EL PLANEAMIENTO INTERACTIVO

Russell Ackoff Nos propone el desafo de concebir la realidad como un sistema y no como un conjunto de problemas independientes. Tambin recomienda la necesidad de "aprender a aprender".

Russell Ackoff, actual presidente de Interact, Institute for lnteractive Management, con sede en. Philadelfia, el doctor Russell L. Ackoff fue profesor de marketing de la John M. Olin School of Business de la Universidad de Washington y desde 1986 es profesor emrito de Managment Sciences de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania. Su ltimo libro: La Corporacin Democrtica. se public en l 994, William Finnie. editor de Strategy & Leadership, entrevist recientemente a Ackoff. En esta nota. el resultado de esa larga y esclarecedora conversacin.

Extrado de Revista Apertura, ao 1995

- 1-

EL PLANEAMIENTO INTERACTIVO
Strategy & Leadership (S&L): Usted fue uno de los fundadores de la investigacin de operaciones y de la ciencia del management. Sin embargo, a principios de los anos 70, cuando la escuela de planeamiento prediga y preprese para actuar en consecuencia estaba en su punto mximo de influencia en el mbito empresarial, usted abandon la ciencia del management. ,Qu lo hizo alejarse de tan exitoso paradigma? Russell L Ackoff (R.A.): Hubo varias razones. En primer lugar, tanto el research de operaciones (OR) como la ciencia del management (MS), que esencialmente eran lo mismo, haban evolucionado negativamente. Empezaron como una aplicacin de la ciencia a los problemas que enfrentaban los managers a cargo de grandes operaciones, lo cual dio lugar a tcnicas matemticas para abordarlos. Pero los investigadores se enamoraron de las tcnicas, que se volvieron un fin en s mismas, y dejaron de enfocar aI management y sus problemas. En segundo lugar, los desafos que enfrentaban esos gerentes comenzaron a cambiar durante la dcada de los 50, y la relevancia de las tcnicas de OR y MS disminuy. Hacia los 70, prcticamente no tenan influencia alguna en las actividades del management. Prueba de ello es el hecho de que en los 50 toda gran corporacin tena un grupo centralizado de investigacin de operaciones; pero en los 70 estas funciones ya se haban transferido a niveles gerenciales ms bajos, en los que las tcnicas matemticas an tenan alguna utilidad. Para ese entonces ya habamos aprendido algo sobre sistemas, y a comprender las limitaciones de la investigacin de operaciones y la ciencia de management; que son tcnicas analticas. Reconocimos la necesidad de abordar los problemas sintticamente, utilizando diseo en lugar de investigacin. En otras palabras, disolver los sistemas en lugar de resolver Ios problemas de las partes que los componen. S&J Creacin del Futuro Corporativo, en 1981, fue uno de los libros que lideraron la transformacin del planeamiento, desde entonces enfocado desde el pensamiento estratgico. En ese libro usted describe el paradigma del planeamiento interactivo. ,Cules son sus elementos clave? R.A: El planeamiento interactivo comenz con el reconocimiento de que la sociedad estaba cambiando a un ritmo acelerado. Este hecho fue registrado por Alvin Toffler en su libro de 1971,El Shock del Futuro, y por toda la literatura de cambio que lo sucedi. En un escenario cada vez ms complejo, la capacidad de predecir y pronosticar fue deteriorndose en forma alarmante. Como resultado, lo nico seguro de cualquier prediccin, ms all del futuro inmediato, es que ser equivocada .. Por lo tanto, cualquier- mtodo de planeamiento que dependiera casi exclusivamente de la exactitud de la prediccin, estaba condenado al fracaso. Fue obvio, por lo tanto, que el planeamiento debera ocuparse de controlar, de crear un futuro deseado, y no de prepararse para un futuro pronosticado. Esto llev a la comprensin de que uno podra enfrentar el futuro mediante suposiciones, antes que con predicciones. Lo primero que trajo consigo el planeamiento interactivo fue un mtodo de planeamiento que elimin la necesidad de pronosticar, y lo sustituy por suposiciones y planeamiento de contingencias.
Extrado de Revista Apertura, ao 1995 - 2-

