COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL UD.5.

Comportamiento de Equipo en las Organizaciones

Pgina de Introduccin Hola, bienvenidos a la Unidad Trabajo y Equipo de la Asignatura Comportamiento Organizacional. Antes de empezar, recuerda que en la barra de herramientas encontrars material complementario para tu aprendizaje. En En En En Guas de trabajo: material de trabajo del curso. el Glosario: explicacin de trminos clave. Sitios de Inters: links importantes. Industria al Da: noticias interesantes.

Sers capaz de: Diferencias aspectos tericos relacionados con equipos de trabajo. Analizar la estructura de un equipo de trabajo y sus etapas de desarrollo. Clasificar el comportamiento en equipo e identificar las variables que lo afectan. Identificar los recursos capitales de un equipo de trabajo. DINMICAS DE GRUPO V: Cmo ests Dicapo? Qu tal Titania? Preparados para su nueva misin? Su misin ser encontrar las coordenadas exactas de armona y productividad, para ello un equipo de trabajo debe conformar, cudense de superar todos los obstculos y obtendrn su recompensa al final. Un trabajo ganar. Esta cinta se autodestruir en 10 segundos.

I. MOTIVACIN D: Mmm... Es muy misteriosa esta misin, a qu se referir con un equipo de trabajo, un trabajo ganar? Ser cierto? T: Uff compleja tarea. Mejor le preguntamos a nuestra profesora, seguro que ella sabe algo. D: Profe, son ciertas esas leyendas que se cuentan sobre armona y productividad? P: Claro que s, no son leyendas, la colaboracin, la diversidad y la valoracin de las relaciones humanas en el trabajo generan un ambiente de armona, que optimiza la productividad de cualquier organizacin. T: Pero cmo llegamos a eso? P: Ay, es un camino interesante, con muchos obstculos que salvar, se sienten capaces? D: Claro que s, juntos se puede, qu tenemos que hacer? P: En el cielo sobre el agua, los pueden mirar, en la pgina de los gansos una respuesta encontrarn.

Revisa el siguiente archivo con la Leccin de los Gansos. Reflexiona y responde las siguientes preguntas. 1.

Vuelo de los gansos

Cuando una ave agita sus alas, crea una fuerza ascendente para el ave que la sigue. Volando en una formacin V, la bandada completa agrega un 71% de rapidez en comparacin a que si cada ave volara sola. La leccin es: a) La unin de esfuerzo ayuda a llegar a la meta. b) Hay que tener confianza en el equipo. c) Lo importante en el trabajo en equipo es la claridad de las metas. Leccin: Las personas que comparten un rumbo comn y un sentido de comunidad, pueden conseguir su objetivo en forma ms rpida y fcil, debido a que ellos se estn moviendo empujados unos a otros.

2.

Cada vez que un ganso abandona la formacin, sbitamente siente la resistencia al avance al trabar de volar solo y rpidamente vuelve a la formacin para aprovecharse del poder elevador del ave que vuela inmediatamente delante. La leccin es: a) Es mejor dejarse llevar por el grupo que tratar de pensar creativamente. b) Los vnculos en el equipo y los role asignados son tan importantes como la experticia de sus miembros. c) La especializacin de funciones es lo que permite la efectividad del equipo. Leccin: Si nosotros tenemos tanto juicio como un ganso, permaneceremos en formacin y estrecho contacto con aquellos que estn encargados de delinear adonde queremos llegar.

3.

Cuando el ganso que va al mando llega a fatigarse, ste vuelve atrs hacia la formacin y otro ganso se dirige a volar a la cabeza de la bandada. La leccin es: a) En equipo hay que colaborar y competir. b) Trabajando en equipo las jerarquas se diluyen y confiamos en las capacidades del otro. c) La autoestima individual facilita el desempeo global. Leccin: Es muy provechoso turnarse en las tareas duras y difciles, compartiendo el liderazgo con las personas, y al igual que los gansos, de manera interdependiente el uno con el otro.

4.

