Captulo I
Definio de Liderana
Liderar ir adiante, guiar, dirigir, preceder. Liderar fazer com que as pessoas realizem uma tarefa efetiva. A tarefa de motivar as pessoas ao o que ns chamamos de liderana. A chave do sucesso em qualquer empreendimento a capacidade de liderar pessoas com xito. A eficincia de seu trabalho jamais ultrapassar sua capacidade de liderar e influenciar pessoas. Sua capacidade de liderana determina o nvel de seu sucesso.
A seguinte anedota salienta a importncia da liderana eficaz: Durante uma reunio de vendas, o gerente estava dando uma bronca em sua equipe por causa dos resultados insatisfatrios obtidos. Dizia ele: Estou farto de desempenho abaixo da crtica e de desculpas, se vocs no so capazes de dar conta do recado, talvez existam outros vendedores l fora ansiosos por ter a chance de vender os maravilhosos produtos que vocs tm o privilgio de representar." Ento, apontando para um vendedor recentemente recrutado, ex-jogador profissional de futebol, ele acrescentou: Se um time de futebol perde sempre, o que acontece? Os jogadores so substitudos. Certo? A pergunta pairou pesadamente no ar por alguns segundos. A o ex-jogador de futebol respondeu: Na verdade, quando o time no est dando no couro, geralmente trocamos de treinador.
histria. E por fim podemos afirmar que, sempre que se levantava um rei bom, o povo servia a Deus e era abenoado, mas tambm o oposto, sempre foi verdadeiro. A mesma verdade pode ser aplicada vida da Igreja. Tudo o que Deus deseja fazer ele o far atravs de lderes. Os lderes do o tom e a direo na igreja. Cada igreja a expresso de sua liderana. Se desejamos mudar uma igreja devemos comear pelos lderes. Mude o lder e o povo tambm ser mudado.
Um lder natural normalmente altamente bem sucedido, mas usualmente somente por um breve perodo. A menos que ele morra ou seja substitudo ele pode tomar-se no pior inimigo de sua organizao. Eu louvei a Deus porque eu no era um lder natural. Isto porque existe uma alternativa: o lder que desenvolvido ou ensinado a liderar. Eu me refiro a algum que no tem uma personalidade dominante capaz de arrastar muitos atrs de si para lev-los a fazer o que ele quer que seja feito. Mas ao contrrio refiro-me a um ser humano comum como voc e eu que desenvolve sua habilidade de liderana e se engaja no trabalho. Vou referir-me daqui por diante a esse segundo tipo de lder, que o lder-gerenciador. Tais lderes so pessoas comuns como voc e eu, que tem desenvolvido suas habilidades de liderana dentro da igreja. Normalmente ele apresenta as seguintes caractersticas gerais: a) Ele se desenvolve at ao ponto de reconhecer que, necessita desenvolver uma viso de equipe. Ele entende que no pode realizar todo o trabalho sozinho por si mesmo. Ele necessita de outros atravs de quem ele pode obter os resultados esperados. b) Como resultado ele delega autoridade pessoas maduras de sua equipe . c) Ele os envolve no processo de planejamento. d) Ele cuidadoso em desenvolver um nvel de comunicao eficiente com sua equipe. e) criterioso em no atribuir a si o mrito do sucesso do grupo. f) No possui uma auto-imagem excessivamente alta.
Os interesses dos lderes no se confinam aos limites das unidades que dirigem. Eles querem saber como todos os departamentos afetam uns aos outros e constantemente ultrapassam suas reas especficas de influncia.
Os lderes possuem notveis virtudes polticas para administrar exigncias conflitantes de uma amplo eleitorado.
Gerenciamento o processo de assegurar que, o programa e os objetivos da organizao sejam executados. Liderana, por outro lado, tem a ver com projetar viso e motivar pessoas.
Saber como executar uma tarefa a realizao do trabalhador. Ensinar aos outros como se faz a realizao de um professor. Assegurar que o trabalho seja feito por outros a realizao de um gerente.
Os Nveis de Liderana
Nvel 1: Posio
Este o nvel bsico de acesso liderana. A nica influncia que voc tem a que lhe conferida por um titulo. As pessoas que se posicionam nesse nvel apelam para direitos, protocolo, tradio e ttulos. Em outras palavras, ele o chefe e pronto. A verdadeira liderana muito mais do que simplesmente ser investido de autoridade; mais do que possuir aprendizado tcnico ou seguir rigorosamente os procedimentos apropriados. A verdadeira liderana ser a pessoa que os outros seguem prazerosa e confiantemente. Um lder autntico conhece a diferena entre ser chefe e ser lder: O chefe pressiona seus subordinados O chefe depende da autoridade O chefe inspira medo O chefe diz, "eu" O lder treina-os O lder da boa vontade O lder entusiasmo O lder, "ns"
O chefe atribui a algum a culpa pelo colapso O chefe sabe como feito O chefe diz: "V!"
A segurana baseada no titulo, no no talento. O nvel geralmente adquirido por nomeao, quando todos os demais nveis so conquistados por merecimento.
As pessoas no seguem um lder posicional alm de sua estrita autoridade. Limitam-se a fazer o que tm de fazer quando solicitadas. Quando falta confiana no lder, os subordinados no se empenham, falta-lhes comprometimento. Os lderes posicionais tm mais dificuldade de trabalhar com voluntrios. Os voluntrios no tm que trabalhar na organizao, portanto, no h vantagens monetrias com que um lder posicional possa acenar, para que eles reajam com mais entusiasmo. Quase todos ns aprendemos que a liderana uma posio, e a frustrao nos domina quando camos na real e constatamos que, poucas pessoas se dispem a nos seguir por causa de nossos ttulos. Nossa alegria e nosso sucesso ao liderar terceiros, dependem de nossa capacidade de continuarmos galgando os degraus (nveis) da liderana.
Conhecer fundo suas atribuies; Ter noo da filosofia de ministrio da Igreja; Vestir a camisa do time; Aceitar responsabilidades; Desempenhar seu trabalho com excelncia consistente; Fazer mais do que esperam dele; Propor idias criativas visando mudana e melhoria.
Nvel 2: Permisso
Liderana fazer as pessoas trabalharem para voc quando no so obrigadas, e isso s acontecer quando voc ascender ao segundo nvel de influncia. As pessoas no se importam com o que voc sabe at saberem o quanto voc se importa. Liderana comea no corao, no na cabea. Os lderes no nvel "posio" lideram por intimidao, mas, uma pessoa no nvel "permisso" liderar por meio inter-relacionamentos. A questo no hierarquia social e sim desenvolvimento de pessoas. Nesse nvel, tempo, energia e concentrao so incorporados s necessidades a aos desejos do indivduo. As pessoas incapazes de construir relacionamentos slidos, duradouros, logo descobriro que tambm so incapazes de sustentar uma liderana, longa e eficiente. Voc pode amar pessoas sem lider-las, mas no pode liderar pessoas sem am-las. Cuidado! Quando estiver desenvolvendo sua liderana no tente suprimir nenhum nvel. O nvel 2 freqentemente ignorado, o nvel da permisso.
Ter verdadeiro amor pelas pessoas; Tornar mais bem sucedidas as pessoas que trabalham com voc; Ver atravs dos olhos de outras pessoas; Gostar mais das pessoas do que dos procedimentos; Tomar decises com segurana; Incluir outros em sua jornada; Agir com sabedoria com pessoas difceis.
Nvel 3: Produo
Todos so orientados para resultados. A rigor, resultados so a razo principal da atividade. Essa a grande diferena entre os nveis 2 e 3. No nvel do "relacionamento", as pessoas ficam juntas apenas para estarem juntas, no h qualquer objetivo em questo. No nvel dos "resultados", as pessoas se agrupam para atingir um fim. Em outras palavras, elas so orientadas por resultados.
Ter responsabilidade para crescer; Criar e seguir uma declarao de propsitos; Fazer da descrio de suas atribuies e de sua energia parte integrante da declarao de propsitos; Instituir a obrigatoriedade de prestar contas, comeando por voc mesmo; Conhecer e fazer coisas que propiciem alto retorno; Comunicar sua estratgia e a viso da igreja; Tornar-se um instrumento de mudana; Tomar as decises difceis (isto estabelecer a diferena).
Se no nvel 1, a posio a porta para a liderana, no nvel 2, a permisso o alicerce para o nvel 3, onde ocorre o desenvolvimento da atividade, e o alcance dos objetivos.
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Conscientizar-se de que as pessoas so seu mais valioso patrimnio; Priorizar o desenvolvimento de pessoas; Ser um exemplo a ser imitado; Concentrar seus esforos de liderana nos 20% que constituem a nata de seu pessoal; Proporcionar oportunidades de crescimento aos lderes-chave; Ser capaz de atrair outros vencedores para o objetivo comum; Cercar-se de uma equipe que complemente sua liderana.
Seus seguidores so leais e dispostos a se sacrificar; Voc passou anos orientando e moldando lderes; Voc se tornou um consultor, e solicitado por terceiros; Sua maior alegria consiste em observar os outros crescerem e se desenvolverem. Voc transcende a organizao.
maior o grau de compromisso mais fcil se torna liderar maior o crescimento maior o tempo de permanncia em cada estgio
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espiritual feito por si mesmo.. Ele s capaz de influenciar aos outros espiritualmente porque o Esprito capaz de trabalhar atravs dele, num grau superior ao daqueles a quem ele lidera. Um princpio geral de liderana que, s podemos influenciar e liderar outros at o ponto a que ns mesmos chegamos. A pessoa mais susceptvel de sucesso no aquela que lidera meramente apontando o caminho, mas a que o percorreu pessoalmente. Ns lideramos na medida em que inspiramos outros a seguir-nos. Discutia-se a questo das qualificaes para liderana numa grande concentrao de lderes de misses protestantes na China. Estava havendo caloroso debate sobre o assunto. O diretor geral da Misso da China Continental, D. E. Hoste, estava sentado quieto, apenas ouvindo, at que o coordenador da reunio perguntou-lhe se tinha algo para dizer sobre o assunto. De todo o auditrio ouviram-se murmrios de aprovao, ante aquele convite ao diretor, porque suas contribuies a quaisquer discusses eram sempre ouvidas com interesse incomum. Com um brilho invulgar nos olhos, disse ele, com sua voz curiosamente aguda: "Ocorreu-me que talvez o melhor teste para saber se algum um lder qualificado, descobrir se h pessoas que lhe sigam A liderana natural e espiritual tm muitos pontos em comum, mas, h alguns aspectos em que elas diferenciam-se totalmente.
Lder Natural
Auto-confiante Conhece aos homens Faz suas prprias decises Ambicioso Origina seus prprios mtodos Gosta de comandar os outros Motivado por consideraes pessoais Independente
Lder Espiritual:
Confia em Deus Conhece tambm a Deus Procura a vontade de Deus Humilde Encontra e segue Delicia-se em obedecer a Deus Motivado pelo amor a Deus e aos homens Dependente de Deus.
A liderana freqentemente vista como o produto de dotaes naturais, e traos de personalidade tais como: a capacidade intelectual, a fora de vontade e o entusiasmo. No h dvida de que, tais talentos e conquistas escolsticas ajudem a liderana; contudo, no so estes os fatores de primordial importncia no lder espiritual. As verdadeiras qualidades da liderana ho de ser encontradas naqueles que esto dispostos a sofrer por amor a seus objetivos, os quais so suficientemente grandes para exigir obedincia cega. Lderes espirituais no so feitos mediante eleio ou nomeao por homens, nem por reunies eclesisticas ou snodos. S Deus pode fazer lderes espirituais. O simples fato de uma pessoa ocupar cargo de importncia no a torna um lder espiritual, fazer cursos de liderana no produz lderes; a resoluo de tornar-se lder no faz da pessoa um lder.
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O nico mtodo que funciona o da pessoa qualificar-se para ser um lder. Bispos e comisses podem conferir posies religiosas, mas no podem conferir autoridade espiritual, algo essencial liderana crist. Ela vem freqentemente sem ser procurada. Aqueles que, bem cedo, na vida, foram provados e achados dignos dela, por sua espiritualidade, disciplina, habilidade e diligncia; homens que obedeceram ao comando: Procuras tu grandezas? No a procures. Ao invs, tm procurado primeiro o reino de Deus. Liderana espiritual coisa do Esprito, e s pode ser conferida pelo prprio Deus. Quando seu olho fixa-se num homem que se qualificou, Ele o unge com seu Esprito, e o separa para um ministrio peculiar (At 9:17, 22:21).
A Necessidade de Liderana
Deus e os homens esto constantemente procurando lderes para as vrias ramificaes dos empreendimentos cristos. Nas escrituras, encontramos Deus, com freqncia, empenhado na busca de um homem de certo tipo. No homens, mas um homem. O Senhor buscou para si um homem que lhe agrada. (1Sm 1:14) "Olhei e eis que no havia homem nenhum." (Jr 4:25) "Busquei entre eles um homem que se colocasse na brecha perante mim, a favor desta terra." (Ez 22:30) As escrituras, a histria de Israel e da igreja, atestam que quando Deus descobre um homem que se conforma com Suas exigncias espirituais, disposto a apagar o preo integral do discipulado, Deus o usa ao limite mximo, a despeito de suas falhas. Moiss, Gideo, Davi, Martinho Lutero, John Wesley e muitos outros foram homens desse tipo.
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Deus est chamando lderes no detentores do poder. A chamada de lderes necessria porque estamos enfrentando uma crise de liderana em nosso mundo. semelhante a crise de liderana espiritual que a Europa do sculo XVIII experimentou. Mas havia um punhado de homens que sabia que o nico modo de salvar o mundo da destruio iminente era a volta mensagem da Bblia. Homens como Joo e Carlos Wesley e George Whitefield se converteram em evangelistas flamejantes e levaram o evangelho por toda a Gr-Bretanha e Amrica. Esta liderana evanglica produziu um impacto positivo no mundo inteiro. John Howard promoveu a reforma de prises na Europa. No sculo seguinte, J. Hudson Taylor fundou a Misso do Interior da China que, em 1910, j tinha enviado 968 missionrios. John Barnardo deu incio ao seu trabalho missionrio em Londres, pelo qual recolheu e educou 70.000 crianas desamparadas. Willian Booth organizou o Exrcito da Salvao que acabou alcanando todo o globo. Deus usou esses lderes para salvar uma civilizao e dar-lhe diretriz espiritual. Assim como a Europa do sculo XVII precisava de lderes. O nosso mundo em mudana tambm precisa. A cada ano haver neste planeta noventa milhes de pessoas a mais do que as que hoje existem. Quem as liderar? Seus lderes as aprimoraro ou destitu-las-o? O crescimento lquido anual da ndia (onde h mais nascimentos que falecimentos) excede a populao total da Austrlia. Que espcie de liderana tero esses milhes de pessoas? A exploso populacional alarmante e real e constitui uma das causas da crise de liderana. Outra causa dessa crise que muitos dos que se acham em posio de liderana abdicaram de sua responsabilidade. Esta crise de liderana comea na presidncia de grandes empresas, e passa pelo governo de estados, pelos plpitos de igrejas, chega at as autoridades municipais e atinge at a famlia.
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humana. Essa expresso "escolhido por Deus" significa que o lder deve ter certeza de que sua tarefa foi designada por Deus e Deus est nela, pois os fardos so muito pesados e so muitas as horas de dedicao. importante que, os que tm a responsabilidade de escolher o lder tambm sintam que essa uma escolha de Deus. Sabemos que Deus olha o corao e no a aparncia, mas, na prtica como isso? Existem alguns requisitos para os lderes escolhidos, eis alguns deles: a) Deus impe padres elevados. Os lderes escolhidos tero de atingir um padro alto que lhes ser imposto por Deus. Isso implica em obedincia e uma deciso para viver em retido. b) Deus no garante uma posio permanente. Os lderes escolhidos por Deus no devem pensar que sero lderes para sempre. Pelo contrrio, podem permanecer em um cargo de liderana por um longo perodo, mas essa longevidade deve ser conseqncia da confirmao do Esprito de Deus e no de uma permanncia planejada desde o incio. c) Deus pune a desobedincia. Deus leva a srio aqueles que trabalham com Ele. importante notar que o pecado de Moiss no do tipo que justificaria a demisso imediata da posio de liderana. Ele no roubou, no bebeu, nem abusou de sua famlia. Porm, o padro que ele quebrou era importante para Deus. Isso acabou custando-lhe a vida. Enfim um preo alto por no cumprir uma tarefa de liderana. Deus exige compromisso duradouro. Cabe aos lderes escolhidos decidir aceitar ou no. Uma vez que uma pessoa se compromete com Deus no ter volta. Antes de responder a Deus, e encarar o chamado apenas como um privilgio, importante Ter conscincia que os critrios de Deus devem ser satisfeitos. Muitos que aparentam ser futuros lderes ungidos e prsperos no so vistos assim por Deus, enquanto que outros que no so nem notados, Deus levanta como lderes. Isso verdadeiro e bblico.
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Ele no escolheu eruditos; nem fazendeiros; talvez porque tais ocupaes os tornariam menos apropriados para a liderana revolucionria que lhes daria. Quase todos os seus discpulos vieram da Galilia, no da Judia. A vida na Galilia era mui to mais cosmopolita do que na Jerusalm exclusivista, e as mentes dos galileus eram muito mais abertas s novas idias. Ele escolheu homens com pequena educao formal, para formar suas tropas de choque, mas logo demonstraram talentos extraordinrios e provaram ser uma tropa de elite. No exagero dizer que ningum, a no ser Jesus, seria capaz de ver naquele grupo diversificado de homens, o estilo de liderana que gradualmente emergiu como resultado de seu treinamento de alguns anos sob a habilidosa mo do grande Mestre. Deus v onde os olhos humanos no so capazes de enxergar, o corao. Deus no chama pessoas prontas, Deus as prepara. Deus no chama lderes, Ele levanta lderes. Lderes no nascem feitos, so moldados! Mas e aquelas pessoas que tem desde cedo uma aptido para liderana? A aptido no pode ser dispensada, mas ela apenas contribui para o desenvolvimento da liderana. Ela possuiu uma fora propulsora, mas para que atinja seu nvel de desenvolvimento e expresso mximos, necessrio disciplina pessoal e ambiente social adequado. A falta de aptido pode ser superada, para isso necessrio uma disciplina incessante para desenvolver as habilidades de que precisar. A liderana desenvolvida, no descoberta. Sempre surgiro autnticos "lderes natos"; mas, para se manter no topo, tem de ser desenvolvidas caractersticas naturais de liderana.
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verdade que uma vez que somos atrados para Ele, nos tornamos como instrumentos afiados para cumprir Seu eterno propsito. Mas, como Deus transforma homens comuns em instrumentos afiados?
