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El Entorno Organizacional.

El entorno o ambiente donde operan las organizacio-nes constituye un factor de gran significacin en la formulacin de planes. El entorno es todo lo que se encuentra de los lmites organizacionales hacia afuera y donde los gerentes no poseen mayor capacidad influencia o control. Al concebir las organizaciones como sistemas ab-iertos, las mismas se encuentran en constante intercambio con su entorno y este intercambio ocurre en base a insumos y a pro-ductos que se demandan mutuamen-te. Las organizaciones intentan producir un equilibrio con su entorno a travs de procesos de adaptacin que permitan la viabilidad de su existencia. Mas que entender el significado del entorno interesa conocer como aquellos procesos, hechos o tendencias que ocurren en l, afectan o pueden afectar a la organizacin y que consideraciones debe asumir el actorplanificador a fin de formular prescripciones de actua-cin que definan el futuro organizacional y sus logros. En primer lugar, al revisar las tendencias mundiales de los aos 90, segn Kliksberg se encuentran cuatro rasgos resaltantes: a) interna-cionalizacin creciente, donde la se destruyen las barreras polti-cas, se abren los mercados y se maximiza la interdependencia, esto es la transformacin en aldea global, donde todo se relaciona con todo, b) se producen grandes cambios en la matriz tecnolgica bsica del mundo, situacin que se pone de manifiesto por la alta tasa de innova-cin tecnolgica y avances en mltiples reas (biotecnologa, gentica, robtica, mi-croelectronica y geren-cia), que dejan obsoletas las matrices tecnol-gicas pre-existentes, c) una transformacin total en el mun-do de las comunicaciones y d) re-estructuracin geopoltica del mundo. Los efectos de estas tendencias se manifiestan de in-mediato en forma de profundas y contnuas variaciones en el entorno en el que operan las organizaciones. La planificacin estratgica corresponde a uno de los enfoques de la planificacin, tanto como la planificacin prospectiva y la planificacin normativa. La Planificacin en las Organizaciones La planificacin es un proceso administrativo y como tal opera en las organizaciones. La planificacin es el proceso mediante la cual se decide la direccionalidad de las organizaciones. Se fijan objetivos futuros y se trazan trayectorias para la con-secucin de tales objetivos. Tambin, la planificacin permite el equilibrio adaptativo de la organizacin a su entorno procurando responder eficientemente a las demandas ambientales a partir de un flujo constante de informacin. Las organizaciones no son entes inermes al vaivn del entorno, a travs de acciones planificadas las mismas intentan generar cambios en ese entor-no a fin de que este modifique su situacin. Las Organizaciones. En general, las organizaciones tienen caractersticas comunes. Seala Dessler, que las mismas pueden ser resumidas en las siguientes: a) son unidades sociales con un propsito, b) estn formadas por personas que llevan a cabo tareas diferenciadas y coordinadas que les per-miten con-tribuir a los propsitos organizacionales y, c) tienen uno o mas administradores que cumplen tareas de planeacin,, dotacin, organizacin, direccin y con-trol del personal, las tareas y los resul-tados. Una organizacin consiste en un conjunto de unidades diferenciadas con relacin a la naturaleza de las tareas que en cada unidad se ejecutan, esto es, existe una divisin del trabajo. Estas unidades se mantienen con arreglo a una jerarqua en el sentido que el responsable de una unidad reporta a un responsable de mas alto nivel en la organizacin. Es a este nivel de unidades diferenciadas que se formula el plan operativo. El nmero y naturaleza de las unidades organizacio-nales as como su nivel de autonoma de-pende de la situacin respecto al ambiente en el cual la organizacin se desenvuelve. Esta adaptacin a la situacin ambiental puede ser explicada en trminos de diferenciacin e integracin. La necesidad de diferenciacin al interior de las organizaciones est relacionada a la incertidumbre y fluctuaciones que ocurren en el en-tor-no, en otro sen-tido, un gran nmero de unidades y una ma-yor variedad de funciones que stas desempean, demandan la necesi-dad de integracin del trabajo de estas unidades separadas. Una organizacin efectiva ser, por tanto, aquella que su estructura responde a las caractersticas am-bientales, su nivel de diferenciacin es consistente con la complejidad de su entorno y su integracin es apropiada al ni-vel de diferen-ciacin.