Los gansos en formacin graznan por detrs para animal a aquellos que van adelante a mantener su velocidad. La leccin es: a) Lo mejor par que el equipo se cohesione es el buen humor. b) La personalidad extrovertida es un aporte al equipo. c) Los roles de mantenimiento de la relacin de adoptan algunos integrantes ayudan a que el equipo persevere y se anime. Leccin: Las relaciones, la felicitacin y el buen nimo ayudan a mantener el rendimiento y son uniforma de retroalimentacin constante.

5.

Cuando un ganso se enferma o esta herido o agotado, otros dos gansos lo retiran de la bandada y lo siguen hacia abajo para ayudarlo y protegerlo. Ellos permanecen con l hasta que, o es capaz de volar nuevamente o muere. Luego se ponen en marcha por su propia cuenta, para volar con otra formacin o para alcanzar la bandada. La leccin es: a) Si no sabes colaborar no trabajes con otras personas. b) Los ms expertos deben llevar de la mano a los que no saben. c) La mayor necesidad que satisface un equipo es la de seguridad. Leccin: Si nosotros tenemos tanto juicio como los gansos, nos ayudaremos el uno al otro.

Adaptado de una presentacin de Joe Doolittle, Vicepresidente ejecutivo, Proyecto desalad Pblica, a un grupo de Gerentes y Supervisores del proyecto, graduados de un Programa AWL/OER Programa de Desarrollo de Ejecutivos, Escuela Universitaria de Graduados de Administracin, Kellog Northrvestern Univsrsity.

II. DEFINICIN T: Increble este comportamiento de los gansos, lo cierto es que hay tareas que en solitario no se pueden realizar. D: La unin hace la fuerza, dicen por ah, ahora lo comprendo en fin. Todava nos queda definir nuestro equipo de trabajo. T:lograramos un trabajo te gustara participar? K: Por su puesto, me encargo de llevar un data para la prxima reunin. D: Vamos Temoriso es bueno colaborar. Tem: Hay no Dicapo algo terrible puede pasar T: Es un camino a la productividad. Tec: me parece perfecto, buscar en Internet ms informacin para la prxima reunin B: Seguro, seguro, llegar con unos ejemplos de colaboracin.

III. EQUIPO K: Ya descubr lo que es un equipo

GRUPO Y EQUIPO Entenderemos grupo como cualquier nmero de personas que tienen interaccin cara a cara en una o varias reunin, en las cuales cada miembro recibe alguna impresin o percepcin de cada uno de los dems. Personas trabajando juntas en la misma materia, sin coordinacin, donde cada uno realiza su trabajo deforma individual y sin afectar el trabajo del resto, no forma un equipo. Equipo es un sistema organizado de dos individuos o ms, interrelacionados de tal manera que el sistema desempee alguna funcin, tenga una serie estndar de relaciones de papeles entre sus miembros y disponga de una serie de normas que regulen la funcin del equipo y de cada uno de sus miembros. Un equipo se define como dos o ms empleados que interactan de tal manera que la conducta o el desempeo de cada miembro est bajo la influencia de la conducta o el desempeo de los otros miembros. En abstracto, no hay equipo ideal. Tomar a una serie de personas, todas ellas profesionales excepcionales, y ponerlas a trabajar juntas no garantiza que vaya a ser un equipo excepciona. Esto es as porque es la manera ms eficiente, y porque los primeros espadas, las personas excepcionales, son estrellas brillantes, que deben brillar solas y no dentro de una constelacin. Si pensamos que lo conocido se calla y por callado se olvida, hay que recordar que los equipos de trabajo estn compuestos por PERSONAS y no por roles organizacionales o ttulos profesionales; que los equipos se crean y desarrollan en un medio organizacional (empresarial) especfico con cultura, misin, valores, productos, edificios, nicos y que se encuentran en un entorno global definido por los factores geogrficos, climticos, tnicos y culturales, polticos, econmicos, educacionales, etc.; que caracterizan a la comunidad humana a la que pertenecen. Caractersticas: Coordinacin de esfuerzos. Objetivo comn y compromiso con l. Responsabilidad colectiva por la ejecucin de la tarea resultado final. Especializacin de funciones complementarias. Comunicacin directa.

