PROGRAMA QUALIDADE AMAZONAS

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Sumrio
Captulo I Histrico Captulo II Introduo Captulo III 5W2H O que fazer (What) Captulo IV 5W2H Como fazer (How) Captulo V 5W2H Onde fazer (Where) Captulo VI 5W2H Quem (Who) Captulo VII 5W2H Quando (When) Captulo VIII 5W2H Quanto (How Much) Captulo IX 5W2H Por que (Why) Captulo X Ciclo PDCA P (to Plan) Planejar Captulo XI - Ciclo PDCA D (to Do) Fazer Captulo XII - Ciclo PDCA C (to Check) Checar Captulo XIII - Ciclo PDCA P (to Plan) Planejar Captulo XIV Concluso Bibliografia 02 03 06 07 09 09 11 11 12 13 13 14 14 14 17

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Captulo I - Histrico
No incio da dcada de 90, quando foi implantado o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, os estados que j avanavam nesse caminho passaram a discutir as suas metodologias e os pontos em comum. A partir de maio de 1999 foi criado o Frum, quando diversos representantes dos Programas Estaduais de Qualidade e Produtividade redigiram e assinaram uma Carta de Reconhecimento, criando assim o Frum dos Programas Estaduais e Setoriais de Qualidade, Produtividade e Competitividade - FPESQPC que conta com a adeso de representantes dos seguintes estados: Acre, Alagoas, Amap, Amazonas, Bahia, Cear, Distrito Federal, Esprito Santo, Gois, Maranho, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais, Paraba, Paran, Pernambuco, Rio de Janeiro, Rio Grande do Norte, Rio Grande do Sul, Rondnia, Santa Catarina, So Paulo, Sergipe, Tocantins. Um Programa Estadual de Qualidade, Produtividade e Competitividade uma parceria entre os setores pblico, privado e o chamado terceiro setor, que visa mobilizao, capacitao e o reconhecimento das organizaes de um determinado estado, de forma democrtica, oportunizando a promoo e o aprimoramento dos produtos e servios da economia regional, com isto melhorando a qualidade de vida da populao. Esta parceria se d pelo compromisso de governo, empresrios, trabalhadores e consumidores com as modernas tcnicas e sistemas de gesto, para o aumento da competitividade e qualificao dos produtos e servios disponibilizados sociedade. Os seguintes Programas Setoriais aderiram ao Frum: Associao Brasileira de Engenharia Sanitria e Ambiental - ABES, Associao Brasileira dos Distribuidores de Energia Eltrica - ABRADEE, Associao Nacional de Transportes Pblicos - ANTP, Organizao Nacional de Acreditao ONA, Confederao Nacional do Trabalho - CNT. Participam efetivamente do Frum o Movimento Brasil Competitivo - MBC, o Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao - GESPBLICA, a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade FPNQ, a Federao das Indstrias do Rio de Janeiro - FIRJAN, entre outros. O Frum tem como principal objetivo integrar os Programas Estaduais e Setoriais, definindo aes comuns, disseminando os produtos e articulando nacionalmente o movimento da qualidade, produtividade e competitividade, sendo sua secretaria executiva instalada nas dependncias do MBC, com total apoio do mesmo. Sua viso de futuro ser reconhecido como a maior rede de disseminao e mobilizao para o uso de melhores prticas de gesto no Brasil. E a misso do FPESQPC estimular a criao, especificar, fortalecer e promover programas estaduais e setoriais voltados para disseminao de melhores prticas de gesto. Participam do Frum os Programas Estaduais e Setoriais, rgos do Governo, empresrios e entidades setoriais locais e regionais, alm de gerentes e profissionais com responsabilidade executiva na gesto das organizaes, consultores e auditores do mercado. Para atender o processo de reconhecimento e de mobilizao, os Programas estruturam processos de premiao para as organizaes que se destacam na utilizao dos conceitos da qualidade, produtividade e competitividade.