Dado que las organizaciones estn constituidas por personas, las or-ganizaciones en si mismas, no poseen objetivos. Los objetivos organizacionales se refieren generalmente a objetivos de la alta geren-cia. Por tanto, se debe distinguir entre los objetivos que la alta gerencia pretende alcanzar de los objeti-vos de los otros participan-tes en la organizacin (trabajadores, empleados, etc); estos po-seen sus propios objetivos personales que desean lograr; estos objetivos personales estan relacionadas con la satisfaccin de sus propias necesidades. Es difcil que ocurra una perfecta congruencia entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales. La participacin de las personas en el logro de los ob-jetivos fijados se mueve entre la cooperacin y el conflicto. Un es-fuerzo gerencial significativo se refiere a mantener un balance apropiado entre las fuerzas que crean conflicto y las que crean cooperacin. Algunos con-flictos no solo son inevitables, sino tambin deseables. El conflicto resulta la competencia entre par-ticipantes para la promocin de otras formas de necesidades no satisfechas. En 1964, March y Cyert expusieron la teora poltica de las organizaciones. Esa teora es conocida como modelo plural-poltico de las organizaciones. Las caractersticas principales que expresa este modelo de comprensin de la realidad organizacional son: a) las organizaciones se componen de grupos con intereses distintos que persiguen sus propios objetivos, algunas veces de manera egosta, pero a menudo con motivos bien intencionados, b) el modelo considera el conflicto como inevitable y forma parte de la manera normal de hacer las cosas, c) el comportamiento poltico surge cuando una de las partes o grupos interesados contrarrestan los intentos de influencia de algn otro, d) se llega a los objetivos organizacionales a travs de un proceso de negociacin entre las diferentes coaliciones al tiempo que respon-den a los cambios del medio y, e) el poder y el comportamiento surgen de manera natural de la interdependencia inherente a la mayor parte de los puestos gerenciales. (*) Libro-textoescrito en 1995 por Freddy Arrez T. Profesor titular adscrito al Programa Planificacin Regional de la Universidad Ezequiel Zamora. Venezuela La Planificacin como Proceso (*) La planificacin, bajo el enfoque estratgico, es concebida como un proceso mediante la cual los decisores en una organizacin, analizan y procesan informacin de su entorno interno y externo, evaluando las diferentes situaciones vinculadas a la ejecutoria organizacional para prever y decidir sobre la direccionalidad futura. En gran parte de las definiciones que los autores plantean en torno a la planificacin se encuentran las siguientes caractersticas mas o menos comunes: La planificacin es una metodologa para la toma de decisiones. La planificacin intenta optimizar el logro de los objetivos. La planificacin trata de hacer coherente los objetivos con la disponibilidad de recursos y necesidades. La planificacin es reflexin del presente para convertirla en reflexin sobre el futuro. La planificacin es un proceso social. La planificacin es un esfuerzo deliberado de cambiar una situacin que resulta insatisfactoria. La planificacin intenta elegir racionalmente las alternativas que mejor se ajustan a los valores de quien las elige. La planificacin es un componente del proceso de gestin, entendiendo por gestin la conduccin del funcionamiento y desarrollo de un sistema, sea este una organizacin o parte de ella y los procesos que involucra. La gestin, y por ende, la planificacin se relacionan con el gobierno de los sistemas. De all que la planificacin tiene como finalidad facilitar el gobierno de las organizaciones estableciendo la direccionalidad que las mismas deben asumir en el futuro y encauzando el esfuerzo colectivo en la direccin trazada. La planificacin se convierte en un instrumento de gestin, de negociacin y de control organizacional. En ese sentido, el plan permite orientar la toma de decisiones, por cuanto contiene una serie de decisiones programadas a ejecutar en el futuro. Al plantearse los objetivos y la trayectoria a seguir producto de la bsqueda de consenso entre actores, el plan permite comunicar las expectativas y aspiraciones de