EL PLANEAMIENTO INTERACTIVO
Algunas personas piensan que una suposicin es una prediccin disfrazada, pero estn completamente equivocados. Por ejemplo, no llevamos una rueda de repuesto en eI auto por que pronostiquemos que en el prximo viaje sufriremos una pinchadura: de hecho, la mayora de nosotros piensa que eso no ocurrir. Lo hacemos porque suponemos que puede ocurrir. Las suposiciones se hacen sobre la base de posibilidades; las predicciones y pronsticos, sobre la base de probabilidades. Con suposiciones mltiples podemos realizar un planeamiento de contingencias. Podemos controlar mucho del futuro y prepararnos para lo que no podemos controlar. El planeamiento interactivo tiene otras caractersticas distintivas. En primer lugar, es una forma completamente nueva de manejarnos con el entorno o el mbito de los negocios. En el pasado, el anlisis de una situacin consista en identificar los problemas puntuales que enfrentaba una organizacin, clasificarlos como amenazas y oportunidades, establecer prioridades y focalizar el planeamiento en funcin de dichas prioridades. Hacia los aos '70, los planificadores empezaron a comprender que la realidad no es un conjunto de problemas independientes, sino un sistema de problemas que interactan. Por lo tanto, al abordar cualquier en forma aislada, estamos ignorando que la solucin a tal problema interactuar con los otros. De modo que fue necesario encontrar una manera de concebir la realidad como un sistema, y no como un conjunto de problemas independientes. Llamamos a tal sistema un "desorden" ("mess"). Una de las caractersticas del planeamiento interactivo es que consiste en una metodologa para formular desrdenes, y abordarlos a travs del diseo. En segundo lugar, el planeamiento tradicional comienza en el punto en el que nos encontramos hoy, identifica a dnde queremos llegar en el futuro, y Iuego busca un camino que conduzca a ese lugar. En el planeamiento interactivo, este proceso se revierte, por cuanto identifica el punto en el que a uno le gustara estar hoy, y no en el futuro, si pudiramos elegir. De modo que en el planeamiento interactivo hacia atrs. Pensar de esa manera no slo simplifica el proceso, debido a que se reduce el nmero de opciones a considerar. Sino que adems modifica nuestra idea de lo que es factible. El planeamiento interactivo tambin ha introducido controles de feedback al proceso de planeamiento. Sabemos que, no importa lo bien que planifiquemos, estaremos equivocados. En consecuencia, los controles de feedback ayudan a detectar errores y a corregirlos. En la mayora de las organizaciones se invierte un enorme esfuerzo para esconder errores que se consideran como algo completamente negativo. Hay dos tipos de errores: el de "comisin", que se produce al hacer algo que no se debera haber hecho; y el de "omisin", cuando se deja de hacer algo que debera haberse hecho. La mayora de las corporaciones slo tienen en cuenta los errores de comisin, y castigan a quienes los cometen. De modo que si uno quiere disminuir las posibilidades de ser castigado, la mejor estrategia es no hacer nada. Y esa es la estrategia predominante del management norteamericano: haz slo aquello de lo que puedas quedar impune. Pero los errores de omisin pueden destruir una organizacin, y reducir tremendamente su efectividad. Tanto IBM, cono Sears y Eastman Kodak, no tambalearon por lo que hicieron, sino por lo que no hicieron. Necesitamos un sistema que identifique tanto los errores de omisin como los de comisin. Este sistema debe diagnosticar los errores, recetar la accin correctiva, y luego controlar tal accin, de modo que no slo aprendamos, sino que tambin aprendamos
Extrado de Revista Apertura, ao 1995 - 3-

EL PLANEAMIENTO INTERACTIVO
a aprender, lo cual acelerar nuestra capacidad de acercarnos al punto al cual queremos llegar. Cuando la organizacin ha aprendido, y el contenido del aprendizaje se encuentra disponible, todos los miembros de la organizacin deberan tener acceso a ello cada vez que lo necesiten. La memoria organizacional es parte de un sistema de aprendizaje, el cual conserva lo que se ha aprendido en el pasado y proporciona acceso a este aprendizaje en el presente. Hay otro aspecto del aprendizaje, vinculado con Ios cinco tipos de contenidos en la mente. Hablamos sobre acumulacin de informacin, pero no hacemos una distincin entre: Datos: Informacin; Conocimiento; Entendimiento y; Sabidura. Un gramo de informacin equivale a un kilo de datos; Un gramo de conocimiento equivale a kilo de informacin; Un gramo de entendimiento equivale a un kilo de conocimiento; Un gramo de sabidura equivale a un kilo de entendimiento.