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Um ponto a mencionar neste processo consiste na caracterstica de participao das organizaes. Os prmios so genricos, ou seja, participam todas as organizaes interessadas, independente de tamanho, setor e qualquer outra caracterstica. Isto se deve ao processo de avaliao, que no concorrencial, e sim um processo de anlise da maturidade e da consistncia dos programas internos da qualidade. Portanto, a organizao analisada frente a sua prpria evoluo de gesto, com base nos critrios de excelncia da Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade. Os Programas so os agentes de integrao das iniciativas setoriais. Com isso, busca-se fortalecer, como um todo, o movimento da qualidade, produtividade e competitividade em cada estado. Recentemente, nas reunies de trabalho acontecidas em diversos estados da federao, um dos temas mais abordados e esclarecidos no ambiente do Frum tem sido o processo de elaborao do seu planejamento e das suas estratgias, pois os conceitos que os envolvem variam de forma significativa, principalmente quando so includos macro setores da economia (governo, iniciativa privada e do terceiro setor). Com base nessa constatao, o coordenador geral do Programa Qualidade Rio sugeriu a elaborao de um guia bsico sobre planejamento estratgico, o qual acabou se transformando, quando da sua elaborao em uma srie de publicaes intitulada Cadernos de Conhecimento Bsico Compartilhado, projeto este prontamente aprovado pelo Frum. A expectativa que este seja o primeiro volume de uma longa srie, e que outros temas to importantes como Planejamento Estratgico, tambm possam ser aprofundados em benefcio de todos os programas governamentais e setoriais voltados a produtividade, qualidade e competitividade existentes no pas.

Captulo II Introduo
O ponto central, no aceite do desafio da elaborao de um caderno bsico sobre Planejamento Estratgico, e/ou Estratgias e Planos, e/ou Administrao Estratgica, e/ou tantos outros conceitos envolvidos sobre o tema, foi de integrarem-se algumas teorias e prticas de uma forma operacional, viabilizando aplicaes por parte de todos os programas governamentais e/ou setoriais participantes do Frum, que estejam iniciando e/ou consolidando suas atividades. Preliminarmente para os autores do livro intitulado A terminologia do Aprimoramento Organizacional o termo Planejamento Estratgico possui o seguinte entendimento: Definida as diretrizes estratgicas, o Planejamento Estratgico analisa a complexidade e as oportunidades oferecidas pelo ambiente externo, elege foras motrizes e impulsionadores chaves do negcio e passa para o planejamento em longo prazo. A associao dos nomes Planejamento e Estratgico faz com que haja confuso entre estratgia e planejamento. O planejamento vem aps a estratgia. Como conseqncia, cinco ferramentas importantes em uma gesto pela Qualidade sero usadas, praticadas no decorrer deste caderno, sendo a primeira o 5W2H, a segunda o ciclo PDCA, a terceira o 5S, a quarta o Brainstorming e o ltimo Benchmarking, as quais podem ser assim conceituadas pela ordem:

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5W2H Tipo de lista de verificao utilizada para conduzir determinada tarefa. Os cinco W correspondem as palavras inglesas What (o que), Who (quem), Where (onde), Why (por que) e When (quando); e os dois H, How (como) e How Much (quanto custa).
Quanto (How Much)

O Que (What)

Como (How)

Onde (Where)

Quem (Who)

Quando (When)

Por que (Why)

Ciclo PDCA Mtodo gerencial composto por 4 fases

P Plan Planejamento das aes, metas, procedimentos, estabelecimentos de padres, mtodos que permitiro atingir as metas. D Do Execuo das aes, conforme planejamento e com aquisio de dados. C Check Verificao dos dados coletados na execuo, para ver se o realizado corresponde ao planejado A Act Correo das causas fundamentais para evitar a repetio dos efeitos indesejveis.