O Chamado
a) Deus espera o tempo certo. Quando Deus escolheu o primeiro rei de Israel, Ele O fez com base na exigncia do povo. Ele escolheu Saul, um homem forte, alto, e que certamente iria impressionar os israelitas com sua aparncia esguia, mas Deus conhecia o corao de Saul. Ele no entanto, esperou o tempo certo para levantar o rei que o serviria, um homem segundo o seu corao e no segundo a aparncia. Quando Deus chama, isso no quer dizer que Ele comear a usar essa pessoa imediatamente. Entre o chamado e sua concretizao h um longo caminho a ser percorrido. b) Deus prepara as circunstncias. Quando Deus chama, Ele o faz exatamente no momento em que a pessoa est pronta para ouvir a Sua voz. Quando Deus falou pela primeira vez com Samuel, ele j era crescido e podia discernir a voz de Deus. Quando Deus chama, aquele a quem Ele se dirige, parece que j sabia que isso iria acontecer. Este o trabalhar do Esprito dentro de ns. s vezes a pessoa no entende claramente o significado disso, mas no seu corao ela sabe que, alguma coisa aconteceu e da para frente nada ser igual. c) Deus prepara o corao. O Esprito de Deus trabalha em secreto no ntimo daqueles a quem Ele chama. Quando o chamado acontece o seu corao est pronto para receb-lo. Como foi com Maria, me de Jesus : "que se cumpra em mim o Teu querer. d) Deus fala at ser ouvido. Quando Deus chamou Samuel, Ele repetiu trs vezes o chamado. Na Bblia o nmero 3 significa "completo". Deus continua falando at que Ele seja ouvido. Samuel podia ouvir a voz mas no discerni-la. Samuel no estava acostumado a lidar com Deus. A partir do momento que ele soube que se tratava da voz de Deus, respondeu ao Senhor. O chamado o "liberar da Palavra de Deus sobre sua vida. Ela a base que sustenta aqueles a quem Deus chama. Tudo pode mudar, mas se voc tiver uma palavra de Deus para fazer o que voc faz e estar aonde voc est nada poder te deter, pois ela tudo de que voc precisa. Ela a base da sua deciso.
O Testificar
a convico interior. A confirmao do Esprito como seu esprito a respeito da vontade de Deus. Esta uma confirmao pessoal e necessria. A Palavra de Deus nos ensina que podemos pedir a Deus essa confirmao, muitos homens de Deus quando foram comissionados por Deus pediram isso. Gideo pediu um sinal e Deus deu, no caso de Samuel Deus usou o prprio profeta Eli para confirmar Sua palavra que lhe fora liberada (1Sm 3:18). A maneira como Deus ir confirmar pode ser diferente.
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Creio que Ele responde e fala da maneira mais clara, para que a pessoa possa entender. O mais importante no o meio e sim "o testificar no esprito. Tiago adverte a respeito daqueles que tem dvida em relao a palavra de Deus, "...o que dvida semelhante onda do mar, impelida e agitada pelo vento. No pense esse homem que alcanar do Senhor alguma coisa..." (Tg 1:6-7). Quando no h convico do chamado, a tendncia ser displicente, irresponsvel e inconstante. Certamente essas qualidades em um lder no o levaro muito longe. No pense que pedir ao Senhor uma confirmao possa parecer incredulidade de sua parte. Deus conhece voc e na verdade Ele espera que voc o pea; e tenha certeza que Ele estar pronto a responder-lhe.
A Resposta
Quando Deus chama algum, Ele na verdade o est desafiando a realizar na terra juntamente com Ele um grande projeto celestial, assim sendo, Ele espera uma resposta. Quando Jesus pagou o preo por ns na Cruz dando sua vida, Ele adquiriu direito sobre ns. Mas apesar dessa realidade, Ele no nos usa sem o nosso consentimento. A resposta sim ou no ao chamado de Deus. No existe 'talvez" ou "espere". Isto na linguagem espiritual significa "no", pois quando nos dispomos ao Senhor, Ele comea imediatamente sua obra de treinamento em ns, o que no significa que voc entre instantaneamente no propsito para o qual foi chamado. Muitos homens de Deus depois de aceitarem o Seu chamado levaram anos at chegarem a ver o seu cumprimento. Portanto, no se preocupe com a obra, e sim apenas em responder ao Senhor da obra. Ele a seu tempo far todas as coisas. Essa apenas a primeira resposta das muitas que Deus espera que voc d a Ele em obedincia ao chamado. Aqueles a quem Deus chama para exercer uma posio de liderana deveriam se sentir honrados, pois isso significa que Deus achou que valia a pena investir em voc. Na verdade no somos ns quem o escolhemos, e sim, Ele nos escolhe! "No fostes vs que me escolhestes a mim, Eu vos escolhi a vs outros, e vos designei para que vades, deis frutos, e o vosso fruto permanea..." (Jo 15:16)
O Discipulado
Deus prova esse mtodo: Podemos observar na Bblia que Deus usa o discipulado para formar lderes. Jesus lanou mo desse mtodo quando chamou para perto de si os discpulos com a inteno de form-los, adestr-los torn-los hbeis para a obra a qual foram chamados. Encontramos tambm exemplos de outras pessoas que foram chamadas por Deus primeiro ao discipulado para depois exercerem uma posio de liderana. o caso de Moiss e Josu, Elias e Eliseu, Eli e Samuel. O discipulado um teste: Um mtodo que funciona, porque na verdade o discpulo que se qualifica. muito importante que o lder tenha certeza de que sua tarefa foi designada por Deus e Deus est nela, pois os fardos so muitos pesados e so muitas horas de dedicao. O discipulado apenas um prembulo da verdadeira liderana.
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O resultado pode ser um sucesso ou um fracasso : No Velho Testamento h um caso de discipulado, no qual o discpulo foi desqualificado para a liderana. o caso de Geasi, discpulo de Eliseu. (2Rs 5:20-27). No basta estar perto de homens de Deus se o corao estiver longe do Senhor.
O Reconhecimento
O reconhecimento conquistado, e no fruto de cobranas. Alguns lderes que conquistam posies sem ter qualificaes devidas correm seriamente o risco de nunca alcanar o reconhecimento to esperado dos seus liderados, e o pior, a liderana passa a ser um peso. Em uma das passagens da Bblia, Elias pergunta a Eliseu: o que queres? A resposta de Eliseu essa pergunta determina o sucesso do seu ministrio; "poro dobrada da sua uno". O reconhecimento conseqncia de perseverana . Elias tentou persuadir Eliseu 3 vezes a deix-lo, pois ele sabia o que estava para acontecer. Mas a resposta de Eliseu mostrou seu interesse em receber aquilo que faria toda diferena na sua vida , "... to certo como vive o Senhor, no te deixarei! A condio para que Eliseu recebesse o que pediu era estar perto de seu senhor no momento certo. Muitos no recebem o que pedem da parte de Deus, porque no sabem perseverar. No desista no meio do caminho, persevere! Os grandes heris da Bblia foram grandes guerreiros e aprenderam a lio da perseverana, em tempos difceis quando ainda no haviam alcanado o reconhecimento devido, eles se firmaram na palavra de Deus para sua vida e no abriram mo dela, porque creram que Deus iria cumprir o que prometeu. No busque reconhecimento, busque a Uno, e o reconhecimento vir atravs dela.
A Posio
Posio sinnimo de responsabilidade. Lembra do caso de Geasi, nem sempre posio conseqncia de estar perto de homens de Deus. Mas certamente ela conseqncia de ser "chamado" e "aprovado" por Deus.
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A posio dada para o cumprimento do propsito de Deus. Todos aqueles que so chamados por Deus, so primeiramente chamados vara servir a igreja do Senhor, isto servir para edificao dos santos e do reino de Deus. Servir a definio de Jesus para liderana. Em outros reinos, governam aqueles cujo privilgio serem servidos. No reino de Deus, governam aqueles para quem o privilgio consiste em servir. "O filho do homem no veio para ser servido, mas para servir e para dar a sua vida." (Mc 10:45) Ao assumir uma posio de liderana, voc estar assumindo "responsabilidade". Assumir responsabilidade e execut-la de bom grado marca registrada do lder. Se ele no estiver preparado para isto, est desqualificado para o cargo. Aquele que foge dos envolvimentos mais onerosos e difceis, inerentes sua posio, limita sua influncia na medida de sua fuga. Josu demonstrou qualidade de liderana ao aceitar, sem hesitao, a tremenda responsabilidade de seguir os passos do grande lder Moiss. Josu tinha muito mais razo para alegar inaptido do que Moiss; contudo, no repetiu o pecado de seu lder. Pelo contrrio, aceitou prontamente a responsabilidade e entregou-se tarefa. Quando Elias foi transladado, Eliseu, assumiu sem hesitao as responsabilidades do cargo proftico que seu mestre deixou vago. Aceitou a autoridade que lhe foi conferida ao cair do manto sobre si, e tornou-se um lder de direito. Em cada caso, o fato determinante foi a certeza do chamado divino. Concedida esta certeza, ningum precisa hesitar em assumir as responsabilidades atribudas por Deus. Enfim, quem o lder?
Algum que nunca se pe acima dos outros, a no ser no que diz respeito a responsabilidades; Algum que honesto tanto nas pequenas coisas como nas grandes; Algum que percebe que sua disposio mais importe do que sua posio; Algum que convive com as pessoas para conhecer seu problemas, e vive com Deus para resolv-los; Algum que usa sua influncia,. nos momentos certos por razes certas; Algum que molda suas opinies, em vez de seguir pesquisas de opinio.
Os Custos da Liderana
Ps Deus Abrao prova(Gn 22:1). A seguir, foi Jesus levado pelo Esprito, ao deserto, para ser tentado pelo diabo. (Mt.4:1) H um preo a ser pago antes de exercer liderana. E isso pode ser observado na vida de homens de Deus que passaram por situaes difceis, que podemos dizer que eram verdadeiros testes de liderana. Quando lemos: "Ps Deus Abrao prova" a histria expressando um princpio eterno. Para todos quantos foi confiada. autoridade espiritual, viro provas reveladoras.
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A partir do chamado comea a formao. Quando Jesus chamou os discpulos para estarem junto dEle, Ele pregava apresentando toda a mensagem do evangelho, incluindo as advertncias e condies. No havia nada obscuro, nem jamais deixou algum confundido. Jesus conhecia o custo daquele chamado e apresentou-o aos discpulos sem omitir nada; podeis vs beber o clice que eu bebo, ou receber o batismo com que eu sou batizado? (Mc 10:38). Se algum no estiver preparado para pagar um alto preo, maior do que seus contemporneos e colegas estejam dispostos a pagar, no dever aspirar liderana no trabalho de Deus. A verdadeira liderana exige custo elevado, a ser cobrado do lder e, quanto mais eficiente a liderana, maior o custo.
Auto-sacrifcio
O auto-sacrifcio parte do preo que deve ser pago diariamente. Ergue-se uma cruz no caminho da liderana espiritual, cruz em que o lder consentir ser pregado! As exigncias dos cus so absolutas. "Cristo deu a Sua vida por ns e devemos dar a nossa vida pelos irmos". (1Jo 3:16) .A maneira pela qual permitimos, ou no, que a cruz de Cristo trabalhe em ns, ser a medida pela qual a vida ressurreta de Cristo se manifestar atravs de ns. "A morte trabalha em mim, mas a vida em vs. Fugir da cruz fugir da liderana. Todos os heris da f imortalizados em Hebreus:11 foram chamados tanto para o sacrifcio quanto para o servio. As pessoas marcadas por Deus para posies de influncia em seu trabalho caracterizam-se pela prontido para renunciar preferncias pessoais, e para sacrificar desejos legtimos e naturais, por amor ao Reino. As cicatrizes so marcas autnticas do discipulado fiel e da liderana espiritual. Em Lucas:24, observamos que a nica coisa que Jesus fez questo de mostrar depois da sua ressurreio foram suas cicatrizes; "...mostroulhes as mos e os ps. So testes de realidade que ningum ousa desafiar. Bem como o sabia Paulo: Quanto ao mais, ningum me moleste; porque eu trago no corpo as marcas de Jesus (Gl 6:17) Paulo estava disposto a pagar o preo, e levar as cicatrizes autnticas inerentes liderana. Isto comprovado num pargrafo autobiogrfico, em uma de suas cartas: Em tudo somos atribulados, porm, no angustiados; perplexos, porm, no desanimados; perseguidos porem, no desamparados, abatidos, porem, no destrudos levando sempre no corpo o morrer de Jesus para que bem a sua vida se manifeste em nosso corpo. Porque ns, que vivemos, somos sempre entregues morte por causa de Jesus, para que tambm a vida de Jesus se manifeste em nossa carne mortal. (2Co 4:8-11)
Auto-disciplina
Tomar conscincia da necessidade de uma reavaliao da sua disciplina diria indispensvel ao novo lder. Existem alguns fatores essenciais na vida do lder que jamais podem ser negligenciados.
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Uma vez que o lder comea a se envolver com muitas responsabilidades e compromissos a serem cumpridos, ele precisa manter a auto-disciplina como ponto de partida para ser bem sucedido. Se logo a princpio esse pr-requisito for ignorado, o acmulo de deveres certamente se tornar um peso e logo o excesso de trabalho comear a produzir um cansao que poderia ser evitado se houvesse uma programao preestabelecida. Liderana no precisa ser traduzida por "trabalho pesado". Trabalho pesado o acmulo de coisas fceis que voc no fez quando devia ter feito. Todos os grandes lderes compreenderam que sua responsabilidade nmero 1 foi em relao prpria disciplina e crescimento pessoal. Se no fossem capazes de liderar a si mesmos, no poderiam liderar outras pessoas. Os lderes no podem levar os outros alm dos caminhos por eles j trilhados, pois ningum pode viajar para fora antes de Ter viajado para dentro. Uma auto-disciplina s possvel de ser alcanada, quando o lder est disposto a pagar o preo. Muitos lderes potencialmente bem dotados tiverem suas carreiras interrompidas na reta final para o sucesso por no conseguirem manter a auto-disciplina, e verificaram penosamente que os atalhos no compensam a longo prazo.
Sede de Deus
Os grandes conquistadores da histria s conseguiram alcanar seus objetivos, porque mantiveram acesa dentro deles a chama de verem a realizao do sonho. O lder espiritual no pode ser algum conformado com o que j tem, mas deve manter uma constante sede de Deus, que o leve a experimentar dEle diariamente como uma fonte inesgotvel e sempre nova. "Vinho novo se coloca em odres novos", odres velhos representam as mentes de uma liderana conformada com o passado e sem perspectiva para o futuro. O homem que tem sede de Deus aquele que O busca como ao ar que respira para sobreviver.
Deciso
O homem que possui viso deve fazer algo a respeito dela, para no transformar-se num visionrio, em vez de lder. Assim que o lder espiritual estiver seguro quanto vontade de Deus, ele partir para a ao imediata, no importando as conseqncias. Ao perseguir seus ideais ele ter coragem suficiente para queimar as pontes atrs de si. Ele deve estar disposto a aceitar a total responsabilidade pelo fracasso ou pelo sucesso decorrente de sua deciso, e no colocar a culpa que porventura ocorrer, nas costas de um subordinado. Moiss qualificou-se para tomar-se lder de Israel somente quando, aps avaliar o custo, tomou a importante deciso de abandonar os tesouros e prazeres do Egito, e identificar-se com Israel em suas aflies e sofrimentos. Foi a f que o levou a tomar uma deciso de to longo alcance. (Hb 11:24-27).
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significativo que a primeira pergunta de Paulo, aps sua converso foi uma pergunta chave que refletia esta qualidade: Que farei, Senhor? (At 22:10). No momento em que ele se convenceu da divindade de Cristo, ele tomou a deciso de prestar-lhe obedincia inquestionvel. Um jovem que iniciava seu trabalho na Guarda Costeira foi chamado, bem cedo, para tomar parte numa misso desesperadamente. Erguia-se uma tremenda tempestade, e um navio pedia socorro em grave perigo. Quando os homens comearam a movimentar um grande bote, preparando-se para a operao de socorro, aquele jovem, alarmado com a fria da ventania, gritou para o capito: "Nunca voltaremos!" Acima da tempestade, ressoou a voz do capito: "No temos de voltar, mas temos de sair!"
Coragem
Exige-se do lder espiritual, coragem da mais alta ordem coragem moral sempre e freqentemente, coragem fsica tambm. Coragem "aquela qualidade de esprito que capacita os homens a enfrentar o perigo, ou a dificuldade, com firmeza, sem medo, e sem depresso mental". A coragem de um lder demonstrada quando ele est disposto a enfrentar fatos e condies desagradveis, e mesmo devastadora, com tranqilidade; a agir com firmeza, luz dessas circunstncias adversas, mesmo que isto represente desprestgio pessoal. Sua coragem no coisa de momento, mas permanece at que a tarefa seja feita. Martinho Lutero possua esta importante qualidade em medida descomunal. Tem-se asseverado que ele foi, provavelmente, o homem mais corajoso que j existiu. Ao partir para sua histrica viagem a Worms, ele disse: "Podeis esperar de mim tudo, menos o medo, ou a retratao. No fugirei, nem me retratarei." Seus amigos advertiram-no dos perigos que enfrentaria, e tentaram dissuadi-lo. Contudo, Lutero no se deixaria dissuadir. Disse ele: Irei a Worms mesmo que haja tantos demnios l, quanto telhas nos telhados. Quando Lutero foi chamado perante o imperador, pediram-lhe que se retratasse. Insistiram em que ele deveria dizer numa palavra, se ele se retrataria ou no. "A menos que eu seja convencido pelas Escrituras Sagradas, ou por razes lcidas de outras fontes, no poderei retratar-me, declarou. "No posso condescender com Conclios, nem com o Papa, porque eles erraram freqentemente. Minha conscincia prisioneira da Palavra de Deus". No importa quanto medo tenham sentido, os lderes de Deus. Em todas as geraes, recebem a ordem para ter "bom nimo". Se no sentissem eles qualquer medo, esta ordem no teria razo de existir. A responsabilidade pela coragem colocada no prprio lder, visto que ele templo do Esprito de poder, que torna possvel o desempenho corajoso. "Ser corajoso", o lder no tem outra opo, pois as pessoas esperam isso dele. Que ele aja com coragem e calma nas crises. Outros podem descontrolar-se e perder a cabea, porm no os lderes. Eles fortalecem seus liderados em meio a reveses destruidores e influncias enfraquecedoras.