Confianza. Suele tener autonoma para planificarse, para estructurar el trabajo: es decir, goza de libertad para organizarse. Jerarqua que se diluye: todos tienen influencia en la toma de decisiones.

Ejemplos: Un equipo mdico en una sala de operaciones. Un grupo de alpinistas. Trabajo en equipo no es ni ms ni menos que le trabajo individual que colabora hacia un fin comn. Es una actitud de servicio hacia un espritu de la colmena: un fin supraorganizacional. Todos los miembros del equipo deciden voluntariamente subordinar parte de su libertad (e intereses particulares) a un objetivo mximo: el de verdad trabajar en equipo. Es decir, el trabajo en equipo se convierte en un fin en s mismo, porque los miembros del mismo estn convencidos de que es la mejor manera de conseguir el fin del proyecto.

IV. TIPOS Te: Yo averig sobre los distintos tipos de grupo

TIPOS DE GRUPOS Las exigencias y los procesos de la organizacin motivan la formacin de grupos. Los grupos se clasifican en formales e informales. Grupos Formales Nos referimos a aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseadas, que establecen tareas. Tambin llamados: Grupos de trabajo, Equipos, Comit, Crculo de calidad, Fuerza de tarea. En estos equipos, los comportamientos en los que uno debe comprometerse estn estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Por ejemplo, podemos tomar a los seis miembros de la tripulacin de un avin. Especficamente, existen dos tipos de equipos formales: El Grupo de Mando: Est especificado por el organigrama. Se compone de los subalternos que son responsables directamente ante su supervisor. La relacin de autoridad entre un gerente de departamento y los capataces o entre una enfermera superior y sus subalternos, constituye un equipo de mando. El Grupo de Tareas: Este se compone de los empleados que trabajan juntos para complementar una tarea o proyecto en particular. Por ejemplo, las actividades de los empleados en una compaa de seguros cuando se presenta una reclamacin por accidente son tareas necesarias. Esas actividades crean una situacin en la que varios empleados deben comunicarse y coordinarse para que la reclamacin sea manejada debidamente. Grupos Informales Son alianzas que nos estn estructuradas formalmente, ni determinadas por la organizacin. Aparecen en respuesta a la necesidad de un contacto social. Como ejemplo, podemos mencionar tres empleados de una misma institucin, pero de tres departamentos diferentes, que casi siempre comen juntos. Estos equipos son formaciones naturales en un entorno laboral y se presentan como respuesta a la necesidad de contacto social. Se identifican dos grupos especficos.

El Grupo de Inters: Individuos que pueden no ser miembros del mismo equipo de mando o de tarea pueden afiliarse para alcanzar algn objetivo mutuo. Adems, obsrvese que los objetivos de tales equipos no se relacionan con los de la organizacin, sino que son especficos de cada equipo. El Grupo de Amistad: Muchas veces los equipos se forman porque sus miembros tienen algo en comn: la edad, las convicciones polticas o los antecedentes ticos. Esos grupos de amistad a menudo extienden su interaccin y su comunicacin a actividades ajenas al trabajo. Consecuencias de esta clasificacin para el trabajo en equipo. Un aspecto interesante de la dinmica de equipos en las organizaciones es cmo los equipos informales trabajan con o contra los equipos formales. Ambos tipos de equipos establecen normas y roles, metas y objetivos y demandan la lealtad de sus miembros. Cuando los individuos son miembros de muchos equipos, tanto formales como informales, se enfrentan a una amplia gama de conflictos potenciales que pueden afectar su conducta individual y colectiva.

V. TRABAJO EN EQUIPO D: Perfecto, ahora slo nos faltan los ejemplos, los trajiste Barsn? B: Ehhh

Lee con atencin el siguiente caso y define qu enseanzas deja para el trabajo en equipo. Enva tus respuestas al Tutor.