A ACT (Agir)

P PLAN (Planejar)

C CHECK (Checar )

D DO (Executar)

5S Mtodo de gesto participativa que objetiva criar as melhores condies de trabalhar para todas as pessoas e nveis hierrquicas de uma organizao, cada S corresponde as seguintes palavras japonesas: SEIRI Senso de Seleo SEITON Senso de Organizao SEISO Senso de Limpeza SEIKETSU Senso de Bem-Estar SHITSUKE Senso de Disciplina Consciente

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O nome 5S vem de cinco palavras japonesas, que foram traduzidas para o nosso idioma como:
SEIRI
Senso de Seleo
Sen HITSU so d KE e Con Discip sci e l nte ina e so d Sen

1 5 2

ON izao SEIT an Org

5S
4 3

Sen EIKET so d e Be SU m-E star

e so d Sen

O SEISLimpeza

do usurio no aspecto mais importante do problema em estudo. Entretanto, igualmente importante exercitar o raciocnio para englobar todos os aspectos do problema ou da soluo deste. O brainstorming utilizado para auxiliar um grupo a criar tantas idias quanto possvel no menor espao de tempo possvel. O brainstorming pode ser usado de duas formas: Estruturado Todas as pessoas do grupo devem dar uma idia a cada rodada. Isto geralmente obriga todos at mesmo os tmidos a participarem, mas pode tambm criar certa presso sobre as pessoas. No-estruturado Os membros do grupo do as idias conforme elas surgem em suas mentes. Isto tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas h o risco de dominao do grupo pelos participantes mais extrovertidos. Em ambos os mtodos so aceitas as seguintes regras gerais: . Nunca criticar idias; . Escrever num flip-chart ou quadro-negro todas as idias. A exposio das idias a todos, ao mesmo tempo, evita mal-entendidos e serve de estmulo para novas idias; . Todos devem concordar com a questo ou ento esta deve ser repensada. Reescrever o novo texto; . Escrever as palavras do participante. No interpretar; . Fazer um brainstorming rpido; 5 a 15 minutos so suficientes. Tambm conhecido como Tempestade Cerebral Tcnica de soluo de problemas utilizada para estimular a criatividade de uma equipe e ou grupos, para gerar e esclarecer uma srie de idias, problemas ou questes potenciais para melhoria da qualidade. Pode ser sintetizado nas seguintes aes: Identificar claramente o problema Expor uma idia de cada vez, de cada membro do grupo, para a soluo Incentivar a participao de todos e registrar as idias livremente e exatamente como relatadas. Todas as idias so aceitveis No interromper, criticar, discutir, ou propor modificaes nas idias, enquanto estiverem sendo expressas; Perguntas so vlidas apenas para esclarecimentos
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Brainstorming - Todas as tcnicas grficas so auxiliares do raciocnio. Elas focalizam a ateno

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Permitir que os integrantes do grupo passem a vez mas contribuam com outras idias nas rodadas seguintes Encerrar a sesso, quando todos passam a vez, listar todas as idias apresentadas e submetlas a uma anlise mais aprofundada e especializada

Benchmarking - Comparar com melhores prticas. A definio formal de Benchmarking de um processo contnuo de medio de produtos,
servios e prticas, em relao aos mais fortes concorrentes, ou as empresas reconhecidas como lderes em

suas indstrias. (David T. Kearns Executive chef da Xerox Corporation). Uma definio operacional de Benchmarking a busca de melhores prticas da indstria e/ou servios que conduzam ao desempenho superior. Tambm importante destacar que a palavra benchmark considerada referencial de excelncia expresso sob a forma de um indicador, de um lder reconhecido utilizado para comparao. Sero discriminados alguns conceitos e mtodos sobre Planejamento Estratgico de diversos autores, pois quase envolvem os trs seguimentos da economia sem entrar no mrito da eficcia de cada um deles. A idia que com uma noo bsica sobre Planejamento Estratgico e com apoio de cinco ferramentas fundamentais da qualidade e da Metodologia de Anlise e Melhoria de Processo MAMP, o Programa Estadual e Setorial de Qualidade, Produtividade e Competitividade que esteja iniciando ou se consolidando, realize suas atividades de uma forma consistente e segura e com prticas de gesto contemporneas.