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A perseverana o verdadeiro teste de capacidade de liderana. Aprenda a desenvolver respostas positivas oposio, atravs da orao e de uma identificao com o propsito de Deus. Neemias venceu os obstculos e cumpriu sua tarefa. O mesmo sucesso de Neemias pode ser seu, como disse o apstolo Joo: Esta a vitria que vence o mundo, a nossa f. (1Jo.5:4)
O Cime " um sentimento doloroso de perder algo". O ciumento no aceita dividir aquilo que seu por
direito, e reage quando isso lhe tirado. Saul um exemplo tpico de algum que se voltou contra aquele que, segundo o seu parecer era uma ameaa a tudo quanto ele tinha, isto , "o trono de Israel. Em 1Sm 18:7, Saul sente cimes de Davi porque ele honrado pelas mulheres de Israel. E a partir daquele dia Saul muda o seu comportamento. O cime um perigo tanto para quem sente como para quem vitima dele. O lder deve procurar ter um corao livre para poder lidar com situaes como essa. simples a lio para o lder. A pessoa que estiver no lugar indicado por Deus no precisa tentar defender-se, quando desafiado por rivais ciumentos. Moiss sofreu esse tipo de problema, e reagiu como algum que conhece o lugar onde est e tem certeza de que Deus o honrar como de fato, Ele o fez (Nm.12:8). Entregue-se nas mos do Senhor. Deus tem cimes dos lderes a quem ele chamou e nomeou. Ele os honra, protege e defende, e alivia-os da necessidade de lutar por qualquer de seus direitos.
A Injustia uma situao na qual a pessoa "recebe o mal pelo bem praticado".
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Se existe uma pessoa que poderia passar imune a isso, essa pessoa Jesus. Quando Pilatos perguntou ao povo qual crime este homem cometeu? Ningum podia acus-lo de crime algum pois no havia nada contra ele. No entanto no reconheceram as sua obras muito menos a sua pessoa. s vezes, quando somos injustiados nossa vontade de reagir e fazer justia por ns mesmos, isso tudo o que o lder jamais deve fazer. No perca a oportunidade de ver Deus agindo em seu favor. aqui que muitos desistem, e ficam no meio do caminho, decepcionados e amargurados, que essa no seja a sua realidade. Apegue-se a Palavra de Deus e o "Senhor far sobressair a sua justia como o sol ao meio dia!
Concluindo
Aprenda a lidar com esses problemas, sem permitir que eles alterem seu humor e sua disposio em servir ao Senhor. E cuide para no ser o canal desses problemas em relao aos outros. No pense que por estar Deus a sua frente no havero problemas ou pessoas te resistindo. Veja tudo isso como uma oportunidade para voc crescer. Por trs de cada situao, Deus espera uma resposta sua para te aprovar. "Se voc tivesse tudo o que quisesse: tempo ilimitado, dinheiro ilimitado, informao ilimitada, pessoal ilimitado; todos os recursos que solicitasse, o qu voc faria? Sua resposta a essa pergunto seu sonho. Faa com que ele valha a pena.
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Embora muitos tentem ignor-la, e s vezes quando possvel, transferem a responsabilidade terceiros. A atitude desses lderes igual ao de um domador que colocou um anncio no jornal: "domador de lees procura leo manso." O fato que o lder tem de enfrentar, mas qual deve ser a atitude certa? Primeiro, no fuja delas. Fale com as pessoas certas. Busque ajuda, se necessrio, de pessoas maduras que podero lhe aconselhar luz da Palavra de Deus. Faa perguntas especficas sobre o assunto at esclarecer os fatos que levaram a isso. Confronte as pessoas envolvidas com a verdade da Palavra de Deus. E aconselhe segundo aquilo que voc cr. "Eu cri, por isso que falei. (2Co 4:13) Avalie tudo atravs da Palavra e no por partidarismo. Ao tomar uma deciso, faa com segurana, ou no faa. Aja com sabedoria com pessoas difceis. "Toda escritura inspirada por Deus e til para o ensino, para a repreenso, para a correo, para a educao na justia. (2Tm 3:16) O rei Salomo uma certa ocasio se viu diante de uma difcil deciso. Duas mulheres foram diante dele para reivindicar o direito materno sobre uma criana. Com sabedoria, ele resolveu eliminar o problema, destruindo a sua principal causa, "a criana". Resultado, a verdadeira me apareceu abrindo mo da criana em favor da outra mulher. Quando uma situao parece impossvel, s vezes preciso ter uma atitude drstica para achar a soluo. Mas nunca desista antes de tentar, e mesmo depois de tentar insista at chegar a uma soluo. Tenha cuidado para no se acomodar posio de achar que no existem respostas para um problema. Algum poder obter sucesso encontrando uma soluo.
Assuntos Polmicos: Um faz diferena entre dia e dia; outro julga iguais todos os dias. Cada um tenha
opinio bem definida em sua prpria mente. (Rm 14:5) O importante nessa questo no exatamente como voc se sente em relao ao assunto, e sim o que a Palavra de Deus diz a respeito dele. No creio que cabe ao lder ficar discutindo coisas que no produziro resultados nenhum, ou tentar mudar o raciocnio de outros. O lder deve ter uma posio diante desses assuntos e conhecer o que a Bblia diz a respeito, mas sem produzir polmicas. Em se tratando de assuntos bblicos, busque conhecer atravs da revelao de Deus no seu espirito, ou se voc ainda no a tem conserve-se calado.
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O lder deve procurar crescer em conhecimento, estudando a Bblia, lendo livros evanglicos que falem do assunto que voc est interessado e sondando o que voc ouve com o seu esprito. No se contente em ficar na ignorncia, esperando que outros lhe ensinem. Errais no conhecendo as Escrituras, nem o poder de Deus." (Mt 22:29)
O Fracasso: A maneira como o lder enfrenta seus prprios fracassos tem um efeito significativo em
seu ministrio futuro. Uma pessoa teria sido justificada se conclusse que o de Pedro, ao negar Jesus trs vezes, pensou ter fechado a porta da liderana em sua vida. Ao invs disso, a profundidade de seu arrependimento, e a realidade de seu amor por Cristo reabriram a porta da oportunidade a um recomeo. Onde abundou o pecado, superabundou a graa. (Rm 5:20) O lder bem sucedido no aquele que nunca experimentou fracasso, e sim aquele que aprendeu que nenhum fracasso precisa ser ponto final, e age de acordo com esta crena, quer a falha tenha sido sua ou de outrem. Deve aprender a ser realista e estar preparado para entender que ele no pode estar certo sempre. No existe o lder perfeito ou infalvel. Deus escolhe aquilo que passaremos, ns escolhemos a maneira de passar. Algum um dia perguntou: o que adiantaria se pudssemos ser ajudados pela cincia no sentido de viver cem anos, o que lucraramos se nossos dios e medos, nossa solido e nosso remorso, no nos permitissem desfrut-los? Todos ns podemos crescer com o fracasso, quando encontramos nele a oportunidade de recomear inteligentemente.
A Presso: Aprender a liderar estar constantemente aprendendo a lidar com presso. medida que
cresce a responsabilidade do lder, cresce tambm o nvel de presso que ele sofre. Por isso a medida que o lder aprende a lidar com as mnimas situaes de presso em sua vida, sejam elas de que carter for, ele estar se qualificando para enfrentar outras situaes maiores e mais srias. Jesus sofreu todos os tipos de presses, e por isso Ele nos advertiu para no carregar nenhuma delas, pois qualquer que seja pesado demais para ns. Por isso o lder precisa aprender a descansar praticando a palavra: "Tomai sobre vs o meu jugo, porque o meu jugo suave e o meu fardo leve. Se existe um tipo de esforo o qual o lder no pode deixar de fazer o esforo para entrar no descanso. "Todas as coisa cooperam para o bem daqueles que amam a Deus, daqueles que so chamados segundo o seu propsito." (Rm 8:28) Que bem? Que sejamos conformados imagem de seu filho.
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Tudo em nossa vida precisa passar pelo supremo teste de morte, para abrir caminho ao Deus da ressurreio. Depois disso voc ser um com Ele. Tudo isso tem uma razo: o mais importante no so os problemas que enfrentamos e sim naquilo que eles nos transformam; pois trazem uma devastao velha criao, e por meio deles a natureza de Deus pode ser trabalhada na natureza do homem.
Categorias de Liderana
O Lder Excelente
Nasce com qualidades de liderana; Presenciou liderana sendo modelada durante toda sua vida; Aprendeu liderana adicional pelo treinamento; Possui autodisciplina para ser um grande lder.
Nota: Com exceo da primeira, as outras trs qualidades podem ser adquiridas.
O Lder Formado
Presenciou liderana sendo modelada durante a maior parte de sua vida; Aprendeu liderana pelo treinamento; Possui autodisciplina para se tornar um grande lder.
O Lder Latente
Presenciou liderana sendo modelada somente h pouco tempo; Est aprendendo a ser um grande lder pela treinamento;
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O Lder Limitado
Tem pouca ou nenhuma exposio lderes; Tem pouca ou nenhuma exposio a treinamento de liderana; Tem vontade de se tornar um lder.
Determinao
A determinao nada mais do que a sua deciso de permanecer no posto. De prosseguir diante de cada situao, seja ela favorvel ou no. Se o lder determinado a alcanar o alvo, nada conseguir det-lo. A atitude do lder diante de eventuais fracassos decisiva. Segundo uma pesquisa, nossa vida 10% o que nos acontece, e 90% a maneira como reagimos. Isto mostra que ns escolhemos tomar a atitude certa ou errada diante de cada situao, e isso vai determinar o que iremos alcanar, e at onde conseguiremos chegar. Todos os grandes homens da histria da igreja, que foram levantados por Deus, tiveram que vencer obstculos at conseguirem alcanar a realizao do propsito de Deus. Uma vez que algum decide aliar-se com Deus, certamente o diabo se levantar para resisti-lo. uma guerra a ser travada, a qual no ganha quem tem mais munio, e sim quem luta at o fim.
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O mais importante na histria de vida desses homens e mulheres de Deus, no o que fizeram, mas o que decidiram ser. E eles foram!, sem exceo, vencedores, porque mesmo em meio a perdas, eles no desistiram.
Disciplina
" a deciso de realizar as coisas que voc realmente quer, fazendo as coisas que voc realmente no quer fazer". essencial comear a desenvolver a auto-disciplina em pequena escala hoje, afim de se tornar disciplinado em grande escala amanh. O que voc vai ser amanh, voc est comeando a se tornar hoje! O preguioso e o desorganizado jamais estaro altura da verdadeira liderana. Um grande estadista fez um discurso que mudou a direo dos assuntos nacionais. Posso perguntar-lhe quanto tempo o senhor levou para preparar esse discurso? Perguntou-lhe um admirador. "Minha vida toda tem sido um preparativo para aquilo que eu disse hoje", replicou o homem. Pessoas bem sucedidas, so pessoas disciplinadas. Isso se aplica ao lder cristo, incluindo sua disciplina no estudo da Bblia, na orao, no jejum, no dizimo, no seu tempo e at mesmo no sono. S a pessoa disciplinada subir at os mais altos poderes. Ela capaz de liderar porque conseguiu conquistar-se a si mesma. A vontade de vencer muito importante, mas, mais importante a vontade de preparar-se.
Retido
Retido sinnimo de "integridade", isto , ser integro ou inteiro. Quando as pessoas possuem integridade, suas palavras so coerentes com seus atos. Esta sem dvida a qualidade mais necessria para o xito em tudo o que se faz. A Bblia diz a respeito de Jesus, que Ele era reto em todos os seus caminhos. Assim deve ser o lder, irrepreensvel em todos os seus empreendimentos. O exemplo muito mais poderoso do que o ensino. O lder no deve dar oportunidade a seus adversrios para nenhuma campanha difamatria. Ele deve se manter inculpvel em sua vida moral. Deve Ter um padro elevado, de relacionamento conjugal, em sua fidelidade sua nica esposa. Deve ser um homem de moralidade inatacvel. O lder deve ser controlado, mentalmente sadio, no deve ser briguento, amigo de controvrsias, mas docemente sensato. Paulo aconselha Timteo: "torna-te padro dos fiis." (1Tm 4:12). Um carter forte no nos dado de bandeja. Temos que construir pea por pea: pelo discernimento, pela coragem e pela determinao. Isso s pode ser conseguido com um estilo de vida disciplinado. Se o carter do lder
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falho, ento ele no poder ser bem sucedido, mesmo recorrendo s chamadas boas tcnicas de relaes humanas, pois isto, ser visto como manipulao. Se o que dizemos, e o que fazemos a mesma coisa os resultados sero consistentes. Quanto mais os liderados virem e ouvirem seu lder consistente por atos e palavras, maior ser sua consistncia e lealdade. "O que eles ouvem, compreendem, o que eles vem, acreditam . Um lder no pode viver de uma imagem falsa. A integridade resulta numa reputao slida, no apenas numa imagem. Duas velhinhas estavam andando numa igreja repleta de fiis no interior da Inglaterra quando depararam com a lpide de uma sepultura. A inscrio dizia: Aqui jaz John Smith, um poltico e um homem honesto. Cruzes! disse uma delas, que coisa horrvel enterrarem duas pessoas na mesma sepultura! Imagem o que as pessoas pensam que voc . Integridade o que realmente voc .
Excelncia
Essa deve ser a marca de sua liderana. No abra mo da excelncia, mas busque-a. Em tudo o que fizer, faa melhor. Ao insensato no convm a palavra excelente. (Pr 17:7) A maioria das pessoas est sempre atrada pelo que prtico. Ser excelente significa viver de modo diferente do que a maioria vive, isto , viver acima da mediocridade.
As pessoas prticas sabem como conseguir as coisas que querem. Os filsofos sabem o que devem querer. Os lderes sabem como conseguir o que devem querer.
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O sucesso pode ser definido como a realizao progressiva de um objetivo predeterminado. A definio nos diz que a disciplina para priorizar, e a capacidade de trabalhar visando a um determinado objetivo so essenciais para o sucesso do lder.
O Princpio de Pareto
20% de suas prioridades lhe daro 80% de sua produo, SE aplicar seu tempo, energia, dinheiro e pessoal nos 20% de suas prioridades mais importantes.
Todo lder precisa compreender o Princpio de Pareto na rea de superviso e liderana de pessoas. Por exemplo: 20% dos membros da igreja sero responsveis por 80% do sucesso do trabalho. Determine que pessoas constituem 20% dos melhores produtores. Destine 80% do seu "tempo reservado ao pessoal" aos 20% mais qualificados. Destine 80% de sua verba de desenvolvimento aos 20% mais produtivos. Determine os 20% do trabalho que produzem 80% de retorno e treine um assistente para cuidar do trabalho menos rentvel. Isso "libera" o produtor para fazer o que melhor sabe fazer. Atribua aos 20% do primeiro time o treinamento dos outros 20% dos trabalhadores.
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Organize-se ou agonize
A capacidade de levar trs ou quatro projetos a bom termo indispensvel a qualquer lder. Uma vida em que tanto faz como tanto fez no fim das contas ter sido uma vida que no fez nada.
Priorize Compromissos
Grande Importncia/Grande Urgncia. Toque esses projetos em primeiro lugar. Grande Importncia/Pouca Urgncia: Estabelea prazos e desenvolva esses projetos rotineiramente. Pouca Importncia/Grande Urgncia: Descubra maneiras rpidas a eficientes de realizar esse trabalho sem envolver muita gente. Pouca importncia/Pouca Urgncia: Geralmente um trabalho freqente, repetitivo, como arquivar por exemplo.
Escolha ou Perder
Quando se trata de planejar, somos todos iniciadores ou reagentes. Um exemplo nossa agenda. A pergunta no : "Minha agenda estar lotada?", mas sim: "Quem preencher minha agenda?". Se somos lderes, a pergunta no : "Verei pessoas?", mas sim: "Quem verei?".
Lderes
Liderados
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Iniciam Lideram; pegam o telefone e fazem contato Usam o tempo para planejar; antecipar problemas Investem tempo em pessoas Preenchem a agenda com prioridades
Passam o tempo vivendo o dia-a-dia; reagindo aos problemas Gastam tempo com pessoas Preenchem a agenda com pedidos
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Requisitos Retorno
Princpios de Prioridade
As prioridades nunca "ficam paradas":
Elas se deslocam continuamente requerendo ateno; Quando bem colocadas esto sempre sob ameaa.
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Elimine: Pergunte-se: "O que eu estou fazendo que poderia ser feito por outra pessoa ?" Estime: Quais so os principais projetos que voc est desenvolvendo este ms e quanto tempo levaro para serem concludos?
Princpio: Voc deve analisar a real importncia de cada coisa que faz .
uma jovem concertista de violino foi perguntado certa vez qual era o segredo do seu sucesso. Ela respondeu: "Negligncia planejada." E explicou: "Quando estava no colgio, havia sempre muitas coisas que tomavam meu tempo. Quando voltava para meu quarto depois do caf da manh, tinha que fazer a cama, arrumar o quarto, varrer o cho, e qualquer outra coisa que chamasse minha ateno. Saa sempre correndo para minha aula de violino. Achei que no estava progredindo como gostaria, e resolvi inverter as coisas. At concluir meu perodo de aulas, negligenciei deliberadamente tudo mais. Esse programa de negligncia planejada, acredito, a razo do meu sucesso."
Pergunte a preferncia de seu supervisor ou de seus companheiros de trabalho. Verifique se uma das opes pode ficar a cargo de outra pessoa , delegue-a e execute a tarefa que s voc pode se desenvolver Qual das opes trar mais crescimento para a igreja? Muitas vezes agimos como o comerciante to preocupado em manter a loja limpa, que nunca abria a porta da frente. A nica razo de montar uma loja atrair a freguesia, no limp-la o tempo todo! Tome sua deciso baseada nos objetivos da igreja . Leia com ateno esta estria: O guardio de um farol instalado numa ponta rochosa da Costa recebia seu suprimento de petrleo uma vez por ms para manter o farol aceso. No ficando muito distante da praia, ele recebia freqentes visitas. Uma noite uma mulher da aldeia pediu-lhe um pouco de combustvel para manter sua famlia aquecida. Outra vez um pai pediu-lhe uma pequena quantidade para usar em seu lampio. Outro lhe pediu um pouco para lubrificar uma roda. Como todos os pedidos lhe pareciam razoveis, o faroleiro procurava contentar a todos e ia atendendo seus pedidos. Ao se aproximar o fim do ms ele notou que o suprimento de leo estava muito baixo. Em pouco tempo esgotou-se e o farol ficou s escuras. Naquela noite diversas embarcaes soobraram e vidas preciosas foram perdidas. Quando as autoridades investigaram, o pobre homem mostrou-se muito arrependido. Para suas desculpas e
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seus rogos a resposta foi implacvel: "Voc recebia o suprimento de petrleo para uma nica finalidade: manter acesa a luz do farol!
Princpio: Quando pequenas prioridades exigem demais de ns, surgem grandes problemas
A razo pela qual a maioria dos grandes objetivos no so alcanados : perdemos nosso tempo fazendo primeiro coisas secundrias. "H alguns anos a manchete de um jornal dizia que trezentas baleias tinham morrido subitamente. As baleias estavam perseguindo sardinhas e acabaram encalhando numa baa." Os peixinhos atraram os grandes gigantes dos mares para a morte. Elas foram ao encontro de um fim violento por perseguirem "arraiamida", despendendo foras colossais para alcanar objetivos insignificantes.