EL REMERO En 1994, se celebr una carrera de remo entre empleados de una empresa japonesa y otra espaola. Se dio la salida y los japoneses empezaron a destacar desde el primer momento, llegando a la meta con una hora de ventaja. La direccin de la empresa espaola analiz las causas de tan amarga derrota y advirti que el equipo japons estaba compuesto por 10 remeros y un jefe de equipo, mientras que la tripulacin espaola la componan 10 jefes de equipo y un remero, por lo que decidi adoptar las medidas adecuadas. En 1995, la tripulacin japonesa lleg dos horas y media antes que la espaola. La direccin se volvi a reunir y tras un sonoro rapapolvo a la Gerencia, concluyeron que los japoneses haban repetido la estrategia (10 remeros y 1 jefe de equipo). Mientras que la innovadora tripulacin espaola, remozada tras las eficaces medidas tomadas el ao anterior estaba compuesta por 1 jefe de equipo, 2 asesores de gerencia, 7 jefes de seccin y 1 remero. La conclusin de la direccin fue unnime: el remero es un incompetente. En 1996 tras encargar una innovadora trainera al departamento de nuevas tecnologas, la ventaja de los japoneses fue de cuatro horas. El equipo directivo reunido para analizar las causas del nuevo desastre comprob que el equipo nipn haba optado por la ya tradicional formacin (1 jefe de equipo y 10 remeros), mientras que el equipo espaol, tras una auditora externa y el asesoramiento especial del departamento de Organizacin, opt por una formacin ms vanguardista: 1 jefe de equipo, 3 jefes de seccin con plus de productividad, 2 auditores de Arthur Andersen y cuatro vigilantes jurado que no quitaban ojo al nico remero de la tripulacin, al que haban amonestado y castigado quitndole los pluses e incentivos tras el fracaso anterior.

Tras varias horas de reuniones, se acord que, para la regata de 1997, el remero sea de una contrata externa, toda vez que, a partir de la vigsimo quinta milla, se ha venido observando cierta dejadez en el remero de plantilla, actitud que roza la estupidez al llegar a l lnea de meta. Qu enseanza deja El Remero para el trabajo en equipo? Oriente su anlisis a las siguientes dimensiones:

Objetivo del equipo Integrantes y su relacin con el objetivo Liderazgo y su relacin con el equipo y los objetivos

(Materia disponible en la versin recargable de la unidad 1, ubicada en guas de trabajo)

Anexo_5_El_Rem ero .doc

Revisa aqu el documento Estilos de conducta Laboral

Estilos de Conducta Laboral

VI. ETAPAS P: Veo que han avanzado mucho aunque todava no descubren algo de vital importancia. El equipo no se crea as como as, vive diversas etapas, la primera es la de la formacin.

ETAPAS EN LA FORMACIN DEL EQUIPO Un equipo necesita tiempo para llegar a rendir eficazmente. Se han descrito las siguientes etapas de desarrollo: ETAPA 1 Formacin: Ilusin con el proyecto encomendado, se conocen poco, relaciones cordiales, evitan conflictos. Se caracteriza porque los miembros del equipo comienzas a conocerse, y a pasar de un conjunto de individuos a ser parte de un grupo. Los miembros sienten gran inquietud, tanto respecto de esta forma de trabajar, como a las relaciones que se establecern, a las conductas y comportamientos adecuados y muy especialmente, incertidumbre por la finalidad del trabajo. Los miembros muestran un bajo nivel de compromiso y expresin emocional, as como ninguna identificacin con el equipo ni desarrollo de conflictos; las decisiones son dominadas por los miembros ms activos y el nivel de informacin que se maneja es escaso o distorsionado. El fin de esta etapa se reconoce cuando los miembros comienzan a considerarse como parte de un grupo relativamente estable. VII. CONFORMACIN T: Entonces, cundo nos juntamos de nuevo, tenemos mucho por hacer? B: Hay que le ponen color, si no es para tanto, ya otro equipo encontrar esas benditas coordenadas y cuando lo hagan, se las copiamos y ya. Misterio resuelto. T: Vamos acaso no te interesa conocer las caractersticas de un equipo y conseguir tu primer trabajo de verdad? B: Pero si las conozco, es un equipo de gente que trabaja y K: Es que no es eso se trata de colaborar y cooperar, o sea elaborar y operar en conjunto.