grupos e individuos en la organizacin. Finalmente, el plan seala metas e indicadores que se convierten en referencias o standard para el control de la gestin. En trminos de proceso, los diferentes autores plantean el mismo integrado por varias etapas, algunas de tipo secuencial otras incorporando la retroalimentacin de etapas. Todos los autores coinciden en sealar que el proceso se inicia con un diagnostico, estudio o investigacin de la situacin o realidad a planificar. Posteriormente se pasa a una etapa de programacin, elaboracin o formulacin de alternativas que se discuten y deciden colectivamente para pasar despus a una etapa de ejecucin o aplicacin y control. Por ltimo, una vez se ejecuta el plan se procede a su evaluacin. En resumen, el proceso se plantea en las siguientes etapas:

1. Diagnstico, estudio o investigacin de la realidad. 2. Programacin, elaboracin o formulacin. 3. Discusin y decisin. 4. Ejecucin o aplicacin. 5. Control. 6. Evaluacin. Tal como se muestra el conjunto de etapas, las mismas se solapan con otros procesos administrativos. La ejecucin o aplicacin del plan corresponde mas al proceso de direccin que toma como insumo los aspectos formulados para ser llevados a cabo. El control es un proceso relacionado con la planificacin pero contiene su propio mtodo y la evaluacin es un mecanismo de control. De all que, en este caso, solo se aceptan como etapas del proceso de planificacin el diagnostico, la programacin, la discusin y las decisiones de las opciones que formarn parte del plan. El proceso se puede resumir en dos grandes fases que incorporan la comunicacin y las decisiones respectivas. Esas fases son la de anlisis y la de diseo. En la primera fase, el equipo que planifica define los problemas que deben ser resueltos, los describe, establece las relaciones entre estos, los diagrama para comunicarlos en forma de sntesis, los jerarquiza y selecciona nudos crticos. Una vez se llega a acuerdos sobre lo que se debe resolver se procede a disear objetivos y estrategias de resolucin. El objetivo se refiere a la situacin global que se estima alcanzar al final del plan y la estrategia se presenta como la combinacin de recursos, procedimientos y trayectoria a seguir desde la situacin presente a la situacin objetivo definida El Analisis de Problemas en la Planificacin Los problemas constituyen el primer insumo del proceso de planificacin. Se planifica a fin de que la presencia de estos problemas sea controlada, minimizada o prevista por los actores que gobiernan los procesos organizacionales. Sin problemas la planificacion se hace innecesaria. Al planificar basndose en problemas se procura la concentracin del esfuerzo institucional en los asuntos que obstaculizan los procesos organizacionales y que afectan negativamente los productos que como respuesta se provee al entorno. El anlisis de la realidad que se pretende intervenir a travs de un proceso planificado de acciones se descompone en varias etapas se-cuenciales: identificacin de los problemas, descripcin del mismo, de sus causas y efectos, la jerarquizacin de causas, la dia-gramacin y la seleccin de nudos crticos. Que es un problema ? El Diccionario Larousse establece cuatro acep-ciones en torno al significado de este trmi-no: Cuestin que se trata de resolver por me-dio de procedimientos cien-tficos. Proposicin dirigida a averiguar el modo de obtener un resultado, conociendo ciertos datos. Cosa difcil de explicar. Asunto difcil, delicado, susceptible de va-rias solucio-nes. Un problema es una diferencia entre el ser y el deber ser, siempre que ste ltimo constituya una situacin mejor. Segn Carlos Matus (1992), un proble-ma es la formalizacin para un actor de una discre-pan-cia entre la realidad constatada o simu-lada y una norma que el a-cepta o crea como referen-cia. Kepner y Tregoe agre-gan con relacin al concepto de problema que el mismo se refiere a un efecto visible entre el desempeo esperado y real por causas des-conoci-das. Finalmente, La empresa consultora alemana GTZ, indica que el pro-blema es una situacin general que se consi-dera insa-tis-facto-ria. Todo problema representa una situacin de la realidad y que sie-ndo esta contingente, es de-cir atinente a ca-da ac-tor que la percibe, mue-stra resultados insatis-factorios a los fines, aspira-ciones o de-seos de un decisor especifico en un momento dado. De acuerdo a lo expuesto en los conceptos aporta-dos por los diferen-tes autores, la definicin de problema presenta tres aspectos bsicos: 1.