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A primeira chave para a grandeza sermos na realidade o que aparentamos ser. Para conquistar confiana, um lder tem que ser autntico. Para tanto, preciso que haja coerncia como ocorre numa boa composio musical - a letra e a msica se casam harmoniosamente. Se o que dizemos e o que fazemos so a mesma coisa, os resultados sero consistentes.
Exemplo:
Exibo uma atitude positiva. Digo aos empregados: Sejam positivos. Eles sero positivos.
Se o que disser e fizer no forem a mesma coisa, os resultados sero inconsistentes. Exemplo:
- 89% do que as pessoas aprendem provm do estmulo visual - 10% do estimulo auditivo - 1% sentidos Digo aos empregados: "Sejam de outros
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Digo aos empregados: "O fregus em primeiro lugar. " Portanto, faz sentido dizer que quanto mais os liderados virem e ouvirem seu lder consistente por atos e palavras, maior ser sua consistncia e lealdade. O que eles ouvem, compreendem. O que eles vem, acreditam! Muitas vezes tentamos motivar nossos seguidores com macetes ingnuos, de vida curta. O que as pessoas precisam no de um slogan para repetir, mas de um modelo para ver.
1.
Para ser um lder, um homem precisa ter seguidores. E para ter seguidores, um homem precisa contar com a confiana deles. Por conseguinte, a suprema qualidade de um lder inquestionavelmente a integridade. Se os companheiros de um homem acharem que ele um impostor ou que lhe falta real integridade, ele fracassar. Seus ensinamentos e suas aes tem de coincidir.
2.
Toda igreja a sombra projetada do seu lder. O carter do lder determina o carter da igreja local. Isto acontece porque as mentes das pessoas se modificam por observao e no simplesmente por argumentos.
3.
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Os lderes precisam viver de acordo com padres mais elevados do que seus liderados. Esse preceito exatamente oposto do que a maioria das pessoas pensa sobre liderana. Num mundo de prerrogativas e privilgios que acompanham a escalada do sucesso, muito pouca ateno dispensada s responsabilidades da jornada para cima. Todo direito implica uma responsabilidade; toda oportunidade, uma obrigao; toda posse, um dever. Os direitos diminuem medida que voc sobe na organizao, e as responsabilidades aumentam medida que voc sobe na organizao. Eles so inversamente proporcionais. Muitas pessoas esto prontas a exigir seus direitos, mas no a assumir suas responsabilidades. No se torne vtima da poca em que vive. Hoje h uma tendncia a absolver os indivduos da responsabilidade moral e trat-los como vtimas de circunstncias sociais. Compre essa idia e pagar com sua alma. O que limita as pessoas a falta de carter. Quando o carter dos lderes baixo, seus padres tambm o so.
4.
Imagem o que as pessoas pensam que somos. Integridade o que realmente somos. Na antiga China, o povo queria acima de tudo segurana contra as hordas brbaras que infestavam o norte; por isso ergueu a Grande Muralha. Ela era to alta que os chineses acreditavam que ningum conseguiria escal-la e to larga que nada poderia derrub-la. Concluda a obra ciclpica, respiraram aliviados e finalmente sentiram-se seguros. Durante os primeiros cem anos de existncia da muralha, a China foi invadida trs vezes. Em nenhuma das ocasies os invasores brbaros tentaram derrubar a muralha ou galg-la. Em todas elas limitaram-se a subornar as sentinelas que montavam guarda no porto principal e a transpuseram tranqilamente. Os chineses envaidecidos com a inexpugnabilidade de seu cinturo de pedra esqueceram-se de ensinar integridade a seus filhos.
5.
No podemos conduzir ningum alm do ponto que atingimos. Os especialistas em controle de qualidade sempre dizem: No controle de qualidade no estamos preocupados com o produto. Nossa preocupao com o processo. Se o processo for correto o produto estar garantido. O mesmo se pode dizer da integridade; ela garante a credibilidade.
6.
H uma diferena entre ser sagaz e ter credibilidade. Os lderes espertos nunca duram. O requisito final da efetiva liderana granjear confiana. Do contrrio no haver seguidores. Um lder aquele que possui partidrios. No preciso concordar com ele para confiar nele.
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A nica maneira de conservar a boa vontade e a alta estima das pessoas com quem voc trabalha fazer por merec-las. Ningum pode enganar as todos o tempo todo. Cada um de ns reconhecido exatamente pelo que , no pelo que tenta aparentar.
O Teste da Credibilidade
O teste do mentor
Faa-se a seguinte pergunta: "Sou honesto com meu lder?" Todo lder teve um mentor. "Nosso principal anseio na vida encontrar algum que nos torne o que podemos ser." Quando encontramos essa pessoa, precisamos checar nosso crescimento regularmente, indagando: "Estou tirando todo o proveito dos ensinamentos que estou recebendo?" Optar por atalhos nesse processo s vai prejudicar tanto seu mentor quanto voc.
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Inspirao
"No h nada mais difcil de empreender, mais perigoso de conduzir ou de sucesso mais duvidoso do que liderar a introduo de uma nova ordem de coisas." A primeira ordem de coisas a ser mudada sou eu, o lder. Depois de constatar como difcil me modificar, ento compreenderei o desafio de tentar modificar os outros. Esse o teste definitivo da liderana.
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Escreva em algum lugar desta pgina sua resposta s perguntas: Como tem mudado ultimamente? Na semana passada... No ms passado... No ano passado... capaz de ser bastante especfico? Ou sua resposta incrivelmente vaga? Voc diz que est crescendo? Tudo bem..., mas como? Bem, voc responde. De todas as formas? timo! Mencione uma. O aprendizado efetivo s se realiza numa pessoa mudada. Quanto mais voc se modifica, mais voc se torna um instrumento nas vidas dos outros. Se voc quer se tornar um agente de mudanas, voc tambm precisa, se modificar. Para ser um lder, voc tem que preservar durante toda sua vida uma atitude aberta, uma postura receptiva s novas idias. A qualidade da liderana que voc estabelecer depender de sua capacidade de avaliar novas idias. De sua capacidade de distinguir entre a mudana pela mudana, da mudana em benefcio das pessoas.
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A rotina quebrada: Os hbitos nos permitem fazer as coisas sem ter muito que pensar, razo pela qual
temos tantos. Hbitos no so instintos. So reaes adquiridas. Eles no acontecem pura e simplesmente; eles so criados. Inicialmente, formamos hbitos, mas depois so os hbitos que nos formam. A mudana ameaa nossos padres de hbitos e nos obriga a pensar, resvalar, e s vezes desaprender o comportamento anterior.
A mudana cria medo do desconhecido: A mudana significa navegar por mares nunca dantes
navegados, e isso faz com que nossas inseguranas aflorem. por isso que muitas pessoas sentem-se muito mais confortveis com velhos problemas do que com solues novas.
O propsito da mudana no ficou claro : As pessoas resistem mudanas quando ouvem falar
dela de segunda mo. Quanto mais tempo demorar para os membros tomarem conhecimento da mudana tanto maior ser a resistncia.
A mudana cria medo do fracasso: O maior erro que uma pessoa pode cometer : ter medo de
cometer um erro. trgico quando o sucesso sobe cabea do lder. Mas ainda mais trgico quando o fracasso sobe sua cabea. Muitas pessoas, com receio de que o fracasso seja seu destino, agarram-se tenazmente a qualquer coisa com que se sintam confortveis e resistem mudana persistentemente .
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As pessoas esto muito satisfeitas com as coisas como esto : Nos anos 40, os relgios
suos eram os melhores e os mais famosos relgios de qualidade do mundo. Conseqentemente, 80% dos relgios vendidos no mundo eram fabricados na Sua. No final da dcada de 50, o relgio digital foi apresentado aos lderes da companhia relojoeira sua. Eles rejeitaram a nova idia porque sabiam que j faziam os melhores relgios do mundo. O homem que criou o relgio digital subseqentemente vendeu a idia Seiko. Em 1940 as companhias relojoeiras da Sua empregavam 80 mil pessoas. Hoje empregam 18 mil. Em 1940, 80% dos relgios vendidos no mundo eram suos. Hoje 80% dos relgios so digitais. Essa histria tpica do que acontece com muitas estruturas e organizaes.
No olhe - voc pode ver; No escute - voc pode ouvir; No pense - voc pode aprender; No tome uma deciso - voc pode estar errado; No ande - voc pode tropear; No corra - voc pode cair; No viva - voc pode morrer.
Os liderados no tm respeito pelo lder. Quando os liderados no gostam do lder que supervisiona
a mudana, seus sentimentos no lhes permitem ver a mudana objetivamente. Em outras palavras, as pessoas vem a mudana da maneira que vem o agente da mudana. "Voc precisa primeiro am-los antes de poder lider-los." Quando voc ama real e genuinamente seus liderados, eles o respeitaro e o seguiro por muitas mudanas.
O lder suscetvel critica de carter pessoal : s vezes os lderes resistem mudana. Por
exemplo, o lder desenvolveu um programa que est sendo preterido em beneficio de outro melhor; ele poder achar
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que a mudana seja um ataque pessoal e reagir defensivamente. Para assegurar crescimento e eficincia contnuos, toda organizao deve passar por um constante ciclo de quatro estgio: criar, conservar, criticar e mudar.
A mudana significa perda pessoal: Geralmente h trs tipos de pessoas numa organizao:
1. 2. 3. As que perdero com as mudanas; As que ficaro neutras; e As que se beneficiaro.
O lder precisa saber como conduzir cada grupo com franqueza e firmeza.
A mudana impe comprometimento adicional: Quando uma mudana est prestes a ser
efetivada, todos ns nos perguntamos como afetar nosso tempo. Geralmente conclumos que uma mudana poder ser tima se no aumentar nosso compromisso de tempo. Quando o custo da mudana tempo, muitos resistiro mudana. Quando se trata de compromisso de tempo, o lder tem que determinar se a pessoa no est querendo ou sendo incapaz de mudar. Disposio uma questo de atitude, h muito pouco a fazer se seus liderados resistirem mudana por causa de atitude.
A mentalidade estreita impede a aceitao de novas idias : Quando um homem que vivia no
Norte dos Estados Unidos completou cem anos de idade. um reprter veio especialmente de Nova Iorque para entrevist-lo. Sentado na varanda, o reprter disse: "Aposto que o senhor viu muitas mudanas em sua vida!" O ancio respondeu: " verdade, e sobrevivi a todas elas."
A tradio resiste mudana. Gosto desta piada: "Quantas pessoas so necessrias pare trocar uma
lmpada?" Resposta: "Quatro. Uma para trocar a lmpada e trs para entregar-se a reminiscncias sobre como era boa a lmpada velha." Nada feito, at que todos estejam convencidos de que seja preciso fazer; e que sejam convencidos h muito tempo que j hora de fazer outra coisa.
As pessoas mudam quando sofrem o suficiente para terem que mudar; Aprendem o suficiente para quererem mudar; ou Recebem o suficiente para serem capazes de mudar.
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Cabe ao lder reconhecer quando as pessoas esto numa dessas trs fases. A rigor, os grandes lderes criam uma atmosfera que propicie a ocorrncia de uma dessas trs coisas.
Os aderentes imediatos reconhecem uma boa idia na hora: Suas opinies so respeitadas na
organizao. Embora no tenham criado a idia, procuraro convencer os outros a aceit-la.
A maioria de aderentes a mdio prazo: Eles acataro as opinies dos outros. So pessoas que so
influenciadas por outras de atitudes positivas ou negativas.
Os aderentes a longo prazo pertencem ao ltimo grupo a endossar uma idia: Geralmente se
manifestam contra mudanas, mas tendem a adot-las se a maioria demonstrar apoio.
Os retardatrios so sempre contra a mudana: Seu compromisso manter sua posio e seus
benefcios.
50 1.
Ignorncia: Os liderados no sentem uma direo unificada ou senso de prioridades. Esto "no
escuro".
2.
Informao: As pessoas recebem uma informao geral. Inicialmente as idias sobre a mudana no
so abordadas.
3.
Infuso: A penetrao das novas idias pode provocar confrontaes com: a apatia, o preconceito e a
tradio. A tendncia geral concentrar-se nos problemas.
4.
5.
Mudana organizacional: Dois lados da questo j esto sendo discutidos. O momento muda de,
anti-mudana para pr-mudana.
6. 7. 8.
Aplicao canhestra: Ocorrem alguns fracassos e o nvel de aceitao aumenta. Integrao: A inabilidade comea a diminuir e o nvel de aceitao aumenta. Inovao: Resultados significativos criam confiana e disposio de assumir riscos. Isso resulta na
vontade de mudar mais rapidamente e mais audaciosamente.
O lder precisa angariar a confiana das pessoas : maravilhoso quando as pessoas acreditam
no lder. ainda mais maravilhoso quando o lder acredita nas pessoas. Quando ambas as situaes constituem uma realidade, o resultado confiana. Quanto mais as pessoas confiarem no lder, mais dispostas estaro a aceitar as mudanas propostas por ele. A confiana a cola emocional que mantm juntos lderes e liderados. "Se voc pretende conquistar um homem para sua causa, primeiro convena-o de que voc seu amigo leal. Depois, trate de descobrir o que ele quer realizar."
O lder precisa executar as mudanas em si mesmo antes de pedir aos outros que mudem: Os grandes lderes no apenas dizem o que deve ser feito, eles fazem. Grandes lderes compreendem a histria da organizao: Se houve no passado alguma
tentativa frustrada de mudana as pessoas se mostraro mais resistentes a uma nova tentativa. Mas o oposto tambm verdadeiro. Mudanas bem sucedidas no passado preparam pessoas para aceitarem rapidamente novas
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mudanas. No baixe a guarda at conhecer a razo pela qual ela foi erguida. importante saber o que aconteceu no passado antes de propor mudanas para o futuro.
Cheque os "trocados em seu bolso : Todo lder recebe uma certa quantidade de "trocados" (apoio
emocional na forma de fichas de barganha), no incio de um relacionamento. Se o relacionamento enfraquece, o lder vai gastando "trocados" at que possa sobrevir sua falncia com a organizao. Se o relacionamento se fortalece, o lder recebe "trocados" at poder ficar rico com a organizao. Lembre-se sempre: preciso dispor de "trocados" para efetuar mudanas. Quanto mais "trocados" houver no bolso do lder, maiores sero as mudanas que podero ser feitas nas vidas das pessoas. Infelizmente, a recproca tambm verdadeira.
Crie uma agenda de reunies que ajudar a mudana: Toda nova idia passa por trs fases: no
dar certo; muito difcil; e sempre achei que era uma boa idia. Um lder inteligente, sabendo que as pessoas mudam por meio de um processo, desenvolver uma agenda de reunies para facilitar o processo. A que usei durante 15 anos demonstrou ser bastante eficaz:
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Itens de Informao: Itens de interesse para quem participe da reunio; itens positivos que levantem o moral. (Isso faz com que a reunio comece num nvel elevado.) Itens de Estudo: Itens a serem discutidos mas no votados. (Isso permite compartilhar idias sem a presso de representar um ponto de vista em particular.) Itens de Ao: Itens a serem votados que foram anteriormente itens de estudo.
D aos membros a posse da mudana: Sem propriedade, as mudanas tero vida curta. Mudar os
hbitos e os valores de um grupo algo demorado, entretanto, eles se mostraro mais abertos se sentirem que a idia algo que lhes pertence.
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A Mudana Acontecer
A pergunta no deve ser: "Ser que mudaremos?", mas sim: "Quando e quanto mudaremos?" Manter-se a par das mudanas um constante desafio para o lder. Nem toda mudana melhoria, mas sem mudana no h melhoria. A mudana representa tanto a possvel oportunidade, quanto a provvel perda. Mudana acarreta revs quando:
A mudana proposta uma m idia. A mudana proposta no aceita pelos influenciadores. A mudana proposta no apresentada eficientemente. A mudana proposta serve aos interesses dos lderes. A mudana proposta baseada unicamente no passado. As mudanas propostas so muitas, e acontecem muito rapidamente.
Nunca tarde para mudar: importante lembrar que no podemos nos tornar o que precisamos ser
permanecendo o que somos. um fato indiscutvel que quando acabamos de mudar simplesmente acabamos.
Essas so as quatro razes pelas quais as pessoas tm desempenho abaixo de seu potencial, e todas so da responsabilidade da liderana. As primeiras trs razes dizem respeito a comear corretamente um trabalho. Uma abordagem eficiente destas trs primeiras questes, passam pelas seguintes providncias:
Um programa de treinamento;
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Agora, trataremos da quarta razo, que leva tanta gente a deixar de atingir seu potencial de desempenho: os problemas. Problemas continuaro a ocorrer na vida. De modo geral, as pessoas fazem qualquer coisa para se livrarem deles. Se voc estiver disposto, e for capaz de resolver seus problemas, ou trein-los para que eles prprios os solucionem, ter conquistado a liderana sobre eles. Existem duas coisas necessrias para se resolver problemas eficientemente:
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O teste de um lder sua habilidade de reconhecer um problema antes que ele se torne uma emergncia.
Sob uma liderana excelente um problema raramente atinge propores gigantescas porque reconhecido e solucionado em seus estgios iniciais.
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Os grandes lderes geralmente reconhecem um problema na seguinte seqncia: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Eles o pressentem antes de v-lo (intuio). Eles comeam a procur-lo e a fazer perguntas (curiosidade). Renem dados (processamento). Compartilham seus pressentimentos e descobertas com alguns colegas de confiana (comunicao). Definem o problema (escrita). Checam os recursos (avaliao). Tomam uma deciso (liderana).
Os grandes lderes raramente no olham para os lados. Sabem que o golpe capaz de derrub-los quase nunca o mais forte - o que no perceberam de onde vinha. Por conseguinte, esto sempre procura de sinais e indicadores que lhes daro um insight antecipado do problema e as chances de solucion-lo. Tratam os problemas como o invasor potencial de uma fazenda que leu o seguinte aviso numa cerca: "Se voc atravessar este pasto, melhor faz-lo em menos de 9 segundos. O touro capaz de faze-lo em 10 segundos."
Voc pode julgar os lderes pelo tamanho dos problemas que eles atacam
Numa das tiras em quadrinhos do Snoopy, Charlie Brown diz: "No h problema, por maior que seja, de que eu no consiga fugir." Entretanto o tamanho da pessoa mais importante do que o tamanho do problema. Os problemas parecem grandes ou pequenos, se as pessoas forem grandes ou pequenas. Nossa principal preocupao como lderes deve ser construir gente verdadeiramente grande. Pessoas grandes enfrentam grandes problemas eficientemente .
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Assuma um compromisso de tempo com as pessoas. Os que nunca destinam tempo para desenvolver pessoas so forados a despender tempo para resolver seus problemas. Nunca resolva um problema para uma pessoa; resolva-o com essa pessoa.
