CAPTULO XII LAS I TERVE CIO ES SOCIOTEC OLGICAS

Introduccin : Las intervenciones sociotecnolgicas ............................................................. 3 i)El modelo de investigacin accin .................................................................................. 3 ii) El rol del facilitador y el equipo de cambio ................................................................... 4 iii) El diseo de las intervenciones ..................................................................................... 7 I) Intervenciones Sistmicas y Estratgicas........................................................................... 8 I.1 Intervenciones Sistmicas ............................................................................................. 8 I.2 Intervenciones de Mantenimiento de sistemas organizacionales. ................................. 8 I.3 Intervenciones de Desarrollo de sistemas organizacionales. ........................................ 9 I.4 Intervenciones sobre sistemas organizacionales. ........................................................ 13 I.5 Intervenciones sobre las relaciones sistema-entorno .................................................. 17 II) Intervencin sobre los individuos en las organizaciones................................................. 19 II.1La modificacin del comportamiento ......................................................................... 19 II.2 Las acciones sobre la motivacin .............................................................................. 19 II.3 Las intervenciones de capacitacin ............................................................................ 20 II.4 La administracin participativa.................................................................................. 20 II.5 Enfoque Gestaltico ..................................................................................................... 20 II.6 Tcnicas basadas en el rol .......................................................................................... 20 II.7 Diagramas de responsabilidades: ............................................................................... 21 II.8 La incentivacin basada en el rendimiento ............................................................... 22 II.9 Las prestaciones flexibles .......................................................................................... 22 II.10 Desarrollo de competencias ..................................................................................... 24 II.10.1 Tipos de competencias .......................................................................................... 25 II.10.2 Los Perfiles de Competencias. .............................................................................. 25 II.10.3 Cmo identificar y evaluar competencias ............................................................. 25 II.10.4 Las etapas de la evaluacin de competencias ....................................................... 26 II.10.5 Elaboracin del Directorio de Ocupaciones de la organizacin ........................... 29 II.10.6 Diseo del Directorio de Competencias de la Organizacin ................................ 31 III Intervenciones para el desarrollo de objetivos organizacionales..................................... 36 III.1 El Planeamiento estratgico...................................................................................... 36 III.2 La administracin por objetivos ............................................................................... 36 IV.) Intervenciones en grupos y equipos ............................................................................. 36 IV.1 Intervencin para desarrollar las relaciones entre grupos: ....................................... 36 IV.1.1 Intervenciones conciliatorias intergrupo y terceras partes .................................... 37 IV.1.2 Intervenciones conciliatorias de terceras partes. .................................................. 37 IV.1.3 Anlisis del campo de fuerza (Lewin) ................................................................... 38 IV.2 Intervencin para desarrollar los equipos:............................................................... 38 IV.2.1 Intervenciones generales para la formacin de Equipos ....................................... 38 IV.2.2 Junta de diagnstico del grupo y de formacin de equipo del grupo formal ........ 38 IV.2.3 Tcnicas y ejercicios que se aplican en la formacin de equipos ........................ 39 IV.2.4 Intervenciones intergrupo para la formacin de equipos. .................................... 40 V Intervenciones en materia de comunicacin en las organizaciones.................................. 41 V1 Intervencin sobre las acciones comunicativas ............................................................. 41
1

V2 Anlisis de discurso en las organizaciones ..................................................................... 42 V3 Desarrollo de planes comunicacionales .......................................................................... 43 VI Intervenciones de las organizaciones respecto de su medio ambiente ........................... 44 VI.1 de ajuste de la organizacin al medio ambiente: ...................................................... 44 Planeamiento Estratgico ................................................................................................. 44 VI.2 de acciones de la organizacin sobre su entorno ...................................................... 45 VII Intervenciones en las organizaciones respecto del aprendizaje, la innovacin y la incorporacin de tecnologa.................................................................................................. 47 VII.1 Incorporacin de conocimiento............................................................................... 47 VII.2 Medidas para implantar un programa de creacin de conocimiento en una empresa. ............................................................................................................................ 47 VIII Intervenciones en las organizaciones respecto del cambio cultural ............................. 49 VIII.1 Auditoria Cultural o de Valores ............................................................................ 49 VIII.2 Anlisis cultural (Shein) ........................................................................................ 49 VIII.3 Cambios culturales................................................................................................ 50 IX Intervenciones sobre las dimensiones estructurales y personales del rol de poder ......... 51 IX.1 Intervenciones sobre los roles y las fuentes de poder .............................................. 51 IX.2 Intervenciones sobre los ocupantes de los roles de poder: Liderazgo ...................... 52 X Intervenciones de cambio organizacional y de conflictos en organizaciones .................. 56 X.1 Intervencin de cambio planificado (Shein) .............................................................. 56 X.2 Estructuras paralelas de aprendizaje .......................................................................... 59 X.3 Estrategias normativas-reeducativas del cambio ....................................................... 59 X.4 Negociacin ............................................................................................................... 60 X.5 Intervenciones conciliatorias de terceras partes. ....................................................... 62 X.6 Mediacin .................................................................................................................. 63 Bibliografa ....................................................................... Error! Marcador no definido.

CAPTULO XII LAS I TERVE CIO ES SOCIOTEC OLGICAS

Introduccin : Las intervenciones sociotecnolgicas Estn dirigidas a mantener, reparar, mejorar o reemplazar sistemas (por ejemplo, fbricas, hospitales y escuelas) y procesos dentro de sistemas organizacionales (por ejemplo, la manufactura, la atencin de la salud y la educacin) y sociales existentes; (ver captulo 2) y a disear o redisear unos y otros para afrontar problemas existentes (debilidades) o desarrollar las fortalezas; o hacer frente a nuevas amenazas, desafos y oportunidades. Como se ver ms adelante versan sobre todas las dimensiones del accionar de y en las organizaciones. No existe una tcnica ptima como muchos gures y fundamentalistas afirman, o como muchas consultoras vendedoras de enlatados intentan colocar en el mercado. Para cada situacin problemtica organizacional es conveniente seleccionar una tcnica o una combinacin de ellas. En este sentido conviene ser pragmtico y eclctico. A veces el cambio puede comenzar por un planeamiento estratgico, realizar un ajuste parcial de los procesos a la visin y misin de la organizacin, buscando que agreguen valor, (sin llegar a una reingeniera) y el sistema sociotcnico. Luego puede desarrollar los objetivos, por UOR los programas, los contratos programa, el directorio de competencias, desarrollar los equipos y el liderazgo; ejecutar los programas de capacitacin que permitan migrar de las competencias actuales a las previstas en el directorio; Etc. como se ve un sinnmero de tcnicas de intervencin aplicadas en un caso. De la misma manera, segn el caso, podra comenzarse por otras y as seguir. El diagnstico y investigacin accin nos habrn de guiar acerca de las estrategias de intervencin ms convenientes para cada caso. i)El modelo de investigacin accin La investigacin-accin es en esencia una mezcla de dos ingredientes: La naturaleza latamente participativa de las Intervenciones Sociotecnolgicas El proceso interactivo del diagnstico y la accin El modelo de investigacin-accin, segn se aplica en el Intervenciones Sociotecnolgicas, consta de: 1. Problema presentado por el cliente. ( ver captulo 11) 2. Elaboracin de la modalidad de trabajo. ( y del contrato si correspondiere) 3. Recopilacin de datos del cliente. ( ver captulo 11) 4. Diagnstico preliminar ( ver captulo 11) 5. Retroalimentacin de datos al grupo cliente y presentacin del informe preliminar y recomendacin de las tcnicas de intervencin a utilizar. ( ver captulo 11) 6. Planificacin de la accin con el grupo cliente. (Ver punto siguiente) 7. Intervencin con la participacin de uno o ms facilitadores en la introduccin del proceso de cambio. (Ver punto siguiente)

ii) El rol del facilitador y el equipo de cambio El facilitador es el movilizador del proceso de cambio. El desempeo de su rol resulta clave para la internalizacin y estimulacin actitudinal del personal hacia el cambio. Su objetivo es lograr la adhesin, el compromiso y la implicacin de los agentes en el proceso de transformacin y fortalecimiento institucional. El equipo de cambio, estar integrado por los jefes respectivos de cada rea, y miembros clave que se determinen en la modalidad de trabajo acordada. El facilitador, tendr entre otros objetivos lograr el Contrato Psicolgico entre los miembros y la Organizacin. Para ello habr de: Desestructurar actitudes y comportamientos disfuncionales al nuevo modelo a implementar Lograr la superacin de los estadios de resistencia al cambio y el pleno compromiso e implicacin de los miembros con el mismo. Estimular a travs de un proceso de entrenamiento-aprendizaje el trabajo en equipo Estimular a travs de un proceso de entrenamiento-aprendizaje el liderazgo contextuado a la nueva modalidad organizacional y a la tarea. Ver Los posibles estadios de resistencia al cambio y su superacin en el captulo 10

A) Objetivos de la tarea del facilitador Inducir la distribucin de los roles individuales, acorde con el cambio actual de la organizacin. Direccionar las reacciones frente al cambio. Lograr cambios en las conductas. Para cada una de las instancias, el facilitador, como experto utilizar las tcnicas de dinamizacin correspondientes a cada etapa del cambio

Cuadro: El rol del facilitador

C o n d u c t a d e

APOYO

ENTRENAMIENTO El desarrollo individual presenta necesidades cambiantes en tcnicas y en confianza

DELEGACIN a p o y o Conocimiento tcnico

DIRECCIN

El facilitador detectar las dificultades y tratar de desarrollar en los individuos sus capacidades de adaptacin y confianza en s mismo. Intentar variar el perfil del estilo de conduccin, a travs de tcnicas que llevarn a crear modelos de nuevos roles. B) Desarrollo de las tareas

1. Discusin del plan con el mandante o contratante. 2. Anuncio de los cambios a la organizacin, rea UOR o equipo de trabajo. 3. Reunin del facilitador con cada una de las reas para receptar inquietudes y sugerencias. 4. Conformacin del equipo para implementar el cambio. 5. Reuniones de los equipos para implementar el cambio en cada una de las reas para discutir las metas operativas, acciones, roles y tareas. 6. Reuniones entre Jefes de departamento y el resto del personal de las reas para discutir las metas operativas, acciones, roles y tareas. 7. Deteccin de liderazgos orientados hacia la tarea. 8. Reuniones de seguimiento hasta lograr la internalizacin del proceso de cambio.

C) Gestin del cambio

Visin Estratgica

Plan Estratgico

Objetivos Generales

Objetivos por rea

Compromiso de la Direccin y Jefaturas UOR-Liderazgo

Desarrollo de los equipos

Contrato Psicolgico - Satisfaccin de expectativas IMPLICACI

PERSO AL

seguimiento y ajuste

iii) El diseo de las intervenciones Primero, detrs de cada programa hay un plan general, o estrategia de intervencin. Este plan integra el problema o la oportunidad que se va a abordar, las metas y los resultados deseados del programa, as como la secuencia y oportunidad de las diferentes intervenciones que se utilizan para alcanzar las metas. Las preguntas clave que se deben hacer y que requieren una respuesta son: Qu es lo que tratamos de lograr? Qu actividades /intervenciones nos ayudarn a llegar all? Cules son la oportunidad y la secuencia apropiadas de las intervenciones? Qu hemos aprendido del diagnstico acerca de la buena disposicin hacia el cambio, de las barreras y los obstculos, de los interesados clave, y de las fuentes de energa y liderazgo? Segundo, de la teora a la prctica y de la experiencia han surgido algunos consejos para la estructuracin de las intervenciones: Estructurar...la actividad de manera que las personas pertinentes estn all, que est orientada a un problema o actividad y a los generados por los mismos clientes, que la meta sea clara al igual que la forma de llegar a ella, y que exista una alta probabilidad de alcanzarla con xito; ...la tarea de manera que incluya un aprendizaje conceptual /cognoscitivo/ terico; ...el ambiente de la actividad; ...la actividad de manera que los participantes aprendan la forma de resolver un problema particular y al mismo tiempo aprendan la forma de aprender; ...la actividad para que los individuos aprendan las tareas y los procesos; ...la actividad de manera que los individuos sean personas completas, no segmentadas; Tercero, concierne a la seleccin y la secuencia se las actividades de intervencin. Michael Beer sugiere que las siguientes pautas o reglas de decisin ayudan a este respecto: Aumentar al mximo los datos del diagnstico, la efectividad, la eficacia, la rapidez y la pertinencia; y reducir al mnimo la tensin psicolgica y organizacional con lo cual se ayudar a asegurar el xito. La ignorancia de estas reglas ha sido la causa del fracaso de muchos programas de intervencin organizacional. A continuacin se desarrollarn algunas de las intervenciones sociotecnolgicas correspondientes a cada uno de los captulos anteriores (1-10). Algunas abarcan temas tratados en ms de un captulo como por ejemplo el planeamiento estratgico (3 y 6). Por supuesto las hasta aqu presentadas slo son algunas de las tcnicas de intervencin en organizaciones existen muchas ms que por razones de espacio resulta imposible presentar. Un muy trabajo a consultar es el de De Wendell French y Cecil H. Bell Jr1

De Wendell French y Cecil H. Bell Jr Desarrollo Organizacional Aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organizacin.Editorial Prentice Hall 1995.
7

I) Intervenciones Sistmicas y Estratgicas

I.1 Intervenciones Sistmicas Las organizaciones son sistemas sociales complejos que interactan con el ambiente. Los esfuerzos de las Intervenciones Sistmicas estn dirigidos hacia el mejoramiento de la organizacin total, o de grandes partes de ella. En ste tipo de intervenciones, el sistema es el objetivo del cambio. Una meta de rango superior de los programas de Intervenciones Sistmicas es perfeccionar el sistema, asegurndose que los componentes del sistema sean armoniosos y congruentes. Cuando la estructura, la estrategia, la cultura y los procesos de la organizacin no estn alineados, el desempeo sufre. Las organizaciones son sistemas abiertos, es decir, que interactan con el entorno. Hoy en da muchos de los problemas de las organizaciones provienen de los rpidos cambios en las exigencias del ambiente, de las amenazas y de las oportunidades. A medida que cambia el entorno, la organizacin se debe adaptar, eso cada vez resulta ms difcil de hacer, a medida que el ritmo del cambio es ms rpido y aumenta el nmero de grupos con intereses en la organizacin. Los grupos de inters en la organizacin son grupos que resultan afectados por las actividades que en ella se realizan, y que quieren expresar una opinin sobre lo que se hace en su seno, como los sindicatos laborales, los reguladores gubernamentales, los especialistas en el ambiente y los inversionistas. Las intervenciones sistmicas, generalmente buscan el desarrollo y la supervivencia del sistema, para ello deben combinar adecuadas estrategias de mantenimiento, desarrollo incremental y cambio e innovacin. I.2 Intervenciones de Mantenimiento de sistemas organizacionales. Son intervenciones cuyos componentes bsicos son los siguientes: - Producirse por s sola, dado que el sistema social selecciona internamente y realiza las actividades que l necesita para seguir operando, incluyendo la eleccin de sus objetivos. - Mantener los rasgos de identidad frente a perturbaciones del medio circundante. - Capacidad de operar en condiciones diferentes de las de origen, sin perder continuidad ni cohesin entre las partes. - Autonoma, en el sentido que el sistema dispone como elementos constitutivos a sus propias unidades de gobierno. - Presencia de procesos internos de control mediante los cuales se regulan las operaciones del sistema y se delimitan las fronteras de la organizacin. - Capacidad del sistema para realizar su propia renovacin estructural cuando se producen situaciones de crisis y catstrofes. - Busca preservar a sus tecnologas centrales de insumos y factores crticos del medio ambiente (Thompson) - Desarrollar las capacidades propias para articular nuevos comportamientos en el marco de su identidad y su autonoma.