Captulo III 5W2H O que fazer (What)

O que deve ser feito, quais so os objetivos de melhoria a serem atingidos? O que deve ser feito um processo de planejamento e definio das estratgias que subsidiem a implementao, criao e/ou consolidao de um Programa Estadual e/ou Setorial voltado a disseminao da qualidade, produtividade e competitividade junto as organizaes sediadas em um estado especfico. O objetivo principal a ser atingido, que todos os Estados e os principais setores da economia brasileira possuam programas voltados a melhoria da qualidade, produtividade e competitividade, bem com participem ativamente do FPESQPC. Portanto, o desafio viabilizar e consolidar os Programas Estaduais e Setoriais envolvendo gradativamente todas as organizaes representativas da sociedade neste projeto. A ferramenta da qualidade intitulada 5S de fcil entendimento e bastante prtica, e a sua implantao em uma organizao tem o objetivo de criar um novo ambiente de trabalho mais limpo, mais agradvel, reduzindo desperdcio sem exigir investimentos significativos. Portanto, alm da ferramenta 5W2H que j est sendo praticada neste captulo, sugere-se tambm o uso do 5S a partir deste momento.

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Captulo IV 5W2H Como fazer (How)

Como ser feita? Quais sero as etapas? Sete linhas bsicas de ao voltadas a definio de estratgias e planos em uma organizao, so descriminadas abaixo. 1) As etapas de um processo de planejamento estratgico, segundo Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira: Inicia-se com a definio da viso de futuro Avaliao criteriosa das oportunidades e ameaas (ambiente externo organizao) Pontos fortes e pontos fracos (ambiente interno organizao) Definio de macro estratgicas e macro polticas Definio dos objetivos gerais e funcionais Definio das metas Detalhamento de projeto e planos de ao Operacionalizao do plano estratgico atravs do oramento econmico financeiro

2) As etapas de um processo de administrao estratgica, segundo Samuel C. e J. Paul Peter: Anlise dos ambientes internos e externos Definio da misso e dos objetivos Formulao das estratgias Implementao das estratgias Controle da estratgias

3) As etapas de um processo de planejamento estratgico, segundo Maurcio Castelo Branco Valadares: Definio da misso e de princpios Diagnsticos dos ambientes internos e externos Definio dos objetivos Definio das estratgias Elaborao dos planos de ao Acompanhamento de todo o processo

4) As etapas de um planejamento estratgico Vivo, segundo Leo G. Almeida: Definio Definio Definio Definio da viso dos objetivos estratgicos dos projetos, planos de ao ou processos internos dos indicadores de desempenho com metas

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5) Etapas de planejamento estratgico, segundo o Ncleo de Assuntos Estratgicos da Presidncia da Repblica: Anlise da conjuntura atual Anlise retrospectiva Anlise prospectiva Soluo estratgica ou melhor linha de ao

6) Etapas de planejamento estratgico, segundo o SEBRAE: Definio de viso Definio de produtos e servios Definio da misso Definio dos princpios e valores Anlise ambiental (oportunidades, ameaas, foras impulsoras e restritivas) Aes estratgicas Priorizao e planejamento Definio de indicadores do desempeno IDs

7) Etapas de definio de estratgias e planos, segundo Marcos de Abreu Basto Lima: Avaliao das Foras Impulsoras (ambientes externos organizao). Avaliao das Foras Restritivas (ambientes externos organizao). Definio dos Valores e Crenas da Organizao (normas e ou princpios de padres sociais aceitos/ incorporados a organizao). Definio da Viso (onde se quer se chegar com prazo). Definio da Misso (razo de ser). Definio das Diretrizes Estratgicas (conjunto de indicaes para se tratar e levar a termo um plano, uma ao, um negcio). Definio dos Objetivos (operacionalizao da misso). Aprovao das Metas (quantificao dos objetivos). Aprovao dos Planos de Ao (desdobramento das metas). Definio dos Pontos Fortes (ambientes internos organizao). Definio das Oportunidades de Melhoria (ambiente internos organizao). Discriminar os Fatores Crticos de Sucesso (objetivos/meta/aes os quais, luz das avaliaes, so fundamentais para buscar-se a realizao da misso). Elaborao dos Indicadores do Desempenho e da Qualidade (relao produo x insumos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados). Avaliao dos Resultados (comparao com as previses e ao em funo das variveis tcnicas, polticas, econmicas, sociais e culturais de todas as partes interessadas). Com base nesses conceitos, gerados por diferentes profissionais, e voltados para um planejamento estratgico eficaz, eficiente e efetivo, alguns pontos ou etapas podem ser considerados bsicos para o sucesso do mesmo: Estudos dos cenrios externos e internos Definio clara da misso, dos valores e de uma viso de futuro Definio de diretrizes, objetivos, metas e planos de ao Sistemas de acompanhamento e controle com base em indicadores de desempenho dos processos finalsticos e de apoio Discriminao dos fatores crticos de sucesso A obteno de uma viso sistmica
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Como macro etapas para o desenvolvimento de todo o processo, so sugeridas: I. Estruturao de um ncleo de trabalho fixo para o Programa com infra-estrutura administrativa mnima de apoio II. Realizao de reunies preliminares do responsvel/coordenador do ncleo com potenciais partes interessadas III. Definio de uma rede mnima das partes interessadas comprometidas IV. Lanamento oficial do Programa Estadual e/ou Setorial, com os principais parceiros definidos V. Realizao do processo e do planejamento estratgico Neste captulo estimulado o uso da ferramenta intitulada Benchmarking, pois melhores prticas sempre existiro em qualquer atividade e muito provavelmente o seu uso intensivo encurtar muitos caminhos em busca de um Planejamento Estratgico com alto desempenho nas suas aes.