B: Que colaboracin ni que nada, en este mundo se salva cada uno por su lado. D: Vamos Barzn, es un trabajo entretenido, vamos a participar. B: (Esto no va a funcionar, mejor me voy a asegurar) saben qu chiquillos, ustedes me cuentan todo lo que averigen sobre los equipos y la productividad y yo veo en que los puedo ayudar, estamos? T: No me parece una buena idea. B: Son todos unos farsantes, que lo nico aprovecharse de mi trabajo y mis contactos. que quieren es

ASUMIENDO RESPONSABILIDADES Haba una vez--- cuatro personas llamadas Todo-El-Mundo, Alguien, Nadie y Cualquiera. Cuando haba un trabajo importante que hacer, Todo-El-Mundo estaba seguro de que Alguien lo hara. Cualquiera lo poda haber hecho, pero Nadie lo hizo. Cuando Nadie lo hizo, Todo-El-Mundo se enfad porque era trabajo de Todo-El-Mundo. Todo-El-Mundo pens que Alguien lo hara, pero Nadie se dio cuenta de que Nadie lo hara. As que la cosa acab con que Todo-El-Mundo le ech la culpa a Alguien cuando Nadie lo hizo lo que Cualquiera poda haber hecho de entrada. ANMINO.

VIII. TORMENTA P: Parece que ya les toc vivir su primera tormenta.

ETAPA 2 TORMENTA Como el trabajo se complica hay dificultades, tensin y roces; las diferencias de carcter y personalidad aparecen. Esta etapa se caracteriza porque los miembros aceptan la existencia del grupo, el cual comienza a tener identidad y vida propia, por lo cual de alguna manera comienza a ejercer control sobre sus miembros, a lo cual stos se resisten intentando conservar todos sus grados de libertad. La informacin comienza a ser ms exacta y sistemtica adquiriendo coherencia. Cada miembro quiere imponer sus objetivos y maneras de trabajar y resolver los conflictos y problemas, lo cual genera un clima de confusin y tensin, con choques por la definicin de roles, mbitos de influencia y poder. Muchos miembros abandonan los equipos en esta etapa, al no resistir las tensiones o al no contar con las informaciones y/o herramientas para solucionarlas. Otros, eventualmente mueren en esta etapa. Se reconoce el trmino de sta cuando el grupo es capaz de definir roles y aceptar las competencias individuales.

IX. NORMALIZACIN T: Ya estamos cerca, despus de la tormenta, la calma, la normalizacin y el rendimiento.

ETAPA 3 NORMALIZACIN Conciencia sobre obligacin a entenderse para sacar el proyecto adelante. Negociacin. Se caracteriza por la definicin clara de los objetivos (de los tres tipos mencionados anteriormente). As como de los roles y mbitos de competencia y poder de cada uno de los miembros, por lo cual se estructuran relaciones ms slidas basadas en los mutuos reconocimientos y valoracin de los aportes a los otros miembros. La informacin es clara y trasparente y es usada para tomar decisiones, los mtodos de trabajo son acordados por consenso. El clima mejora al existir mayor confianza, constatar los avances del equipo y existir la posibilidad de manifestar las diferencias y superar los conflictos. El trmino de esta etapa se reconoce cuando los miembros se sienten parte de un grupo valioso con un liderazgo claro, que les permite un mejor desempeo y satisfaccin laboral. Ha surgido UN EQUIPO. ETAPA 4 RENDIMIENTO Control del trabajo, aprendizaje sobre como trabajar juntos. Fase productiva. La estructura y objetivos estn plenamente definidos, as como los mecanismos para controlar los avances y contribuciones de los miembros. Se reconocen liderazgos situacionales, y la energa se canaliza a la ejecucin de las tareas y a acciones de mantenimiento del equipo. El clima es de cooperacin y orgullo. Se desarrolla identidad y espritu de cuerpo, las diferencias y los desacuerdos son aceptados, no constituyendo obstculos para avanzar. Incluso los equipos ms maduros buscan la heterogeneidad frente a los problemas para enriquecer su resolucin. La informacin se comparte plenamente, y es fluida y rpida; los miembros son capaces de postergar y ceder en sus posiciones e intereses en funcin de los objetivos del equipo, los logros alcanzados refuerzan la membresa y el trabajo del equipo. Cabe destacar que aquellos equipos de lnea o permanentes, en la media que trabajan juntos, se van reciclando en estas etapas, alcanzando niveles cada vez mayores de rendimiento.