I.3 Intervenciones de Desarrollo de sistemas organizacionales. El Desarrollo organizacional (DO): Es una accin planificada que afecta la organizacin en su conjunto, puesta en marcha por la cumbre de la jerarqua para mejorar la eficacia de la organizacin. Gracias a unas intervenciones programadas en los subsistemas de la organizacin, utilizando las aportaciones de las ciencias del comportamiento. Principios que guan un programa de desarrollo de organizaciones: Esforzarse por actuar sobre el sistema organizativo y no sobre un problema limitado, o, si uno se centra en la resolucin de un problema limitado, tomar conciencia de sus repercusiones en el conjunto de la organizacin. Elaborar una estrategia de cambio, con objetivos y un plan de trabajo a largo plazo. Implicar a la cumbre jerrquica o estratgica. Recurrir a los conocimientos y a la tecnologa de las ciencias del comportamiento sern utilizadas a lo largo de todo el programa de desarrollo de las organizaciones; pues el fin ltimo de toda accin de desarrollo de las organizaciones es el cambio de los comportamientos y de las actitudes. ecesidades especificas a las que puede responder el desarrollo de las organizaciones: Cambiar la estrategia de direccin: por ejemplo: quiere cambiar los lugares de decisin descentralizando, o modificar las atribuciones y funcionamiento de un equipo de direccin. Instaurar un clima que permita realizar adecuacin entre las expectativas de los miembros de la organizacin y las expectativas del entorno. Cambiar ciertas normas culturales de la organizacin que se han vuelto inadecuadas. Modificar la estructura y los roles, (responsabilidades y atribuciones). Realizar una mejor colaboracin entre los diferentes departamentos. Desarrollar la comunicacin en cantidad y calidad. Mejorar la planificacin estratgica y el establecimiento de los objetivos y metas Resolver los mltiples problemas suscitados por la fusin o agrupamiento de organizaciones. Cambio en las motivaciones de los trabajadores para implicarlos cada vez ms en su trabajo. Desarrollar la participacin Adaptacin de la organizacin a un entorno nuevo: Un criterio sistmico para determinar la efectividad organizacional segn W.Bennis debe ser mltiple e incluir la adaptabilidad, (al medio) el sentido de identidad (Visin y misin), la capacidad para ver la realidad (Oportunidades y desafos) y la integracin interna ( entre subsistemas organizacionales clientes internos- y su contribucin a las metas de conjunto) y la integracin con el medio-satisfaccin de los clientes externosaccionistas- interesados.

Conferencias de bsqueda futura. La conferencia de bsqueda futura de Weisbord, costa de los siguientes pasos: 1. Los consultores se renen con un comit de voluntarios para planificar distintos aspectos, como quines deberan asistir, las fechas y los horarios, la ubicacin y las comidas, etc.. 2. Se invita de 50 a 60 personas. Todo el sistema est representado, incluyendo a clientes, proveedores y lderes sindicales. Se pide a las personas que lleven recortes de diarios y revistas de acontecimientos que creen que influyen en el futuro de la organizacin. 3. Los participantes se sientan en mesas de 6 a 8 pesonas. Se anotan todas las ideas y no se requiere llegar a un acuerdo. La conferencia no es para solucionar problemas, sino para generar conciencia, comprensin y apoyo mutuo. 4. La conferencia consta de cuatro o cinco segmentos y cada uno de ellos requiere que las personas a) desarrollen una base de datos, b) la estudien juntas, c) interpreten lo que han descubiertos, y d) saquen conclusiones para la accin. 5. "La primera actividad importante se enfoca en el pasado". Se pide a las personas que hagan anotaciones individuales sobre acontecimientos significativos que recuerden de las ltimas tres dcadas y desde tres perspectivas: personal, de la compaa, y de la sociedad. Luego los grupos de cada mesa analizan un tema y extraen patrones y significados. Por ltimo, la conferencia total interpreta "las tendencias buenas y malas y la direccin del movimiento de cada una de ellas". 6. "La segunda actividad importante se enfoca en los factores actuales" (tanto internos como externos) que estn modelando el futuro de la organizacin. Aqu es donde se utilizan los recortes. Y en cuanto a los factores internos se pide a los participantes que voten por los "orgullos ms grandes" y los "arrepentimientos ms grandes" en relacin con lo que est sucediendo actualmente dentro de la organizacin. Luego los consultores hacen sondeos, anotan los comentarios clave y hacen un resumen. 7. "La tercera actividad importante se enfoca en el futuro". Se forman nuevos grupos y se les pide que escriban el futuro ms deseable y realizable dentro de cinco aos. Luego se comparte con la conferencia total. 8. "La cuarta actividad importante se enfoca en los siguientes pasos para la accin". Se pide a los grupos que reflexionen sobre lo que se ha discutido y que preparen tres listas de pasos para la accin de: a) ellos mismos, b) su funcin, y c) la organizacin total. 9. Antes de que termine la conferencia los voluntarios convienen en documentar la junta, comunicarse con los dems y llevar a cabo los pasos para la accin. La conferencia de bsqueda de futuro vincula los valores y las acciones del presente. Promueve la productividad de los lugares de trabajo y une a las personas que se necesitan unas a otras, y que no obstante muy rara vez interactan, en una nueva clase de relacin. La Junta de Confrontacin de Beckhard. Es una junta de toda la gerencia de la organizacin, en la cual se genera informacin acerca de sus principales problemas, se analizan las causas fundamentales y se establece un programa para un trabajo reparador completo. La experiencia demuestra que es adecuada en donde: Existe la necesidad de que el grupo gerencial examine sus propias operaciones. Se dispone de un tiempo muy limitado para la accin.
10

La alta gerencia desea mejorar rpidamente las condiciones. Existe la suficiente cohesin en el equipo al nivel ms alto para asegurar un seguimiento. Los pasos para la accin son los siguientes: 1. Establecimiento del ambiente. El gerente de mayor nivel inicia la sesin exponiendo sus metas para la junta. Luego, expone el consultor. 2. Recopilacin de la informacin. Se forman grupos de 7 u 8 miembros (jefes y subordinados no pueden estar en el mismo equipo). Los individuos deben pensar en cules son los obstculos que acaban con la motivacin, las polticas deficientes, las metas que no son claras y qu condiciones diferentes haran que la organizacin fuera ms efectiva y que la vida en ella fuera mejor. 3. Compartir la informacin. Los relatores de cada grupo comparten el resultado con el resto del grupo, y all se lo clasifica por categoras (por ejemplo, problemas de comunicacin, problemas con la alta gerencia, etc.) 4. Establecimiento de prioridades y planificacin de la accin del grupo. Los participantes forman equipos de trabajo reflejando la forma en la cual estn organizados. Al frente est el gerente de mayor nivel en el grupo. Cada grupo debe desempear tres tareas: a) identificar y discutir los problemas relacionados con su rea y determinar los primeros pasos para la accin, a fin de remediar los problemas, b) identificar los problemas que creen que deberan ser prioritarios para la alta gerencia, y c) determinar cmo comunicarn a sus subordinados los resultados de la junta. Con esto termina la junta de confrontacin para todos los gerentes excepto para el grupo de la alta gerencia. 5. Seguimiento inmediato por el equipo de mayor nivel. El equipo de la alta gerencia se rene para planificar los pasos de la accin. 6. Revisin del progreso. Se celebra una junta de seguimiento con el grupo gerencial total entre 4 y 6 semanas despus, con el propsito de reportar el progreso. La junta de confrontacin es un mtodo excelente para obtener resultados rpidos, conducentes al mejoramiento de la organizacin.

Retroalimentacin de Encuestas. Es una intervencin importante que se basa en el proceso de recopilar en forma sistemtica datos acerca del sistema, y en retroalimentar dichos datos a los individuos y grupos en todos los niveles de la organizacin, con el fin de analizarlos, interpretar su significado y disear procesos para la accin correctivos conforme a ellos. Estas actividades tienen dos componentes importantes: la utilizacin de una encuesta de clima de actitudes, y la utilizacin de talleres de retroalimentacin. Si se quiere que la encuesta tenga una utilidad ptima, deben ocurrir los siguientes pasos: 1. El nivel mas alto de la jerarqua se involucra en la planificacin preliminar. 2. Se recopilan datos de todos los miembros de la organizacin. 3. Los datos se retroalimentan al equipo ejecutivo en el nivel ms alto y despus hacia abajo, a lo largo de toda la jerarqua, en equipos funcionales. 4. Cada uno de los superiores preside una junta con sus subordinados, en la cual se discuten los datos y a) se pide a los subordinados que interpreten los datos, b) se hacen

11

planes para efectuar cambios constructivos, y c) se hacen planes para la presentacin de los datos al siguiente nivel ms bajo. 5. Casi todas las juntas de retroalimentacin incluyen a un consultor. Los talleres de retroalimentacin de encuestas asumen muchas de las caractersticas de las sesiones de formacin de equipos, pero tienen menos probabilidades de abordar los aspectos interpersonales. Sin embargo, con frecuencia se enfocan en el estilo de liderazgo, o en asuntos que corresponden a la cooperacin y el trabajo en equipo. Esta tcnica da resultado porque es esencialmente un procedimiento para proporcionar a los miembros del sistema datos objetivos acerca de su funcionamiento, de manera que puedan cambiar o mejorar aspectos especficos del sistema. Frank Neff manifiesta que para que ocurra un mejoramiento, un cambio, en las organizaciones el grupo de trabajo debe aceptar los problemas como vlidos, aceptar la responsabilidad de los problemas identificados y se debe comprometer a resolver los problemas. Sistemas 1-4 T (Likert). La retroalimentacin de encuestas se basa en un programa conceptual y en un paquete integrado de mediciones que Rensis Likert y sus colegas llamaron Sistemas 1-4T. En sus primeros escritos, Likert llam al sistema 1 "explotador autoritario", al sistema 2 "benvolo autoritario", al sistema 3 "de consulta" y al sistema 4 "de participacin del grupo". En el modelo de Likert, se considera que cada tipo de organizacin (sistemas 1-4) posee caractersticas internamente uniformes, de las cuales el clima organizacional es una parte importante. Sistema 1. El control, el establecimiento de metas y la toma de decisiones se concentran en el nivel ms alto. Prcticamente no se buscan ideas de los subordinados. Se utilizan extensamente las amenazas, castigos y el temor. Hay muy poca comunicacin lateral y la comunicacin ascendente es mnima y con frecuencia distorsionada. La desconfianza, la hostilidad y el descontento son muy grandes y hay una resistencia considerable en el sistema informal a las rdenes del sistema formal. El trabajo en equipo es casi inexistente. Sistema 2. Es ligeramente ms participativo. Hay cierta delegacin en la toma de decisiones en relacin con la puesta en prctica de las polticas; se aceptan algunos comentarios acerca de las metas de la organizacin. En ocasiones se buscan las ideas de los subordinados. La comunicacin es descendente en su mayor parte, y existe alguna comunicacin lateral; y la comunicacin ascendente con frecuencia se filtra antes que llegue a los superiores. Se emplean extensamente las recompensas monetarias, se emplean hasta cierto grado las amenazas y el castigo, pero en general hay menos temor que en el sistema 1. En general, hay descontento considerable con el sistema formal, y una resistencia disimulada. Hay muy poco trabajo en equipo. Sistema 3. Es mucho ms participativo que los anteriores sistemas. La poltica general se decide en el nivel ms alto, pero hay una considerable delegacin descendente en la toma de decisiones. Las metas se formulan en el nivel ms alto despus de una consulta. Por lo comn se buscan las ideas de los subordinados, y generalmente se los consulta acerca de las decisiones relacionadas con su trabajo. La comunicacin tiende a ser tanto ascendente como descendente y se fomenta la comunicacin lateral. Se utilizan extensamente la participacin y las recompensas como fuerzas motivadoras, y se emplea muy poco el temor. Hay muy poca hostilidad y el clima es bastante favorable. El trabajo en equipo existe en cantidades considerables.
12

Sistema 4. Es el ms participativo y est orientado en gran parte al proceso del grupo. Las metas se establecen mediante una participacin y muchas decisiones se toman por medio de un consenso. No se emplea el temor, el alto nivel de motivacin se basa en una amplia participacin, en las metas del grupo, y en sistemas de compensacin desarrollados mediante la participacin. Las actitudes son bastante favorables. El trabajo en equipo es evidente en toda la organizacin. Cuando a la tipologa se agregan variables como "los niveles de las metas de desempeo" y el "nivel de competencia tcnica" y las puntuaciones son altas, Likert y Likert se refieren a esta condicin como el sistema 4T, en donde la T significa "modelo total". En general, y cada vez ms, gerentes y empleados por igual albergan la esperanza de que las organizaciones pueden cambiar ventajosamente hacia los Sistemas 3 o 4 (4T). Los enfoques del desarrollo organizacional, incluyendo la retroalimentacin de encuestas, son formas de lograrlos. Desarrollo Transorganizacional. Participan de esta estrategia de cambio no slo los miembros de la organizacional sino todo el sistema intra y extra organizacional. Los miembros de la organizacin y algunos miembros clave de su rbita organizacional.(clientes, proveedores, sindicalistas, reguladores pblicos, medio-ambientalistas) Cummings considera al desarrollo transorganizacional como una forma importante del proceso de cambio organizacional para los sistemas transorganizacionales (ST). Los ST se componen de alianzas de negocios, consorcios o "alianzas de redes" formados para propsitos como la coordinacin de servicios pblicos, llevar a cabo investigaciones y desarrollos conjuntos, intercambiar tecnologas o tener acceso a los mercados mundiales. Fase 1: se identifica a las organizaciones miembro potenciales. Los practicantes del DT ayudan a los primeros miembros a formar un comit directivo. Fase 2: se rene a las organizaciones miembro. En ocasiones esto se hace en una conferencia de bsqueda, para evaluar lo deseable y lo viable de crear un ST. Fase 3: se organiza el ST. Una vez que se han generado propsitos comunes y la suficiente motivacin, los practicantes del DT ayudan a los miembros a crear los roles, estructuras y mecanismos necesarios para coordinar los esfuerzos de colaboracin de los miembros del ST. I.4 Intervenciones sobre sistemas organizacionales. Reingeniera Se considera que la reingeniera es una de las posibles intervenciones de cambio drstico y total de las organizaciones, es decir empezar de nuevo, lo cual implica abandonar procedimientos establecidos anteriormente y examinar otra vez el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una compaa y entregarle algo de valor al cliente. Es un proceso, globalista y de tratamiento de shock de los sistemas organizativos. Una definicin ms formal de reingeniera establece que esta es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, como costos, calidad, servicio y rapidez. De dicha definicin se consideran cuatro palabras esenciales:
13

Fundamental: se Determina qu debe hacer una compaa; cmo debe hacerlo; sin considerar de lo que es la compaa. Radical: Descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar nuevas formas de realizar el trabajo. Redisear es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo. Espectacular: Darle importancia a lo nuevo y olvidarse de lo viejo. Procesos: Es un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Para lograr un fin determinado, una metodologa de reingeniera de procesos (RP) conlleva varios atributos necesarios: Debe desarrollar una definicin clara de los objetivos y estrategias corporativos. Debe estar orientada hacia el proceso y no hacia la funcin. Debe facilitar la identificacin de actividades sin valor agregado. La metodologa debe conducir hacia visiones del proceso. Debe desarrollar un plan de implementacin ejecutable. Una buena metodologa puede ser el mapa de ruta: una gua para encontrar el camino adecuado hacia el descubrimiento y no una descripcin de lo que se encontrara al llegar. Una metodologa RP proporciona un proceso para ayudar al analista a encontrar el camino drstico que marcara la diferencia competitiva. Una metodologa no es una serie rgida de reglas que debe seguirse exacta e inflexiblemente. Si la metodologa no permite la autoestimulacin y el pensamiento creativo, entonces solo encontraremos las respuestas que fueron predeterminadas por el autor de la metodologa. Una metodologa de RP esta diseada para guiar la reingeniera y nada ms. Existen varias metodologas de RP, y de su eleccin depende el xito. La metodologa debe compatibilizar y respaldar su propia definicin de reingeniera. La RP se ha convertido en la herramienta gerencial elegida para recomponer la competitividad corporativa dentro de un contexto muy cambiante. Metodologa: Encontramos distintas etapas que convienen seguir en un proyecto de reingeniera: Movilizacin => Anlisis => Seleccin => Diseo => Implementacin.

Movilizacin: Tiene como propsito saber quienes integraran el equipo de reingeniera, para que los especialistas acuerden las pautas y el plan de trabajo. (Metodologa). Anlisis: Confirmar la estrategia de la empresa y luego obtener una visin global de los procesos clave relacionados. Seleccin: Se determina sobre cuales procesos se centrara el esfuerzo de reingeniera.