En el pasado, nuestro foco de atencin fue inversamente proporcional a la importancia. Nos hemos concentrado fundamentalmente en datos e informacin; un poquito en el conocimiento; nada en el entendimiento; y casi nada en la sabidura. S&L: Ud. Fue uno de los fundadores de los sistemas de pensamiento ("Systems Thinking"), y contina siendo un fuerte defensor de ello. Qu implican para el managment? R-.A.: Mucho ms de lo que podemos cubrir en una entrevista; pero har hincapi en algunos puntos. En primer lugar, los atributos y funciones esenciales de un sistema resultan de la interaccin de sus partes, y no de las acciones de sus partes tomadas separadamente. Cuando se divide un sistema, pierde sus atributos esenciales, y lo mismo ocurre con cada una de sus partes. Si desarmamos un auto, aunque tengamos todas las partes juntas en un lugar, no tendremos un auto; porque un auto es la interaccin de sus partes y no la sumatoria de ellas. De esto surge que cuando mejoramos la performance de las partes consideradas en forma individual, no necesariamente mejoramos la performance del total. De hecho, podemos destruir el total mejorando la performance de las partes en forma separada. Por lo tanto, el principio fundamental es que el management debera orientarse a la interaccin de todas las partes, y no a las acciones de las partes tomadas separadamente. La forma predominante de management en el mundo occidental es divide y conquistars. Tomemos cada departamento, divisin o funcin de una organizacin, y opermosla de la mejor manera posible. Se cree que, as, el total de la operacin tambin funcionar de la mejor manera posible. Pero un simple ejemplo mostrar que esa creencia es totalmente falsa. Echemos un vistazo a la variedad de autos disponibles, y elijamos el de mejor motor por ej., un Rolls Royce; el de mejor transmisin, que quizs sea el Mercedes; el de mejores frenos,
Extrado de Revista Apertura, ao 1995 - 4-

EL PLANEAMIENTO INTERACTIVO
supongamos que sea el Buick; y as sucesivamente con cada parte del automvil. Despus, reunamos esas partes de cada auto para tratar de crear el mejor coche posible. No slo no obtendremos el mejor auto posible, sino que ni siquiera tendremos un auto, ya que las partes no encajarn. La performance del sistema depende de cmo encajen las partes, no de cmo funcionen separadamente. Este es un principio muy importante del sistema que se aplica al management. El segundo principio sostiene que, en la mayora de los casos, no resulta efectivo tratar a los problemas en el lugar donde aparecen. Por ejemplo: cuando nos duele la cabeza no nos operamos el cerebro; tomamos una medina por boca porque comprendemos la interaccin de las partes. Una pldora en el estmago finalmente actuar en la cabeza, donde sentimos el dolor. Comprender las interacciones nos permite ingresar al sistema por el lugar ms efectivo. Este hecho tiene tremendas implicancias. Significa que no existen problemas de marketing, de produccin, financieros, de personal. Cosas as nada dicen sobre el problema: slo ponen de manifiesto el punto de vista de la persona que lo considera. Pero no sabremos qu punto de vista brindar un mejor enfoque para abordar el problema de la mejor manera. Por lo tanto ello indica que muchos problemas de marketing son resueltos con mayor efectividad en otras funciones; o que la mayora de los problemas de produccin encuentran solucin en las reas de personal, o de finanzas, o en cualquier otra. A fin de lograr una operacin sistemtica, el concepto de que los problemas pertenecen a disciplinas debe ser completamente erradicado del management. La tercera consecuencia de los sistemas de pensamiento es que reconocen a los problemas como abstracciones, y que pueden ser extrados de la realidad por medio del anlisis. La realidad consiste en sistemas de problemas. Es como una mesa, que est hecha de tomos. Pero lo que vemos es una mesa, no tomos. Los problemas son como tomos. Por lo tanto, para no destruir la totalidad, tenemos que abordar conjuntos de problemas en interaccin, y no problemas considerados individualmente. Finalmente, dira que los sistemas de pensamiento nos han enseado la importancia del control; es decir, recibir feedback del resultado de las acciones del sistema, determinar las desviaciones de las expectativas, diagnosticar los errores y recetar acciones correctivas. S&L: Desde los aos 70, Ud. se convirti en defensor de las ideas antiburocrticas, las que posteriormente quedaron plasmadas en La Corporacin Democrtica. Cules son los elementos de una organizacin de ese tipo? R.A.: En primer lugar, todos los miembros de una organizacin democrtica pueden participar en las decisiones que los afectan, ya sea directa o indirectamente, a travs de los representantes que elijan. Entonces, el principio fundamental es la participacin. En segundo lugar, en una organizacin democrtica no hay una autoridad mxima. Quienes tienen autoridad sobre otros, individualmente estn sujetos a la autoridad colectiva de las personas sobre las que ejercitan la autoridad individual. En otras palabras: en una democracia, la autoridad es circular. Cmo se disea una organizacin para que sea democrtica? Mediante directorios que planeen y definan polticas para las unidades que dirigen.