X. CARACTERSTICAS EQUIPO D: Ya casi logramos nuestra meta, pero todava no comprendo Qu es lo que nos permite funcionar como equipo. P: Es que ustedes tienen cohesin

LOS EQUIPOS QUE FUNCIONAN BIEN Los equipos de trabajo ms eficientes son aquellos en los que existe una gran cohesin, es decir, un sentimiento de equipo: sus miembros se sienten pertenecientes al mismo. En contrario tenemos a: Los equipos disgregados, que es prcticamente lo mismo que una ausencia de equipo. Un equipo bsicamente unido, pero con algunos de sus miembros distanciados. La cohesin no es algo que tiende a surgir fcilmente, pues el ser humano suele ser individualista, su carcter es bsicamente competitivo: busca su bien por delante (a veces a costa) del bien del grupo. El equipo es un conjunto de vnculos vivos, cuyas relaciones interpersonales juegan un papel fundamental, ya que las personas se encuentran ligadas por una conciencia muy clara de pertenencia y por cierta cultura comn. Son producto de la combinacin de relaciones formales e informales implcitas en un clima de respeto y confianza. Las reuniones de trabajo constituyen uno de los distintivos del trabajo en equipo. Sirven para debatir y decidir sobre asuntos de mayor trascendencia, para poner en comn conocimiento exacto de la situacin del proyecto, de avances, dificultades y de las decisiones que se van tomando. Tambin sirven para fijar criterios, homogeneizar ideas, compartir opiniones, y ayudar a crear una cultura comn. Favorecen tambin al contacto personal. La implementacin de la Crtica Constructiva. La posible falla o deficiencia es analizada de manera objetiva por el equipo y corregido mediante sugerencias y recomendaciones que refuerces el esfuerzo que produjo la falta, as mejorando los mtodos, acelerando los procesos, motivando y sacndole provecho al error o deficiencia. Hay una capacidad psicolgica e intelectual del equipo para enfrentar los obstculos o circunstancias buscando solamente las soluciones sin ningn momento entrar en Crticas o argumentos que slo producen la desmotivacin y los retrasos en la productividad y autoestima de los miembros.

XI. ROLES P: Tambin han sabido asumir sus roles

KLODET Rol: Proveer conocimientos y recursos Caractersticas de personalidad: Tmida TEC Rol: Experto tcnico informtico. Caractersticas de personalidad: Impaciente y terco DICAPO Rol: Se preocupa de los miembros del equipo. Caractersticas de personalidad: Tolerante y amistoso TITANIA Rol: Lder, se preocupa de las tareas. Caractersticas de personalidad: Entusiasta, extrovertida, responsable y persistente.

P: Y han sabido resolver sus conflictos!!!

XII. DESENLACE K: Uff estoy estresada, ya me quiero ir, no entiendo para qu tantas reuniones y crticas, si cada uno sabe cul es su tarea. D: Es cierto Klo, pero la gracia del trabajo en equipo es la colaboracin y las reuniones y crticas constructivas, son parte de eso. K: Tienes razn Dicapo, disculpa se me escap un poco el mal carcter, es que estoy un poco cansada de estar sentada. D: S nosotros tambin, tommonos un descanso, les parece? T: Genial, ya estamos cerca del desenlace. DESENLACE: Gran parte del proyecto est realizado. El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el momento de ir cerrando el equipo o de reiniciarlo. A esta etapa slo llegan aquellos equipos que por su fuerza o por haber sido formados para un proyecto especfico, una vez terminado ste, deben disolverse. Se caracteriza porque sus miembros sienten nostalgia por la separacin, buscan continuar ligados tanto laboral como emocionalmente, y suele ser acompaada por ritos de trmino. En general, las personas que han pertenecido a un equipo y que continan en diferentes reas de la organizacin, se convierten en excelentes facilitadores de las relaciones y flujos de informacin entre sus respectivas reas.