- Todo problema es relativo a un actor es-pecfico. En un sen-tido mas prctico lo que constituye un problema para un decisor pue-de no serlo para otro decisor. 2.- Todo problema representa una situacin inaceptable para el actor que lo percibe, en ese sentido, el problema se convierte en un ele-mento propulsor de la accin para resolverlo, modificarlo o atenuarlo. 3.- Todo problema es por definicin solucio-nable, por el contra-rio si la situacin no tiene solucin entonces deja de ser problema y se con-vierte en una restriccin para el decisor o en dato. En la planificacin, la definicin de proble-mas resulta de un inters especial, sobre todo en los casos de planificacin institu-cional don-de se trata de dar una res-puesta a las necesidades in-ternas y a las demandas

del entorno. En estos casos, las organizaciones p-blicas o privadas de-ben identificar los problemas para posteriormente definir las acciones y los mtodos para alcanzar- los objetivos. El proceso mediante la cual un actor define, ini-cialmente, un proble-ma sigue la siguiente secuencia general: 1. 2. 3. 4. 5. Percepcin de sentimientos de frustracin y/o tensin. Identificacin de incidentes especficos que sus-citan los sentimientos. Anlisis de incidentes. Generalizacin, basada en los incidentes, de la naturaleza del problema. Definicin del problema.

Objetivos de Planificacin. Mientras que en la fase vinculada al anlisis de problemas las inte-rrogantes se mueven en el plano del como es?, Cmo tiende a ser la realidad? y co-mo llegamos a ella? , en la fase de diseo de objetivos, la interrogante se mueve en el plano de como debe ser la realidad ?. Aqu la respuesta central que debe encontrar el planificador se relaciona con las preguntas Que queremos?, A donde que-re-mos ir ?. Esto nos conduce al objetivo. Un objetivo se refiere a un resultado que se aspira, desea o necesita lograr en un perodo de tiempo determinado. El objetivo se vincula a un valor aspirado por un individuo, grupo o unidad dentro de una organizacin; es un estado futuro deseado. Aun cuando el objetivo debe lograrse en el futuro, no solo se deter-mina un lapso especfico para su realizacin sino se fijan, adems, realizaciones concretas entre en mo-mento presente y el limite extremo de tiempo donde se ubi-ca el mismo. Existe una continuidad en el conjunto de actividades, cuyas definiciones trasladan unas a otras. En un extremo del espectro de tiempo se encuentran los pro-psitos bsicos organizacionales, esto es, la misin, en el otro las metas a corto plazo, en medio estn los objetivos. Los objetivos acercan a la organizacin a su razn de ser y guan las tareas especficas hacia este fin. El objetivo es aquella actividad proyectada que se ha seleccio-nado antes de su ejecucin y est basada en apreciaciones subjetivas como en razonamientos tcnicos no subjetivos de acuerdo a las caracters-ticas que posee la situacin que se pretende transfor-mar. En general, los objetivos son dinmicos y no estticos. En forma pragmtica, todo lo relacionado con la defi-nicin de objetivos se asocia con las respuestas a las siguientes preguntas sobre una situacin espera-da El objetivo define el nivel de gobernabili-dad deseado en el plan. Los objetivos responden a las posibilidades especificas de mandato (capa-cidad) y la voluntad de quien los formula. El objetivo debe ser: Direccional. Una manera de pensar los cam-bios que se estiman producir en una situacin es un viaje desde el estado presente al estado deseado. Optimizador. El objetivo debe encuadrarse dentro de la realidad y debe corresponderse con la di-nmica social. Igualmente debe respon-der a la mejor utilizacin de los recursos materiales y humanos dis-ponibles, de modo tal que no solo se logre la efectivi-dad a travs de su uso, sino que esa efectividad se consiga con la mayor eficiencia. Coherente o Consistente. Los objetivos del plan as como los objetivos de los programas, pro-yectos, operaciones o cualquier otra forma de agrega-cin de acciones deben mantener relacin entre si