Extrado de Revista Apertura, ao 1995

- 5-

EL PLANEAMIENTO INTERACTIVO
Ninguna unidad puede planear o disear una poltica que viole un plan o poltica superior. L a jerarqua debe ser respetada; pero, por otro lado, y esto es fundamental, cada unidad puede hacer lo que quiera mientras no afecte a otra. Si esto ltimo sucede, y las unidades afectadas estn de acuerdo, puede actuar sin necesidad de acudir a una autoridad superior. Pero si hay desentendimientos, la resolucin de las diferencias debe elevarse al nivel inmediatamente superior del management, en el que convergen las partes en desacuerdo. Esta modalidad convierte al concepto de "centralizacindescentralizacin" en un asunto absolutamente acadmico. Dicho de otro modo, es irrelevante una organizacin democrtica. Otra responsabilidad del directorio es el control de la calidad de vida laboral. Porque sin una calidad de vida laboral aceptable, tampoco se obtiene una buena calidad en los resultados. Esta ha sido, a mi juicio, una de las mayores deficiencias del movimiento por la calidad. En "The Customer Comes Second, pub1icado en 1992, Hal Rosenbluth, de Rosenbluths Travel Agency, dice que el primer lugar le corresponde al empleado. S&L: La corporacin democrtica tiene un enorme potencial si est conducida por un lder capaz de realizar transformaciones. Hay lderes con sta cualidad en la mayora de las grandes compaas? Cmo pueden ser implementadas las ideas en una organizacin democrtica que carezca de un CEO transformador? R.A.: No es que haya pocos lderes capaces de encarar transformaciones: Hay pocos en los niveles superiores de las organizaciones de los Estados Unidos. Es ms probable que la innovacin y el cambio se originen en determinados niveles inferiores. Todo lo que hace falta es alguien con coraje, que realice el cambio, y sufra o disfrute de las consecuencias de haberlo hecho. Los lderes que ocupan posiciones en los niveles gerenciales altos tienden a buscar la estabilidad, el no cambio, en vez de la transformacin. Una transformacin es un cambio enorme; no es lo mismo que una transicin. Hay lderes capaces de conducir una transicin, pero no necesariamente una transformacin. En cuanto a la segunda parte de la pregunta, un lder sin cualidades de transformador que intente conducir el cambio hacia la democracia o hacia la organizacin circular, no obtendr resultados. Slo se lograr una organizacin circular si hay un lder transformador guiando el esfuerzo. La organizacin circular nunca ser implementada por un manager burocrtico, fundamentalmente porque las posibilidades son muy amenazantes. Un managment puede tener dos tipos de poder: "poder sobre" y "poder de". El "poder sobre" es la autoridad para recompensar a los subordinados que hagan lo que el manager desea que se haga, o para castigar a quienes no acten como el quiere. El "poder de" es la habilidad de influir en las personas, a fin de que hagan lo que el manager quiere que se haga. Cuanto ms instrudos son los subordinados, ms negativa es la relacin entre stas dos formas de autoridad. Cuando se tiene una fuerza laboral muy instruda -de hecho, en las empresas estadounidenses, ms 90 por ciento de los empleados puede realizar las tareas que les competen a sus jefes mejor que ellos , el ejercicio de la autoridad hace que disminuya la habilidad de poder influir.