Captulo V 5W2H Onde fazer (Where)

Como definir um local mais adequado? til especialmente quando existirem aes fora da organizao. Se possvel, o processo de construo de um planejamento estratgico deve ser feito em um local fora do ambiente rotineiro de trabalho de todos os envolvidos, com a maior participao possvel de representantes das partes interessadas, e restringindo o acesso as pessoas que estaro contribuindo na sua elaborao. O tempo escasso e a oportunidade nica de reunir ilustres profissionais em prol de um projeto de significativa importncia para um setor e ou um estado como todo. O local escolhido para o evento no deve ser longe dos locais de trabalho dos voluntrios envolvidos, evitando assim possveis perdas de horas em deslocamentos e otimizando o tempo disponvel para a construo do programa.

Captulo VI 5W2H Quem (Who)

Que pessoas devem ser envolvidas nesse processo? Lideranas representativas da sociedade organizada local, tais como membros pertencentes ao: Governo Federal Governo Estadual Poder Legislativo Poder Judicirio SEBRAE
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Associaes Comerciais Federao das Indstrias Universidades Representantes dos Trabalhadores (CUT e/ou CGT, outras) Consultores Organizaes No Governamentais - ONGs Empresas Institutos e Fundaes

Em termo de competncias e habilidades requeridas para perfis desejados de liderana, a Organizao das Naes Unidas ONU recentemente assim definiu, para formao de seus lderes: Como valores essenciais Integridade Profissionalismo Respeito Adversidade

Como competncias essenciais Comunicao Trabalho em equipe Planejamento e organizao Criatividade Foco no cliente Compromisso com o aprendizado contnuo Atualizao tecnolgica

Accountability

Como competncias gerenciais (gesto) Liderana Viso estratgica (sistmica) Compartilhamento do poder Construo de confiana Gesto por desempenho Tomar decises (foco nos resultados)

Conclui a ONU que uma das principais dificuldades para implementao das metas de desenvolvimento da chamada Declarao do Milnio, que os lderes atuais, no dispem de ferramentas e competncias, sendo portanto necessrio prepar-los. No menos significativos e fundamentais so o comprometimento e o esprito voluntrio que deve nortear todas as contribuies das pessoas envolvidas, para a implementao e operacionalizao de um Programa Estadual e/ou Setorial voltados a qualidade, produtividade e competitividade. Neste captulo, deve ser intensamente praticada a ferramenta da qualidade intitulada Brainstorming pois a sua aplicao viabiliza reunies mais produtivas e com intensa participao e contribuio de todos os envolvidos.