y con los problemas o situaciones que se pretenden transformar. Viable o Realista. El objetivo debe ser facti-ble o posible de lograr, sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos ya que numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso de su de-terminacin. Concreto y preciso. El objetivo debe poseer un equilibrio acep-table o apropiado en cuanto a su formulacin. Negociado. Un requisito obvio para un obje-tivo es que su logro debe apoyar los propsitos bsi-cos o razn de ser de las organizacio-nes. Controlable o Medible. Hasta donde sea po-sible, los objetivos deberan establecer, en trminos concretos, lo que se espera que ocu-rra y cuando. Componentes del Objetivo Accin. Corresponde al conjunto de trminos lingsticos que definen o tra-zan expresamente el borde de las intenciones del actor y excluyen implcitamente lo que est fuera de su espacio de intenciones y capacidades. A tales efectos, el enunciado de la accin debe ser semnticamente preciso y gramaticalmente

bien construi-do (estar bien redacta-do si los actores del plan interpretan o entienden con el mismo significado el conjunto de tr-minos lingsticos). Esto es fundamen-tal para ge-renciar (condu-cir) y pe-dir y rendir cuen-tas. El enunciado de accin expresa la tarea a desarrollar por lo que en su construccin se manifiesta a travs de un verbo en infi-nitivo. Para su formulacin el actor de planificacin puede asumir como refe-rencia su relacin con los efectos, resultados, costos o productos deseados, los mismos atributos constituyen el fundamento de la defi-nicin de la accin. La meta es un punto de referencia cuantitativo o aspi-racin que las organizaciones deben alcanzar en el futuro. Indicador de Gestin es una referencia que permite determinar en que medida la ejecucin del plan lo acerca o lo aleja de los objeti-vos trazados en l. Como lo seala Serna (1994), los indices de ges-tin son unidades de medida gerencial que permiten evaluar el desem-peo de una organizacin en relacin a sus metas, objetivos y las res-ponsabilidades con los grupos de referencia. En este sentido, el indicador de gestin debe: Expresar un resultado (de gestin) Ser Simple Ser Significativo Ser Coherente Ser Relativo a un responsable. Como insumo informacional, el indicador de gestin es parte del pro-ceso de control de las acciones y ta-reas previstas en el plan, su medicin debe realizarse peridicamente de manera que pueda retroali-mentar el proceso de ejecucin. As como el plan establece la direc-cionalidad de las organizaciones, el indicador de gestin establece la direcionalidad del plan, en el sen-tido de la correccin de rumbos que no apuntan hacia los objetivos previstos. Responsable, corresponde a la unidad administrativa o cargo que debe responder por la ejecucin o no de la(s) ac-cin(es) asignadas una vez finalizado el tiempo de realizacin. Tiempo, El componente final del objetivo es la definicin tem-poral o lapso en que deben ejecutarse las acciones previstas en el plan. Este compo-nente tiene una impli-cacin de carcter coordinativo por cuanto las accio-nes se formulan como una cadena de eventos rela-cionados que per-miten el logro de los objetivos del plan. De manera que la definicin del momento en que debe iniciarse y/o concluirse una accin establece la necesidad de acopio y disponibilidad de recursos para hacer efec-ti-va tal accin Definiciones de Estrategia La estratega debe entenderse como un cuerpo de fenmenos objetivos recurrentes que surgen del conflicto humano. La mayora de las definiciones de estrategia son exclusivamente normativas, como si se asumiera que ese fenmeno objetivo no existiera o que es tan obvio que no vale la pena definirlo. Karl Von Klausewitz, general prusiano, terico de la guerra (1780-1831), defina la estrategia mediante su diferenciacin de la tctica. El deca: ... la estrategia es el uso del encuentro (combate ) para alcanzar el objetivo de la guerra y la tctica es el uso de las fuerzas militares en el combate ... (De la Guerra, Libro III, Capitulo I) Y agregaba: ... en la estrategia no vemos con nuestros propios ojos ni siquiera la mitad de las cosas que vemos en la tctica, ya que todo debe ser conjeturado y supuesto... Como en el caso de muchos trminos cientficos, la palabra estrategia (del francs stratgie y del italiano strategia) se deriva indirectamente de la palabra griega strategos (general del ejrcito ), que no tiene la connotacin de la palabra moderna. La palabra griega equivalente a nuestra estrategia problablemente se derive mejor de Strategike episteme (la visin del general) o de strategon sophia (la sabidura del general). Otro trmino muy relacionado sera strategemata que se refiere al uso de la strategema (estratagema ) o trampas de guerra y que Clausewitz referencia as:

... no significa engao pues no constituye una directa violacin de la promesa sino que deja que la persona a la que se desea engaar cometa por s misma los errores de inteligencia que, al fin, unindose en un efecto, cambian sbitamente la naturaleza de las cosas delante de sus ojos ... Siguiendo la tendencia a definir la estrategia de manera prescriptiva, el diccionario Websters dice que la estrategia es: la ciencia y el arte de emplear las fuerzas polticas, econmicas, psicolgicas y militares de una nacin o de un grupo de naciones para darle el mximo soporte a las polticas adoptadas en tiempos de paz o de guerra. Sun Tzu, el ms antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo, deca en su libro El Arte de la Guerra: ... el supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir los planes del enemigo ... Su visin previ las guerras quirrgicas del futuro: ... los que son expertos en el arte de la guerra someten al ejrcito enemigo sin combate. Toman las ciudades sin efectuar el asalto y derrocan un Estado sin operaciones prolongadas ... Sun Tzu no conoci el trmino planeacin estratgica, l hablaba de la estrategia ofensiva y entre los pasos que deca aseguraban el camino a la victoria estaban estos: Conoce al enemigo y concete a ti mismo y, en cien batallas, no corrers jams el ms mnimo peligro. Cuando no conozcas al enemigo, pero te conozcas a ti mismo, las probabilidades de victoria o de derrota son iguales. Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo, es seguro que ests en peligro en cada batalla. Veinticinco siglos despus de Sun Tzu y un siglo despus de Clausewitz, la estrategia es una ciencia incipente en el ambito empresarial. Tiende a ser prescriptiva, normativa, a convertirse en algo administrativo, predecible, cuantificable y controlable. Nada menos parecido. La estrategia tiene una lgica paradjica, es un fenmeno objetivo en el cual las condiciones surgen, las quieran o no sus participantes, se den cuenta o no de sus alcances. En la estrategia las circunstancias se juntan, se pueden volver en contra, hoy pueden ser favorables pero maana pueden haberse convertido en amenazas. Lo que maneja la estrategia son discontinuidades potenciales que podran plantear amenazas o presentar oportunidades para las empresas. La estrategia es en la empresa de hoy en da, el tema gerencial ms importante y lo seguir siendo. La estrategia empresarial ha cambiado de la lucha clsica por lograr la mayor participacin de mercado, a la configuracin de escenarios dinmicos de oportunidades de negocios que generen riqueza, a proponer enfoques estratgicos audaces para mantenerse en un nuevo mundo de ecosistemas empresariales que constantemente tenemos que explorar y analizar. El gerente de hoy debe salir de su torre de marfil, sumergirse en las realidades del mercado, interactuar con sus clientes internos y externos y crear una intencin estratgica que no es cosa distinta que crear un punto de vista con respecto al futuro Estrategias Las estrategias responden a la interrogante Como alcanzamos los objetivos?. Una vez que el planificador decide el mbito, situacin o problema que aspira modificar se traza un objetivo para conducir los procesos de cambio para luego, trazar la trayectoria de eventos necesarios en el tiempo para lograr tal propsito. El trmino estrategia proviene del griego strategia, de strategos, jefe del ejrcito. La primera definicin del vocablo supuso un significado asociado a una combinacin de conocimientos necesarios para el comandante en jefe (800 aos A.C). Esta acepcin inicial del con-cepto de estra-tegia se halla vinculada a la idea de las mas alta je-rarqua militar. El comandante en jefe del ejrcito era llamado pole-marca y la estra-tegia era parte de sus virtudes.