Realiza la autoevaluacin A cada frase asocie una etapa de formacin de equipos: 1) Los miembros del equipo comienzan a conocerse y a pasar de un conjunto de individuos a se parte de un grupo. Sienten inquietud. a) Formacin b) Rendimiento c) Tormenta La informacin se comparte plenamente, y es fluida y rpida; los miembros son capaces de postergar y ceder en sus posiciones e intereses en funcin de los objetivos del equipo a) Desenlace b) Normalizacin

2)

c)

Rendimiento

3)

Relaciones ms slidas basadas en los mutuos reconocimientos y valoracin de los aportes a los otros miembros. a) Normalizacin b) Formacin c) Tormenta Hay dificultades, tensin y roces: las diferencias de carcter y personalidad aparecen. a) Desenlace b) Tormenta c) Formacin Muchos equipos en esta etapa. a) b) c) miembros Normalizacin Formacin Tormenta abandonan los

4)

5)

6)

Se caracteriza por la definicin clara de los objetivos, as como de los roles y mbitos de competencia y poder de cada uno de los miembros. a) Normalizacin b) Formacin c) Tormenta Los miembros muestran un bajo nivel de compromiso y expresin emocional. a) Desenlace b) Tormenta c) Formacin El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. a) Formacin b) Rendimiento c) Desenlace Se reconocen liderazgos situacionales, y la energa se canaliza a la ejecucin de las tareas y a acciones de mantenimiento del equipo. a) Formacin b) Rendimiento c) Desenlace

7)

8)

9)

XIII. PROBLEMAS EQUIPO T: Adis, adis, los voy a extraar D: s yo tambin, nos llamamos entonces, OK, chao P: Bien hecho chicos, lo lograron!, pasamos a la otra unidad.

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD Juan Sarti, encargado general del restaurante EL PERAL, tena por costumbre ir personalmente, una vez por semana, a realizar compras para la cocina. As visit el local de la empresa DISTRAL, que elaboraba productos alimenticios para restaurantes. Compr un producto en promocin recin instalado en el mercado. Se trataba de los postres Distral, cuya promocin hablaba de alta calidad y fcil preparacin. Al abrir las dos cajas compradas, de doce postres cada una, describi que no eran de chocolate como deca la caja, sino que eran de vainilla, y una de ellas en vez de doce posea once. Juan Sarti, volvi para hacer el reclamo, y habl con el encargado de ventas, quien adems de desconocer el reclamo lo atendi descortsmente. Juan Sarti, muy molesto llam directamente a la empresa para hablar con el gerente general. La telefonista no slo le neg hablar con la secretaria, sino que ante su insistencia le cort. Ante ello hizo una nota la presidente de la empresa explicando su disconformidad y exigiendo una entrevista. El gerente general amablemente trat de excusar sus errores cometidos. Explic que el error de los postres se debi a que el operario envasador no calcul la cantidad necesaria para envasar en cada caja. Y este error escap al encargado del control de calidad que haba dejado momentneamente su trabajo. Al retirarse Juan Sarti de la entrevista, agradeci al presidente y le indic que lamentablemente ya haba indicado no comprar ms sus productos, an los de calidad probada. Con el tiempo se descubri que en la empresa DISTRAL los problemas los solucionaba el gerente general (dueo). Por lo tanto los niveles inferiores no posean ninguna autoridad y responsabilidad en la participacin de tomas de decisiones. Todos los objetivos, estrategias y polticas eran elaborados y designados por el dueo, en base a su criterio. Los departamentos ubicados en segundo nivel jerrquico, slo acataban las decisiones formuladas por el gerente general y dueo de la empresa.

Autoevaluacin. Conteste las siguientes preguntas: 1) Quin es el responsable de la prdida del cliente (Sr. Juan Sarti)? a) El dueo. b) Los encargados de control de calidad. c) Los encargados de atencin al cliente. d) Todos los actores organizacionales que participaron del problema. e) Todas son correctas. a) cliente. b) c) d) e) 3) La toma de decisiones no es compartida, como debe serlo en un equipo. Los objetivos del grupo no son claros y podra haber agendas ocultas en la forma de comportarse de las personas en la organizacin. AyB ByC El problema es que Falta cultura de atencin al

2)

Qu elemento del trabajo en equipo eficiente faltan en el caso? a) Libertad para organizarse. b) Pensamiento grupal. c) Responsabilidad colectiva por la ejecucin de la tarea resultado final. d) AyC e) Todas son correctas.