14

Rediseo: Redisear los procesos seleccionados y definir los requerimientos en materia de soporte tecnolgico y de personal. Implementacin: Programar la puesta en marcha de los nuevos procesos y realizar las tareas necesarias para la puesta en marcha. Pueden advertirse diferencias respecto de una metodologa tradicional de diseo de sistemas. Las principales diferencias se encuentran en la etapa de movilizacin por la importancia dada al carcter y la constitucin del equipo de trabajo; en la etapa de anlisis por la visin extrospectiva, que requiere partir de la estrategia de negocios para luego reconocer los procesos clave. En la etapa de seleccin, que no existe en un enfoque tradicional, donde el proceso sujeto a rediseo esta determinado inicialmente y, por ultimo, en la etapa de diseo, donde la exigencia de creatividad es clave para generar soluciones alternativas. Diez preceptos para el xito de la reingeniera: Pueden nombrarse diez preceptos, los cuales guiaran a la reingeniera hacia el xito. Empezar con los procesos estratgicos de valor agregado, los que son crticos para sus clientes. Atender igualmente a los procesos de sustentacin. Pensar en incorporar tecnologa informtica. Repensar las fronteras entre sus procesos y los de sus proveedores y clientes. Analizar las opciones de ejecutar ciertas funciones internamente o con terceros. Repensar los beneficios de la centralizacin en contraposicin a descentralizacin. Pensar en segmentar insumos a procesos y crear flujos paralelos de procesos. Modificar el orden en que se llevan a cabo ciertas actividades, donde esto sea posible, para eliminar la necesidad de subprocesos separados. Repensar y volver a situar controles. Simplificar interfaces y corrientes de informacin. Cabe consignar que la reingeniera slo debe usarse cuando se debe producir un cambio drstico en el sistema de la organizacin. Caso contrario su costo ser mayor que los beneficios. En el mundo se registra un 70% de fracasos de reingenieras. Desarrollo Organizacional del Grid. En un programa sistmico, global y gradualista de seis fases que dura de tres a cinco aos, una organizacin puede avanzar sistemticamente de las etapas de examinar la conducta y el estilo gerenciales, al desarrollo y la puesta en prctica de un "modelo estratgico corporativo ideal". El programa se enfoca en las habilidades, los conocimientos y los procesos necesarios para la efectividad a niveles del grupo, intergrupo y de la organizacin total. Un concepto bsico del DO del Grid es el de Grid Gerencial. Este es un esquema bidimensional que sirve para examinar y mejorar las prcticas gerenciales de los gerentes. Una de sus dimensiones es la "preocupacin por las personas", la otra es la "preocupacin

15

por la produccin". Los gerentes ms efectivos son aquellos que obtienen una posicin de 9.9. El programa del DO del Grid consta de seis fases: Fase previa 1. Algunos gerentes claves seleccionados asisten a un Seminario del Grid. Aqu aprenden acerca de los conceptos del Grid, evalan sus propios estilos usando el modelo del Grid gerencial y el esquema bidimensional; desarrollan habilidades de equipo; aprenden habilidades de resolucin de problemas, de crtica y de comunicacin; y aprenden a analizar la cultura de un equipo y de una organizacin. Despus pueden continuar con una exposicin adicional al enfoque del Grid en el DO, en donde se ensea a los participantes todo el material de las fases 2 a 6. Otro curso avanzado es el Seminario de Desarrollo del Instructor, en el cual los participantes aprenden a dirigir la fase 1. Fase 1: el Grid Gerencial. Los gerentes internos de la compaa organizan un Seminario del Grid para todos los gerentes de la organizacin. Los gerentes aprenden a convertirse en gerentes 9.9. Fase 2: el desarrollo del trabajo en equipo. La meta es perfeccionar el trabajo mediante el anlisis de la cultura, las tradiciones y otros aspectos por el estilo del equipo. Los problemas que se abordan son los reales del equipo. Fase 3: desarrollo intergrupo. Su objetivo es cambiar los grupos de sus formas ineficaces de relacionarse hacia un modelo ideal de relaciones intergrupo. Se exploran las dinmicas de cooperacin y competencia intergrupo. Fase 4: desarrollo de un modelo estratgico corporativo ideal. Las metas son aprender los conceptos y habilidades de la lgica corporativa que son necesarios para alcanzar la excelencia, diseando un modelo corporativo ideal, que defina cmo sera la corporacin si en verdad fuera excelente. Utilizando las comparaciones de la lgica corporativa ideal con la lgica corporativa real, la alta gerencia estar mejor capacitada para reconocer cules son los aspectos de la cultura que son necesarios cambiar para alcanzar la excelencia. Fase 5: puesta en prctica del modelo estratgico ideal. Es necesario reorganizar la organizacin. Se identifican los componentes lgicos de la corporacin (centros de utilidades, ubicaciones geogrficas, lneas de productos, etc.) y para cada uno se integra un equipo de planificacin, cuyo trabajo es examinar cada fase de la operacin del componente, para ver en qu forma se puede alinear ms el negocio con el modelo ideal. Despus de terminar los pasos de planificacin y evaluacin se lleva a cabo la transformacin de la organizacin a la condicin ideal. Fase 6: crtica sistemtica. Mide los resultados del programa del DO del Grid. La crtica sistemtica, la medicin y la evaluacin conducen a un conocimiento del progreso logrado, de las barreras que an existen y se deben superar, y de cules son las nuevas oportunidades que se han desarrollado y que se podran explotar.

16

I.5 Intervenciones sobre las relaciones sistema-entorno SATISFACCIO TOTAL DE LOS CLIE TES 2 I)OBJETIVOS: A partir de la identificacin de las necesidades de los clientes se buscar: Redisear los productos a medida de las necesidades de los clientes. Revisar los procesos con el objeto de elaborar los productos eficientemente, en calidad a satisfaccin del cliente y costos mnimos. Para ello se buscar garantizar que el diseo de los procesos tenga como resultado productos que se ajustan a los requerimientos de los clientes y se puedan producir con eficiencia de costos. Se buscarn minimizar las ineficiencias. Se revisarn los procesos, estructuras, sistemas y funciones organizacionales para que estn orientados a satisfacer los requerimientos de los clientes externos e internos y a reducir costos. Si no lo estn, proponer su reorganizacin o supresin. Revisar las habilidades de toda la fuerza laboral para examinar cada una de las actividades realizadas por la organizacin e identificar oportunidades de mejora y adecuacin a las necesidades de los clientes. II) DESARROLLO: 1) PLANIFICACION DE LA TOTAL CUSTOMER SATISFACTION EN LA ORGANIZACIN. A) Compromiso de la alta direccin en el programa de T.C.S. B) Planeamiento estratgico y TCS. C) Comprensin de las necesidades de los clientes.(Ver punto 2). D) Diseo de la estructura adecuada para el programa y formacin de los equipos de mejora-T.C.S. E) Elaboracin del programa de educacin, formacin, capacitacin en servicio y entrenamiento. F) Desarrollo del programa de comunicacin de T.C.S. 2) COMPRENSIN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES: a)Estudio de las necesidades y expectativas de los clientes. b)Anlisis de la competencia. c)Benchmarking. 3) ESTUDIOS DE LOS COSTOS DE CALIDAD Y DE LOS COSTOS DE FALTA DE CONFORMIDAD DE LOS CLIENTES : Anlisis de la estructura de costos: Anlisis funcional; Principales costos de ineficiencia, costos de falta de conformidad de los clientes; Estructura de costos de los procesos, rea por rea.; Estructura de costos entre clientes internos; Estructura de costos de insumos, proveedores y no-conformidad de insumos. 4) DESARROLLO DE LA CONCIENCIA DE SATISFACCIN DEL CLIENTE Y DEL TRABAJO EN EQUIPO EN CADA MIEMBRO DE LA ORGANIZACIN. a) Anlisis funcional. b) Sensibilizacin, formacin, capacitacin. c) Desarrollo de un programa de comunicacin "satisfaccin al cliente" para la totalidad del personal. d) Participacin.(Permitir a los trabajadores cumplir con su compromiso con la satisfaccin total al cliente influyendo sobre el programa de mejora continua a travs de los respectivos equipos de mejora-TCS.) e) Control estadstico de procesos. Control de costos. f) Desarrollo de medidas correctivas.Grupos de medidas correctivas. g) Desarrollo en los grupos de sistemas
2

Total Customer Satisfaction TCS

17

de eliminacin de causas de error e insatisfaccin del cliente y costos de no-conformidad. Desarrollo de procesos cero defecto. h) Desarrollo de programas de incentivos y reconocimiento a la actuacin en pro de una mayor satisfaccin del cliente j) Formacin del personal en atencin al cliente, y si ya lo hubiera, evaluacin del mismo y reentrenamiento del mismo 5) ANLISIS ORGANIZACINAL: a) Revisar grupalmente el objeto de cada departamento y actividad con el objeto de ver si se adecua a la necesidad de satisfaccin de los clientes y en caso de no ajustarse, reformularlo con el equipo. -anlisis de los objetivos; anlisis funcional por rea; anlisis de procesos; anlisis de la estructura organizacional; estudio de la cultura organizacional; anlisis de las tecnologas centrales y de gestin utilizadas. b) Desarrollo de sistemas de eliminacin de causas de error, de mayores costos y de insatisfaccin de los clientes. c) Benchmarking 6) MEDICION DE RESULTADOS: a) Desarrollo de parmetros de satisfaccin de clientes internos y externos: Normas internacionales; Standards de la competencia; Benchmarking; Objetivos propios de la empresa; Identificacin de procesos clave. b) Control estadstico de procesos. c) Estadstica de disminucin de costos por no conformidad de los clientes .d) Encuesta peridica de satisfaccin de los clientes. e)Estadstica de rechazos y no-conformidad de los clientes. f)Desarrollo del sistema propio de la organizacin de medicin de resultados operativos y de satisfaccin del cliente. 7) PREVENCIN DE ERRORES : Se busca lograr una prestacin que se ajuste a las necesidades de los clientes externos e internos con cero defecto. a) Planificacin de un programa cero defecto. b) Sensibilizar a los miembros de la organizacin en el TCS. c) Entrenar a los miembros de la organizacin en el desempeo de las tareas con cero defecto y TCS de primera vez. d) Organizacin del personal y de los equipos de trabajo para la prestacin con cero defecto y TCS. e) Organizacin de grupos de medidas correctivas y desarrollo de sistemas de medidas correctivas. f) Desarrollo de sistemas de gestin de calidad y satisfaccin del cliente. g) Capacitacin en el trabajo grupal y cero defecto, TCS. 8) RESOLUCION DE PROBLEMAS : a)Apoyo al programa de autodiagnstico de problemas b) anlisis organizacional. c) ponderacin de problemas de insatisfaccin de clientes y generadores de mayores costos. d) Resolucin de problemas de insatisfaccin de clientes. -capacitacin y entrenamiento.aprendizaje grupal e institucional. -Banco de datos y memoria organizacional. (De problemas y sus soluciones) 9) GESTION DE PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LAS ORGANIZACINES CON T.C.S.: PRODUCTOS: Condiciones asociadas al producto bsico: Las cuestiones que pueden afectar a la decisin del cliente a la hora de decidirse. SERVICIO A LOS CLIE TES: Asistencia adicional que ofrece o pudiera ofrecer a bajo costo la organizacin al cliente (informaciones, resolucin de problemas, etc) para obtener una ventaja competitiva en el mercado.

18

I STALACIO ES DEL SERVICIO: Evaluacin del entorno fsico donde se brinda el servicio. Calidad de las condiciones de prestacin del servicio. A ALISIS DEL MERCADO: Anlisis de las condiciones objetivas y subjetivas Evaluacin del mercado, de su posible evolucin, y competencia. DISEO DE GARA TIAS DE BUE SERVICIO: Pueden, si la organizacin as lo desea, disearse compromisos de la misma con el cliente. Otorgar una serie de garantas (ms all de lo que prev la ley). Son compromisos de buena atencin y satisfaccin total del cliente por los que la empresa se auto- penaliza por errores, fallas o defectos, ocasional mal servicio. Debern ser de fcil exigibilidad y cumplimientos, no debern ser muy onerosas para la organizacin. Hace a la buena imagen y a la fidelizacin del cliente. ORGA IZACI DE REU IO ES E TRE MIEMBROS DE LA ORGA IZACI Y CLIE TES: Organizacin de reuniones entre el personal de la organizacin y los clientes para intercambiar opiniones sobre el producto, la calidad de la prestacin y las mejores condiciones de satisfaccin con el servicio. Es importante que los empleados y grupos que no tienen contacto directo con el cliente puedan evaluar el impacto y el resultado de su trabajo entre los usuarios, a la vez que stos sientan que toda la organizacin se preocupa por su dinero y su futuro.

II) Intervencin sobre los individuos en las organizaciones

II.1La modificacin del comportamiento El programa tpico de la modificacin del comportamiento, sigue los cinco pasos de un modelo para resolver problemas: (1) La identificacin de comportamientos relacionados con el rendimiento; (2) la medicin del comportamiento; (3) la identificacin de la casualidad conductual; (4) el desarrollo y la aplicacin de una estrategia para intervenir; y (5) la evaluacin de la mejora del rendimiento. No todo lo que hace un empleado en su trabajo tiene la misma importancia en trminos de resultados del rendimiento. Por lo tanto, el primer paso de la modificacin del comportamiento es identificar los comportamientos medulares que tienen consecuencias significativas en el rendimiento laboral del empleado. Las acciones sobre la motivacin, las intervenciones de capacitacin y la participacin son algunos de los instrumentos y tcnicas utilizadas para incidir sobre el comportamiento de los individuos en las organizaciones II.2 Las acciones sobre la motivacin Las acciones sobre la motivacin ya se vieron en el captulo 2 y se relacionan con el contrato psicolgico y los supuestos complejos de las necesidades humanas. Necesidades y motivaciones interactan entre s y se combinan en patrones complejos de motivacin. Las intervenciones sobre motivacin trabajan sobre: El sentido de pertenencia a la organizacin La involucracin y la capacidad de influir en el ambiente laboral

19

El desarrollo del inters (hacer un trabajo que lo satisfaga, que le guste) la implicancia ( que lo comprometa con su equipo y con la organizacin)y la responsabilidad (que le obligue a asumir las responsabilidades del rol desempeado). II.3 Las intervenciones de capacitacin Las intervenciones de capacitacin y entrenamiento permiten desarrollar las competencias y potencialidades, lo cual facilita la autoestima y la autorrealizacin y el desarrollo de una carrera. II.4 La administracin participativa Es un proceso donde los subordinados comparten una cantidad importante de capacidad de decisin con sus superiores inmediatos. La administracin participativa no es adecuada para cualquier organizacin, o cualquier unidad de trabajo. Para que sta funcione debe haber un momento indicado para participar, los temas en que participen los empleados deben ser importantes para sus intereses, los empleados deben tener la capacidad (inteligencia, conocimientos tcnicos, habilidades de comunicacin), para participar y la cultura de la organizacin debe respaldar la participacin del empleado. La participacin aumenta el compromiso con las decisiones. Es menos probable que las personas enfrenten una decisin que se pone en prctica si han participado al tomarla. II.5 Enfoque Gestaltico El enfoque Gestalt se basa en la creencia de que las personas funcionan como organismos enteros y totales. Y cada persona posee caractersticas positivas y negativas que debe reconocer. Deben ponerse en contacto con en donde estn en lo que concierne a los problemas, las relaciones con los dems y las relaciones consigo mismo. Deben aprender a permanecer con las transacciones con los dems y a trabajar con ellas hasta su resolucin, en vez de suprimir sus sentimientos negativos o de interrumpir prematuramente las transacciones.

II.6 Tcnicas basadas en el rol II.6.1 Tcnica de anlisis del rol Est diseada para aclarar las expectativas del rol y las obligaciones de los miembros de una organizacin para mejorar la efectividad del desempeo de las personas en sus equipos de trabajo. En las organizaciones lo individuos desempean diferentes roles especializados en los cuales manifiestan ciertas conductas. Esta divisin del trabajo y funciones facilita el desempeo de la organizacin. Sin embargo, a menudo el titular del rol no tiene una idea clara de las conductas que los dems esperan de l y, con la misma frecuencia, no se comprende lo que los dems pueden hacer para ayudar al titular en el desempeo de su rol.