Problemas fceis nunca chegam ao presidente dos Estados Unidos. Se forem fceis de resolver, algum os resolve. Essa declarao vlida para qualquer lder. Galgar a escada da liderana significa que participar na tomada de menos decises, porm, das mais importantes. Uma situao s se transforma num problema quando no se dispe de recursos suficientes para enfrent-la.
A atitude certa
Se pudesse fazer alguma coisa pelas pessoas, procuraria ajud-las a mudar suas perspectivas, no seus problemas. Quando somos capazes de pensar certo sobre situaes difceis, nossa jornada pela vida se torna melhor. G. W. Target, em seu ensaio "The Window" (A janela), conta a histria de dois homens confinados leitos de hospital no mesmo quarto. Ambos estavam seriamente doentes e embora no lhes fosse permitida muita diverso (nada de televiso, rdio ou livros), a amizade dos dois desenvolveu-se ao longo de meses de conversa. Discutiam sobre todos os assuntos possveis pelos quais tivessem interesse ou experincia, da famlia a empregos e frias, bem como grande parte de suas histrias pessoais. Nenhum dos homens podia afastar-se do leito, mas um deles tinha a sorte de ficar do lado da janela. Como parte de seu tratamento, podia ficar sentado na cama somente uma hora por dia. Nessas ocasies descrevia o mundo l fora para seu companheiro de quarto. Em termos descritivos, ele trazia para o amigo o mundo exterior, descrevendo-lhe o belo parque que avistava, com seu lago, e as pessoas interessantes que via passeando por suas alamedas ou disputando jogos nos gramados. Seu amigo passou a viver para aquelas descries. Depois de uma descrio particularmente fascinante, o ouvinte comeou a achar que no era justo que seu amigo pudesse ver tudo enquanto no lhe era dado ver nada. Envergonhava-se de seus pensamentos, mas dispunha de muito tempo e no conseguia tirar isso da cabea. Eventualmente, seus pensamentos comearam a se refletir em seu estado de sade e sua doena se agravou, deteriorando igualmente sua disposio. Uma noite seu amigo, que s vezes tinha problemas respiratrios, acordou com um acesso de tosse e falta de ar e no conseguiu tocar a campainha para pedir auxlio enfermeira. O companheiro frustrado, amargo, mantevese olhando para o teto, ouvindo aquela luta desesperada pela vida ao seu lado, sem fazer nada. Depois de um lapso de tempo apropriado, o homem to ansioso para olhar para fora da janela perguntou se podia mudar de cama, o que lhe foi imediatamente concedido. Assim que o quarto ficou vazio, ele apoiou-se com dificuldade no peitoril da janela para encher seu esprito com a viso do mundo exterior. Foi ento que descobriu que a janela dava para um paredo.
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O plano de ao certo
Ocasionalmente nos sentimos como o sujeito na caricatura que disse: Tento enfrentar um dia de cada vez, mas ultimamente diversos dias tm me atacado ao mesmo tempo. Uma coisa certa, a vida no isenta de problemas!
Identifique o problema
Muitas vezes atacamos os sintomas, no a causa. Um jovem soldado que estava aprendendo a saltar de pra-quedas recebeu as seguintes instrues: 1. 2. 3. 4. Salte quando for mandado; Conte at dez e puxe a corda de abertura; No caso pouco provvel do pra-quedas no abrir, puxe a corda para abrir o pra-quedas reserva; Quando pousar em terra, um caminho o recolher para lev-lo de volta base.
O avio atingiu a altitude apropriada e os homens comearam a se jogar no espao; o soldado saltou quando chegou sua vez. Contou at dez, puxou a corda, mas o pra-quedas no abriu. Seguiu as instrues e puxou a corda do segundo pra-quedas. Ele tambm no abriu. "Vai ver", queixou-se com seus botes, "que no vai ter caminho nenhum me esperando quando eu chegar l embaixo."
Priorize o problema
Nunca se deve procurar resolver todos os problemas de uma s vez; faa-os esperar na fila para serem atacados um a um. Quer voc tenha que enfrentar trs problemas, trinta ou trezentos, "organize-os em fila indiana a fim de encar-los um de cada vez". Aborde esses problemas, no procurando encontrar o que voc esperaria que estivesse l, mas buscando obter a verdade e a realidade que devem ser colhidas simultaneamente.
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Defina o problema
Responda seguinte pergunta com uma s frase: "Qual o problema?" H uma diferena entre resolver um problema e tomar uma deciso. Uma "deciso uma escolha que voc faz entre duas ou mais alternativas: Devo ir de avio a So Paulo ou ao Rio de Janeiro? Um problema uma situao que contraria suas intenes ou expectativas: Pretendia viajar para Porto Alegre, mas acabei indo parar em Fortaleza; ou Minha inteno era ter R$ 50 mil no banco, mas estou no vermelho em R$ 50 mil. Definir um problema numa s frase um processo de quatro estgios:
1) Faa as perguntas certas: No faa uma pergunta genrica do tipo, "O que est acontecendo aqui?". Em vez
Essas pessoas tm pontos cegos e so resistentes a mudanas. A criatividade essencial soluo de problemas; 3) Obtenha os verdadeiros fatos: Uma vez que os fatos sejam claros, as decises pularo em cima de voc. Por exemplo, no deixe que algum lhe diga. "Aquele indivduo um bom lder de clula." Obtenha exemplos concretos do desempenho do indivduo. Oua o que no est sendo dito e colha dados importantes; 4) Envolva-se no processo: A maioria dos problemas no o que parece. No se limite a fazer as perguntas certas e coligir fatos pertinentes. Envolva-se no processo executando tarefas que cabem a seus liderados e observe os problemas que emergem.
Trata-se de um problema real? urgente? A verdadeira natureza do problema conhecida? especfico? (Quando as pessoas falam sobre tudo acabam falando sobre nada.)
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O grupo mais capacitado para discutir o problema foi convidado e cada participante est preocupado em resolver o problema?
Qual das solues tem o maior potencial para estar certa? Qual das solues atende aos melhores interesses da igreja? Qual das solues conta com o momento e a hora a seu favor? Qual das solues rene mais chances de ser bem-sucedida?
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Muitos problemas operacionais sero definitivamente resolvidos com a implementao de uma prtica clara. Um princpio da Videira : "Oua sempre os dois lados." Esse princpio significa que sempre que haja debate, questionamento, tenso, ou confrontao entre funcionrios e outras pessoas, espero invariavelmente que meu pessoal conceda o beneficio da dvida aos outros. Esse princpio se aplica a qualquer um, a qualquer momento. Para ministrar princpios eficientemente ao pessoal preciso: Model-lo; lnter-relacion-lo fazendo a seguinte pergunta. "Como posso usar isso em minha vida?" Aplaudi-lo quando vejo o princpio sendo aplicado sua vida
Se voc sempre soluciona os problemas e nunca ensina s pessoas que o cercam pensar e decidir por conta prpria, ter um grupo de seguidores dependentes. H muitos anos decidi me concentrar na ajuda s pessoas na soluo de problemas em vez de ajudar a solucionar os problemas das pessoas.
As sugestes que se seguem so algumas abordagens cuja eficincia voc poder constatar:
Nunca permita que os outros pensem que voc tem sempre as melhores respostas. Isso s os tornar dependentes de voc. Faa perguntas. Ajude as pessoas a pensar por todo o processo de seu problema. Torne-se um treinador, no um rei. Um treinador extrai o que h de melhor nos outros, ajudando-os a descobrir seu potencial por uma profunda introspeco. Um rei s d ordens. Relacione as solues dos outros no papel. Integre suas idias s deles at que eles assumam a propriedade delas. Pea-lhes para decidir qual a melhor soluo para seu problema. Desenvolva um plano de jogo. Pea-lhes para assumir a propriedade e a responsabilidade para o plano de jogo. Deixe que eles estabeleam uma estrutura de tempo e um processo de prestao de contas. Seu objetivo deve ser, ao fim da reunio, que outra pessoa tenha processado o problema, selecionado a soluo, desenvolvido um plano de jogo e assumido a propriedade dela. O seu relacionamento com ela no ser de dependncia, mas de profundidade.
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entregues a seus cuidados." Os professores disseram a uma s voz: "Isso vem demonstrar que somos professores excepcionais." O diretor prosseguiu: "Tenho que confessar outra coisa. Os senhores, perdoem-me a franqueza, no so os mais brilhantes professores. Seus nomes foram os trs primeiros a serem tirados de um chapu." Os professores perguntaram. "O que foi ento que fez a diferena? Como se explica o desempenho excepcional dos 90 alunos durante o ano inteiro?" A diferena, naturalmente, foi a expectativa dos professores. Nossas expectativas tm muito a ver com nossas atitudes. E essas expectativas podem ser totalmente falsas, mas determinaro nossas atitudes. Liderana tem menos a ver com a posio do que com disposio.
improvvel que uma pessoa com atitude negativa possa ser continuamente um sucesso
Quando nossas mentes esto saturadas com pensamentos negativos, nossas chances de sucesso duradouro diminuem. No podemos funcionar de uma maneira em que no acreditemos sinceramente em ns mesmos. Freqentemente vejo gente "se sabotar" por causa de pensamentos errados. A atitude de um lder percebida por seus liderados mais rapidamente do que suas aes. Se voc acha que est derrotado, estar. Se acha que no ousa, porque no ousar. Se gostaria de vencer mas acha que no pode, quase certo que no vencer. As batalhas da vida nem sempre so vencidas pelo mais forte ou o mais gil, mas cedo ou tarde, o homem que vence aquele que pensa que poder. Pessoas com pensamento negativo podem comear bem, ter alguns dias bons, e vencer uma partida, mas cedo ou tarde (geralmente cedo), suas atitudes as derrubaro.
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expresso. No podemos controlar os momentos difceis da vida, mas podemos decidir fazer a vida menos difcil. No podemos controlar a atmosfera negativa do mundo, mas podemos controlar a atmosfera de nossas mentes. Freqentemente, tentamos escolher e controlar coisas que no podemos.
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Muitas pessoas parecem sofrer de psicoesclerose. Psicoesclerose como a arteriosclerose (que consiste no endurecimento das artrias). Psicoesclerose o endurecimento das atitudes. Os tpicos seguintes o ajudaro a mudar sua atitude.
Uma definio por escrito do pensamento certo desejado; Um critrio para medir o progresso; Uma pessoa a quem voc preste contas; Uma dieta diria de leitura inspirativa; Associao com pessoas que pensem certo.
Esse um plano geral para o autoaperfeioamento da atitude. As seguintes medidas aumentaro a probabilidade de seu sucesso:
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Resolva: Sempre que um lder precisa pedir a outros que assumam um prazo, duas perguntas precisam sempre
ser respondidas: 1) "Podero?" (isso envolve capacidade); 2) "Assumiro?" (isso envolve atitude). A mais importante das duas perguntas : "Assumiro?". Duas outras perguntas geralmente respondem segunda pergunta: 1) 2) " a hora correta?" Em outras palavras, as condies so corretas para permitir uma mudana positiva? "A temperatura deles quente?" As condies corretas so acompanhadas de um desejo ardente de pagar o preo necessrio pela mudana que for preciso fazer?
Quando ambas as perguntas podem ser respondidas com um retumbante: Sim!, ento a disposio forte e o sucesso possvel.
Reformule: Dennis Waitley diz que os vencedores na vida pensam constantemente em termos de Eu posso, Eu
farei, Eu sou. Os perdedores, por outro lado, concentram seus pensamentos no que deveriam ter feito ou no que no fizeram. Posso no ser capaz de mudar o mundo que vejo minha volta, mas posso mudar a maneira como vejo o mundo dentro de mim.
Reassuma: Ao comear a mudar sua maneira de pensar, comece imediatamente a mudar seu comportamento.
Comece a desempenhar o papel da pessoa que voc quer ser. Aja de acordo com o comportamento que voc admira tornando-o seu comportamento. Muitas pessoas querem sentir primeiro para depois agir. Isso nunca funciona. Temos notcias para vocs. Motivao no o atingir como um raio. E motivao no uma coisa que algum possa lhe impor. O conceito de motivao uma armadilha. Esquea a motivao. Faa o que tiver de ser feito. E ento, adivinhe? Depois de comear a fazer, a que a motivao aparece, e torna mais fcil voc continuar fazendo o que quer que precisa ser feito. mais provvel que voc chegue ao sentimento pela ao, do que ao pelo sentimento. Portanto, aja! Faa o que lhe compete fazer.
Repita: "Atitudes no so nada mais do que hbitos do pensamento, e os hbitos podem ser adquiridos. Uma
atitude repetida torna-se uma atitude realizada."
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Renove: Felizmente, ao longo de certo perodo de tempo uma atitude positiva pode substituir uma negativa.
Quanto mais os pensamentos negativos forem erradicados e substitudos por outros bons, maior ser a renovao pessoal experimentada.
H trs nveis de pessoas/qualificaes: Nvel 1: A pessoa que trabalha melhor com outras pessoas um seguidor. Nvel 2: A pessoa que ajuda as pessoas a trabalharem melhor um gerente. Nvel 3: A pessoa que desenvolve melhor pessoas para o trabalho um lder.
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H trs regras a serem seguidas por aqueles que desejam ser formadores bem-sucedidos de pessoas:
Fazer uma avaliao correta das pessoas; Fazer perguntas certas sobre as pessoas; Dar assistncia certa s pessoas.
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Se voc proporcionar s pessoas uma viso sobre si mesmas superestimada, voc faz com que se revelem como seriam capazes de vir a ser. Se tomamos as pessoas como elas so, faz-mo-las piores. Um grande lder tem um jeito de fazer com que os liderados pensem que so melhores do que se eram realmente. Ele o obriga a ter uma boa opinio a seu respeito. O faz saber que acredita nele. Henry Ford disse: "Meu melhor amigo o que traz para fora o que tenho de melhor dentro de mim. " Nada mais verdadeiro. Todo lder quer extrair o que as pessoas tm de melhor. E todo lder bem-sucedido sabe que estmulo a melhor maneira de consegui-lo.
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Estou ouvindo das pessoas mais do que palavras? Sou um bom ouvinte?
(Faa o teste que se segue. Cada resposta tem a seguinte pontuao: quatro pontos se for Geralmente; dois se for Raramente; e um se for Nunca.)
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Permito que o interlocutor termine sem interromp-lo? Quando escrevo uma mensagem, ouo e escrevo os principais fatos e frases? Evito me tornar hostil e/ou agitado quando discordo do interlocutor? Elimino distraes quando estou ouvindo? Esforo-me para parecer interessado no que a outra pessoa est dizendo? Repito o que a pessoa acabou de dizer para deixar claro seu sentido? Placar: 26 ou mais: Voc um excelente ouvinte. 22 a 25: Melhor do que a mdia. 18 a 21: Pode melhorar. 17 ou menos: Comece a praticar imediatamente a arte de ouvir.
O maior erro que voc pode cometer ao tentar falar convincentemente exprimir suas idias e sentimentos prioritariamente. O que a maioria das pessoas realmente quer ser ouvida, respeitada e compreendida. No momento em que percebem que esto sendo compreendidas, tornam-se mais motivadas para compreender seu ponto de vista.
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Relacione todas as pessoas com quem esteve mais de trinta minutos esta semana. A iniciativa do encontro partiu de voc ou delas? Voc tinha uma agenda antes do encontro? Qual foi o objetivo do encontro: relacionamentos, aconselhamento, superviso ou desenvolvimento? Foi um encontro vantajoso para ambas as partes? Foi com os 20% influentes ou os 80% inexpressivos?
Queira bem a todos, mas se dedique com mais empenho aos lderes que constituem a nata de sua organizao. Estimule todos indistintamente, mas assuma a tutela apenas de alguns. Seja transparente. Desenvolva um plano para o seu crescimento. Forme uma equipe.
Uma tima atmosfera de trabalho. Ela deve ser positiva, calorosa, aberta, criativa e estimulante. As ferramentas adequadas para trabalhar . No admita gente de alto nvel para realizar um trabalho fora de srie com ferramentas convencionais. Um programa de treinamento contnuo. Pessoal capacitado com quem trabalhar . Crie uma equipe. A convivncia o primeiro passo. Trabalhar junto o sucesso.
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Uma viso inspirativa pela qual trabalhar . Crie condies para que seus subordinados trabalhem visando a algo maior do que si mesmos.
Lderes excepcionais acrescentam qualificaes a seus comandados e os ajudam a se tornarem melhores do que seriam se trabalhassem sozinhos. A primeira pergunta que um lder deve se fazer : "Como posso ajudar os que me cercam a serem mais bemsucedidos?" Quando a resposta a essa pergunta for encontrada e posta em prtica, todos ganharo!
Ao Eu fao Eu fao e voc est comigo Voc faz e eu estou com voc Voc faz
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Ns multiplicamos
As mentes das pessoas so mudadas mais pela observao do que por argumentos.
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As principais causas de inquietao entre os liderados so aes que bons lderes podem evitar:
Falha em dar crdito a sugestes. Falha em corrigir ressentimentos. Falha em estimular. Criticar liderados na frente de outras pessoas. Falha em pedir aos liderados suas opinies. Falha em informar os liderados de seu progresso. Favoritismo.
Um dos melhores conselhos que voc poder encontrar para ser um bom lder transmitido por um velho poema chins: Acerque-se das pessoas, Viva entre elas. Aprenda com elas. Ame-as. Comece com o que elas sabem. Construa em cima do que possuem. Mas dos melhores lderes, Quando sua tarefa tiver sido cumprida, Seu trabalho concludo, As pessoas diro, "Fomos ns que fizemos".
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Todos os lderes autnticos tem uma viso do que pretendem realizar. Essa viso torna-se a energia por trs de cada esforo, a fora que perpassa todos os problemas. Guiado por essa viso, o lder assume uma misso e um esprito contagiante emerge da multido, enquanto as pessoas comeam a se alinhar a seu lado. Unidade essencial para que o sonho possa ser realizado. Longas horas de trabalho so alegremente devotadas concretizao do objetivo. Direitos individuais so postos de lado porque o todo muito mais importante do que a parte. O tempo voa, o moral cresce, histrias hericas so contadas, e compromisso a palavra-chave. Por que? Porque o lder teve uma viso! Para eliminar o legtimo arrebatamento do pargrafo precedente basta uma palavra: viso. Sem ela, a energia mingua, compromissos pessoais comeam a ter precedncia, e o pessoal se evade. A viso a marca registrada, o grito de guerra da igreja. sua verdadeira razo de existir. A viso a chave que mantm todos concentrados.
Declaraes de Viso O que voc v o que voc pode ser . Isso tem a ver com seu potencial. Muitas vezes me perguntei. A
viso faz o lder? Ou o lder quem faz a viso? Acredito que a viso venha primeiro. Conheci muitos lderes que perderam a viso e, conseqentemente, perderam o poder de liderar. Alie a viso, a um lder disposto a implementar seu sonho, e tem incio um movimento. As pessoas no perseguem um sonho em si mesmo. Seguem o lder que teve o sonho e a habilidade de comunic-lo eficientemente.