XIV. META FINAL P: La misin est por completarse, hemos superado todos los obstculos y conoceremos los factores que afectan la efectividad del equipo.

PROBLEMAS PARA LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO METAS CONFUSAS Y ROLES AMBIGUOS El sntoma: un equipo que tiene que trabajar, pero no sabe muy bien qu se espera del mismo. La solucin es clarificar el motivo por el cual existe el equipo, definir su objetivo y los resultados que se esperan de l. Vinculado al anterior, pero a un nivel individual, el equipo puede tener un objetivo, pero no se han definido los roles de los miembros que lo integran. Clarificar los roles individuales es tan importante como poseer un objetivo comn claro. EL PENSAMIENTO GRUPAL Es un fenmeno que puede coartar la creatividad y la toma de decisiones efectiva en el equipo. Es un proceso que se desarrolla a veces que lleva al equipo a tener una visin particular de la realidad que consiste en una especie de nosotros tenemos razn y los de ms estn equivocados. Esta percepcin se puede ir alejando de la realidad y ello sin que el equipo sea consciente. Los miembros del equipo pueden evitar manifestar una opinin discrepante por miedo a ser tachados de desleales. El mismo miembro que internamente pudiera discrepar de la opinin oficial termina convenciendo de que era l quien estaba equivocado. LA AGENDA OCULTA Es el juego sucio, sutil que miembros del equipo pueden tratar de hacerle al jefe. Cuando un jefe dirige un equipo puede ocurrir que algunos de sus miembros traten de boicotear su gestin. Por enemistad, por celos profesionales, por querer desbancarle, etc.; los motivos pueden ser diversos. Un equipo falla en cumplir sus objetivos cuando existen personas con agendas privadas que persiguen objetivos antagnicos. Entonces, la solucin es, lograr que las agendas ocultas salgan a la luz preguntando a la gente lo que quiere (en forma personal) del equipo. El lder del equipo debe asegurarse

que los objetivos del team no estn colisionando con objetivos personales de sus integrantes. El jefe del equipo debe tratar de mantener una comunicacin fluida con todos sus colaboradores, conocer sus preocupaciones, sus frustraciones, sus desacuerdos con las decisiones adoptadas. Esto permite que las posibles diferencias se vayan detectando y solucionando sobre la marcha, evitando que se pueda ir generando un malestar interno. Cuando la oposicin de un miembro del equipo al jefe es directa, el enfrentamiento es abierto, no se puede hablar de agendas ocultas. En este caso las cartas estn sobre la mesa y el jefe sabr a qu atenerse. La oposicin de un colaborador suele ser ms daina cuando es tapada, sigilosa, cuando se trata de menoscabar el prestigio del jefe entre el reto de los compaeros.

XV. DESPEDIDA K: Lo hemos logrado, aqu estn las coordenadas de armona y productividad. El trabajo es nuestro. D: Espera, espera todava nos falta llegar. T: Es una isla frente a Valparaso. Vamos, yo s quien puede ayudarnos a llegar. Por fin un trabajo de verdad. Se trata de una increble recompensa, por fin un trabajo para empezar. 1: OK yo s donde es, los puedo llevar! T: Pero qu es esto?, no puede ser aqu, no hay nada. P: Te equivocas Titania, aqu funciona una de las organizaciones ms confiables de Amrica Latina. Ya ustedes son el primer equipo que ha logrado esta misin. Ahora ya saben establecer un equipo y diferenciar su etapa de desarrollo, pueden proponer medidas para aumentar su eficacia. Adems de reconocer y establecer el impacto que la personalidad individual tiene en el funcionamiento del equipo y sus rolesno se diga ms, la corporacin los va a contratar. Guas
Anexo_2_Caso2.doc Anexo_3.doc Anexo_4.doc Anexo_5.doc

Anexo_6.doc

Glosario

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Industria al Da

Industria al Dia

Fuentes de Inters

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