuadro de Mando, no debe profundizar tanto en estas tcnicas, sino en la obtencin de la informacin mnima necesaria, para que junto a las variables de carcter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestin globalizada. ALGUNAS RAZONES FUNCIONAR: POR LAS QUE EL CMI PUEDE NO

En pocas palabras, un Cuadro de Mando Integral ayuda a una organizacin a trasladar su estrategia a la accin, a travs del desarrollo de un conjunto equilibrado de medidas. El trmino equilibrado hace referencia a que se seleccionan medidas financieras y no financieras, segn distintas perspectivas del negocio. A diferencia de otros modelos de gestin, un CMI intenta resolver un problema muy real, lo que justifica en gran parte su amplia difusin en organizaciones de todo tipo. Desgraciadamente, en algunas ocasiones, el Cuadro de Mando Integral no funciona .Son muchas las razones por las que una implantacin concreta de un CMI puede fracasar. (a)Puede haber problemas de transicin en la empresa, (b) problemas del diseo del CMI (c) problemas del proceso de implementacin del CMI. Se discuten estas causas, pero podemos aadir algunos problemas especficos. Un primer problema es que un nmero alto de implantaciones de CMI se realizan "saltando" el paso de la elaboracin del Mapa Estratgico. Invariablemente, las implantaciones que omiten la elaboracin del Mapa Estratgico dan como resultado listas de indicadores de poca o nula utilidad, porque tienden a medir no lo que la organizacin necesita, sino lo que dicta la intuicin ms o menos afinada - o el capricho - de los

participantes en la construccin del Cuadro de Mando. Este hecho trae consigo al menos tres consecuencias negativas: En primer lugar, tales indicadores centran la atencin en aspectos que no son relevantes desde un punto de vista estratgico. En segundo lugar, hacen ms difcil detectarlas desviaciones que se produzcan con respecto de la estrategia ideada, En tercer lugar, dificultan la correccin de dichas desviaciones, porque pasan por alto las relaciones de causa-efecto, lo que impide identificar dnde hay que actuar para conseguir los resultados deseados. Un segundo problema especifico es que el CMI no provee un mecanismo formal para identificar, articular y resolver los conflictos que de forma inevitable aparecen cuando la estrategia se va desplegando desde la Misin / Visin a las Metas y de stas a programas e iniciativas estratgicas. Debe anotarse, sin embargo, que este conflicto es un hecho debidamente anticipado por Kaplan y Norton, y que debe ser aprovechado para aclarar la estrategia en sus aspectos operativos. Es mucho ms fcil ilustrar esto con un ejemplo. Considrese el caso del despliegue de una meta estratgica "Crecimiento rentable" Que nos lleva tarde o temprano a la creacin de conflictos organizativos, ya estn stos originados en la escasez de recursos o en la definicin de reglas / polticas contradictorias. Por ejemplo, el pretender "Aumentar las ventas" Mediante la mejora de la calidad de los productos existentes y el desarrollo de nuevos productos simultneamente, lleva a la aparicin de un conflicto provocado por la aparicin de una limitacin, las horaspersona disponibles en Ingeniera Un tercer problema especfico es que el CMI puede generar un exceso de indicadores - es normal que en el nivel asociado al mapa corporativo haya ms de una docena. El hecho de partir de cuatro o cinco "perspectivas" asegura que habr al menos cinco indicadores, y es usual llegar a establecer al menos dos o tres indicadores por cada una de ellas. A partir de ah, el crecimiento del nmero de indicadores puede dar lugar a un exceso, aunque el mtodo del CMI subraya que deben quedar los indicadores que mejor comunican y ayudan a medir el objetivo. Sin embargo, a veces el desconocimiento de la lgica del sistema no hace ms que agravar el problema del exceso de

indicadores. Se olvida que un sistema de medicin debe ayudar a simplificar lo que es complejo - en otras palabras, debe facilitar el trabajo, no complicarlo. Por ejemplo, cuando se trata de personas, ms de cinco medidas o indicadores es demasiado. Si medimos a una persona con ms de cinco indicadores, o la paralizamos o la obligamos a olvidarse de ellos.

COMPONENTES DEL BALANCED SCORECARD Mapa Estratgico.- Quizs uno de los aportes ms importantes de la metodologa consiste en la elaboracin del mapa estratgico de la organizacin, ya que permite mostrar grficamente en una sola hoja de tamao A4 toda la estrategia, comnmente expresada en decenas de hojas de un documento tpicamente conocido como el Plan Estratgico. Por sus caractersticas grficas, el Mapa Estratgico se constituye en la carta de navegacin que la organizacin necesita para lograr sus objetivos. El diseo tpico de un Mapa Estratgico tiene una estructura formada por una secuencia lgica de objetivos, articulados en 4 secciones o perspectivas. Esta secuencia lgica supone que el objetivo mximo de una empresa (privada) es generar rentabilidad para sus accionistas, la misma que es generada en funcin a maximizar los ingresos y tener un manejo eficiente de los costos y gastos. En ese sentido existe una primera perspectiva que comprende a logro de los objetivos Financieros. Siguiendo una lgica empresarial simple, esta nos dice que si queremos lograr ms ventas, entonces tenemos que lograr que nuestros productos sean aceptados y preferidos por nuestros clientes. En este sentido, la segunda perspectiva corresponde al logro de los objetivos de Clientes. Tpicamente encontramos objetivos relacionados a lograr mayores participaciones de mercado, mejorar la fidelidad de los clientes o atraer ms clientes. Hasta aqu estas dos perspectivas reflejan el resultado de una operacin, es por ello que estas perspectivas son conocidas como de resultados. Son en las siguientes dos perspectivas donde radican las diferencias entre las organizaciones. La perspectiva de Procesos, refleja los objetivos a nivel de las operaciones de la empresa que deben alcanzarse para lograr la preferencia de los clientes, consumidores o