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Por que duas pessoas podem estar no mesmo lugar, na mesma hora, e verem coisas inteiramente diferentes? simples. Vemos o que estamos preparados para ver, essa a nossa realidade. Todo lder bem-sucedido compreende isso sobre as pessoas e faz trs perguntas: O que os outros vem? Por que vem desse modo? Como posso mudar sua percepo?
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Uma pessoa com viso Fala pouco, mas faz muito; Encontra fora em convices ntimas; Prossegue quando surgem os problemas.
Uma pessoa visionria Fala muito, mas faz pouco; Encontra fora em condies externas; Desiste quando o caminho se torna difcil.
Grandes personalidades comearam a vida nas mais miserveis e humildes condies. Thomas Edison vendia jornais nos trens, Andrew Carnegie comeou com um salrio de 4 dlares por ms e John D. Rockefeller com 6 dlares semanais. O que notvel na vida de Abraham Lincoln no o fato de ter nascido numa cabana de madeira, mas ter sado de l. Demstenes, o maior orador da antigidade, gaguejava. Na primeira vez em que tentou falar em pblico foi apupado na tribuna. Jlio Csar era epilptico. Napoleo era de origem humilde e estava longe de ser um gnio nato (foi classificado no 62 lugar numa turma da Academia Militar de 65 alunos), Beethoven era surdo, assim como Edison. Charles Dickens era manco, da mesma forma que Handel. Homero era cego; Plato era corcunda; Sir Walter Scott era paraltico. O que deu a esses grandes homens a fora para superar graves deficincias e se tornarem bem-sucedidos? Cada um deles tinha um sonho ntimo cuja chama no pde ser extinta. As grandes vises comeam num processo intimo.
A credibilidade de uma viso determinada pelo lder. A aceitao de uma viso determinada pelo momento certo de sua apresentao. O valor de uma viso determinado pela energia e direo que ela imprime. A avaliao de uma viso determinada pelo nvel de comprometimento das pessoas. O sucesso de uma viso determinado pela propriedade comum, tanto do lder quanto dos liderados.
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Uma pessoa experiente sabe que os indivduos compram primeiro o lder, pelo que ele , antes de comprar a viso. Lderes experimentados sabem que as pessoas so volveis e os sonhos so frgeis.
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Nvel 1. Percepo: Vem o presente com olhos realistas. Nvel 2. Probabilidade: Vem o futuro com olhos de discernimento. Nvel 3. Possibilidade: Vem o que poder ser com olhos de viso. Um futurista vive apenas no Nvel 3. Um "previsor" vive somente no Nvel 2. Um seguidor vive s no Nvel 1. Um lder vive no Nvel 3, lidera no Nvel 2 e ouve no Nvel 1. Surpreendentemente, a projeo de uma viso no comea no Nvel 3 (o grande quadro). Comea no Nvel 1 (o pequeno quadro) e s ser bem-sucedida se o lder puder influenciar o Nvel 2 (o prximo quadro).
parte do grupo e no serem afastadas dele. Essas pessoas s aderiro viso quando a maioria o fizer. Nunca esto na vanguarda.
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8. Identificadores de problemas: H quem veja um problema em toda soluo. Geralmente obstculos so as coisas que voc v quando desvia os olhos do objetivo. Curiosamente, algumas pessoas pensam que a capacidade de detectar problemas seja sinal de maturidade. Muito pelo contrrio. sinal de uma pessoa sem viso. Essas pessoas abortam grandes vises apresentando problemas sem soluo. 9. Egostas: As pessoas que vivem para si mesmas fazem parte de um pequeno e poderoso grupo. Tambm nunca realizam grande coisa. Grandes objetivos s so alcanados pelo esforo unido de muitos. Pessoas egostas so os demolidores da viso. 10. Previsores de fracassos: Algumas pessoas tm a faculdade de tocar nas teclas erradas. Extraem apenas dissonncia dos melhores instrumentos. Todas as suas canes so em tom menor. Transmitem a nota de pessimismo para toda parte. A sombra domina todos os seus quadros. Sua aparncia sempre lgubre, os tempos so sempre ruins e o dinheiro apertado. Tudo nelas parece se contrair; nada em suas vidas se expande ou cresce.
Junte-se a elas. Deixe que elas vejam seu corao antes de verem sua esperana. As pessoas no se importam
com quanto voc v at verem o quanto voc se importa. Enfatizo novamente. as pessoas compram o que o lder , antes de comprar a viso do lder. Cultive a confiana. Seja transparente e paciente. Comece onde elas esto vendo atravs de seus olhos. Procure descobrir suas esperanas e seus sonhos.
Pinte o quadro para elas. Os grandes lderes explicam sua viso pintando um quadro para as pessoas. Toda
grande viso tem certos ingredientes, e o grande lder faz as pessoas compreend-los, apreci-los e "v-los". Horizontes: A viso que um lder tem do horizonte permite as pessoas verem a dimenso de suas possibilidades. Cada indivduo determinar a altura que ele quer atingir. Sua responsabilidade pr bastante cu no quadro. Sol: Este elemento representa calor e esperana. A luz desperta o otimismo nas pessoas. A funo primordial do lder manter acesa a esperana. Os lderes so os negociantes da esperana. Montanhas: Cada viso tem seus desafios. A primeira coisa que voc faz ensinar as pessoas a sentir que a viso muito importante e quase impossvel. Pssaros: Este elemento representa a liberdade e o esprito do homem. Ver uma guia alar vo faz com que voc sinta seu esprito ganhar asas. As guerras podem ser travadas com armas, mas o esprito do homem que combate, e o homem que lidera que recebe os louros da vitria.
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Flores: A jornada para a realizao de qualquer grande viso leva tempo. Certifique-se de que o cenrio inclui paradas para descanso - lugares para aspirarmos o perfume das flores e nos refrescarmos mental e fisicamente. Sucesso a realizao progressiva de um objetivo predeterminado e meritrio. Caminho: As pessoas necessitam de rumo, lugar para comear e caminho para seguir. No basta ter uma grande viso, preciso saber como chegar l. Voc: Nunca pinte a viso sem se incluir no quadro. Isso demonstrar seu compromisso com a viso e seu desejo de caminhar com as pessoas pelo processo. Elas precisam de um modelo para seguir. Ponha as coisas que elas amam no quadro: As pessoas carregam retratos de outras pessoas e coisas que amam. Ponha as coisas que so importantes para as pessoas no campo da viso e voc transferir a viso para elas.
A viso fortalece o lder que a possui. O lder dotado de viso acredita no somente que o que ele visualiza possa ser feito, mas que precisa ser feito.
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Motivao pode ser definida como aquilo que move ou induz a pessoa ao. Podemos dizer que o poder da motivao o maior poder essencialmente humano sobre a terra. No podemos definitivamente viver sem ela. Existe uma quantidade imensa de coisas que podem motivar-nos. Relacionaremos algumas coisas que podem motivar-nos como lderes. Naturalmente essa lista pode variar de pessoa para pessoa e mesmo de um dia para o outro.
Motivaes negativas
Compulso
Raiva
Motivaes neutras
Felicidade
Honra
Motivaes positivas
Piedade
Santidade
Inveja Feridas Medo Orgulho Preguia dio Cime Solido Maldade Desespero Insegurana Complacncia Pressa Culpa Desnimo Engano
Euforia Satisfao Compromisso Discordncia Presso Limpeza Desejo Circunstncias Boa vontade Moral idade Segurana Competio Excitamento Prazer Conscincia Sucesso
Justia Paz Alegria Gentileza Bondade Fidelidade Misericrdia Esperana Amor Abnegao Temor de Deus Pacincia Mansido Domnio prprio Viso de Deus Graa
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Desapontamento
Aparncia
Conscincia de Deus
Esta lista no segue nenhuma seqncia preestabelecida. Ela visa somente ilustrar a imensa quantidade de fontes de motivao. A diferena entre um ministro bem sucedido e outro no to frutfero, repousa exatamente na capacidade de motivar as pessoas. Compreender o que pode motivar as pessoas e como obter a sua colaborao uma responsabilidade bsica do lder.
So determinadas. Elas desejam acima de tudo ver o trabalho terminado. Quanto maior for a motivao maior ser a disposio para dispor de dinheiro, tempo e energia. Na verdade pessoas determinadas vo levar a cabo o seu objetivo mesmo diante de uma grande oposio. Normalmente so pessoas que alcanam muito na vida.
So direcionadas por alvos: Os alvos determinam o seu estilo de vida. E por causa desses alvos nenhuma disciplina parece severa demais e nenhum sacrifcio demasiadamente difcil. Muitas vezes tais pessoas parecem ter uma idia fixa e dificilmente conseguem falar de outra coisa.
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So otimistas: Elas crem firmemente que todo problema pode ser solucionado em Deus. Eles podem se sentir desencorajados em algumas ocasies, mas normalmente no ficam deprimidas. O pessimista v uma dificuldade em cada oportunidade, mas aquele que est motivado v uma oportunidade em cada dificuldade .
So quase sempre persuasivos e contagiantes: Mesmo que no sejam lderes visionrios elas tem uma direo clara de Deus para as suas vidas. Por isso esto sempre querendo vender suas idias aos outros
So cheias de confiana em Deus e naquilo que Deus pode fazer atravs delas: Elas sabem que se elas no acreditaram em si mesmos ningum mais acreditar.
O P RINCPIO
DA
M OTIVAO C ONTAGIOSA
Naturalmente a melhor forma de motivar os outros estarmos ns mesmos motivados. Uma pessoa motivada infecciosa. Ela contamina todos ao seu redor. Motivar uma pessoa infundir nela uma disposio e uma vontade de realizar uma tarefa. Como lderes deveramos ser de tal forma motivados que as outras pessoas pudessem ser inspiradas pelo nosso estilo de vida. Ainda que um lder no possa produzir motivao ele pode criar certas circunstncias favorveis de encorajamento e motivao. A maior habilidade de um lder deve ser justamente a de conseguir motivar seus liderados. Uma coisa voc mandar algum fazer um trabalho, mas outra completamente diferente, voc conseguir despertar nele o desejo de fazer o trabalho. Algum nessa situao ser muito mais produtivo, criativo, com disposio para trabalhar alm do proposto. No necessitar ser supervisionado o tempo todo e naturalmente far o trabalho com prazer e alegria. Esse, sem dvida, o grande segredo da liderana eficiente. Como mencionamos anteriormente h uma gama enorme de diferentes coisas que podem motivar uma pessoa ao. Todavia nosso alvo lev-las a fazer o que deve ser feito pelas razes corretas. Por isso precisamos ser cuidadosos em como motivamos nossos liderados.
Todo lder precisa reconhecer que uma quantidade enorme de coisas pode motivar o nosso comportamento. Coisas boas e coisas no to boas. Mas basicamente elas se dividem em trs grupos: nossos conceitos, nossos sentimentos e nossas necessidades fsicas. Nossos conceitos envolvem a forma como nos vemos, so os nossos valores, a forma como percebemos o mundo. Nossas emoes so nossos sentimentos de querer ser amado, de pertencermos a algum, de autoestima e de realizao.
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Nossas necessidades fsicas apontam basicamente para as nossa necessidade de sobrevivncia. Todos sabemos da trindade do homem: esprito, alma e corpo. Antes de podermos ser motivados corretamente por aquilo que vem do nosso esprito, e consequentemente de Deus precisamos satisfazer primeiramente as nossas necessidades bsicas, que vem do nosso corpo e alma. Um princpio claro na palavra que primeiro o natural depois o espiritual. Cada lder precisa saber onde o seu povo se encontra em termos de necessidade. desnecessrio dizer, que intil tentar motivar algum com problemas graves de sobrevivncia. Mesmo algum com srias carncias afetivas ser difcil de ser motivado. preciso suprir essas carncias na medida do possvel, e tentar levar essas pessoas a se libertarem desse nvel, para um nvel mais elevado de relacionamento com Deus. Todavia o lder que ignora essa hierarquia de necessidades vai falhar em levar o seu povo a se motivar por algo espiritual.
O Princpio da Recompensa
As pessoas no mundo vivem debaixo de um sistema de recompensa, ou seja, elas do o mximo de si mesmas quando percebem que h uma recompensa interessante pelo seu trabalho. Isso pode soar como algo errado para os cristos. Mas mesmo ns tendemos a fazer as coisas que nos beneficiam de algum modo. Naturalmente h outras coisas que influenciam o nosso comportamento, como: valores, convices e f; mas a recompensa algo importante e precisamos consider-la quando falamos de motivao. Muitos, envolvidos em liderana, confundem atividade com eficincia ou produtividade, e como resultado eles recompensam atividades desconsiderando o seu valor. Eles recompensam igualmente uma pessoa que gastou dez horas para fazer o seu servio e outra que levou apenas cinco fazendo a mesma tarefa. O resultado que aqueles que trabalham mais duro tendem a se desmotivarem, e a trabalharem menos. realmente fcil recompensarmos a tarefa errada e ignorarmos ou punirmos, a correta. Este um dos motivos porque falhamos em motivar nossos liderados. Se algum est falhando em motivar o povo ele deveria parar e se perguntar: Que tipo de comportamento eu estou recompensando?
Aquelas que buscam Deus por sua viso para a Igreja e que insistem at ouvirem de Deus.
Pacificadores e encorajadores. Porque estas pessoas ajudam a manter a unidade da equipe, encorajam os desanimados e possibilitam a execuo da tarefa. Aquelas que so inovadoras e criativas. Especialmente quando elas ajudam a alcanar o alvo com mais eficincia. Isto deve ser encorajado porque muitas igrejas resistem mudanas.
Qualquer uma que faa o seu trabalho com excelncia. Porque isso traz glria para Deus. Lembrese de no recompensar os que fazem as coisas descuidadamente, ainda que rapidamente. Fazer rpido bom, mas fazer com excelncia muito melhor.
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Aquelas que trazem sugestes para o melhoramento da obra. Cada lder deve entender que no possui todas as respostas e que no tem que tomar todas as decises.
Aquelas que trabalham em grupo e no de forma individualista. Uma das piores pragas na vida da Igreja o individualismo, e ele deve ser combatido sistematicamente. Aqueles que entendem a viso de equipe e unidade do corpo devem ser recompensados.
Aquelas que so leais e comprometidas. A lealdade naturalmente conquistada quando, o lder manifesta lealdade para com o seu povo, se desgastando e procurando dar-lhes o seu melhor, e ento, tem esse comportamento recompensado.
H outras atitudes do lder que poderiam contribuir para isso, tais como: ter uma administrao aberta e transparente, principalmente com respeito ao dinheiro; procurar no demonstrar favoritismos na equipe de lderes; mostrar claramente os alvos e a viso da Igreja; propiciar treinamento para a igreja e demonstrar que o grande objetivo que todos, se possvel, tornem-se lderes ou desempenhem algo importante na vida da igreja. Obreiros que trabalham duramente para o Senhor, deveramos encorajar cada um de nossos lderes, mas principalmente queles que trabalham arduamente. Este reconhecimento importante pois no apenas motiva estes como tambm, queles que trabalham mais frouxamente, pois neste caso eles veriam que a liderana coerente e gasta tempo com os que de fato trabalham. Normalmente os que mais trabalham so os mais difceis de serem identificados e portanto fceis de serem ignorados.
Podemos fazer os seguintes questionamentos para identificar aqueles que mais trabalham: Quem raramente perde os trabalhos da igreja ? Quem est disposto-a se desgastar mais do que a igreja pede? Quem sempre est aqui quando precisamos dele? Em quem podemos confiar sabendo que o trabalho ser feito? Quem tem se disposto a cobrir a ausncia de um irmo? Quem produz mais respostas que problemas? Quem no reclama? Quem sempre est disposto a ajudar os outros nas suas atividades? Quem procura levantar o nimo e a motivao do grupo?
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Algum certa vez afirmou que, em toda igreja h quatro tipos de pessoas: Aqueles que desejam algum que possa fazer o trabalho; Aqueles que falam muito e no fazem nada; Aqueles que desfazem o que os outros tm feito; e Aqueles que realmente trabalham.
Dando s pessoas trabalho que elas gostam de fazer . Isso particularmente adequado para
obreiros que se desgastam na obra. Lembre-se que comumente as pessoas preferem fazer aquilo que elas naturalmente fazem melhor.
Pagando para as pessoas cursos que possam melhora r seu desempenho na igreja. Isto
obviamente d oportunidade para que a pessoas aumentem as suas habilidades e campo de atuao na igreja.
Fornecendo suporte financeiro. Para a maioria dos irmos isto no seria aplicvel. Mas a situao
diferente quando se trata de algum que tem dado tempo integral ao trabalho da igreja.
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Estando certo de que o trabalho est sendo feito pela pessoa certa . Se algum est
tentando fazer algo para o qual no foi preparado ele gastar uma quantidade enorme de energia com pouco ou nenhum resultado. Lembre-se porm que as vezes o problema que a pessoa no foi treinada, ou no recebeu direo do que efetivamente deve ser feito ou porque no tem as ferramentas necessrias para a execuo da tarefa.
Fornecendo as ferramentas adequadas ao trabalho . Devemos estar certo de que cada obreiro
tem tudo o que necessrio para levar a cabo sua atividade com eficincia. impressionante ver como as pessoas se motivam ao trabalho quando h algum equipamento novo para ser manuseado. A rea de msica particularmente sensvel a isso, mas outros equipamentos como infra-estrutura de secretaria, fotocpia e computador podem ser fonte de motivao para toda a liderana..
Dando sincera apreciao. muito importante deixar o obreiro perceber que reconhecido,
especialmente quando ele tem feito um trabalho digno de meno. Trabalhar desinteressadamente pode ser algo bem difcil. Se algum trabalha e o seu trabalho nunca percebido ou mencionado, por fim ele se perguntar se o seu trabalho realmente importante. Pessoas que so reconhecidas tomam-se mais seguras e dispostas a fazer muito mais.
Dando importncia s atividades. Devemos estar certo de que o trabalho da igreja visto como
privilgio e no como um fardo. Todo trabalho na igreja importante, mas ns precisamos levar as pessoas a se interessarem por aqueles considerados menos importantes. A melhor maneira de mudar essa mentalidade ensinando a igreja.
Estabelecendo padres altos, porm razoveis . No permita que pessoas sejam constitudas
como lderes sem critrios claros e razoveis. No tenha receio de que uma atitude assim possa desmotivar as pessoas a serem ativas na igreja. Precisamos entender que ningum deseja fazer parte de algo desorganizado e medocre, e que nos sentimos honrados quando somos postos como lderes em uma organizao onde todos reconhecem o alto nvel de seus lderes. Este padro elevado, em um primeiro momento pode desmotivar a massa do povo a se tornar lder, mas por fim servir como uma triagem, onde somente os melhores se disporo ao trabalho.
