La Teora de las Restricciones

La Teora de las Restricciones (TOC)

Evolucin
Desarrollada por Eliyahu M. Goldratt en las siguientes obras: La META (1984) : Bestseller, traducida a mas de 20 idiomas. The Race (1986) It`s not luck (1994) Critical Chain (1997) (Administracin de proyectos) Neccesary but not sufficient (2002) The Choice (2008) Isn`t it obvious? (2009) (distribucin)

La Teora de las Restricciones (TOC)

Una filosofa administrativa integral que aplica el mtodo cientfico a las organizaciones de naturaleza humana
Algunos resultados (80 casos de implementacin de TOC): Reduccin del 69% en el tiempo de entrega Mejora del 60% en el cumplimiento de las entregas Reduccin del 50% del nivel de inventario Incremento de los ingresos en un 68%
Fuente: The World of Theory of Constraints Vicky Mabin & Steven Balderstone, St. Lucie Press, 2000.

Premisas tradicionales de gestin

1. Cada parte del sistema debe trabajar a su mxima eficiencia 2. Reducir el costo de los productos es lo ms importante para asegurar las metas financieras

La Meta
Parte I

http://www.youtube.com/watch?v=V7Q7RK9kT5c

Preguntas
Cul es la meta de un negocio? Cundo una empresa es productiva? Qu tan importante es la eficiencia? Qu aspectos son clave para analizar el desempeo de una empresa?

Cul es la meta de un negocio? La meta de una empresa lucrativa es la generacin, ahora y en el futuro, de dinero para la satisfaccin (ahora y en el futuro) de las expectativas de los socios, el mercado, el personal, y la sociedad en general.

Cundo una empresa es productiva?

Una empresa es productiva si cumple con su meta

Y qu pasa con la eficiencia? Ser eficientes nos garantiza ser productivos?

Complejidad de los sistemas

Cual de los dos sistemas es ms complejo?

Complejidad de los sistemas

Cmo se administran sistemas complejos?

Dividindolo en subsistemas

Problemas de sincronizacin Conflicto de intereses

Si varios de los componentes de una organizacin estn optimizados, la organizacin no est optimizada Edward Deming. la nueva Economa

Conflicto de intereses

Conflicto de intereses

Entonces
Recuerdan la premisa 1

Cada parte del sistema debe trabajar a su mxima eficiencia

Segn la filosofa TOC:

CUIDADO con la bsqueda de eficiencias !!!

Activacin

VS

Utilizacin

Cules son las variables clave para analizar el desempeo de la empresa Variables clave: Trput: velocidad a la cual el sistema genera unidades de la meta Gastos operativos: el dinero que la organizacin gasta en transformar el inventario en trput Inventario: el dinero que se invierte en adquirir bienes que luego pretende vender

El desempeo del sistema

Cmo mejorarlo?
Reducir costos
Lmite

Incrementar las ventas

Lmite

El desempeo de la empresa
Recuerdan la premisa 2

El menor costo del producto es lo ms importante para asegurar las metas financieras
Segn la filosofa TOC

El incremento del trput es lo ms importante para asegurar la meta de la organizacin

El desempeo del sistema

Contabilidad de costos Vs contabilidad del trput

Factores de Rentabilidad
Contabilidad de costos TOC Contabilidad del Trput

1. Costos 2. Utilidad bruta de las ventas 3. Inventarios

1. Utilidad bruta de las ventas 2. Inventarios 3. Gastos

La Meta
Parte II

http://www.youtube.com/watch?v=mKnG-787bXs

Preguntas
Cules son los factores que determinan el trput? Cul es el procedimiento para tratar las restricciones del sistema?

Cules son los elementos que determinan el trput? Cuello de botella: un recurso cuya capacidad, en un tiempo determinado, es igual o menor que la demanda que hay de l. Conflicto raz: el elemento que gobierna el aspecto lgico del sistema.

Restricciones del sistema

Restricciones del sistema

El fundamento base de la TOC

Simplicidad Inherente

El fundamento base de la TOC

Simplicidad Inherente: cualquier sistema, sin importar que tan complejo parezca est gobernado por muy pocos elementos

Cmo podemos abordar las restricciones del sistema?

1. IDENTIFICAR la restriccin del sistema 2. EXPLOTAR la restriccin del sistema

Explotar la restriccin
Cmo lo hacemos?
Reorganizando las horas de descanso

Reduciendo el tiempo muerto en los cuellos de botella.

Estableciendo controles de calidad antes de la restriccin Evitando trabajar en piezas que no se necesitan

Explotar la restriccin
Recuerda que:

Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema

Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo

Cmo podemos abordar las restricciones del sistema?