beneficiarios. Finalmente la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, permite alinear activos intangibles de la organizacin como son las personas, la cultura organizacional y la informacin, como elementos claves en la ejecucin de los procesos operativos. Indicadores de Gestin.- La nica manera de medir objetivamente el desempeo de un objetivo estratgico es asignndole un indicador. Ejemplo: si tengo como objetivo Aumentar la Calidad de los Productos, entonces un indicador como Reclamos de Clientes podra comunicar si se est logrando el objetivo mencionado. Las Metas.- Es un instrumento valiossimo en el modelo, ya que es la que generar el nivel de esfuerzo que deber desarrollar la organizacin para lograr dichos niveles de desempeo. En el ejemplo mencionado, a lo mejor los Reclamos de los clientes se presentan en promedio de 5 veces por mes, entonces la meta podra ser cero reclamos al mes. Las iniciativas o proyectos estratgicos.- Est constituido por las acciones que tendrn un impacto significativo en el logro de las metas definidas. MEJORES PRCTICAS EN AMRICA LATINA MEJORES PRCTICAS EN PER Organizaciones que han adoptado este sistema en nuestro pas Varias empresas en nuestro medio como:

Estas empresas han implementado el BSC pero solo como una herramienta a nivel gerencial, cuando debera ser el medio de gestin de cada una de las reas involucradas de cada uno de los negocios. BENEFICIOS DE LA APLICACION DEL BSC Los beneficios que obtendr al aplicar el Balanced Scorecard se pueden resumir en los siguientes puntos: Contribuye a maximizar la rentabilidad y a la creacin de valor en el tiempo. El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratgicos a todos los niveles de la organizacin. El Balanced Scorecard ofrece a la gestin una imagen grfica y clara de las operaciones del negocio. La metodologa facilita la comunicacin y entendimiento de los objetivos de la compaa en todos los niveles de la organizacin El mismo concepto del balanced scorecard permite ir aprendiendo de la estrategia.

El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad de informacin que puede obtener de los sistemas de informacin, ya que de ellos, el BSC extrae lo esencial. Mide el grado de contribucin personal con los resultados de la empresa. Convierte la estrategia en accin. Logra que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los das. Genera indicadores de control efectivo. Permite tomar decisiones oportunas. Aumenta la satisfaccin de sus clientes. Instaura un proceso continuo de generacin y modificacin de estrategias. CLARO basados en un estudios sobre el Balanced scorecard y desarrollo empresarial en las empresas de telecomunicaciones del Per, 20062007: Toma de decisiones:

Proceso de uso

Proceso de uso

Indicadores

Tecnologa de la informacin

Las empresas CLARO, usando el modelo del Balanced scorecard ayudo a que conviertan su estrategia en acciones para el logro de los objetivos. La administracin estratgica de CLARO no est solo destinada al control de gestin, por el contrario su efectividad depende de las decisiones correctas y oportunas. CLARO implemento la herramienta y el modelo que le permite el control de la gestin y al mismo tiempo facilita la implementacin de nuevos modelos de gestin. Esta empresa reconoci que para implementar el Balanced scorecard es fundamental integrar los sistemas de informacin gerencial a la visin de la organizacin.

CONCLUSIONES Lo que se busca con esta herramienta de control global es, no slo medir resultados, sino que fundamentalmente hacer una proyeccin de la organizacin, para ver si sta cuenta con una buena base para efectuar negocios futuros. El BSC constituye un Sistema de gestin estratgico, til para la gestin de la propia estrategia. Las empresas innovadoras estn empleando el enfoque de medicin del BSC para desarrollar procesos de gestin decisivos, como por ejemplo: -Traduccin y/o transformacin de la visin y la estrategia. -Comunicacin y vinculacin con los objetivos e indicadores estratgicos. -Planificacin, establecimiento de objetivos y alineacin de las iniciativas estratgicas. -Aumento del feedback y de la formacin estratgica - Balanced Scorecard (BSC) es una metodologa que ayuda a la gestin a traducir la estrategia y visin de negocio en acciones concretas que propician un ptimo seguimiento del desempeo. - Esta metodologa permite identificar fcilmente el estatus de las metas a cumplir, por medio de la semaforizacin, utilizando los colores: verde (cuando se ha cumplido o sobrepasado la meta), mbar (cuando est en proceso de cumplirse, pero es aceptable su avance) y rojo (cuando el objetivo no se cumpli o se desvi de la meta), lo anterior permite que la toma de decisiones sea ms menos complicada. De este modo ayuda a dar seguimiento a los objetivos de la empresa para guiar a la empresa al camino que dirija a la visin de la empresa, as dejar de ver la visin como algo inalcanzable, BSC administra la ruta que se debe seguir para lograrlo.

El Balanced Scorecard es un poderoso instrumento para medir el desempeo corporativo y se ha demostrado que es la herramienta ms efectiva para enlazar la visin, misin y la estrategia a cinco medidas de desempeo.

Adems permite ofrecer una visin completa de la organizacin, siendo el elemento esencial del sistema de informacin que sirve de apoyo al sistema de control de gestin en su misin de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo. Ayuda a los directivos de las empresas a controlar peridicamente el cumplimiento de las metas permitiendo tomar acciones preventivas e inmediatas antes de que los problemas escalen a niveles muy costosos e irreversibles.