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Mantendo o povo bem informado. Uma informao apropriada serve como poderoso agente
motivador. Ningum se dispe a ajudar se ns, os lderes, parecemos estar ocultando alguma coisa. Precisamos dar informaes precisas sobre alvos alcanados ou no, gerenciamento financeiro e andamento da obra. Nunca permita que boatos apaream na igreja justamente por falta de transparncia e informao correta do pastor.
Dando especial ateno s pessoas que esto tentando fazer a obra, mas sem resultados concretos. Isto pode ser falta de mais treinamento, carncia de direo, encorajamento ou at
mesmo disciplina. Jamais ignore algum que no est funcionando adequadamente no corpo. Isso pode produzir conseqncias piores principalmente se a causa do problema irresponsabilidade ou pecado escondido.
Tornando o trabalho agradvel. Devemos celebrar aniversrios, ocasies especiais, etc. Isto
particularmente aplicvel para a equipe de lderes. Seja cuidadoso para que ningum seja esquecido. A simples idia de se pertencer a uma equipe coesa altamente motivante.
Estando certo de que cada um capaz de realizar a tarefa proposta . No h nada mais
desmotivante que o fracasso. Todo pastor tambm responsvel pelo fracasso de seus lderes, na medida em que podemos impedi-los de comear algo que sabemos que eles no podem realizar.
Dando s pessoas liberdade de ao. Devemos produzir em nossos lderes a coragem para correr
riscos, tomar a iniciativa e serem criativos. No precisamos temer dar esta liberdade porque no existe nada que um lder deseje evitar mais que os erros. Se temos colocado a pessoa certa no lugar certo no precisamos nos preocupar com os possveis erros. Eles sero apenas mais uma oportunidade de crescimento e aprimoramento.
Dando s pessoas a autoridade necessria para fazer o trabalho . Algo terrvel ter posio
sem uma correspondente autoridade. desmotivante e humilhante.
Fazendo criticas apropriadas e construtivas . Quando voc tiver de criticar algum lembre-se de
elogiar a pessoa e criticar apenas o trabalho. No devemos temer fazer correes pois a falta delas apenas estimula o relaxo e a mediocridade. Jamais comece uma conversa pela crtica, isso coloca as pessoas na defensiva e nessa posio elas no nos ouvem. Comece elogiando e realando os seus pontos fortes, e s ento introduza as crticas.
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Ao final da conversa oferea sua ajuda e suporte demonstrando pessoa que ela tem a nossa confiana para realizar o trabalho. Uma crtica adequada deveria conter pelo menos quatro elementos: Deveria levar a pessoa a entender claramente o seu erro; Deveria mostrar pessoa como corrigir eu erro; Deveria demonstrar pessoa que ela apreciada e que o seu trabalho relevante; Deveria encorajar a pessoa a fazer o melhor no futuro.
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Quando se trata de motivar o povo no h nada mais importante que a credibilidade. o maior patrimnio que um pastor pode ter nesta vida. Se ns no temos credibilidade ns jamais conseguiremos motivar o povo de Deus. Credibilidade e sua irm gmea, a verdade, so difceis de conquistar mas fceis de perder. Leva tempo para cultivar esses dois pilares. De fato, se sua imagem negativa todo o seu trabalho estar comprometido. Todo pastor precisa primeiro ser visto como um homem de Deus e s depois como um bom lder. Uma das grandes funes do pastor justamente inspirar o seu rebanho atravs de sua vida e exemplo. Um pastor motivado que se recusa a desistir e trabalha incansavelmente, com o tempo vai conquistar o respeito e a fidelidade de seu povo. Bons lderes comunicam valores, ajudam o povo a internaliz-los e capacitam a quem eles lideram a imitlos.
Falta de organizao, gerenciamento e administrao. Liderana fraca e sem viso. Falta de objetivos claros. Falha em manter promessas. Falta de acompanhamento e superviso. Incapacidade de tomar decises sbias. Falta de condies de trabalho. Injustia e favoritismos entre as pessoas lideradas. Falta de treinamento para o trabalho. Humilhao e desprezo por aqueles a quem lideramos. Crticas em pblico. No ouvir aqueles a quem lideramos. Falta de comunicao ou comunicao ineficiente. Pouco encorajamento, reconhecimento ou elogio.
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Evidentemente h muitas outras coisas que nos desmotivam, mas penso que essas so as mais graves. Por outro lado h alguns tipos errados de motivao que, com o passar do tempo detonam um efeito contrrio e devastador. Gostaria de mencionar algumas delas.
Motivao pela culpa. Isto acontece quando levamos as pessoas a trabalharem com base na
chantagem emocional do tipo: Todos me abandonaram, at voc vai partir agora? Ou usando a velha tcnica do "pobre de mim".
Entusiasmo fingido. Muitos fazem isso para encobrir a realidade. No enfatize excessivamente os possveis obstculos . Ore para que o Esprito Santo os
entusiasme.
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buscarmos a Deus ele tornar claro para ns a forma como devemos gastar o nosso tempo. De fato o Esprito Santo nos guiar a toda verdade. Ele portanto, nos guiar em como aplicarmos o nosso tempo. De fato ns no somos servos dos nossos alvos ou mesmo das pessoas, mas antes a Deus que ns servimos, portanto dele que precisamos esperar a direo de como aplicarmos nosso tempo. Ele sabe qual atividade mais apropriada, lucrativa ou prioritria para o seu propsito em nossas vidas. Portanto preciso desenvolver uma vida de dependncia do Esprito Santo. Muitas vezes aquilo que ns consideramos como perda de tempo justamente o. que Deus deseja que faamos em um dado momento. Estar demasiadamente ocupado com atividades pode ser exatamente um desperdcio de tempo e de energia. Deixe-me ilustrar esse fato com uma histria que ouvi recentemente. Conta-se que no Alasca existe um torneio anual entre lenhadores de corte de rvores. Um certo mestre j de meia idade tinha justamente treinado um jovem discpulo para essa competio. Quando iniciou o torneio os dois foram justamente competir um contra o outro. Dada a partida o jovem lenhador comeou a malhar o seu machado contra o tronco incansavelmente. Eventualmente ele olhava de lado e via o mestre e competidor simplesmente sentado olhando para ele. Aquela parecia uma vitria certa para o jovem, mas no final o velho lenhador foi o vencedor. Aquilo intrigou profundamente o jovem que logo perguntou ao experiente lenhador: Como voc pde vencer se voc ficou a maior parte do tempo parado enquanto eu no parei, um instante sequer, de malhar sobre a rvore? A resposta muito simples, respondeu o lenhador. Naqueles momentos em que parecia que eu estava parado eu estava justamente afiando meu machado para cortar mais rvore com menos esforo; e quanto mais voc batia, mais esforo tinha de fazer pois o seu machado ficava cada vez mais cego. A lio muito bvia: nunca pense que o tempo gasto em orao, estudo, jejum, meditao ou adorao seja uma perda de tempo. Muitas vezes trabalhamos mais quando descansamos e caminhamos para mais distante quando, simplesmente, permanecemos parados. O tempo gasto amolando o machado reduz o esforo e redime o tempo, tomando-nos portanto muito mais eficientes. A obra de Deus a coisa mais importante que ns podemos fazer. Todavia, ns precisamos aprender a diferena entre o que Deus quer que seja feito e o que ns gostaramos de fazer; entre o que prioritrio e o que necessrio; entre emergncias e demandas. Quando nos perdemos por esses meandros podemos perder tempo e energia, e no alcanarmos o alvo de Deus. Existem muitas situaes que so, o que podemos chamar, devoradores de tempo. Se desejamos ser frutferos na obra de Deus precisamos realizar o mximo no menor tempo possvel. Para usar uma linguagem de qualidade total, eu diria que precisamos maximizar o nosso potencial e minimizar o tempo e o esforo. Vamos analisar alguns dos mais comuns devoradores de tempo.
Devoradores de Tempo
Indeciso: Decises sempre devero ser tomadas em qualquer nvel de liderana, e elas sempre
envolvero algum tipo de risco. Lderes portanto deveriam enfrentar os riscos e tornar as decises da melhor maneira que eles puderem.
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Procrastinao (deixar para amanh o que pode ser feito hoje): um dos principais ladres de tempo e
lamentavelmente uma falta comum na maioria de ns. De fato os maiores jugos do trabalho so justamente aquelas coisas que ns deixamos para amanh. Se um trabalho demasiadamente difcil a melhor alternativa dividir a tarefa em subtarefas menores e mais fceis de serem realizadas. Procure estabelecer linhas mestras de trabalho e procure segui-las criteriosamente. H uma urgncia em Deus, e tal senso de urgncia deveria tambm permear o nosso trabalho. Todavia no caia no outro extremo de querer todas as coisas feitas em um mesmo dia. Faa apenas aquilo que foi proposto e que afinal possvel e necessrio.
Falta de planejamento. Muitos homens de Deus parecem nunca estarem bem certos sobre o que eles
deveriam estar fazendo naquele momento. Por isso til escrever uma lista daquilo que deve ser feito em ordem de importncia e prioridade. Depois planeje o trabalho em uma base diria, semanal ou mensal, estando certo de no passar para outra atividade at que a anterior tenha sido adequadamente realizada.
Falta de organizao. s vezes acontece de voc no poder achar algo quando voc precisa dele?
Esse tempo gasto procurando (e talvez nem encontrando) foi um tempo completamente desperdiado. A sua mesa ou mesmo todo o seu escritrio parecem mais um amontoado de papel depois de um vendaval? Voc tem ao menos um escritrio? Em tal situao no conseguimos nos concentrar e consequentemente no somos muito produtivos. Estabelea um lugar digno e organizado para trabalhar. O tempo gasto organizando vai economizar muito tempo depois.
Indisciplina: Muitos comeam algo e nunca terminam, mudam de prioridade o tempo todo, so facilmente
desviados do trabalho, nunca se concentram no que fazem, interrompem o trabalho por qualquer cafezinho ou ficam conversando, falando nada de importante com algum por horas. Tudo isso sinal de indisciplina, a campe dos destruidores de tempo. H inmeras causas para algum ser indisciplinado, mas talvez a mais provvel seja a complacncia com o corpo e a busca do conforto e do prazer. Um tempo indisciplinado tende a ser: usado para fazer coisas que ns definitivamente no somos adequados para fazer; manipulado por pessoas dominadoras e barulhentas, controlado pela tirania das emergncias em detrimento das prioridades, e usado para concesses da carne, do prazer e do conforto. Os homens de Deus tm uma tarefa dada por Deus, eles portanto precisam disciplinar suas vidas para que a tarefa seja atingida com sucesso. De fato deveramos ter um oramento do nosso tempo como fazemos com nossas finanas. Veja se no est gastando muito tempo com coisas sem valor ou tentando comprar algo caro como se fosse pechincha.
Ocupao excessiva. Esta muitas vezes a causa de se alcanar to pouco. Na raiz desse problema
est a incapacidade de delegar atividades a outros. Precisamos avaliar o que pode ser feito somente por ns e o que poderia ser feito por outros. Outras vezes a incapacidade de dizer "no" que nos sobrecarrega de trabalho que outros poderiam fazer. Se, porm, tudo o que estamos incumbidos, somente pode ser feito por ns, melhor estabelecer o que prioritrio e adiar aquilo que menos importante. desnecessrio dizer que a excelncia naquilo que fazemos melhor do que a quantidade.
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Estar ocupado fazendo nada. Freqentemente lderes gostam de parecer estarem muito ocupados
com o objetivo de valorizarem o que fazem ou de evitarem que algum lhes d uma atividade ou mesmo de buscarem a admirao do rebanho. Normalmente em tais situaes encenam fazer muito, mas realizam quase nada. A atividade no um fim em si mesma, o alvo realizar a vontade de Deus. Quando fazemos algo sem objetivo estamos definitivamente perdendo o nosso tempo.
Preguia: Precisamos ser firmes contra a preguia e a ociosidade. Deus nos tem confiado uma obra
tremenda e a salvao de muitos depende de nossa diligncia. Quando encaramos a preguia como pecado e fruto da carne fica mais fcil sermos rigorosos em nossa conduta. Um momento onde comumente a preguia se manifesta tarde logo depois do almoo. Algumas medidas simples poderia evitar essa letargia vespertina, como por exemplo: tenha uma refeio mais leve, deixe o trabalho mais excitante para a parte da tarde, assim voc se sentar mais motivado, ou separe as tardes para atendimento ou aconselhamento. Lembre-se que ficar sentado com o peito encostado atrs de uma mesa pode causar m oxigenao do sangue e consequentemente uma sensao de moleza, sonolncia, indisposio e dificuldade de concentrao. A melhor coisa fazer algum exerccio leve para reativar a circulao.
Pnico: Isto freqentemente acontece quando as dificuldades e os problemas parecem assolar-nos. O que
deveramos fazer em tais circunstncias : parar, relaxar, respirar fundo e colocar o problema diante de Deus em orao. Confessar a palavra extremamente revigorante tambm ( tudo posso naquele que me fortalece Fp 4:13 ). Uma vez que vemos a situao com mais realismo e f podemos tomar as decises mais apropriadas.
Interrupes: Voc j percebeu como o telefone e a campainha tocam quando estamos fazendo algo
importante ou urgente? til separarmos algum tempo durante o dia onde podemos trabalhar sem perturbaes. Isso pode significar ter de marcar hora para aconselhamento ou mesmo ter de tirar o telefone do gancho por alguns minutos. Todavia, lembre-se que nada acontece por acaso em sua vida como homem de Deus. Jesus nunca parecia ficar perturbado com as interrupes ou pedidos de ajuda. Mesmo desagradveis, tais interrupes podem ter sido causadas pelo prprio Deus. Quando acontecer uma interrupo convm perguntar: Por que Deus est permitindo que esta pessoa ou situao venham at mim? (Pois somos feitura dele, criados em Cristo Jesus para boas obras, as quais Deus de antemo preparou para que andssemos nelas. Ef. 2:10).
Encontros: Muitos lderes gastam muito tempo indo a encontros onde sua presena no era
absolutamente necessria. Um lder no precisa participar de cada reunio da igreja, de cada conferncia ou de cada confraternizao. O homem de Deus precisa investir em suas prioridades e ir a eventos onde sua presena seja absolutamente necessria.
Estas coisas podem ser ferramentas teis para relaxamento e lazer, mas precisamos ser cuidadosos. Muitos lderes gastam muito tempo de suas vidas dando demasiadamente ateno a tais coisas. Isto pode ser uma grande perda de tempo. Ns devemos fazer a obra de Deus em primeiro lugar, e deixar que tais coisas ocupem o menor espao possvel em nossa rotina.
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Organizando o tempo em blocos . Isto nos permite administrar o nosso tempo mais eficientemente. Tente, por exemplo, dividir seu trabalho em trs blocos: manh, tarde e noite, e depois decida o que voc far em cada um deles. Para fazer isso de maneira prtica ns temos de nos habituar com o uso de uma agenda. Mantendo uma rotina regular. Naturalmente quando isso for possvel. Separe certos blocos de tempo em alguns dias para fazer certos trabalhos, por exemplo, tempo de orao e leitura, preparao do sermo, visitao, descanso, lazer e aconselhamento. Planejando com antecedncia. Um planejamento com antecedncia possui inmeras vantagens. Em
primeiro lugar ele nos permite organizar nosso trabalho em funo de nossas prioridades. Em segundo lugar permite que nos prepararemos com antecedncia para aqueles compromissos que exigiro de ns maior preparo. Alm disso, quando nos conhecemos e sabemos de nossas debilidades, podemos nos preparar com antecedncia, sendo este um meio de evitar a desmotivao que eventualmente nos acomete. Obviamente tal planejamento s possvel se seguirmos criteriosamente uma agenda diria.
Comeando cedo. Ns podemos produzir muito mais levantando cedo. Isto porque nossa capacidade
de concentrao muito mais alta nas primeiras horas da manh e alm disso so menores a chances de interrupo. Tambm no demore 30 minutos deitado na cama at levantar-se, antes, seja rpido para levantar e arrumar-se. Se ns dormssemos menos produziramos mais. De fato, se ns dormssemos uma hora a menos cada dia, ns adicionaramos o equivalente a dois anos de trabalho ao final de nossa vida.
Delegue tarefas outros. Ns jamais deveramos fazer aquilo que outros poderiam realizar. Reserve
para si mesmo, somente aquelas tarefas de sua exclusiva atribuio ou que outros no conseguiriam realizar.
Prestando relatrios. Mesmo que no haja tal obrigao estabelea como estilo de trabalho uma
prestao peridica de relatrios. Isto pode servir a outros propsitos, como motivar sua equipe, por exemplo, mas
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tambm uma forma de vigiarmos nosso desempenho e produtividade. Se temos gastado muita energia com pouco resultado pode ser que estejamos perdendo o nosso tempo.
A segunda razo que muitas igrejas tem uma organizao que di ficulta mais que promove o recrutamento de novos lderes.
Empresas seculares gastam milhes alistando, treinando e reciclando pessoas para que elas possam com competncia desempenhar sua atividade e ajudar a empresa a atingir seus alvos. Muitas igrejas entretanto. esperam que pessoas batam porta do pastor pedindo para serem usadas; ou por outro lado, pegam a primeira pessoa que demonstra a mnima disposio para o trabalho, muitas vezes com pouca ou nenhuma orao sobre o assunto, porque eles pensam que seria muita tolice rejeitar algum que est querendo trabalhar. Em tal tipo de igreja os poucos lderes que aparecem costumam desistir no meio do caminho. O primeiro motivo bsico para esse problema que o lder no entendeu, ou no foi dito a ele claramente o que se esperava dele. claro que ningum pode fazer bem um trabalho quando nem ao menos tem clareza sobre o que deve ser feito. A pessoa deve receber essa explicao antes de decidir aceitar a tarefa. O segundo motivo que algumas pessoas so colocadas para fazer coisas para as quais no foram chamadas por Deus. Uma vida espiritual deficiente parece estar na base de ambos as causas.