Desde el punto de vista militar, estrategia es el arte de utilizar las fuerzas militares para alcanzar objetivos fijados por la poltica. Al respecto, Beafre plantea, la estrategia es el arte que utiliza la fuerza para alcanzar las metas de la poltica. La estrategia es un arte que facilita con independencia de toda tcnica, dominar los problemas que se presentan en toda oposicin de voluntades, para as utilizar todos los medios disponibles con la mxima ef-iciencia en el logro de los objetivos buscados. Generalmente, los militares dividen, y as lo indican diversas lectu-ras sobre el tema, el arte de utilizar las fuerzas militares en es-tr-ategia y tctica; al que lti-mamente se le agreg el concepto de lo-gstica. La tctica es el arte de emplear las armas en el combate pa-ra conseguir el mejor rendimiento y la logstica se refiere a la par-te del arte de la guerra que se ocupa de los movimientos y de los ab-astecimientos en las dimensiones de tiempo y espacio. Tanto la tctica como la logstica se refieren a combinaciones de cosas materia-les, la estrategia surgira como la parte divina; este concepto nace de una frase de Napolen que opona a la combinacin de cosas materiales (tctica y logstica), la parte divina (estrategia). Existen etapas sucesivas de conversin en tctica lo que primariamente era estrategia. La tctica es representada por la accin y su con-tacto con la realidad y la estrategia con la accin del pensamiento. En conclusin, en el mbito militar, estrategia es el arte de razonar en forma metdica y oportuna, sobre la libre disposicin de todas las fuerzas (medios y recursos), con miras a un objetivo lejano, que es precisamente una situacin tctica. Al revisar en la literatura administrativa y empresarial, los diferentes enfoques y definiciones, encontramos que en el rea administrativa los aportes mas importantes en relacin con la estrategia fueron r-eali-zados por Chandler (1962), An-drews (1977), Ansoff (1976), Hofer (19-76) y Hofer y Shendel (1978). Uno de los primeros autores que estudio la evolucin de las grandes empresas en los Estados Unidos fue Chandler, como conclusin del an-lisis de las estrate-gias empleadas expres su conocida frase la estructura sigue a la estrategia, definiendo la estrategia como la de-terminacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la em-pre-sa, la adopcin de cursos de accin y la asignacin de recursos para alcanzar-los. Andrews combin los conceptos de Drucker y Chan-dler y defini la es-trategia como el patrn de objetivos y metas de la empresa y de las polticas y planes esenciales para lograrlos, definiendo en que clase de negocios est o quiere estar la empresa y que clase de empresa es o quiere ser. En el libro La Estrategia de la Empresa, Ansoff plantea la estrate-gia como el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las relaciones producto-mercado, que define la naturaleza esencial de los negocios en que acta la organizacin y los negocios que prev para el futuro. De la revisin de estos autores destaca el hecho que la estrategia se refiere al patrn de aplicacin de recursos organizacionales a los efectos de alcanzar los objetivos. En su formulacin se debe tener presente que la estrategia es la fuerza conductora de la organizacin y que deben considerarse tres aspectos: la re-lacin producto-mercado, las capacidades y los resultados. En la teora de la organizacin y asumiendo corres-pondencia con los aportes de las artes militares, la estrategia es el arte de razonar concisa y metdicamente, y por medio del subsistema poltico asigna y maneja recursos para alcanzar los objetivos fijados. Se destaca que el sistema poltico de la organizacin es aquel donde se desarrollan las coaliciones que ne-gocian y fijan objetivos y metas que de alguna manera