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Captulo VII 5W2H Quando (When)

importante situar no tempo? Cronograma de aes O processo de um planejamento estratgico, desde o seu marco zero, at o produto final consolidado e aprovado, pode levar em mdia 90 dias, pois h a necessidade de um primeiro grande encontro de sensibilizao para a criao e/ou consolidao do Programa Estadual e/ou Setorial. Um segundo momento de intensa participao de todas as partes interessadas na construo e elaborao do planejamento estratgico propriamente dito, e um terceiro evento para ajustes e aprovao final do citado planejamento (perodo sugerido de pelo menos trs anos). Com objetivo de aplicao os conceitos embutidos na ferramenta Ciclo PDCA, faz-se necessrio reavaliaes estratgicas anuais - RAVE (preferentemente no primeiro bimestre de cada ano) e acompanhamento trimestral dos projetos e atividades desenvolvidos.

Captulo VIII 5W2H Quanto (How Much)

Quanto vai custar? Os possveis custos envolvidos vo depender muito do grau de comprometimento e voluntariado das partes interessadas. possvel que existam profissionais especializados na rea (disponibilidade concreta de tempo) e no seja necessrio a contratao de consultoria tcnica para a conduo de todo o processo. Sem considerar que, pela grandeza do projeto e o esprito voluntrio que deve permear todos os envolvidos, as parcerias devero refletir esses valores. Os investimentos referentes a custos com hotel, coffee-break, material de expediente, pastas, elaborao de folder institucional, e outros inerentes as atividades profissionais que sero desenvolvidas tm grandes possibilidades de serem captadas atravs de patrocinadores. Os custos fixos iniciais devem ser os possveis e no os ideais, pois a tendncia de apoios e patrocnios de forma crescente e gradativa. A elaborao de oramentos claros desde o incio do processo um item importante para melhor entendimento e gerenciamento de todo o projeto, bem como para sensibilizao de possveis apoiadores.

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Captulo IX 5W2H Por que (Why)

Qual a razo para todo esse esforo? Em uma grande sntese, possvel definir-se quatro grandes planos envolvendo e discriminando organizaes inseridas nos macros processos voltados a qualidade, produtividade e competitividade atualmente no pas, tendo como referencia a diviso clssica em trs nveis do planejamento: 1) Plano Estratgico - Movimento Brasil Competitivo MBC - Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade FPNQ - Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial INMETRO - Instituto Nacional de Propriedade Industrial INPI - Programa de Qualidade no Servio Pblico PQSP 2) Plano Ttico - Frum dos Programas Estaduais e Setoriais da Qualidade, Produtividade e Competitividade FPESQPC 3) Plano Operacional - Programas Estaduais e/ou Setoriais da Qualidade, Produtividade e Competitividade, includos os respectivos prmios de reconhecimento pela sociedade dos esforos na melhoria de gesto realizados pelas organizaes quer sejam pblicas, privadas ou do chamado terceiro setor - Ncleos do Programa de Qualidade do Servio Pblico Federal - Organizaes No Governamentais envolvidas diretamente com os acima citados atravs de acordos e/ou convnios de cooperao tcnica - Outras organizaes no governamentais 4) Plano Local - Clientes e mercados, incluindo setor governamentais nos seus trs nveis: federal, estadual e municipal - Outras organizaes do chamado terceiro setor O papel do FPESQPC, portanto, de agregar valor na intermediao entre grandes atores deste complexo sistema e as organizaes responsveis pela sua operacionalizao, as quais iro impactar os clientes locais (organizaes pblicas, privadas e do chamado terceiro setor Plano Local). Esta viso sistmica das principais organizaes envolvidas diretamente nas questes da qualidade, da produtividade e da competitividade no pas, pode levar a uma estratgia comum por parte das organizaes apoiadoras e ou patrocinadoras. Como exemplo, se uma organizao define patrocinar aes voltadas qualidade, produtividade e competitividade, o programa estadual e ou setorial demandado apresentaria s lideranas da mesma a viso integrada dos quatro planos colocados anteriormente. Seria sugerido ento que a locao de recursos nesta rea poderia considerar uma distribuio proporcional dos investimentos previstos junto quelas organizaes citadas.

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Considerando o complexo jogo de interesses que envolve governos em todos os nveis e mercados em toda a sua amplitude, fundamental que o chamado terceiro setor seja fortalecido para fins de operacionalizar as aes do programa estadual e ou setorial voltadas disseminao dos conceitos e reconhecimento de esforos na melhoria da gesto das organizaes.