20

La intervencin se aplica con la creencia de que la determinacin consensual de los requerimientos del rol de los miembros de la organizacin o de uno de sus equipos, que consiste en el desarrollo conjunto de los requerimientos por parte de todos los interesados, conduce a una conducta productiva y mutuamente satisfactoria. Pasos estructurados: Los titulares del rol en combinacin con los miembros del equipo definen y delinean los requerimientos del rol, una vez definido se lo conoce como rol focal. Pasos a seguir: 1. Anlisis del rol focal (iniciando por el individuo que lo desempea, su lugar en la organizacin, su lugar para alcanzar metas generales de la organizacin, junto con las obligaciones especificas del puesto.) 2. Examina las expectativas del titular del rol respecto a los dems. 3. Explicarles a los dems las expectativas y las conductas deseadas del rol focal, es decir, los miembros del equipo describen lo que desean y esperan del titular. A la conclusin de este paso, la persona en el rol focal asume la responsabilidad de hacer un resumen escrito del rol, esto se llama perfil del rol. El anlisis y la definicin del rol, realizados en colaboracin de todo el equipo de trabajo, no solo aclaran quin debe hacer qu cosa, sino que aseguran un compromiso con el rol una vez que se ha clarificado. II.6.2 Tcnicas de negociacin del rol: Su utiliza cuando la inefectividad del equipo se basan en las conductas de personas que no estn dispuestas a cambiar. La tcnica es bsicamente una estructura impuesta para negociaciones controladas entre las partes, en las cuales cada una conviene por escrito en modificar ciertas conductas a cambio de ciertas modificaciones en las conductas de los dems. Las conductas se relacionan con el trabajo. Pasos a seguir: 1. Hacer un contrato (el consultor determina el ambiente y establece las reglas bsicas) 2. Diagnosticar el problema (los individuos piensan en la forma en que pueden mejorar su propia efectividad s los dems cambian su conducta en el trabajo) 3. Trueque de influencia, o periodo de negociacin (en el cual dos individuos discuten los cambios de conducta ms importantes que quieren que haga el otro y los cambios que ellos mismos estn dispuestos a hacer) El proceso de negociacin consiste en que las partes se hagan ofertas contingentes la una a la otra. La negociacin termina cuando todas las partes quedan satisfechas, sabiendo que recibirn un beneficio razonable a cambio de lo que convinieron dar. II.7 Diagramas de responsabilidades: Ayuda aclarar quin es responsable de que en varias decisiones y acciones. Hay cuatro clases de conductas 1. responsabilidad (la responsabilidad de iniciar la accin con el fin de asegurarse que se lleve a cabo la decisin) 2. Se requiere la aprobacin, o el derecho de veto (el ocupante del rol particular debe revisar el asunto particular, y esta persona tiene la opcin de vetarlo o aprobarlo) 3. Apoyo (proporciona el apoyo logstico y los recursos para el aspecto particular) 4. Informar (debe estar informado y no puede influir). Los diagramas de responsabilidad por lo comn se hacen en el contexto de un grupo de trabajo. Se discuten cada decisin o accin y se asigna la responsabilidad. Despus se asignan las funciones de aprobacin-veto, apoyo, e informacin.
21

II.8 La incentivacin basada en el rendimiento Es cuando se paga a los empleados con base en alguna medida del rendimiento. Los planes de pago a destajo, los planes de incentivos salariales, el reparto de utilidades y los bonos de pago nico, son formas de remuneracin y motivacin basada en el rendimiento. El vnculo entre la remuneracin basada en el rendimiento y la teora de las expectativas Las personas deben percibir una clara relacin entre su rendimiento y las recompensas que reciben para que exista un mximo de motivacin. Si las recompensas se distribuyen con base en factores ajenos al rendimiento, entonces es probable que los empleados realicen menos esfuerzo. II.9 Las prestaciones flexibles Los empleados dan forma al programa de prestaciones para adaptarlo a sus necesidades personales, y seleccionan y escogen algunas opciones o prestaciones, de entre varias posibilidades. (Ej.: planes mdicos, planes de ahorro, seguro de vida, vacaciones ms largas, etc.). II.9.1 El valor comparable El valor comparable, es una doctrina que sostiene que aquellos trabajos que tienen un valor comparable para una organizacin deben recibir la misma remuneracin, sin importar si el contenido de esos trabajos sea o no similar y sin importar los factores de mercado externos. En particular, el valor comparable argumenta que los empleos deben evaluarse y calificarse con base en cuatro criterios- capacidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. El criterio debe ponderarse y calificarse, luego esa calificacin se utilizar para valorar y comparar los puestos. II.9.2 Horarios alternativos de trabajo Una serie de organizaciones han optado por el horario alternativo de trabajo, como la semana laboral corta, el horario flexible y el trabajo compartido, como medio para aumentar la motivacin de los empleados y para aprovechar ms los recursos humanos. La semana laboral corta La forma ms popular de la semana laboral corta es la de cuatro das de diez horas.

22

Los partidarios argumentan que la semana laboral corta puede ser positiva para la productividad en casos donde el proceso laboral requiere bastante tiempo para empezar y terminar. Horario flexible Esta es una opcin que permite a los empleados decidir cuando acuden a trabajar, dentro de parmetros concretos. Los empleados tienen que trabajar una cantidad determinada de horas a la semana, pero tienen libertad para cambiar su horario de trabajo, dentro de ciertos lmites. Algunos programas de horario flexible, permiten que se acumulen horas extra y se cambien por un da libre al mes. Se dice que el horario flexible tiene grandes ventajas: entre ellas menor ausentismo, mayor productividad, menos gastos por horas extra y menos hostilidad contra la administracin, menos retrasos y ms autonoma y responsabilidad para los empleados, lo que puede aumentar su satisfaccin laboral. Trabajo compartido. Este permite que dos personas o ms se dividan un empleo tradicional de cuarenta horas semanales. Desde el punto de vista de la administracin, el trabajo compartido permite a la organizacin aprovechar el talento de varios individuos en un solo empleo. Adems, ofrece la posibilidad de conseguir trabajadores capacitados (por ej. mujeres con hijos en edad escolar y jubilados) que no pueden trabajar tiempo completo. Desde el punto de vista del empleado, el trabajo compartido aumenta la flexibilidad y, en consecuencia, puede incrementar la satisfaccin y la motivacin de quienes piensan que un empleo de cuarenta horas a la semana no es prctico. II.9.3 Rediseo del trabajo El diseo del trabajo se refiere a la combinacin de las actividades que integran un trabajo completo. El rediseo del trabajo se ocupa de cambiar los trabajos. La rotacin de puestos La rotacin de puestos ofrece una solucin para lo rutinario de un trabajo. Cuando una actividad deja de ser un desafo, el empleado es rotado a otro puesto, del mismo nivel, que requiere las mismas habilidades. La ventaja de la rotacin de puestos es que disminuye las lesiones y el aburrimiento porque diversifica las actividades de los empleados. Tambin puede originar beneficios indirectos a la organizacin, pues al contar con empleados que tienen mayor cantidad de habilidades permite a la administracin ms flexibilidad para programar el trabajo, adaptarse a los cambios y cubrir los puestos vacantes. Sin embargo, tambin tiene sus desventajas: cuando se cambia a un trabajador a un puesto nuevo, los costos de capacitacin aumentan y la productividad disminuye si su eficiencia en el puesto anterior produca economas a la organizacin.

23

La ampliacin del puesto Implica la expansin horizontal de los puestos. Aumenta la cantidad y variedad de actividades. Enriquecimiento del trabajo Enriquecer el trabajo se refiere a la expansin vertical de los puestos. Aumenta el grado que tiene el trabajador para controlar la planeacin, la ejecucin y la evaluacin de su trabajo. Permite al trabajador efectuar una actividad completa, aumenta su libertad, independencia y responsabilidad, y le ofrece retroalimentacin sobre su actuacin, de tal manera que ste puede determinar y corregir su rendimiento. El enriquecimiento del trabajo reduce los costos del ausentismo y la rotacin, pero no es contundente en cuanto al tema medular de la productividad. II.9.4 Los equipos de trabajo auto administrados Son Grupos que tienen libertad para determinar como alcanzar las metas que se les han asignado y como distribuir las actividades. Esto incluye el control colectivo del ritmo del trabajo, la definicin de la distribucin del trabajo, la organizacin de los descansos y la seleccin colectiva de los procedimientos de inspeccin. Los equipos de trabajo plenamente autnomos llegan incluso a seleccionar a sus integrantes y los miembros se evalan unos a otros. En consecuencia los puestos de supervisin pierden importancia y muchos incluso pueden ser eliminados. Los individuos de estos equipos s manifiestan ms satisfaccin laboral. Pero por otro lado registran porcentajes de ausentismo y rotacin ms altos que los empleados que trabajan con estructuras laborales tradicionales. II.10 Desarrollo de competencias El primer paso que se sigue en la integracin de modelos de gestin de recursos humanos basada en competencias es la determinacin de las competencias crticas o claves, relacionadas con el buen suceso de la empresa de que se trate. Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes en trminos de conductas observables, requeridas para desempear eficazmente los roles asignados dentro de los procesos de la organizacin" (Electricidad de Caracas). Las competencias afectan a la puesta en prctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad y tambin conocimientos adquiridos para cumplir bien una misin compleja en el marco de la empresa que la ha encargado al individuo y dentro del espritu de sus estrategias y de su cultura. Estn relacionadas con los valores, conocimientos adquiridos y tienen un carcter local, es decir depende del marco de la empresa en el que son elaboradas y por lo tanto utilizadas. Las competencias son conjuntos estabilizados de saberes, de conductas tipo, de procedimientos estndar, de tipos de razonamiento, que se pueden poner en prctica sin nuevo aprendizaje (Montmollin, 1984, pg. 122). Las competencias se refieren a tareas o a situaciones de trabajo y a la regulacin de la que es capaz el operario en el entorno de su trabajo y de su actividad. Los conocimientos que pueden aplicarse a una tarea o a otra se
24

diferencian igualmente de las competencias, porque stas ltimas implican una experiencia y un dominio real de la tarea y porque ponen en prctica representaciones imgenes operativas (Ochamine, citado por Montmollin, 1984), constituidas progresivamente por la experiencia que el operario adquiere en el curso de su trabajo. Las aptitudes, rasgos de personalidad se definen como diferencias entre los individuos, mientras que las competencias estn estrechamente ligadas a las actividades profesionales y a las misiones que forman parte de un puesto, es decir que el concepto de competencia est asociado al anlisis de las actividades profesionales y al inventario de lo que es necesario para cumplir perfectamente las misiones que aqullas implican. La nocin de competencias en lugar de entrar en el vnculo hombre-trabajo mediante la bsqueda de las diferencias individuales, permite abordar esta doble taxonoma de los hombres y de las tareas por medio de la descripcin de los comportamientos reales frente a problemas profesionales concretos. II.10.1 Tipos de competencias Como ya hemos sealado los mtodos tradicionales de anlisis de puesto apuntan ya sea a las aptitudes y a los rasgos de personalidad, ya sea a las actividades de trabajo, pero nunca a las competencias que constituyen el vnculo entre ellos. La bsqueda de un sistema de referencia de competencias lleva a menudo, a los responsables de recursos humanos a construirlo por s mismos, de esta manera la mayor parte de las listas de competencias estn inditas y han sido elaboradas por tal o cual empresa para uso propio y estn reservadas a los usuarios pertenecientes a la empresa que las ha elaborado. II.10.2 Los Perfiles de Competencias. Uno de los objetivos principales del establecimiento de perfiles de competencias es la descripcin. La descripcin puede ser de las competencias buscadas, futuras o ideales o de las competencias existentes, es decir actuales, efectivas o reales. Una de las aplicaciones principales de los perfiles de competencias es la comparacin que permite confrontar los perfiles descriptivos e interpretar las diferencias mediante el anlisis de las brechas. Perfiles de Competencia El Perfil de Competencia permite representar el grado de cada una de las competencias incluidas en el directorio de competencias que requiere un cargo. II.10.3 Cmo identificar y evaluar competencias La evaluacin por competencias no es un conjunto de exmenes; es la base para la certificacin de competencia y se lleva a cabo como un proceso para acopiar evidencias de desempeo y conocimiento de un individuo en relacin con una norma de competencia laboral. Esto le confiere un papel de instrumento de diagnstico muy apreciable tanto para el trabajador como para el empleador. La evaluacin de competencias laborales se define como un proceso con varios grandes pasos: Definicin de los objetivos.

25

Recoleccin de evidencias. Comparacin de evidencias con los objetivos. Formacin de un juicio (competente o todava no competente).

La evaluacin de competencias se caracteriza por: Se centra en los resultados del desempeo laboral (definidos en la norma). Tiempo no determinado. Individualizada. No asociada a un curso o programa de estudio. No compara a diferentes individuos. No utiliza escalas de puntuacin. Su resultado es competente o an no competente. Las competencias son especficas de situaciones concretas, e incluso de contextos de empresa especficos. Por tanto, es til medirlas en el marco de simulaciones que, como muestras que son, reproduzcan del mejor modo posible la realidad de las situaciones de trabajo ya que las competencias estn ancladas en comportamientos observables en el ejercicio de un oficio o de un empleo y que se traducen en comportamientos que contribuyen al xito profesional en el empleo ocupado.

II.10.4 Las etapas de la evaluacin de competencias Determinacin de la lista de competencias Se determinar para cada uno de los niveles y de las ocupaciones dentro de los niveles un listado de las competencias necesarias para el ejercicio de las ocupaciones existentes en la organizacin. Luego de haber determinado las categoras de las competencias a evaluar y establecido el perfil. Se puede proceder a la evaluacin de las competencias. Una cierta cantidad de decisiones deben ser tomadas, sea cual sea el perfil utilizado y la aplicacin o las aplicaciones posibles de ese perfil. Determinacin de los mtodos de evaluacin Consideraciones Generales Se pueden utilizar distintos mtodos de evaluacin de los perfiles de competencias. La seleccin del mtodo adecuado depender de la competencia a evaluar. Es necesario responder a preguntas tales como Cules son las categoras de competencias para las cuales la entrevista es el instrumento ms eficaz? Cul es el mejor mtodo de evaluacin de los estilos de liderazgo?. Resulta por lo tanto necesario considerar las ventajas y desventajas de cada mtodo de evaluacin en relacin con una competencia determinada. Algunos conceptos generales sobre el proceso de evaluacin puede resultar de utilidad para su implementacin: No es necesario evaluar cada una de las competencias enumeradas en el Directorio de Competencias No es necesario elegir todas las competencias de un perfil para realizar una evaluacin profunda y til de una persona. Las competencias pueden ser evaluadas de diferentes maneras. El evaluador dispone de una gran variedad de mtodos y de instrumentos de evaluacin: entrevistas, tests, simulaciones, antecedentes, en diferentes contextos.

26

La evaluacin de algunas competencias puede requerir la intervencin de especialistas en el campo de la evaluacin, conocimiento experto de los principios generales de la evaluacin de la psicometra, de la administracin, correccin e interpretacin de tests. Las habilidades y los conocimientos requeridos varan segn el mtodo y los instrumentos elegidos y tambin segn las categoras de competencias a evaluar. De esta manera la personalidad puede requerir la utilizacin de tests pero tambin puede ser evaluada mediante una entrevista aunque este mtodo es menos confiable. La utilizacin de diferentes fuentes de informacin mejora las evaluaciones. Una sola evaluacin de una competencia slo da una instantnea de la misma. Es a menudo difcil de extrapolar y de predecir a partir de las informaciones obtenidos en un momento dado de una nica fuente de informacin, como ser el comportamiento futuro de una persona. Dentro de lo posible es necesario hacer varias evaluaciones para tener una imagen ms precisa de la persona y de sus comportamientos en diferentes momentos de su carrera y en diversas situaciones. Las competencias pueden ser evaluadas en diferentes niveles (del 1 al 10). Es necesario reconocer los lmites de los mtodos y los instrumentos de evaluacin. Algunas competencias son ms fciles de evaluar que otras. Existe una larga experiencia de la evaluacin de conocimientos, capacidades y habilidades y hay una gran variedad de mtodos y de instrumentos para hacer estas evaluaciones. Otros tipos de competencias presentan una mayor dificultad

Etapas claves de la evaluacin de competencias de un perfil a) Examinar las categoras o competencias del Perfil General de Competencias. (Aptitudes, Capacidades, Habilidades, Conocimientos). La evaluacin de cada una de las competencias descriptas en el perfil comprenden aspectos y opciones especficas. El proceso de evaluacin debe ajustarse a los tipos de competencias incluidas en el perfil. b) Elegir los mtodos de evaluacin. c) Hacer la evaluacin: definir un procedimiento estandarizado de evaluacin y llevarla a cabo d) Procesar los datos de la evaluacin. Se recoge la informacin y se obtienen los resultados para dar un valor a cada una de las competencias. a) Evaluacin de aptitudes Las aptitudes son variables que condicionan el potencial de aprendizaje de los individuos, los conocimientos, capacidades y habilidades traducen el nivel de competencia alcanzado por una persona. Los instrumentos de evaluacin de aptitudes son utilizados para la seleccin de personal para los puestos de direccin, para la formacin y el perfeccionamiento. Los tests de aptitudes evalan la capacidad futura de un individuo para poder cumplir adecuadamente las funciones dentro de un contexto determinado, ms all de sus conocimientos, competencias y capacidades.