1. IDENTIFICAR la restriccin del sistema 2. EXPLOTAR la restriccin del sistema 3. SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior

Que supone la subordinacin

La utilizacin de un recurso no cuello de botella, est determinada por una limitacin del sistema y no por su propia capacidad

Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturacin del sistema

Subordinar
Ganancias:

Se reducen los inventarios (menos inventarios en proceso y materia prima en bodega) Se identifican las capacidades necesarias para tener el cuello de botella siempre activo

Se logra una planta equilibrada

Qu significa tener una planta equilibrada?

Se debe equilibrar el flujo de produccin con la demanda del mercado y no con la capacidad productiva

Sucesos dependientes Fluctuaciones estadsticas

Tambor-Amortiguador-Cuerda (DBR)

El DBR (Tambor-Amortiguadror-Cuerda)
Tambor: es la restriccin fsica de la planta. Marca el ritmo de la produccin Amortiguador: protege al tambor para que siempre tenga trabajo que fluya hacia l Cuerda: permite acompasar la entrada de materiales al proceso productivo segn las necesidades del tambor

La Meta
Parte III

http://www.youtube.com/watch?v=q0GJeCROHqA

Cul es el tiempo total del producto en la fbrica?

Tiempo de preparacin: tiempo que el material espera a que un determinado recurso este preparado para procesarlo. Tiempo de proceso: tiempo en el que el material es transformado en otro nuevo, cuyo valor ha aumentado. Tiempo de cola: es el tiempo en que el material ha de esperar a que un recurso que se encuentre ocupado en otra tarea previa la termine. Tiempo de espera: es el tiempo que el material espera, no a un recurso, sino a otro material como los que tienen que ensamblarse

Tiempo del producto en la fbrica?

Tiempo de preparacin y de proceso

Tiempo en cola

Cuellos de botella

Tiempo en espera

No cuellos de botella

Reduccin del tamao de los lotes

Despus de subordinar el sistema cules son los siguientes pasos?

Mejora continua

1. IDENTIFICAR la restriccin del sistema 2. EXPLOTAR la restriccin del sistema 3. SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior 4. ELEVAR la restriccin del sistema 5. REGRESAR al paso 1

Elevar la restriccin
Cmo lo hacemos?
Cuestionarse si los cuellos de botella deben procesar todas las piezas inmediatamente Identificar si otras mquinas pueden realizar parte del trabajo del cuello de botella

Descongestionando los cuellos de botella

Procesos de pensamiento TOC

Metodologa para cambiar las restricciones de polticas 1. QU Cambiar? 1. HACIA QU Cambiar? 1. CMO Cambiar?
Herramientas: rboles de realidad actual Nube o diagrama de conflicto rbol de realidad futura rbol de prerrequisito rbol de transicin rbol de estrategias y tcticas

9 Reglas bsicas de la TOC

1. Se debe equilibrar el flujo de produccin con la demanda del mercado y no la capacidad productiva 2. La utilizacin y la activacin de un recurso no es lo mismo 3. La utilizacin de un recurso no cuello de botella, est determinada por una limitacin del sistema y no por su propia capacidad 4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema 5. Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo

9 Reglas bsicas de la TOC

6. Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturacin del sistema 7. El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no debe ser, igual al lote de proceso 8. El lote de proceso debe ser variable a travs de la ruta y tambin en el tiempo 9. Las prioridades slo se pueden fijar teniendo en cuenta simultneamente todas las limitaciones del sistema

Visin viable
Alcanzar rpidamente un nivel de utilidad considerado inalcanzable; sostener ese nivel de desempeo ao tras ao, mientras las ventas crecen continuamente.

http://www.estrategiafocalizada.com/Contenido/inicio.html

Muchas gracias!

Bibliografa
DEMING, Edwards. The New Economics. Second Edition. 2000. GOLDRATT, Eliyahu M. No Fu La Suerte. Ediciones Castillo, Primera Edicin, MonterreyNuevo Len-Mxico. 2001. GOLDRATT, Eliyahu M. Production the TOC Way. GOLDRATT, Eliyahu M., Jeff COX. La Meta. Ediciones Castillo, Segunda Edicin, MonterreyNuevo Len-Mxico. 1992. GOLDRATT, Eliyahu M. The Strategy & Tactic Tree. Reliable Rapid Response. Detailed to level 4. 2006 GOLDRATT, Eliyahu M., Robert E. FOX. La Carrera. Ediciones Castillo, Octava Edicin, Monterrey-Nuevo Len-Mxico. 2002. GOLDRATT, Eliyahu M. La Decisin, 2008, Granica GOLDRATT, Eliyahu M., Ilan ESHKOLI, Joe BROWNLEER No es Obvio?, 2009,Granica www.tocico.org www.goldrattconsulting.com www.estrategiafocalizada.com