Captulo X Ciclo PDCA P (to Plan) Planejar

A partir deste captulo, a idia associar o chamado ciclo de melhoria e de aprendizado PDCA com o Mtodo de Anlise e Melhoria de Processo MAMP desenvolvido e aplicado pelo Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear IBQN desde a dcada de 80. O objetivo demonstrar que o prprio processo do planejamento deve ser planejado, executado, avaliado e gerar suas aes de correo e melhoria. Nesta ferramenta e considerando a metodologia do MAMP, o planejamento de um processo finalstico e ou de apoio possui pelo menos quatro fases: Definir metas Definir mtodos Normalizar Consolidar o planejamento da implantao

Portanto, cada processo trabalhado, sendo processo aqui definido como um conjunto de atividades destinadas a produzir produtos ou servios desejados pelos clientes, de acordo com uma lgica prestabelecida e com agregao de valor, possui entradas atravs de fornecedores, processamento atravs dos executores e sada atravs dos clientes e ou usurios.

Captulo XI Ciclo PDCA D (to Do) Fazer

Tambm com base no MAMP, a fase de realizao possui pelo menos 4 fases a serem perseguidas: Disseminar informaes Educar e treinar Fazer ou executar Medir

Destaca-se a importncia da comunicao, da capacitao das pessoas e da medio dos processos por meio de indicadores do desempenho com apoio de padres de excelncia reconhecidos para melhor operacionalizao dos seus projetos e atividades.

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Captulo XII Ciclo PDCA C (to Check) - Checar

Mantendo a linha do MAMP, a anlise deve considerar os seguintes pontos: Comparar com o planejado Identificar problemas Priorizar problemas Identificar causas Priorizar causas

Neste estgio a definio e aplicao dos indicadores de desempenho IDs, bem como de padres de referenciais para estes IDs condio sine-qua-non para a identificao e causas dos problemas.

Captulo XIII Ciclo PDCA A (to Act) - Agir

A gerao de aes de melhoria, em funo dos resultados acontecidos e anlises realizadas, possui quatro fases distintas, segundo o MAMP, a saber: Identificar solues Priorizar solues Desenvolver solues Identificar problemas potenciais

Em resumo, ao girar o chamado Ciclo PDCA pode-se obter melhorias significativas nos processos existentes e, esta ferramenta muito til tanto em ambiente macro e ou micro de uma organizao.

Captulo XIV Concluso

Primeiramente no se imagina uma instituio ou empresa sem planejamento, captao, organizao e oramento. Por outro lado, a necessidade de definio de mtodos e modelos relacionados ao planejamento e estratgias em uma organizao, tambm considerado fundamental para que a mesma inicie suas operaes. Sem o apoio de uma poltica voltada a uma comunicao eficaz e ao uso intensivo de Tecnologia da Informao TI, o programa estadual e/ou setorial ter menos facilidades em consolidar-se.

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Foram registrados, pelo autor, quando da sua participao em um seminrio, os seguintes momentos ou estgios quando do envolvimento das organizaes em um processo voltado qualidade, produtividade e competitividade: Conscientizao Palestras, seminrios Capacitao Cursos presenciais e/ou virtuais Prticas Aplicao, auto-avaliao, participao em prmios regionais e ou setoriais Internalizao Melhorias contnuas nos processos finalsticos e de apoio Disseminao Apoio ao FPESQPC, voluntariado, comprometimento Reconhecimento Atravs dos prmios especficos voltados qualidade, produtividade e competitividade, e operacionalizados preferentemente por Organizaes No Governamentais dedicados a causa.