27

Los tests de aptitudes son tiles para evaluar a los individuos sin calificaciones para poder medir su capacidad para aprender a realizar una nueva ocupacin o realizar un programa de perfeccionamiento. Existen los tests de aptitudes generales y los de aptitudes especficas. Consideraciones generales sobre la evaluacin de aptitudes: Combinar los resultados de tests de aptitudes con otro tipo de informacin (motivacin, posibilidades de formacin, experiencia, valores, intereses y comportamiento) para poder emitir una opinin sobre el rendimiento potencial de un individuo. Los resultados de tests de aptitudes no permiten predecir el nivel de dominio de las competencias necesarias para desempearse en una ocupacin. Evaluacin de capacidades y habilidades Existe una gran variedad de instrumentos para evaluar eficazmente las capacidades y habilidades. Consideraciones Generales El rendimiento de los empleados no refleja siempre sus capacidades y habilidades. Una persona puede tener todas las habilidades y capacidades que requiere una ocupacin pero no tener las cualidades (disciplina, motivacin, estilo) que le permitan alcanzar un rendimiento acorde a las mismas. No es imprescindible evaluar todas las competencias que forman parte de un grupo de competencias. Evaluacin de conocimientos La evaluacin de conocimientos abarca un campo de conocimientos especficos provenientes de la educacin formal y de la participacin en programas de entrenamiento. Consideraciones generales Crear o elegir un test que cubra de manera pareja los campos de conocimientos requeridos. Evaluar si los candidatos son capaces de utilizar sus conocimientos en una situacin determinada. Adaptar el contenido de los tests de conocimientos a las realidades actuales. Recordar que los resultados de evaluaciones no permiten predecir la capacidad de aprendizaje futuro de los candidatos. b) Eleccin de los mtodos de evaluacin Existe una enorme variedad de mtodos de evaluacin de competencias: entrevistas, ejercicios de simulacin, tests escritos, experiencia personal, nivel de estudios, curriculum vitae, autoevaluacin, etc. Entre las distintas decisiones necesarias para llevar adelante una evaluacin, la ms importante tal vez sea la eleccin de los mtodos que permitirn evaluar mejor la competencia. Para ello ser til tener en cuenta los factores siguientes: Tiempo disponible. Recursos disponibles. El contexto de la evaluacin (evaluacin para ingresar a la funcin pblica, para definir los dficits de capacitacin, para determinar el futuro de la carrera del candidato, etc.). Cada aplicacin tiene distintos niveles de exigencia por lo tanto los mtodos variarn segn sea el objetivo final de la evaluacin.

28

La o las competencias que se desea medir en relacin con la ocupacin que se ejerce o que se va a ejercer. La cantidad de candidatos a evaluar. c) Hacer la evaluacin Es necesario que cada test sea administrado en el marco de un procedimiento estandarizado, es decir que no vare segn los evaluadores, el contexto y el momento. Esto implica uniformidad de los elementos siguientes: De las instrucciones orales o escritas; Del material utilizado; De la duracin del test; De las condiciones ambientales de la evaluacin. La realizacin de la evaluacin deber observar los siguientes aspectos: La preparacin de la evaluacin debe ser hecha con anticipacin y preparar a los agentes para la misma. La evaluacin deber permitir establecer una relacin de confianza con los evaluados, al crear una atmsfera positiva, el evaluador puede aumentar la cooperacin y la motivacin de los evaluados. La falta de tal relacin puede suscitar reacciones indeseables como la ansiedad, el rechazo de colaboracin o la hostilidad. D) Procesar los datos de la evaluacin La ltima etapa de la evaluacin de competencias es la del procesamiento de la informacin recogida. El objetivo de esta etapa es establecer un valor para cada una de las competencias medidas. Este valor se obtendr combinando los datos provenientes de los distintos instrumentos de evaluacin utilizados lo que permitir cuantificarlos de manera tal que cada competencia est representada por un valor final. Entre las diferentes informaciones disponibles estarn los tests, los ejercicios, las observaciones recogidas por los evaluadores, la formacin acadmica, etc. La ponderacin de cada competencia permitir comparar los resultados de todas las evaluaciones de competencias y establecer las comparaciones entre los individuos, los empleos, las funciones, los equipos Esta comparacin permitir evaluar la adecuacin del perfil del candidato con el perfil de la ocupacin, determinar los dficits de capacitacin, programar los planes anuales de capacitacin, seleccionar nuevo personal, organizar el desarrollo de carrera de cada funcionario entre muchas otras aplicaciones ms. II.10.5 Elaboracin del Directorio de Ocupaciones de la organizacin Las Ocupaciones La ocupacin es el conjunto de funciones y tareas que el empleado debe desarrollar. I. Componentes: Entre los aspectos evaluados en este punto debemos distinguir lo siguiente:: a) Contenido, los contenidos estn definidos por una serie de elementos que identifican en forma clara su papel dentro de la organizacin. Estos elementos son, en nuestro caso, los siguientes:
29

La responsabilidad operativa es el objetivo de la ocupacin. Las actividades describen las tareas que definen el alcance de la ocupacin y que le permiten cumplir con su objetivo Los insumos estn constituidos por los elementos materiales y de informacin que la ocupacin recibe de sus proveedores. Las reas de resultados estn dadas por indicadores para la medicin de la contribucin de la ocupacin. b) Requerimientos: los requerimientos de una ocupacin estn dados por el perfil de competencias. Este Perfil toma en cuenta el Directorio de competencias de conocimientos y el Directorio de competencias de cualidades. Estos dos inventarios permiten crear una escala del 1 al 10 para cada una de las competencias y cualidades, ubicando las mismas de acuerdo al nivel de complejidad requerido para el desempeo de las distintas funciones. La medicin de las competencias y cualidades del agente permite establecer si su perfil se adapta a la ocupacin o no, y en este caso establece la posibilidad de evaluar objetivamente cual es la distancia existente entre el perfil que posee y el perfil de la ocupacin a fin de poder definir la adaptacin del primero a las exigencias del segundo mediante un proceso de formacin. En resumen, el requerimiento principal de una ocupacin es el perfil de competencias; es decir, el vector que representa el grado de exigencia que requiere la ocupacin, en cada una de las competencias incluidas en el Directorio. c) Contexto: se refiere a Proceso: es el flujo de trabajo que muestra la ubicacin de una ocupacin dentro de la organizacin de trabajo. Comprende la definicin del origen y destino de las entradas y salidas, es decir quienes son los que se relacionan con la funcin como clientes y proveedores de una ocupacin( Dependencias organizativas: comprende el organigrama jerrquico y las relaciones horizontales y verticales generadas por las conexiones originadas en el proceso. Las Condiciones de Trabajo: tipo de jornada laboral II. Inventario de Ocupaciones: Es el listado de ocupaciones de la organizacin. Para su definicin es necesario relevar el conjunto de funciones y tareas a realizar en las distintas dependencias de la Administracin Pblica. En un contexto o de cambio como el que rodea a la sociedad actual, el inventario de ocupaciones debe prever una actualizacin peridica como consecuencia de las demandas cambiantes, del cambio de roles y de los procesos de mejora de las operaciones. III. Ocupaciones referentes: Son aquellas ocupaciones en las que se articula la organizacin y alrededor de las cuales se agrupa un conjunto de tareas. Deben representar a todas las reas Constituyen el esqueleto que garantiza la equidad interna Establecen un criterio de posicionamiento

Posicionamiento Es el proceso por el que se valora para una ocupacin concreta cada una de las competencias del directorio. Para realizar el posicionamiento se cuenta con un conjunto de criterios en funcin de:

30

 La naturaleza de la Ocupacin: criterios que pueden aplicarse a un grupo de ocupaciones con caractersticas comunes. La generalidad de las Competencias de Conocimiento: criterios que pueden aplicarse a las competencias que afectan a varios tipos de ocupaciones. La complejidad de las Cualidades Profesionales: matrices de apoyo al posicionamiento basadas en las variables explicativas.

II.10.6 Diseo del Directorio de Competencias de la Organizacin Directorio de Competencias Es un conjunto de competencias necesarias para la consecucin de los objetivos de una organizacin dada. Se trata de un documento que debe responder en cada momento, a las necesidades de funcionamiento del sector mediante la actualizacin permanente de su contenido y la incorporacin de las competencias del futuro que permitan implantar la estrategia del maana. El Directorio de Competencias que presentaremos a continuacin presenta 4 categoras de competencias. Estas categoras se dividen en grupos de competencias y en competencias individuales. 1. Aptitudes 2. Capacidades y habilidades 3. Conocimientos 4. Estilos Directorio de Competencias de Aptitudes Aptitud verbal Aptitud para las cifras Aptitud espacial Aptitud fsica Aptitud para la mecnica Aptitud artstica Directorio de Competencias de Capacidades y Habilidades Capacidades de reflexin Elaborar una visin global Pensar de manera estratgica Innovar Demostrar espritu de anlisis Poner a disposicin su capacidad cognitiva Mostrar espritu de decisin Competencias en comunicacin Demostrar una aptitud para la comunicacin oral

31

Saber escuchar Comunicar por escrito Capacidad de convencimiento

Competencias en relaciones humanas Respeto de los otros Intercambio de la informacin Ser capaz de trabajar en equipo Construir redes Ser capaz de persuadir Negociar ventajosamente Ser diplomtico Resolver conflictos Competencias en autogestin Actuar con seguridad Dar pruebas de espritu de iniciativa Conducir su autoperfeccionamiento Dar pruebas de flexibilidad Dar pruebas de automotivacin Sentido de la organizacin Planificar el trabajo Correr riesgos calculados Administrar los recursos Cumplir con los plazos de entrega de los trabajos Manejar las crisis Evaluar los progresos obtenidos. Competencias para el servicio a la clientela Proponer productos y servicios a los clientes Hacer un seguimiento de la clientela Mantener relaciones profesionales Hacer la promocin de los productos y los servicios propuestos Buscar la excelencia. Competencias tcnicas/operativas Demostrar un savoir-faire tcnico y profesional Dominio de los instrumentos informticos <utilizar el material y los instrumentos tcnicos Trabajar con datos/cifras Hacer el trabajo administrativo Competencias en administracin Utilizar los datos financieros
32

Respetar el marco de la organizacin Tomar decisiones administrativas Generar ingresos

Competencias en gestin de recursos humanos Dirigir un equipo Dirigir el cambio Suscitar la participacin Repartir las tareas Motivar al equipo Constituir un equipo Perfeccionar a los miembros del equipo Apreciar la diversidad Velar por el bienestar de los miembros del equipo Competencias en liderazgo Elaborar una visin del futuro Planificar el futuro de la organizacin Facilitar la obtencin de los objetivos Tomar la iniciativa de los cambios Contribuir a mantener un ambiente de trabajo saludable Inspirar al personal Directorio de Competencias de Conocimientos En el mbito de cada empresa, ser necesario determinar los distintos grupos de competencias necesarias para el funcionamiento de la misma: Podemos as sealar, la Administracin de Recursos Humanos, la Administracin de Recursos Econmicos, las Tareas de Apoyo, los Conocimientos Legales, los Conocimientos Culturales, los Conocimientos Cientficos, etc. Al interior de cada uno de los grupos de competencias, por ejemplo, para la administracin de recursos humanos, es necesario establecer el nmero de competencias necesarias para el desenvolvimiento de las tareas inherentes al mismo. Encontramos, por ejemplo, el conocimiento de las tcnicas de gestin de recursos humanos, el de las relaciones laborales, el de los sistemas de capacitacin. La elaboracin del Directorio de Competencias de Conocimientos implica un trabajo de campo a realizar por agentes calificados con el objeto de definir los grupos de conocimientos necesarios para el funcionamiento de la empresa y el mejor logro de sus objetivos. El relevamiento de las mismas implica establecer un listado de grupos de competencias y establecer al interior de cada grupo una diferenciacin por tareas y para cada una de ellas determinar los conocimientos necesarios. Conocimientos generales Conocimientos propios a una profesin Conocimientos propios a un puesto Conocimientos propios a un nivel de decisin
33

 Conocimientos organizacionales Directorio de Competencias de Cualidades Profesionales Comprende las siguientes cualidades profesionales: Planificar: Proceso mediante el cual se definen acciones, recursos y plazos de tiempo requeridos para la consecucin de objetivos previamente establecidos. Implica la determinacin o asuncin de unos objetivos, definicin de acciones intermedias, la asignacin de unos recursos y su priorizacin en el tiempo. Gestionar: Proceso mediante el cual se distribuyen y controlan los recursos disponibles. Estos recursos deben asignarse de forma adecuada en cada momento para conseguir las metas planteadas en el plazo de tiempo disponible. Liderar: Proceso mediante el cual se conduce y coordina a un grupo de personas hacia la consecucin de un objetivo. Implica influenciar y modificar el comportamiento de las personas para que, conscientemente, se impliquen y se dirijan a ese fin. Proporcionarles orientaciones sobre sus actuaciones y oportunidades de desarrollo para mejorar sus habilidades o para realizar tareas. Interactuar: Proceso mediante el cual se colabora con otras personas sobre las que no existe mando jerrquico para lograr la consecucin de un objetivo comn. Este proceso implica tambin negociar con otros para llegar a un acuerdo entre partes discordantes. Asimismo, los niveles ms altos de esta cualidad, implican intervenir en situaciones de conflicto en busca de soluciones aceptables para los involucrados. Comunicar: Proceso mediante el cual se intercambia informacin, tanto a nivel interno como externo de la organizacin. El inicio del proceso de comunicacin es la emisin clara de un mensaje acorde con las caractersticas de la persona o grupo receptor. Por tanto, la habilidad de comunicar reside en hacer comprensiva la informacin y su objetivo y hacer partcipes a sus destinatarios. Los receptores del mensaje, por su parte, presentan la capacidad de sintonizacin y empata para entender la informacin. Estas cualidades profesionales comportan en su interior diferentes grados Planificar Amplitud de la organizacin sobre la que se realiza la planificacin Complejidad de las tareas a planificar Plazo para el que se planifica Gestionar Relacin Calidad/Cantidad de los recursos a gestionar. Importancia/Caractersticas de los problemas a resolver Liderar Marco de actuacin Amplitud de la organizacin con la que se requiere colaboracin para la consecucin de objetivos. Nmero y rango del colectivo dependiente jerrquicamente. Interactuar Trabajo en equipo Importancia / frecuencia de las Negociaciones para el desarrollo de su actividad. Comunicar Adecuacin del mensaje a los receptores Relevancia de los mensajes. Frecuencia de comunicacin

34

Directorio de competencias de estilos de liderazgo/gestion y de estilos de subalterno Lderes/gerentes El lder que da directiva El lder que delega El lder que fomenta la participacin El lder que consulta El lder que negocia Subalternos El subalterno receptivo El subalterno independiente El subalterno colaborador El subalterno vido de informacin El subalterno comprometido Directorio de Competencias Es un conjunto de competencias necesarias para la consecucin de los objetivos de una organizacin dada. Se trata de un documento que debe responder en cada momento, a las necesidades de funcionamiento del sector mediante la actualizacin permanente de su contenido y la incorporacin de las competencias del futuro que permitan implantar la estrategia del maana. El Directorio de Competencias de la Organizacin est compuesto de cinco (5) niveles de competencias estratgico analtico tcnico operativo socio-participativo El nivel estratgico est definido como la capacidad para la conduccin y gestin de unidades-reas, para proyectar, desarrollar y evaluar la viabilidad de recursos y definir planes de accin, con conocimientos integrados y comprensivos, para actuar con autonoma y creatividad ante situaciones cambiantes. El nivel analtico est definido como la capacidad para el desarrollo de actividades profesionales con conocimientos integrados y sistemticos, con alto nivel de abstraccin, para realizar interrelaciones y generar soluciones tcnicas con autonoma, en mbitos relativamente estables. El nivel tcnico viene definido como la capacidad para el desarrollo de actividades que requieran conocimientos de datos especficos, modos y medios para su tratamiento, para actuar segn normas y procedimientos, en condiciones de trabajo estables. El nivel operativo est definido como la capacidad para efectuar medidas y realizar acciones sobre elementos discretos, con desarrollo de rutinas predefinidas y conocimientos sobre informacin concreta para actuar segn lo establecido en condiciones estables. El nivel socio-participativo, estar definido por la capacidad relacional, de integracin y de trabajo en equipo desarrollado.