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Pastores precisam discernir aqueles com potencial para serem futuros lderes
A liderana espiritual (ou pastoral) envolve no mnimo ajudar as pessoas a reconhecerem seus dons em Deus, trein-los, e ento usar tais dons em lugar apropriado. Este trabalho de equipar os santos vital para o crescimento do ministrio. Bons lderes sempre influenciam outros a se tomarem bons lderes tambm. Tanto Jesus como o apstolo Paulo nos mostraram isso. O pastor precisa ter discernimento espiritual para perceber quem tem sido chamado para desempenhar uma dada funo. Quando Jesus separou os seus discpulos ele o fez a despeito de suas limitaes naturais e imperfeies, pois Ele sabia como desenvolver e liberar aquele potencial. De fato, olhando de um ponto de vista natural, Jesus parece ter escolhido justamente as pessoas mais improvveis para serem colocados como colunas
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de uma obra. Ns precisamos ser capazes de identificar potencial de liderana na forma como fez Jesus, e no sermos levados pela sabedoria humana e entendimento natural. Alguns passos prticos que um lder pode tomar para reconhecer e liberar lderes potenciais, inclui:
Comece orando para que Deus revele quem ele tem escolhido para determinado ministrio ou servio. Lembre-se que escolhas bvias no so sempre as escolhas de Deus (1Sm 16:1-13). Ore para que o Senhor levante novos lderes (Mt. 9:37-38). D aos membros da igreja a oportunidade de expressarem seu desejo de tornarem-se lderes . Isto poderia ser feito por um tipo de recrutamento ou formulrio onde cada um expressa em que rea gostaria de se envolver. Isto tambm pode ser feito, tornando conhecido que voc est aberto para ouvir aqueles que queiram falar de sua aspirao liderana. Observe aquelas pessoas que assimilaram mais claramente a viso e o encargo de Deus , especialmente se tais pessoas esto de alguma forma ajudando a levar o peso da obra. Reconhea os dons ou talentos que elas tenham. Em qual rea eles j esto funcionando ou sentem paz em trabalhar. Lembre-se de que no prudente fazer uma distino muito radical entre dons naturais e espirituais pois os dons naturais podem ser consagrados ao Senhor. Desafie as pessoas no momento certo a desenvolverem seu potencial e talento . Se necessrio proteja um jovem lder potencial da influncia de crentes carnais que poderiam desmotiv-lo . Ajude as pessoas a vencerem qualquer temor em relao liderana que porventura tenham . Muitos rejeitam a posio de lder por medo do fracasso, receio de crticas, de passarem por tolos, ou de fazerem algo errado. Ajude-os a superar tais medos. Focalize a ateno nos pontos positivos da pessoas. Lembre-se que mesmo aqueles defeitos mais duros de carter podem ser corrigidos pelo Senhor. Todavia tais defeitos precisam ser corrigidos antes que a pessoa seja investida de autoridade. Disponha a investir tempo nas pessoas e a discipula-las. No desista das pessoas porque elas tem desapontado ou frustrado voc. Encoraje-os, ensine-os, e discipline-os. D-lhes oportunidade de crescerem e se desenvolverem como lderes , isto , coloque-os em situaes de liderana e veja como se comportam. Mesmo que voc possa fazer algo melhor, deixe que eles faam em seu lugar como forma de treinamento. Principalmente se voc deseja demonstrar sua confia neles. Estabelea o exemplo de como deve ser um lder espiritual. Explique com clareza o que significa o comprometimento com o trabalho . Mostre-lhes que ainda que se sintam inadequados incapazes para o trabalho a nossa suficincia vem do Senhor ( no que,
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por ns mesmos, sejamos capazes de pensar alguma coisa, como se partisse de ns; pelo contrrio, a nossa suficincia vem de Deus, 2Co 3:5). Pastores esto constantemente sob presso para colocarem certas pessoas em liderana. Entretanto precisamos ser conscientes de que certos critrios bsicos no podem ser desrespeitados sob pena de danificarmos a prpria obra. Eis alguns motivos errados para se colocar algum em liderana: .
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Algum que fiel no pouco Algum com motivao certa Uma pessoa que conhece a Palavra de Deus Algum comprometido com a viso da igreja
H muitos temores que bloqueiam o que poderamos chamar de pastor-gerenciador. Temor de perder o contato pessoal com as pessoas. Temor de estar preso em uma reunio atrs da outra. Temor de ser algum envolvido apenas com atividades seculares
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Esta imagem no tem sido um bom testemunho de Jesus. chegado o tempo para o povo de Deus ser no somente um povo de orao, de santidade e integridade, mas tambm um povo de disciplina e exemplo, especialmente em termos de excelncia.
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Neemias
Sem gerenciamento Neemias certamente no teria conseguido levar a cabo a sua tarefa. Qual era o seu alvo? Edificar os muros de Jerusalm. Quais eram os seus obstculos? Um povo desmoralizado, falta de material e oposio de dentro e de fora. Qual foi a sua atitude ? Um indomvel esprito de f em Deus. Qual foi o seu enfoque? Do comeo ao final ele demonstrou a verdadeira dinmica de uma liderana efetiva.
Jos
A histria de Jos outro exemplo de um homem que recebeu uma habilidade excepcional de gerenciamento. Pense por um momento na dimenso de sua tarefa: Recolher gros de todos os fazendeiros do Egito durante os primeiros sete anos de prosperidade. (Imagine quanta reclamao, quando no havia nem o mnimo sinal de seca.) Pense na logstica de colher, estocar e controlar a posterior distribuio. Pense na dimenso do projeto, na construo dos silos e todo o pessoal envolvido. Pense na dificuldade de armazenar 20% de cada tipo de plantao cultivada pelos fazendeiros. Pense na dificuldade de transporte. Ento pense como poderia ser feito o controle da distribuio de comida durante os seguintes longos anos de seca. Jos teve que administrar todo esse trabalho feito atravs de outras pessoas, e ns sabemos que ele obteve sucesso.
Moiss
Foi Jetro, o sogro de Moiss quem, o conduziu para dentro dos princpios de gerenciamento. Isso aconteceu quando Moiss j estava a beira de um colapso por causa do excessivo peso da obra (xodo:18). Esse um dos mais claros exemplos de sistema de gerenciamento encontrado em toda a Bblia.
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Paulo
Quando algum considera o que Paulo fez durante a sua vida e a forma pela qual ele supervisionou as muitas igrejas e ainda a maneira como ele trabalhou com equipes de lderes e obreiros fica fcil perceber que ele era um gerenciador ungido pelo Esprito Santo.
Jesus
Naturalmente Jesus foi e o maior de todos os lderes. Ele veio terra para realizar certas coisas e duas das mais importantes coisas que ele almejou alcanar foram: Preparar um equipe. Essa equipe mencionada muitas vezes na sua orao sacerdotal (Joo 17:1,5 e 6). No verso 4 ele diz: Eu te glorifiquei na terra, consumando a obra que me confiaste para fazer; Obviamente Ele no est referindo-se aqui obra que estava para realizar na cruz do calvrio. Ele estava referindo-se ao trabalho de glorificar o Pai por meio de ser fiel em levantar uma equipe de discpulos que desse continuidade grande obra que Ele tinha comeado. Jesus assim parece ter realizado duas grandes obras na terra a respeito das quais Ele disse estar consumado ou completado. A primeira foi levantar uma equipe de discpulos a quem ele podia confiar continuar a obra que ele tinha comeado. A segunda grande foi a segurana de nossa salvao atravs de sua morte na cruz. Com relao segunda tarefa Jesus tambm disse: Est consumado. (Jo 19:30) Antes de Jesus terminar a sua grande obra na cruz ele j tinha terminado de treinar a sua equipe e ele podia estar certo de que a mensagem de salvao poderia ser levada at os confins da terra. Gerenciamento conseguir que as coisas sejam feitas atravs de outros. Isto um dos fundamentos do ministrio de Jesus.
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A principal mensagem dessa parbola que Deus espera que ns usemos sabiamente tudo o que ele nos tem concedido. O Senhor tem dado para muitos de ns ministrios. Alguns tm recebido a responsabilidade de supervisionar o ministrio de outros. Para sermos capazes de cumprirmos nosso chamado com eficincia ns precisamos aprender a gerenciar bem.
O processo de gerenciamento
H duas reas do gerenciamento que todo bom gerenciador deveria observar cuidadosamente: 1) 2) O gerenciamento de nosso prprio tempo e de nossos recursos pessoais. O gerenciamento de outros.
Os quatro passos do gerenciamento so: planejar, organizar, liderar e controlar. Planejar predeterminar o curso de um ao. Organizar colocar pessoas dentro de uma estrutura para realizar uma tarefa. Liderar levar as pessoas a realizarem uma tarefa. Controlar gerenciar de tal forma, que produza a certeza que, aquilo que foi planejado ser alcanado. Se voc um bom gerenciador voc ir cobrir esses quatro passos do gerenciamento completamente.
Planejando
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O plano de Deus dado a Moiss para a construo do tabernculo no deserto e o plano da salvao so outras evidncias desse fato.
Tm pouca ou nenhuma direo. Vivem uma vida sem alvos. A maior das vezes so conduzidos pelas circunstncias. Muito poucas vezes demonstram entusiasmo. Realizam muito pouco.
Eles so comumente so comandados pelo telefone, pelas urgncias e emergncias, e por uma ou duas pessoas em sua igreja ou organizao. Normalmente gastam a maior parte do seu tempo com problemas e tm muito pouco tempo para se envolverem em atividades construtivas. Tal situao obviamente resulta em frustrao para o lder e confuso para os liderados.
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Paulo sugere que ns deveramos saber para onde estamos indo e ento planejarmos nossa caminhada de acordo com esse alvo ( No sabeis vs que os que correm no estdio, todos, na verdade, correm, mas um s leva o prmio? Correi de tal maneira que o alcanceis. Todo atleta em tudo se domina; aqueles, para alcanar uma coroa corruptvel; ns, porm, a incorruptvel. Assim corro tambm eu, no sem meta; assim luto, no como desferindo golpes no ar. 1Co 9:24-26). a) No tempo de sua converso o Senhor estabeleceu claramente os alvos para a sua vida ( Mas levanta-te e firma-te sobre teus ps, porque por isto te apareci, para te constituir ministro e testemunha, tanto das coisas em que me viste como daquelas pelas quais te aparecerei ainda, livrando-te do povo e dos gentios, para os quais eu te envio, para lhes abrires os olhos e os converteres das trevas para a luz e da potestade de Satans para Deus, a fim de que recebam eles remisso de pecados e herana entre os que so santificados pela f em mim. At.26:16-18 ). Estou absolutamente convicto de que Deus tem um plano para cada um de ns. Ele no deseja que ns simplesmente caminhemos a deriva, dia a aps dia sem direo. Ele tem estabelecido um plano especfico para cada um de ns. Se esperarmos no Senhor ele nos comunicar Seus planos e objetivos para as nossas vidas. muito mais prudente e sensato gastarmos um ms buscando os planos de Deus para nossas vidas, que desperdiarmos o resto de nossas vidas em confuso, sempre angustiados, desejando saber o que Ele quer de ns. b) Paulo seguiu um padro definido em cada cidade que ele evangelizou. Ele sempre comeava em sinagogas onde fazia duas coisas: - Primeiro pregava o evangelho. ( Durante trs meses, Paulo freqentou a sinagoga, onde falava ousadamente, dissertando e persuadindo com respeito ao reino de Deus. At.19:8) - E ento, operava milagres. (E Deus, pelas mos de Paulo, fazia milagres extraordinrios At. 19: 11) Ele reunia a liderana em grupos e dava-lhes especial ateno e treinamento. ( Visto que alguns deles se mostravam empedernidos e descrentes, falando mal do Caminho diante da multido, Paulo, apartando-se deles, separou os discpulos, passando a discorrer diariamente na escola de Tirano. Durou isto por espao de dois anos, dando ensejo a que todos os habitantes da sia ouvissem a palavra do Senhor, tanto judeus como gregos. At 19:9-10) Paulo freqentemente deixava aps si uma pessoa responsvel por liderar ou estabelecer os lderes nas igrejas plantadas por ele. Observe Tt 1:5 (Por esta causa, te deixei em Creta, para que pusesses em ordem as coisas restantes, bem como, em cada cidade, constitusses presbteros, conforme te prescrevi:) Ento se empenhava por encoraj-los em subsequentes visitas ou por meio de cartas. O plano de Paulo tambm inclua priorizar cidades estratgicas. Ele especificamente almejava estabelecer igrejas em cidades como: Roma, feso, Corinto e Filipos. Essas cidades eram capitais, grandes centros ou rotas comerciais naqueles dias. Foi a partir dessas cidades chaves que o evangelho espalhou-se rapidamente.
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Este era o padro de planejamento seguido por Paulo. Ele no andava a deriva, dia aps dia, sem rumo ou direo, dizendo estar debaixo da direo do Esprito. Ele era uma homem com estratgias dadas por Deus, que seguia essas mesmas estratgias debaixo do controle do Esprito Santo.
1. Ouvir de Deus:
Sua viso para as nossas vidas, isto , seus objetivos gerais; Suas instrues para um projeto especfico no qual estamos envolvidos. desnecessrio lembrar que ns no podemos fazer coisa alguma sem Deus. Ns necessitamos desesperadamente da direo de Deus em cada projeto ou atividade. Mas como algum pode ouvir de Deus? Eu penso que um dos melhores mtodos que eu tenho conhecido sugerido pelo Pr. Paul Yonggy Cho em seu livro "Muito mais que nmeros" onde ele segue sete passos bsicos de orao. . 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Esteja quieto diante de Deus; Entre em comunho com o Esprito Santo; desenvolva suas vises e sonhos; d)Tome autoridade sobre o diabo em suas circunstncias; Mantenha um registro cuidadoso dos seus pedidos diante de Deus; Louve a Deus de antemo pela resposta; Ore sem cessar.
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Ao esclarecer objetivos ns estamos determinando o que ser alcanado atravs das pessoas que trabalham conosco. Depois de claramente definidos os nossos objetivos, Deus tem o poder de nos encher de entusiasmo. Repentinamente percebemos que h uma grande tarefa a ser feita e que o Senhor nos capacitar para realiz-la.
4. Faa um cronograma
Determine quando os diferentes passos do planejamento sero alcanados. Naturalmente se voc est fazendo um planejando anual seria til dividir o ano em perodos de dois, trs, quatro ou seis meses.
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Quantas pessoas eu tenho disponveis? Quantos desses so treinados? Quantos desses eu posso treinar?
b) Avalie os recursos financeiros Recursos financeiros so muito importantes; o evangelho de graa, mas a tarefa de lev-lo s naes custa caro.
Deus nos sustenta com abundncia. Mas ns devemos ser prudentes e responsveis. Deus a nossa fonte de recursos, mas ns precisamos de f. Deus sempre financia aquilo que ele estabelece, ento esteja certo de que o projeto em que voc est envolvido vem de Deus.
Lembre-se que a maior parte dos projetos que ns podemos encetar na igreja no exigem grande quantidade de dinheiro.
Tenha em mente:
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Se voc planeja tudo dentro de suas limitaes voc no necessita de f. Se no houver um pouco de desafio em nosso planos Deus ter muito pouco espao para operar. E se no precisamos depender de Deus ento a nossa obra algo meramente humano.
Todo pano deveria ser revisado no mnimo a cada seis meses (mas no completamente mudado). Compare o plano com os resultados obtidos. Liste os novos problemas e as novas oportunidades. Reuna toda informao relevante. Defina claramente as mudanas. Evite mudar os planos muito freqentemente.
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Prticas
Toda igreja deve ter suas prticas e procedimentos. Sem elas o trabalho seria uma confuso. Prticas so informais e ligadas s pessoas, enquanto procedimentos so formais e ligados organizao. Um exemplo o fato de precisarmos ter uma prtica clara de como estabelecer lderes:
Ele deve ter mais de um ano de f; Ter sido um auxiliar anteriormente; Ter feito determinado curso de liderana na igreja; Ter tais e tais requisitos de carter e frutos.
Procedimentos
Esses so aspectos organizacionais. Por exemplo, quais so os procedimentos para se abrir uma conta na igreja ? Qual o processo de tomada de deciso na igreja?, etc. Todo planejamento deve respeitar os procedimentos estabelecidos. Se h alguma prtica inconsistente ou algum procedimento extremamente burocrtico eles devem ser mudados, mas, uma vez estabelecidos, precisam ser seguidos com critrio.
Ore e jejue sobre isso. Deixe que o plano conquiste o seu corao. Prepare recursos visuais e qualquer outro tipo de ajuda. Comece apresentando os objetivos Exponha as estratgia com clareza. Mencione a importncias dos alvos.
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Organizando
Organizao um processo de colocar pessoas dentro de uma estrutura visando alcanar objetivos. A tarefa de organizar inclui uma variedade de atividades. Vamos enfocar quatro delas:
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A importncia de organizar.
Quando ns no organizamos
Muitas coisas que poderiam ser feitas so deixadas por fazer. Muitas coisas so mal feitas por pessoas que no so adequadas para a tarefa.
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A partir deste momento estamos prontos para definir: O ttulo da funo: Os ttulos so conferidos de acordo com as atividades a ser desenvolvidas, por exemplo lder de clula, supervisor de rede, tesoureiro, etc. O propsito: o objetivo mais importante de uma funo. o ncleo em torno do qual todas as atividades giraro. As atividades podem ser muitas, mas bom definirmos objetivos-chaves para a funo. Escopo: a limitao e a abrangncia da funo, por exemplo o escopo do trabalho diaconal o cuidado social e dos bens da igreja. O escopo de um supervisor de rede so clulas de uma certa regio. Responsabilidades: uma descrio minuciosa das atividades desenvolvidas na funo. Quanto mais detalhado melhor ser o desempenho.
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Autoridade: Isto nos fala de linhas de submisso, ou seja, a quem eu estou diretamente sujeito e quem est diretamente sujeito a mim.
Nveis de autoridade:
O primeiro nvel a autoridade de agir. Neste nvel o indivduo pode desempenhar sua funo sem ter de informar seu superior ou pedir sua aprovao. O segundo nvel a autoridade de ao desde que informada . Neste nvel o indivduo pode atuar por conta prpria mas deve reportar ao seu superior os resultados de sua ao. O terceiro nvel autoridade de ao sob a provao. Neste nvel h liberdade de iniciativa e toda ao deve ser previamente aprovada pelo supervisor. Naturalmente quanto mais experiente for uma pessoa mais autoridade ela pode ter para agir.
Controlando
Controlar ou gerenciar a ao de acompanhar uma tarefa para estar certo de que a atividade proposta ser executada de acordo com o planejado. Um fato interessante a respeito de liderana que, do pouca nfase ao controle. Muitos prestam especial ateno ao planejamento, organizao e liderana, mas poucos percebem a importncia de um controle adequado do projeto.
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Se aps algumas semanas depois de comeado o projeto no nos reunimos para avaliar e ter um feedback, logo a equipe e o povo perdem o pique inicial. Todavia quando o controle e o acompanhamento so bem feitos, pode-se manter a empolgao por um longo tempo.
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De forma regular: As informaes de superviso devem ser obtidas diariamente, semanalmente, quinzenalmente, mensalmente, ou outra, de acordo com a necessidade. De forma especfica: Informaes vagas e nubladas, podem nos levam a tomar decises erradas. De forma precisa: Isto especialmente verdadeiro quando estamos tratando de informaes financeiras. Uma informao errada pode causar srios problemas. De forma sucinta e concisa: Todo relatrio de superviso deve ser curto e objetivo. Ningum vai ler algo longo e enfadonho.
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