Na linha de reconhecimento recm citada, os fundamentos da excelncia do Prmio Nacional da Qualidade PNQ Conceitos traduzidos em prticas encontradas em organizaes de alto desempenho e com aprendizado sistmico da Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade FPNQ, so os seguintes: Viso sistmica Aprendizado organizacional Agilidade Inovao Liderana e constncia de propsitos Viso de futuro Foco no cliente e no mercado Responsabilidade social Gesto baseada em fatos Valorizao das pessoas Abordagem de processos Orientao para resultados

Os critrios usados pela FPNQ para participar do seu processo de premiao so os seguintes: Liderana Estratgias e planos Clientes Sociedade Informaes e conhecimento Pessoas Processos Resultados

A existncia dos fundamentos e aplicao dos critrios da FPNQ em qualquer organizao deve ser uma meta ousada a ser perseguida, pois os resultados desta deciso so reconhecidamente de grande valor para a melhoria contnua no seu desempenho global. Cumpre mencionar o documento Rumo Excelncia, instrumento criado pela FPNQ para ser de utilidade nos Programas que promovem o reconhecimento (prmio) das organizaes.

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O FPESQPC com este primeiro caderno no pretende indicar um nico caminho, um trilho a ser fielmente seguido, pois o tema bastante complexo, cada vez mais acrescido de novos conceitos, os quais levam a melhores solues para as organizaes, no que se refere definio de seus planos e estratgias a serem desenvolvidos e incrementados. Em resumo, cinco ferramentas da qualidade foram detalhadas, sete linhas de pensamento voltadas aos conceitos sobre estratgias e planos foram apresentadas, uma metodologia de anlise e melhoria de processos foi discriminada, e uma bibliografia contendo onze sugestes para leitura foi apresentada. nossa expectativa que o presente caderno seja o incio de uma srie voltada disseminao de temas bsicos, para o sucesso e consolidao de um Programa Estadual e/ou Setorial da Qualidade, da Produtividade e da Competitividade. J disse um pensador que a vida no se marca pelas horas, minutos ou segundos, e sim pelas suas atitudes, um outro disse, quem faz pode errar, mas quem nunca fez j errou. Crticas e sugestes sero sempre bem recebidas para melhoria dos trabalhos desenvolvidos com a chancela do Frum dos Programas Estaduais e Setoriais da Qualidade, da Produtividade e Competitividade.

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Bibliografia
Oliveira, Djalma Pinto Rebouas de Planejamento Estratgico, Conceitos, metodologias, prticas 13 edio Editora Atlas, 1999 Lima, Marcos de Abreu Basto Modelo DZ Administrao pblica, As 14 solues para uma gesto pblica inovadora, empreendedora e cidad 2a edio Editora Papel Virtual, 2004 Almeida, Lo G. Gesto de processos e a gesto estratgica 1a edio Qualitymark Editora, 2003 Certo e Peter, Samuel C. e J. Paul Administrao estratgica, planejamento e implantao da estratgia 1a edio Editora Makron Books, 1993 Valadares, Maurcio Castelo Branco Planejamento estratgico empresarial, foco em clientes e pessoas 1a edio Qualitymark Editora, 2002 Stern, Gary J. Terceiro setor, ferramenta de auto-avaliao para empresas, da Peter F. Drucker Fundation 1a edio Editora Futura, 2001 Cadernos NAE/Ncleo de Assuntos Estratgicos da Presidncia da Repblica n 1 Projeto Brasil trs tempos Julho 2004 Fundao Prmio Nacional da Qualidade Critrios de excelncia ciclo 2005 FPNQ Galvo e Mendona, Clio e Mauro Fazendo acontecer na qualidade total, anlises e melhoria de processos 1a edio Qualitymark Editora, 1997 Fonsenca, Loureno e Allen, Carlos Juvenal Carvalho, Jorge Tadeu Vieira e Jos Domingos Trinta TAO, Terminologia do Aprimoramento Organizacional 1a edio Qualitymark Editora, 1997 Camp, Roberto C. Benchmarking, o caminho da qualidade total 1a edio Editora Pioneira, administrao e negcios, 1993

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Frum os Programas Estaduais e Setoriais Qualidade, Produtividade e Competitividade

Cadernos de Conhecimento Bsico Compartilhado Estratgias e Planos Planejamento Estratgico Administrao Estratgica e outras denominaes Volume I Abril/2005 Responsveis pela Elaborao: Texto: Marcos de Abreu Basto Lima Economista e coordenador do Programa Qualidade Rio Diagramao: Roberta Aquino de Mendona Arquiteta e coordenadora do Prmio Top Empresarial Rio de Janeiro

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