35

III Intervenciones para el desarrollo de objetivos organizacionales III.1 El Planeamiento estratgico Es la principal intervencin que permite desarrollar los objetivos organizacionales planteando escenarios, formulando una visin de la organizacin y estableciendo la Misin de la misma. Esta tcnica ya se ha abordado en el captulo 3 y 6. III.2 La administracin por objetivos Tambin ha sido suficientemente desarrollada en el captulo 3. Tiende a desarrollar los objetivos estratgicos de la organizacin a travs de sus Unidades de Objetivos y Resultado (UOR). La misma puede desarrollarse en forma impuesta por los gerentes, y fueron desarrollados por reas de planeamiento. Esta versin autoritaria de la APO no suele fomentar el trabajo en equipo y no es muy eficaz. Por ello se ha desarrollado la APO-EAdministracin por objetivos en Equipo. Su caracterstica distintiva es que es participativa. Donde las personas integrantes de los equipos participan en la elaboracin de los objetivos, de las metas y de los instrumentos de medicin de consecucin de los mismos.. Intervencin para facilitar el desarrollo de los objetivos de una organizacin: Intenta a la vez la adquisicin, por los miembros de la organizacin, de las tcnicas de establecimiento de los objetivos, metas, programas y su aplicacin al individuo, al equipo de trabajo, a la UOR, al sistema organizativo de su conjunto. Se basa en los objetivos y las metas que los individuos y los grupos hayan contribuido a determinar, tendrn ms probabilidades de ser alcanzados que unos objetivos impuestos. Se trata de desarrollar una colaboracin par establecer los objetivos y metas de cada nivel de organizacin. Tambin debe ser complementada con el desarrollo de la capacidad de evaluar resultados y ejercer el autodiagnstico. IV.) Intervenciones en grupos y equipos No se volver a hacer referencia aqu a algunas tcnicas ya vistas en el captulo 4 de desarrollo de equipos que tambin es un modo de intervencin o de las tcnicas de autoevaluacin que buscan una mejora observadas en el captulo 11 de este libro. Los equipos se diferencian de los grupos de trabajo en que los primeros se rigen por criterios de productividad. Los equipos son el fundamento de las organizaciones por se su mnima unidad productiva, agente de aprendizaje y banco de datos del conocimiento organizacional..

IV.1 Intervencin para desarrollar las relaciones entre grupos: Pretende permitir una mejor colaboracin entre grupos que, en la organizacin, estn en competicin; de tipo ganador-perdedor en una situacin de resolucin de problemas o de tipo ganador-ganador, en estas situaciones, no son solo las actitudes de los individuos y grupos las que entran en discusin, sino tambin las estructuras que sostienen el sistema organizativo.

36

IV.1.1 Intervenciones conciliatorias intergrupo y terceras partes Cuando existen conflictos entre grupos, suceden cosas predecibles: cada grupo ve al otro como un enemigo; disminuye la interaccin y la comunicacin entre ambos grupos; se reduce la retroalimentacin y el intercambio de datos entre ellos; cada grupo empieza a valorarse a si mismo y a juzgar sus productos en forma mas positiva y a denigrar al otro grupo y sus productos. La mediacin es una buena tcnica aplicada a la resolucin de ste tipo de problemas. IV.1.2 Intervenciones conciliatorias de terceras partes. Este tipo de intervenciones tiene el potencial de frenar los conflictos o resolverlos. R. E. Walton ha presentado una exposicin de una teora y practica muy importante. Una caracterstica bsica de este tipo de intervenciones es la confrontacin: los dos jefes deben estar dispuestos a enfrentarse al hecho de que existe un conflicto. La tercera parte debe saber cmo, en dnde y cundo utilizar las tcticas de confrontacin que hacen que el conflicto aflore y se pueda examinar. La tercera parte debe ser capaz de diagnosticar las situaciones de conflicto y Walton presenta un modelo de diagnstico basado en cuatro elementos: los aspectos del conflicto, las circunstancias que lo precipitaron, los actos de los jefes pertinentes al conflicto y las consecuencias del mismo. Adems es importante conocer la fuente del conflicto, que puede ser justificativo o emocional. El primero implica desacuerdos en lo concerniente a las polticas y prcticas y las diferentes concepciones de los roles y de las relaciones de estos. El conflicto emocional implica sentimientos negativos entre las partes. Los aspectos justificativos requieren de una resolucin de problemas y un trueque de conductas entre los jefes, mientras que los aspectos emocionales requieren trabajar sobre los sentimientos negativos. La tctica de intervencin de tercera parte consiste en una confrontacin de estructuracin y un dilogo entre los jefes. Los ingredientes para una confrontacin productiva son los siguientes: 1. una motivacin positiva mutua, 2. un equilibrio en el poder de la posicin de los dos jefes, 3. una sincronizacin de su confrontacin, 4. un ritmo apropiado de las fases de diferenciacin e integracin de un dilogo. En la fase de diferenciacin, los jefes aclaran las diferencias que los separan y clasifican sus sentimientos negativos; en la fase de integracin los jefes tratan de aclarar los puntos comunes, los sentimientos positivos y los puntos comunes de sus metas; 5. unas condiciones que favorezcan la apertura en el dilogo, 6. seales comunicativas confiables, 7. una tensin ptima en la situacin. La tercera parte interviene directa o indirectamente para facilitar el dilogo entre los jefes. Algunos ejemplos de intervenciones directas seran entrevistar a los jefes antes de la confrontacin, cuidar el ritmo del dilogo y servir de rbitro durante la intervencin; algunos ejemplos de intervenciones seran organizar la junta en un terreno neutral, fijar lmites de tiempo para la interaccin, etc..

37

IV.1.3 Anlisis del campo de fuerza (Lewin) El estado actual de la situacin, es un equilibrio casi estacionario que representa una resultante en un campo de fuerzas opuestas, en equipos o entre equipos. Un estado futuro de las cosas, slo se puede lograr desplazando el equilibrio actual, movindolo al estado deseado y estabilizando el equilibrio en ese punto. Para mover el equilibrio de la condicin actual a la deseada, se debe alterar el campo de fuerza, aadiendo fuerzas impulsoras o eliminando o neutralizando fuerzas retardatarias. Se describe la situacin problemtica e identifican las fuerzas operantes, su poder y actitud frente al cambio, y si se puede ejercer influencia sobre ellas o no. Luego se interviene: trabajando con aquellas fuerzas adaptables: aadiendo fuerzas impulsoras y/o eliminando o neutralizando fuerzas retardatarias. Si se tiene xito, se construye un nuevo equilibrio y se lo institucionaliza. (Ver captulo 4)

IV.2 Intervencin para desarrollar los equipos: Intenta el desarrollo de la eficacia de equipos existentes, la constitucin de nuevos equipos permanentes, la intervencin puede tener dos centros de inters: Relaciones en el interior del equipo; Capacidad del equipo para establecer objetivos y metas, desarrollar una programacin y evaluar resultados. Hay numerosos puentes entre ambas orientaciones; no es de extraar; una abundante imbricacin de lo relacional y de lo operatorio en toda situacin de trabajo en equipo.

IV.2.1 Intervenciones generales para la formacin de Equipos Las siguientes se cuentan entre las intervenciones que se han desarrollado para ayudar a los equipos a volverse ms efectivos, abordando en forma simultnea los problemas y retos de la organizacin. En las siguientes lneas describiremos los algunos enfoques en el trnsito de grupos a equipos: IV.2.2 Junta de diagnstico del grupo y de formacin de equipo del grupo formal El propsito de la junta de diagnstico del grupo formal es hacer una revisin general del desempeo del grupo, es decir, hacer un inventario de hacia dnde vamos y cmo no estamos desempeando, y hacer salir a la superficie e identificar los problemas de manera que sea posible trabajar en ellos. Identificados los problemas por los miembros del grupo, el lder y el consultor comienzan a trabajar en conjunto a los efectos de superarlos y transformar al grupo de tareas en equipo.

38

La meta de la junta de formacin de equipo del grupo formal es mejorar la efectividad del equipo mediante una mejor administracin de las exigencias de la tarea, las exigencias de la relacin, y los procesos del grupo, los tiempos y los costos. Es decir se busca eficacia y eficiencia. Cuando u grupo logra estas metas de productividad en relacin con los objetivos de la organizacin se puede decir que ha logrado el trnsito de grupo a equipo. Es una mirada del grupo hacia su interior, para estudiar su propio desempeo, conducta y cultura, con el propsito de eliminar conductas disfuncionales y de reforzar las funcionales. El grupo critica su desempeo, analiza la forma de hacer las cosas, y trata de desarrollar estrategias para mejorar la operacin. El grupo es entrenado en las siguientes habilidades para su trnsito a equipo: Desarrollo de los objetivos Operacionalizacin de las metas Participacin Confianza Escucharse mutuamente Desacuerdo con reglas Toma de decisiones mediante consenso Comunicaciones abiertas Roles y asignaciones de trabajo claros, flexibilidad, sustituibilidad. Aprendizaje. Desarrollo de competencias Liderazgo consensuado Autoevaluacin

IV.2.3 Tcnicas y ejercicios que se aplican en la formacin de equipos3 1) tcnica de anlisis del rol Est diseada para cubrir las expectativas del rol y las obligaciones de los miembros del equipo mejorando su efectividad. (desarrollada anteriormente) 2) ejercicio de interdependencia Es una intervencin til si los miembros del equipo han expresado el deseo de mejorar la cooperacin entre ellos mismos y entre sus unidades. Ayuda a las personas a conocerse ms y mejorar las relaciones. 3) tcnica de negociacin del rol Es bsicamente una estructura impuesta para negociaciones controladas entre las partes, en las cuales cada una conviene por escrito en modificar ciertas conductas de los dems. Las conductas se relacionan con el trabajo. (desarrollada anteriormente) 4) ejercicio de aprecio y preocupaciones Puede ser apropiado si los datos de la entrevistas sugieren que una de las deficiencias en las interacciones son la falta de expresin de aprecio. Existen variados ejercicios para resolver este problema.
3

Ver captulo IV

39

5) diagramas de responsabilidad En un equipo se toman decisiones y se asignan tareas. Esta tcnica ayuda a aclarar, por medio de una hoja o rejilla, quin es responsable de qu en varias decisiones y acciones. (desarrollada anteriormente) 6) visin (Envisioning) Por intermedio de esta tcnica, los miembros del grupo desarrollan su visin de cmo quieren que sea la organizacin en el futuro.

IV.2.4 Intervenciones intergrupo para la formacin de equipos. Aqu las formaciones de equipos se realizan para mejorar las relaciones intergrupo. Las metas de estas actividades son incrementar las interacciones entre los grupos relacionados por el trabajo, con el propsito de disminuir la cantidad de competencia disfuncional. Existen varios mtodos de desarrollo organizacional que proporcionan formas de incrementar la cooperacin y comunicacin intergrupo, como por ejemplo, una serie de actividades desarrolladas por Blake, Shepard y Mouton: Paso 1. Los lderes se renen con el consultor y se les pregunta si estn dispuestos a mejorar la comunicacin y cooperacin intergrupo. En caso afirmativo se contina con los siguientes pasos. Paso 2. Los grupos se renen en salones separados y crean dos listas: una con sus pensamientos, actitudes, sentimientos y percepciones del otro grupo; y en la otra tratan de predecir lo que el otro grupo est diciendo acerca de ellos en su lista. Paso 3. Ambos grupos se renen y leen sus listas. No puede haber discusiones ni interrupciones. Paso 4. Los grupos se vuelven a separar y se les asignan dos tareas. Primero, discuten acerca de lo que aprendieron de s mismos y del otro grupo. Aqu en general, se dan cuenta de que las diferencias no eran tan grandes y que se deban a deficiencias en las comunicaciones. La segunda tarea consiste en hacer una lista con los aspectos que an se deben resolver entre los grupos. Paso 5. Los grupos se renen y comparten la informacin de ambas listas, para compararlas y luego crear una nueva que contenga los aspectos y problemas que se deben resolver. Paso 6. Como un seguimiento de la actividad es recomendable que se celebre una junta entre ambos grupos para evaluar cmo se estn desempeando en sus planes. Este procedimiento se puede utilizar tambin con grandes grupos formados por dos poblaciones numerosas. Fordyce y Weil presentan una versin modificada de este procedimiento. En ella, los dos grupos se renen para la junta de formacin de equipos intergrupo y se separan en dos salas. Cada grupo debe realizar tres listas: 1. Una lista de "retroalimentacin positiva" que incluye todas las cosas que aprecia del otro grupo. 2. Una lista de "fallas" que incluya todas las cosas que le desagradan del otro grupo. 3. Una lista de "empata" que contenga una prediccin de lo que el otro grupo est diciendo en su lista.
40

Se forman subgrupos con miembros de cada grupo y se les asigna la tarea de discutir cada aspecto y trabajar sobre l. Despus los subgrupos se renen con el grupo completo y sobre la informacin obtenida los participantes preparan una lista de pasos para la accin, con el fin de mejorar las relaciones intergrupo. Para cada paso de accin se le asignan a las personas responsabilidades especficas. En estas clases de actividades intergrupo es posible trabajar con tres grupos simultneamente sin que esto resulte demasiado confuso para los participantes. En una forma emprica se ha demostrado que todas estas actividades mejoran las relaciones intergrupo aumentando la comunicacin y disminuyendo los problemas.

V Intervenciones en materia de comunicacin en las organizaciones V1 Intervencin sobre las acciones comunicativas V.1.1. Accin Comunicativa Estratgica Estas intervenciones tienden a desarrollar y vincular la comunicacin estratgica con el Planeamiento y las decisiones estratgicas en las organizaciones. A lo externo buscan posicionar una imagen y desarrollar una estrategia comunicacional de la organizacin acorde a sus fines estratgicos. Al interno, buscan desarrollar una comunicacin que permita transmitir los objetivos estratgicos a todos sus miembros. El desarrollo participativo del planeamiento estratgico es una buena tcnica aplicable al efecto. El tablero de comando permite realizar el control de gestin de la comunicacin estratgica va la transparencia y el control de acciones comunicativas clave y su impacto. V.1.2. Accin comunicativa orientada a la accin simple Busca mejorar las comunicaciones para la accin cotidiana de las tareas simples de la organizacin. Tcnicas de desarrollo de Intranet son algunas formas de potenciar la misma. V.1.3. Accin comunicativa informal Se promueve con el desarrollo del clima organizacional, la participacin y la integracin entre personas, equipos, jefaturas y niveles gerenciales. Las tcnicas que desarrollan la buena comunicacin en grupos y equipos es la mejor manera de intervenir en la organizacin para promoverla. V.1.4. Accin comunicativa orientada al entendimiento Su desarrollo se promueve mediante las acciones de capacitacin, y de entrenamiento formal e informal. Busca desarrollar las competencias y transmitir el conocimiento explcito. V.1.5. Accin comunicativa normativa

41

Intranet o un boletn son buenas formas de transparentar la comunicacin normativa en las organizaciones. V.1.6. Accin comunicativa mostrativo-emulativa Es utilizada en los equipos de trabajo o de entrenamiento para transmitir conocimiento tcito-learning by doing V.1.7. Accin comunicativa expresiva: Es muy importante para el desarrollo de la credibilidad organizacional que los gestos, los actos y las expresiones acompaen a la comunicacin transmitida, expresada o verbalizada. Puede ser evaluada mediante la auditora del discurso que pretende bsicamente asegurar la coherencia entre los datos planteados en el discurso directivo de la empresa y los datos de la realidad sobre las prcticas cotidianas de la organizacin V.1.8. Accin comunicativa manipuladora Este tipo de comunicacin debe ser desenmascarado y desterrado del ambiente organizacional, pues el engao puede ser efectivo en un corto plazo, pero una vez descubierto sus consecuencias son nefastas para la organizacin. Tambin puede evaluarse mediante la auditoria del discurso. Una organizacin tipo hipertexto es la mejor forma de administrar la informacin y desarrollar la comunicacin interna en las organizaciones. V2 Anlisis de discurso en las organizaciones Los datos del se obtienen a partir de diversas fuentes: Discursos de la Direccin y de distintas reas de la organizacin recogidos en publicaciones internas o especficamente transcriptos. Folletos publicitarios y otros soportes de comunicacin formal en el exterior. Documentos especficos que formulen la visin, la misin y/o la cultura operativa de la empresa: plan estratgico, memorias, misin de la empresa, etc. Anlisis informatizado del discurso directivo. Consistente en analizar el contenido de un considerable volumen de declaraciones en cuanto a las palabras que aparecen con ms frecuencia, las categoras de conceptos, etc. Entrevistas semiestructuradas especficas a la Direccin y de distintas reas de la organizacin. Observacin de reuniones de trabajo de directorio, reas y equipos. Los datos de la realidad sobre las aplicaciones del discurso organizacional formalmente expresados se pueden obtener a partir de una diversidad de fuentes de informacin: Entrevistas semiestructuradas especficas a todos los niveles de la organizacin. Entrevistas a otros grupos de inters a los que se haga referencia en el discurso organizacional: clientes, proveedores, ciudadanos en general, etc. Seguimiento de las conductas que deberan derivarse de los contenidos en el discurso organizacional: compromiso con la calidad, trabajo en equipo, creatividad, flexibilidad, franqueza, etc.
42