condicionan a toda la estructura organizacional. Planificacin de Contingencias (*) Una de las medidas bsicas para asegurar la calidad de un proceso o actividad es la determinacin de los riesgos a los cuales se vera enfrentada la organizacin y su entorno ante una falla del proceso o en la actividad. Esto implica conocer los alcances de las funciones crticas involucradas en el proceso del organismo, su incidencia interna y externa, y haber medido las consecuencias de una falla que se pueda producir. Por lo tanto, es necesario preparar un conjunto de acciones que se deberan tomar en el caso de una falla. En eso consiste el plan de contingencia. En el proceso de formulacin del plan de contingencias, lo principal es cumplir todas las tareas necesarias de la fase proactiva, que es la fase anterior a la contingencia. Una vez que se produce la eventualidad, se inicia la fase reactiva y se debe ejecutar el plan correspondiente.

Preparacin del plan de contingencia. Identificacin de los riesgos Se debe determinar cules de los eventos probables y crticos identificados, tienen un riesgo alto, determinando prioridades basndose en la dinmica social, ambiental o institucional, entre otras. Para determinar la prioridad se debe tener en cuenta la influencia del evento sobre la poblacin o las instituciones. Una vez identificados los riesgos, se debe decidir para cules de los eventos se debe generar un plan de contingencia, adems de las caractersticas que debe tener dicho plan (por ejemplo, una funcin que es imprescindible en la cadena de distribucin de energa elctrica, no puede tener un plan de contingencia basado en una gran degradacin de dicha funcin a cumplir). Generacin del plan Para cada una de las funciones que amerita un plan de contingencia, se debe analizar todas las alternativas de solucin que permitirn que las actividades se sigan cumpliendo an cuando suceda algn inconveniente. Luego de analizar todas las alternativas, se confecciona el plan que puede involucrar soluciones desde el punto de vista tcnico, de negocio, de rescate, de atencin, de suministro o de cumplimiento de las actividades, soluciones momentneas para problemas puntuales (por ejemplo, en el caso de la funcin de suministro de la electricidad, el uso de generadores) o una combinacin de estos tipos de solucin. Al generar el plan se debe tener en cuenta la identificacin de las condiciones que implicarn que el plan de contingencia se ponga en marcha. En trminos generales, el plan de contingencia debera contener: 1. Objetivo del plan: se deben indicar aquellos componentes de la funcin crtica que se pretenden cubrir frente a la contingencia considerada. Estos componentes pueden variar, as como su grado de cobertura para las distintas contingencias analizadas. Criterio para la ejecucin del plan: condiciones bajo las cuales se considera que debe comenzar a aplicarse el plan de contingencia. Tiempo esperado mximo de duracin del plan. Es decir, el tiempo mximo que se puede continuar operando bajo estas condiciones de contingencia Roles, responsabilidad y autoridad: Esto es clave para la buena marcha del plan de contingencia. Se debe determinar muy claramente, cul es el papel de cada uno de los sectores de la organizacin ante la contingencia y cmo se alteran los procedimientos habituales para dar lugar a los procedimientos de contingencia.

2. 3. 4.

Requerimiento de recursos: qu recursos se necesitan para operar en el modo contingencia y cules de los recursos habitualmente utilizados no se deben utilizar. Esto debe estar debidamente documentado y verificado lo ms exhaustivamente posible. (*) Freddy Arrez T. Profesor titular de la Universidad Ezequiel Zamora.-UNELLEZ-. Venezuela, 2002. adaptacin 5.

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