Extrado de Revista Apertura, ao 1995

- 6-

EL PLANEAMIENTO INTERACTIVO
El manager que se muestre reticente a disminuir su autoridad, tambin se mostrar reticente a implementar el concepto democrtico. El manager burocrtico est ms preocupado por retener el "poder sobre", debido a que ste es un fin en s mismo. S&L: Los lderes transformadores nacen o se hacen? Existen herramientas para ayudar a los buenos managers a convertirse en lderes verdaderamente transformadores? R.A.: Creo que la propiedad esencial del liderazgo es esttica. Es la habilidad para inspirar a otros a que quieran lo que uno quiere, y a que estn dispuestos a realizar sacrificios en pos de ellos. Por lo tanto, el lder puede ser comparado con un artista. Se puede ensear a las personas a dibujar mejor, pero no se las puede convertir en artistas. Se puede ensear a los managers a dirigir mejor, y acercarse ms al liderazgo, pero no se puede convertir a managers comunes en lderes, a menos que tengan habilidad para liderar. Ese es uno de nuestros grandes problemas. Tenemos los llamados "cursos de liderazgo", pero todo lo que hacen, si es que hacen algo, es mejorar el management. No crean lderes. Ya hay lderes en nuestras organizaciones, pero no les damos la oportunidad de liderar porque representan una amenaza al concepto que tiene el manager comn sobre su autoridad y habilidad para conseguir que se hagan las cosas. S&L: Durante los ltimos 50 aos, usted se dedic a la tarea de identificar, con excelentes resultados, los cambios que deban realizar las empresas para diferenciarse. Cmo cree que cambiarn, en los prximos 20 aos, los actuales conceptos del management? R.A.: Me temo que no soy muy optimista acerca del potencial para que ocurra el cambio necesario. Si observamos la historia, veremos que los pases han empeorado. Un ejemplo perfecto es Gran Bretaa, que en algn momento domin la economa del mundo, pero que hoy es un poder de segunda clase. Creo que los Estados Unidos han empezado a declinar. No me parece que sea que sea inevitable, pero tampoco veo seal alguna de que tengamos el coraje, la comprensin o la sabidura necesarios para revertir la tendencia. Estamos demasiado satisfechos con la manera en que estn las cosas, y pensamos que el tiempo requerido por una transformacin excede al tiempo que nos queda. Por lo tanto, dejamos la tarea para la prxima generacin. Es posible que una crisis provoque un cambio, y nos haga reevaluar nuestras tendencias; pero no lo creo probable. La generacin actual de managers es propensa a las panaceas. Calidad total, core competence, reingeniera de procesos, benchmarking, downsizing, son algunas de las muchas panaceas que estn ahora en circulacin. Enfrentados a problemas cada vez ms complicados, los managers buscan soluciones simples. Se sienten atrados por todas esas modas y panaceas que no funcionan. Dos estudios nacionales demostraron que dos tercios de los esfuerzos realizados para introducir programas de calidad han fracasado; que lo mismo ha ocurrido con tres cuartos de los programas de reingeniera de procesos, y as sucesivamente. Pero parece que no aprendemos. Buscamos la siguiente panacea, en lugar de analizar porqu estn fracasando. La respuesta es muy simple: fracasan porque son antisistmicas. .Reproducido con autorizacin de Strategy & Leadership, publicacin de Startegic Leadership Forum
Extrado de Revista Apertura, ao 1995 - 7-

EL PLANEAMIENTO INTERACTIVO
Revista Apertura, ao 1995

Extrado de Revista Apertura, ao 1995

- 8-