 Sesiones de focus groups, en las que se cita a grupos heterogneos de seis-ocho personas de todos los niveles alrededor de algn documento representativo del discurso organizacional y se registran preguntas diversas. La grabacin de los dilogos es especialmente importante para la confeccin del informe final del anlisis del discurso. Sondeos de opinin masivos en los que se formulan preguntas a todos los miembros de la sobre ciertos contenidos ms frecuentes del discurso organizacional. (Tambin pueden realizarse con ciertos pblicos de la organizacin) V3 Desarrollo de planes comunicacionales Un plan comunicacional contiene: 1. 2. 3. 4. Una imagen proyectada e imagen pretendida Objetivos de la estrategia de imagen y comunicacin Estrategias comunicacionales Niveles de comunicacin 4.1. Interna 4.1.1. Entre reas, equipos. 4.1.2. Con los empleados 4.2. Externa. 4.2.1. Institucional / Relaciones pblicas / etc. 4.2.2. Mapa de pblicos Financiera Accionistas Proveedores Clientes Competencia Mercado en general Comunicacin poltica Comunicacin medioambiental Relaciones con los medios Relaciones con la comunidad. Relaciones gubernamentales 5. Fases de actuacin: Programas- recursos 6. Algunos instrumentos de comunicacin: 6.1. Marketing. Construccin de imagen. Construccin de marca. 6.2. Publicidad. General, segmentada, personalizada. 6.3. Patrocinio. Mecenazgo. 6.4. Institucional. Relaciones pblicas. (Propias o tercerizadas) 6.5. Internet. E-comerce. Comunicacin directa con el cliente las 24 horas. 7. Control de resultados de la accin comunicativa

43

VI Intervenciones de las organizaciones respecto de su medio ambiente

VI.1 de ajuste de la organizacin al medio ambiente: Planeamiento Estratgico El Planeamiento Estratgico es un modo de adaptar las organizaciones a los nuevos desafos que les plantea el medio ambiente.(ver captulos 3 y 6 ) El cambio Estratgico es el proceso de ajuste de las organizaciones a los nuevos desafos. Quienes ejecutan dicho cambio deben estar imbuidos de una visin estratgica. Quienes ejecutan el cambio estratgico, deben dotar de esa visin estratgica a toda la organizacin. ( a todos sus miembros, grupos y equipos de trabajo). El ciclo de cambio estratgico se compone de: Poner a la organizacin en la direccin correcta (Alinear a la organizacin con la visin). Formular las polticas acordes con la visin Realizar las evaluaciones del medio externo e interno Atender los requerimientos de demandantes, consumidores, clientes, interesados y sostenedores. Identificar (key issues)temas clave. Desarrollar las estrategias para abordar cada temas clave. Revisar procesos, sistemas, normas y procedimientos Tomar las decisiones fundamentales. Implementar el Planeamiento Estratgico . Monitorear y evaluar permanentemente los resultados. Los pasos del Proceso de Planeamiento Estratgico El consultor del Planeamiento Estratgico contratado por una organizacin deber seguir estos pasos: 1. Acordar con los directivos de la organizacin el proceso de Planeamiento Estratgico y su modo de iniciarlo e implementarlo. 2. Identificar los mandatos organizacionales. Clarificar la Misin de la Organizacin y sus valores. 3. Analizar los escenarios A) Entorno Poltico Legal: donde se incluye la legislacin existente y la tendencia de la misma. B) Entorno Poltico Financiero. donde se incluyen las polticas del estado para el sector.
44

C) Entorno Poltico Econmico: donde se analizan las variables especficas y las condiciones tanto a nivel nacional como regional e internacional.(Reglas, regulaciones) D) Entorno Sindical: donde se analiza, la incidencia de las polticas especficas y del mercado laboral. E) Entorno Tecnolgico: Donde se analiza tanto la posibilidad de acceder a la misma como la aparicin de nuevos aportes u ofertas en el sector. F) Entorno Sociocultural: Donde se incluyen la tendencias y los cambios en las variables dominantes del rea. G) Medio ambiente internacional; donde se analiza el impacto de la globalizacin, el escenario mundial en cuanto afecte a las estrategias de la organizacin. Medio ambiente de integracin, MERCOSUR en cuanto crea oportunidades y desafos. H) Medio ambiente inmediato u rbita organizacional, donde se analiza el mercado: a. La competencia. Tamao. Fortaleza, estrategias, ciclos de producto. etc. b. Los proveedores. Calidad, cantidad, criticidad de los insumos, integracin vertical, acuerdos. etc. c. Los clientes: Cautivos, semi-cautivos, cautivables, nichos, demanda-precio etc. 4. Evaluar el medio ambiente externo de la Organizacin e identificar, oportunidades y desafos y el interno observando fortalezas y debilidades (ANLISIS FODA). 5. Identificar los actores sociales, las oportunidades de apoyos y alianzas para lograr los objetivos estratgicos y las oposiciones y rechazos. Visiones de cada uno de ellos. 6. Anlisis Histrico. Lecciones del comportamiento y performance del pasado. 7. Identificar los temas estratgicos claves que enfrenta la Organizacin. Formular las Estrategias y Planes para manejar los temas estratgicos. 8. Revisin y adopcin del Plan o los Planes Estratgicos. 9. Establecer una efectiva visin organizacional compartida del xito. 10.Desarrollar un efectivo proceso de implementacin. Conteniendo programas, proyectos, actividades, tareas, presupuesto, recursos humanos, cronograma, criterios de medicin de resultados. 11.Revisar estrategias y el Proceso de Planeamiento Estratgico. (para el desarrollo de estos pasos ver captulos 3 y 6) VI.2 de acciones de la organizacin sobre su entorno Mediante las estrategias de manejo del contexto, la organizacin trata de lograr un mayor control sobre el contexto, o de disminuir el control que ste ejerce sobre ella. Entre las estrategias merecen destacarse aquellas que deciden entre aislamientoinmersin, visibilidad-anonimato. La dimensin aislamiento-inmersin concierne especialmente a organizaciones como grupos de presin o inters: grupos culturales, ideolgicos, religiosos, etctera. la estrategia del aislamiento se pone en prctica cuando perciben una situacin contextual altamente desfavorable, a la espera de circunstancias ms favorables para la inmersin. La dimensin visibilidad-anonimato apunta al grado de exposicin pblica buscada.
45

Una empresa puede querer ser visualizada por sus productos o por su filantropa; otra puede no desear que la vean como un grupo poderoso, un holding familiar, etctera. Se pueden combinar las cuatro dimensiones en el diseo de una estrategia. Otras estrategias pueden apuntar a: 1. 2. 3. 4. 5. Destruir a otro actor (competencia). Neutralizarlo.(alianzas estratgicas) Cooperar con l.(Joint ventures) Negociar la divisin de porciones del mercado, (Market share) Ignorarlo (no accin, que tambin es una accin explcita)

Los recursos utilizados para el manejo del contexto Los recursos son mltiples, pueden ser fsicos, polticos, econmicos, legales, ideolgicos, de informacin, de publicidad y propaganda, de marketing. Las campaas o las acciones sobre el contexto pueden ser generales (todo el pblico o la sociedad) o especficas (actores determinados), y el tipo de control es directo (sobre el actor) o indirecto (sobre su situacin). Por ejemplo, el laboratorio de productos medicinales acta sobre el mdico a travs del visitador mdico, y a su vez aqul acta sobre los pacientes recetndoles determinada marca de medicamento en detrimento de otras. La innovacin y el lanzamiento de productos nuevos tambin es una estrategia de accin sobre el contexto, o con nuevos servicios, o con nuevo envase. Plan de fidelizacin de clientes (premios-servicios extra-garantas-liderazgo de producto-calidad total) Plan de integracin de proveedores (Enseanza-asistencia tcnica y financiera). La Escuela Sueca La escuela sueca plantea la necesidad de proporcionar un nuevo marco comn como requerimiento previo para el cambio estratgico. Gran parte de este trabajo se centr en el estancamiento y deterioro de las organizaciones, y el modo en que las fuerzas polticas y cognoscitivas contribuyen a causarlos al impedir la adaptacin. Cmo lograr el cambio? El "ajuste" jug un papel fundamental en estos estudios. Por ejemplo, Rhenman (1973) describi cuatro mecanismos para lograrlo (a los cuales denomin consonancia): trazar un mapa (reflejar el entorno), combinar (complementar el entorno), realizar consultas comunes ("apoyar a los dems elementos de su rbita organizacional con ello procurando la exploracin conjunta del entorno comn"), y obtener dominio ("la capacidad de un sistema para proyectar un mapa de s mismo hacia el entorno").

46

VII Intervenciones en las organizaciones respecto del aprendizaje, la innovacin y la incorporacin de tecnologa.

VII.1 Incorporacin de conocimiento Las acciones de las organizaciones de adquisicin (en forma onerosa) de conocimiento puede realizarse de varias maneras: Integrando nuevo conocimiento en incorporado (embodied) en: Recursos Humanos (Nuevos profesionales, cientficos, expertos, nuevos gerentes) Recursos materiales (Insumos: nuevos materiales) Equipos ( Compra de nuevos equipos)- (a veces implican tambin nuevos procesos) Manuales implican tambin nuevos procesos (blue prints); bases de datos; software. En forma libre: (y menos onerosa) Cursos, libros y publicaciones, Internet. Desarrollando nuevo conocimiento: 1. Investigacin bsica /Investigacin aplicada/ desarrollo y/o adaptacin /innovacin 2. Compra de tecnologa: Llave en mano/ con desagregacin de paquete tecnolgico4/ desarrollo propio (= a 1.) 3. Desarrollo experiencial: Ingeniera de planta- aprendizaje en planta-prueba y error. Realizando actividades de Aprendizaje organizacional y de sus equipos: Desarrollando competencias [conocimiento explcito + tcito (= habilidades) +actitudes +comportamientos] Realizando actividades de capacitacin (conocimiento explcito y cultural) Socializando conocimiento. Interiorizando conocimiento. Desarrollando el conocimiento tcito. Mediante Benchmarking Brainstorming (torbellino de ideas) Desarrollando la calidad total a travs de equipos de mejora continua. (Tambin llamado mtodo Demming, por su iniciador y que ha dado lugar al TQM-Total Quality Management) VII.2 Medidas para implantar un programa de creacin de conocimiento en una empresa. Los requerimientos de un programa de introduccin de conocimientos en las organizaciones seran:

El proyecto ejecutivo es propio y slo se adquiere la tecnologa sensible que no se posee, pero no los perifricos.
47

a) Gestin de los factores tecnolgicos de la empresa; b) Dirigir la empresa a los efectos de conseguir un cambio controlado, para mantener la estabilidad. Dicho paradigma tiene sin embargo, condiciones: Reducir los costos indirectos de la empresa al tiempo que se incrementa la competitividad es un gran desafo y una oportunidad; Equipos descentralizados multifuncionales e interdisciplinarios deben decidir y operar las actividades productivas de la empresa; Las operaciones de una empresa deben ser flexibles, giles y continuamente mejorables en fases sucesivas de condiciones casi estables; La automatizacin de la produccin debe estar en equilibrio adecuado entre la automatizacin dura y la blanda; Las lneas de productos basados en multiplicidad de tecnologas tendrn una vida til ms corta y se los debe planificar como generaciones de productos, y la organizacin debe tener respecto a esto reacciones veloces y en lo posible, correctas; Los mercados mundiales y la tecnologa son ahora globales, y las empresas deben tenerlo en cuenta para pensar globalmente y actuar localmente Es necesario integrar dos tipos de tecnologas: las tecnologas de productos y produccin de la empresa y aquellas por medio de las cuales la empresa es dirigida; lo que equivale a decir que las tecnologas de gestin o apoyo deben serlo, y las personas que la encarnan no deben olvidar este papel; En el marco de lo anterior, y en un esfuerzo por evitar la flexibilidad semntica con rigidez comportamental por parte del nivel gerencial y de mandos medios, los trabajadores deben observar una actitud profesional en sus tareas y estar en condiciones de constituirse en equipos interdisciplinarios en la ejecucin y coordinacin de las operaciones de la empresa. Generar y compartir conocimiento tcito, verificar y crear el prototipo de conocimiento explcito y vincular y aprovechar el conocimiento externo. Existen siete medidas que se pueden adoptar para implantar un programa de creacin de conocimiento organizacional en una compaa: Nonaka, H. Takeuchi (1999) (ver captulo 7) Crear una visin del conocimiento Desarrollar personal de conocimiento Construir un campo de interaccin de alta densidad en la lnea frontal Apoyarse en el desarrollo de nuevos productos Adoptar la administracin centro-arriba-abajo Adoptar una organizacin de tipo hipertexto Construir una red de conocimiento con el exterior En resumen, en el manejo del conocimiento de la organizacin se destacan estas observaciones:5

Chun Wei Choo La organizacin inteligente Oxford U. Press 1999

48

A) Una organizacin genera nuevo conocimiento que expande sus capacidades al compartir y convertir el conocimiento tcito de sus miembros. Para hacer esto, el personal realiza dilogos frente a frente y trabaja junto en grupos para reflexionar colectivamente y resolver los problemas. B) Una organizacin hace operacionales nuevos conceptos de modo que se puedan aplicar a la produccin de nuevas ofertas, o mejores, o para permitir que la organizacin funcione con ms eficiencia, Para hacer esto, se evalan nuevos conceptos y se justifican de acuerdo con criterios que se derivan de los objetivos de la organizacin, y se verifican su factibilidad prctica y utilidad en medios realistas. Es preciso manejar la aplicacin de nuevo conocimiento en herramientas y mtodos de procesamiento, como un proyecto de innovacin propio, que exige la participacin y la adaptacin continua del usuario. C) Una organizacin difunde y transfiere nuevo conocimiento hacia el interior y hacia el exterior de la organizacin, al trasladar conocimiento a travs de lneas de departamentos y periferias de la organizacin. A medida que un nuevo conocimiento se difunde a otros departamentos y a niveles ms altos de la organizacin, se generan nuevos ciclos de aprendizaje. Los nuevos conocimientos provenientes de fuentes externas, as como del mercado, se combinan y utilizan para ampliar las capacidades existentes de la organizacin. VIII Intervenciones en las organizaciones respecto del cambio cultural VIII.1 Auditoria Cultural o de Valores 6 La denominada Auditora de Valores o Cultural tiene dos formas bsicas: una que puede llamarse constituyente o de revitalizacin inicial y otra de seguimiento o de revitalizacin permanente. La auditora constituyente es, de hecho, la que se realiza para recoger las creencias y valores existentes en un determinado momento de la empresa con el fin de plantear un proceso de revitalizacin o reformulacin estratgica, llegando a definir la cultura idnea de futuro. La auditora de seguimiento es la que corresponde ms especficamente al mantenimiento valores culturales Una auditora de valores pretende bsicamente asegurar la coherencia entre los datos planteados en el discurso directivo sobre la filosofa de la empresa y los datos de la realidad sobre las realizaciones prcticas de tal discurso. Buena parte del discurso directivo es tcito, no expresndose formalmente sino que se infiere a partir de las conductas que derivan de l. Los datos del discurso directivo se obtienen a partir del anlisis del discurso (Ver punto V.2 de ste captulo) VIII.2 Anlisis cultural (Shein) Una vez que se ha establecido el propsito, Shein sugiere a los clientes inmediatos que considerasen la posibilidad de reunir a grupos de gerentes y/o empleados, con el propsito de discutir el concepto de la cultura y empezar a identificar algunas de sus propias hiptesis. Una vez que se ha reunido un grupo as, yo doy una breve conferencia sobre la distincin entre artefactos, valores adoptados, e hiptesis fundamentales, seguida de una
6

Salvador Garca y Shimos Dolan La Direccin por valores- McGraw Hill-IESE Madrid-1997 p.291
49

invitacin al grupo para que todos empiecen a buscar ideas sobre lo que consideran que son los artefactos de su organizacin. Si hay personal de recin ingreso en la organizacin, a menudo pueden formar un buen grupo para empezar con l. A medida que se identifican varios artefactos, como arquitectura, disposicin de la oficina, forma de vestir, requisitos previos y smbolos de posicin, etctera, yo los anoto en rotafolios y cubro las paredes con ellos. Ms o menos en una hora, los participantes en el grupo empiezan a ver algunos de los valores que hay detrs de los artefactos y estos valores tambin se anotan para una observacin comn. A medida que avanza este proceso, la persona ajena al grupo debe empezar a presionar en algunas de las hiptesis fundamentales, indicando reas de consistencia y reas de inconsistencia. En ocasiones, la mejor forma de obtener una hiptesis fundamental es observar en dnde no estn alineados los valores adoptados con los artefactos observados. En este punto, la persona ajena al grupo tambin puede ofrecer hiptesis para estimular ms los esfuerzos del grupo en la identificacin de hiptesis y ayudarlo a que las clasifique si tienen cabida en conjuntos o si forman un patrn. El siguiente paso en la intervencin, por lo comn es hacer que los participantes se renan en grupos ms reducidos, con la tarea de seguir identificando las hiptesis y despus clasificarlas en dos categoras: 1) las hiptesis culturales que nos ayudarn a alcanzar nuestras metas; y 2) las hiptesis culturales que sern un obstculo para que alcancemos nuestras metas. Este autodiagnstico se reporta despus al grupo total y se analiza con la ayuda del consultor externo, con el propsito de determinar cules pasos podran ser apropiados. En esta discusin, es muy importante que los consultores ayuden al grupo a enfocarse en las partes tiles de la cultura, y a reconocer cules sern las consecuencias de decir que quieren cambiar las partes de la cultura que pueden considerar que no son tiles. Pero todo esto slo tiene sentido en el contexto de ciertas metas estratgicas o tcticas que el grupo trata de alcanzar. Si el anlisis cultural se hace slo por hacerlo, en el mejor de los casos resulta tedioso, y en el peor es peligroso Schein contina observando que el sistema cliente est totalmente involucrado en reconocer tanto el diagnstico como las intervenciones". Adems, hace hincapi en que el rol de consultor es proporcionar el marco de referencia conceptual para al anlisis y "dirigir el proceso". VIII.3 Cambios culturales Pueden darse en cuatro fases: 1. Disfuncionalidad cultural: Se produce cuando el sistema de convicciones, creencias y presunciones bsicas de la organizacin ya no le son tiles para operar. Este desfasaje se manifiesta en prdidas, conflictos, decisiones errticas, estrategias inciertas. Cuando esto ocurre la organizacin debe cambiar sus valores culturales. 2. Crisis y cuestionamiento del sistema cultural vigente: En esta circunstancia, se cuestiona el sistema de convicciones, creencias y presunciones bsicas de la organizacin. Se rompe la unidad de concepcin y por tanto tambin la de accin lo cual genera conflicto, tirantez y disgregacin en la organizacin. Se rompe el paradigma cultural vigente. 3. En bsqueda del nuevo paradigma o modelo cultural: Desechados los antiguos sistemas de convicciones, creencias y presunciones bsicas de la organizacin sta suele atravesar un estado de anomia donde conviven elementos del paradigma cuestionado, pero
50

en gran medida todava internalizado y los nuevos valores propuestos, pero an no asumidos plenamente por todos los miembros de la organizacin. 4. Institucionalizacin: Paulatinamente los miembros de la organizacin van internalizando mediante sus interacciones los nuevos sistemas de convicciones, creencias y presunciones bsicas de la organizacin. Se instauran as los nuevos valores, que en la medida que dan respuesta a los desafos que se le presentan a la organizacin se institucionalizan como la nueva cultura organizacional. IX Intervenciones sobre las dimensiones estructurales y personales del rol de poder Poder e intervencin organizacional Toda intervencin organizacional debe realizarse en un entramado de relaciones de poder. Para poder ser efectiva debe: Consolidacin del poder y preparacin del proceso de cambio Enfocar el poder en un consenso estratgico Desarrollar las redes de informacin y comunicacin Alinear el poder con la estructura y las personas Liberar poder mediante el liderazgo, la colaboracin y el empowerment IX.1 Intervenciones sobre los roles y las fuentes de poder IX.1.1 Intervenciones sobre la estratificacin de los roles de poder A) Intervenciones de rediseo del rol en trminos de su complejidad (Elliot Jaques)7 Organizacin de estratos por categoras de complejidad especfica y su estructuracin en la pirmide organizacional de manera incremental a medida que se asciende en ella. Determinacin del nivel de complejidad de la tarea Para determinar el nivel de complejidad de un proyecto o programa particular (tarea, asignacin), puede aplicarse el siguiente procedimiento: Primer paso: formular la produccin propuesta, utilizando el lapso de completamiento de la tarea ("para cundo") como medio de lograr precisin y claridad en la enunciacin de dicha propuesta de produccin. Segundo paso: analizar qu trabajo se requerir para alcanzar la produccin deseada con el mtodo planificado. Luego formular las siguientes preguntas especficas sobre el trabajo: 1. Puede realizarse el trabajo siguiendo un plan establecido para alcanzar una meta, superando mediante la accin directa, por ensayo y error, los obstculos que se interponen en el camino? Estrato I 2. El trabajo exige la acumulacin y articulacin de datos que se estiman significativos para alcanzar dicha produccin, as como un juicio diagnstico basado en la interconexin de tales datos? Estrato II Exige el uso del procesamiento en serie para la construccin y eleccin de un plan que equilibre los requerimientos futuros con la actividad actual, y el mantenimiento
7

La organizacin requerida Ed. Grnica 2000 p.189 -210

51

en reserva de otros planes que podran ponerse en prctica si el seleccionado no funciona? Estrato III. 4. Exige emprender una cantidad de proyectos interactivos, y ajustarlos recprocamente? Estrato IV 5. Exige la apreciacin sensomotriz continua del modo en que los cambios que se producen en cualquier lugar del proyecto pueden repercutir en el sistema con el que dicho proyecto est relacionado, conduciendo a acciones directas que tomen en cuenta las consecuencias inmediatas y mediatas probables que van a ir sucedindose en cascada a lo largo de todo el sistema? Estrato V 6. Exige la exploracin permanente del entorno relevante del negocio, a fin de identificar e influir favorablemente en cualquier desarrollo que pudiera ser significativo para los proyectos que se tienen entre manos? Estrato VI. 7. Requiere el desarrollo de opciones estratgicas a escala mundial y la creacin de Unidad de Negocios (UN) por medio del desarrollo, la adquisicin, fusin o emprendimientos conjuntos? Estrato VII. B) Redimensionamiento de los alcances y competencias del rol: Cambios de estatutos y estructuras. C) Redimensionamiento de procesos y realineacin de la estructura a los procesos: Reingeniera.8

IX.1.2 Intervenciones sobre las fuentes de poder 1. Accionistas (emisin/ canje de acciones) 2. Incorporacin de nuevos socios (asociados).Desarrollo de nuevas fuentes de legitimidad 3. Desarrollo estratgico de nuevas coaliciones y configuraciones de poder (Mintzberg)9 4. Alianzas estratgicas. Coaliciones. Incorporacin de nuevos socios. Fusiones. 5. Divisiones. Aplicacin de leyes antimonoplicas. Regulacin. acionalizacin. Democratizacin. (Mintzberg)10 6. Integracin vertical ascendente: control de recursos e insumos. Descendente: Fidelizacin y cautivacin de clientes. 7. Creacin de nuevas fuentes de poder: Desarrollo de conocimiento e innovacin. Desarrollo de nuevos mercados IX.2 Intervenciones sobre los ocupantes de los roles de poder: Liderazgo Acciones y estrategias del liderazgo para el cambio y la transformacin El anlisis de los modelos nos lleva a concluir que estas acciones se pueden dividir en dos clases: acciones estructuradas e inspiradoras:

8 9

Ver Champy y Hammer Reingeniera.( Reengineering the Corporation (Harper Business).1993 El poder en la organizacin- Ariel economa-1992 10 El poder en la organizacin- Ariel economa-1992
52

Acciones estructuradas: el grado al que el lder se ocupa de la conformacin de nuevas creencias y acciones fundadas en valores al proveer informacin acerca del statu quo, especificar el estado futuro que se desea, definir formar la organizacin requerida y brindar los recursos humanos y materiales necesarios. Cuando ejercita acciones estructuradas, el lder trata de influir mediante la creacin de un ambiente fsico y psicolgico que reduzca la posibilidad de eleccin de comportamientos organizacionales a aquellos que precisa la transformacin. Acciones inspiradoras: el grado al que el lder, para estimular a los miembros, los persuade y alienta, analiza y aclara, facilita, procesa, desarrolla y refuerza las creencias y las nuevas acciones fundadas en valores que se precisan para la transformacin. El lder muestra acciones inspiradoras para tratar de influir por medio de comunicados persuasivos y motivadores que despierten e induzcan las acciones organizacionales que se requieren para la transformacin. En suma, las acciones estructuradas pretenden limitar el margen de las nuevas acciones y restringir la eleccin a los papeles y las acciones que precisa la transformacin. Las inspiradoras se dirigen a motivar a los miembros de la organizacin, a fomentar el deseo por la transformacin propuesta y a introducir el comportamiento y las funciones que requiere. Estrategias del liderazgo para el cambio y la transformacin Los montos relativos de acciones estructuradas e inspiradoras se combinan en un sistema de influencia reciproca para formar las cuatro estrategias de liderazgo bsicas que explicamos a continuacin: Estrategias de imponer. Eliminar el statu quo e implantar la nueva estructura. Montos moderados a elevados de acciones estructuradas y moderados a escasos de inspiradoras Estrategia de habilitar. Imaginar el futuro y establecer las acciones y las funciones requeridas. Montos moderados a elevados de acciones estructuradas y de acciones inspiradoras. Estrategias de alistar. Facilitar el compromiso y participar en las decisiones y la implantacin. Montos moderados a escasos de acciones estructuradas y moderados a elevados de inspiradoras. Estrategias de avalar. Respaldar la transformacin y supervisar su progreso. Montos moderados a escasos de acciones estructuradas e inspiradoras. Estrategias y bases de poder del liderazgo para el cambio y la transformacin La tabla siguiente muestra las bases de poder adecuadas para los niveles de preparacin de las organizaciones y las estrategias de liderazgo. Observe que en las situaciones de liderazgo para el cambio y la transformacin todas las estrategias necesitan fundarse en el poder legitimo. El poder legitimo es tal vez el mas critico. Si los lideres que

53

inician y se empean en una transformacin no son considerados legtimos, sino que no tienen el derecho de conducir los cambios, no se obtendrn las metas propuestas. El cambio no se institucionalizar La condicin que con mas frecuencia precipita la necesidad de transformarse es una crisis de mal desempeo organizacional, y el liderazgo actual es asociado inevitablemente con el desarrollo de la crisis. Su perdida consecuente de poder legitimo es la principal razn de que en casi todas las transformaciones se traiga de fuera a los lideres o se aproveche la red de poder ya establecida a los efectos de dar lugar a nuevos liderazgos. TABLA: Bases de poder de los niveles de preparacin organizacional y estrategias de liderazgo transformacinal Fuente: Paul Hersey Kenneth Blanchard Dewey E Jonson Administracion del comportamiento organizacional con modificaciones propias .
OR-4 VERSATIL INTEGRADA COMPROMETIDA S-4 ESTRATEGIA DE AVALAR PODER POR INFORMACION OR-3 PERCEPTIVA PERO DIVIDIDA Y AMBIVALENTE S-3 ESTRATEGIA DE ALISTAR PODER REFERENTE Y DE RECOMPENSAR OR-2 OR-1 INEPTA PERO FIJA COOPERATIVA E FRAGMENTADA INTERESADA REACIA S-2 S-2 ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE HABILITAR PODER IMPONER PODER REFERENTE Y DE COERCITIVO RECOMPENSAR

PODER LEGAL + PODER LEGTIMO + PODER DE EXPERTO + PODER DE CONEXIN

Inventario de Prcticas del Liderazgo (IPL) Kouzes y Posner11 El Inventario de Prcticas del Lder (IPL) fue desarrollado mediante una triangulacin de los mtodos y estudios cualitativos y cuantitativos. A travs de exhaustivas entrevistas y estudios de casos con las mejores experiencias de liderazgo se gener el marco conceptual, el cual consta de cinco prcticas fundamentales para desarrollar y entrenar a individuos para ejercer el liderazgo 1. Desafiar el proceso 2. Inspirar una visin compartida 3. Habilitar a otros para actuar 4. Servir de modelo 5. Brindar aliento > Los lderes desafan el proceso

11

J. Kouzes y B.Posner El desafo del liderazgo Grnica 1997

54

Buscan oportunidades para cambiar el statu quo. Buscan formas innovadoras para mejorar la organizacin. Experimentan y corren riesgos. Y como los riesgos implican la posibilidad de cometer errores y fracasar, los lderes aceptan los reveses inevitables y los consideran oportunidades para aprender. > Los lderes inspiran una visin compartida Creen apasionadamente que son capaces de marcar una diferencia. Visualizan el futuro, creando una imagen ideal y nica de aquello en que puede convertirse la comunidad, la agencia o la organizacin. A travs de su fuerte atraccin y su serena persuasin, incorporan a otros en el sueo. Insuflan vida a la visin compartida y logran que la gente vea las emocionantes posibilidades futuras. > Los lderes habilitan a otros para actuar Fomentan la colaboracin y generan espritu de equipo. En forma activa, consiguen la participacin de los dems. Los lderes comprenden que el respeto mutuo es lo que sustenta los esfuerzos extraordinarios; procuran crear un ambiente de confianza y dignidad humana. Fortalecen a otros compartiendo informacin y proporcionando capacidad de decisin. Delegan su propio poder, con lo cual hacen que todos se sientan capaces y poderosos. > Los lderes sirven de modelo Crean patrones de excelencia y luego dan el ejemplo para que otros los sigan. Establecen valores sobre cmo deben ser tratados los poderdantes, los colegas y los clientes. Como los cambios complejos pueden resultar abrumadores y paralizar la accin, los lderes buscan obtener pequeos triunfos. Eliminan la burocracia, colocan postes indicadores y crean oportunidades para la victoria. > Los lideres brindan aliento Lograr que se realicen cosas extraordinarias en las organizaciones es una tarea dificil. Para mantener viva la esperanza y la determinacin, los lderes reconocen las contribuciones que realizan los individuos en la subida a la cima. Y como cada equipo necesita compartir las recompensas por los esfuerzos, los lderes celebran los logros. Hacen que todos se sientan hroes. Cmo aprenden estas prcticas los lderes? Y en forma ms especfica, cmo puede hacer usted para convertirse en un lder mejor? CO STRUIR LA DIFERE CIA DEL LIDERAZGO PERSO AL SITUADO En encuentros y talleres, se pide a los participantes que cuenten una historia sobre un lder que admiran y a quien estaran dispuestos a seguir. A partir de este ejercicio, se busca que descubran por si mismos lo que se necesita para tener influencia sobre otros. Tambin que descubran el poder oculto que existe en cada uno para marcar una diferencia.. Segn la personalidad y las aptitudes y actitudes de cada uno se busca entrenarlo en sus posibles mejores prcticas en los cinco tems arriba mencionados a los efectos de que pueda construir su comportamiento diferencial situacional al estilo de liderazgo de la tarea a la que es desafiado. El consultor o entrenador podr recrear en laboratorio / aula taller situaciones similares a la realidad para buscar entrenar Utilizando algunos los siguientes componentes de acuerdo a las situaciones y tareas que habr de desarrollar Educar

55

Entrenar Experimentar situaciones Imitar modelos y desarrollar buenas prcticas Clnica de malas prcticas Rol Playing interpretacin X Intervenciones de cambio organizacional y de conflictos en organizaciones X.1 Intervencin de cambio planificado (Shein) Para planear intervenciones efectivas dice Shein, se necesita alguna teora completa sobre el cambio que explique cmo se inicia, cmo se puede manejar todo el proceso de cambio y cmo se pueden estabilizar todos los resultados de ese cambio. El problema de iniciacin del cambio es de particular importancia debido a la observacin comn de que la gente se resiste al cambio, an cuando los fines sean altamente deseados. Al modelo le subyacen varios supuestos: 1. Cualquier cambio en el proceso implica no slo aprender algo nuevo sino olvidarse de algo que ya est muy integrado en la personalidad y relaciones sociales del individuo. 2. Ningn cambio se logra a menos que haya motivacin suficiente para que se opere. Si la motivacin no existe, inducirla puede ser una de las ms grandes dificultades de todo el proceso de cambio. 3. Los cambios organizacionales, tales como las nuevas estructuras, procesos, sistemas de incentivos. etc., ocurren slo a travs de cambios que se operan en miembros claves de la organizacin; por lo tanto, el cambio organizacional siempre est mediatizado a travs de cambios individuales. 4. La mayora de los cambios que se operan en una persona adulta implican cambios de actitud, valores, e imgenes que la gente tiene de s misma; el abandono del tipo de respuestas que la persona est acostumbrada a dar en estas reas es, al principio, inherentemente doloroso y amenazante. 5. El cambio es un ciclo de etapas mltiples y todas las etapas se tienen que negociar en alguna forma antes de que se pueda decir que un determinado cambio se ha dado. Etapa 1: Descongelamiento-La creacin de una motivacin para cambiar La creacin de una motivacin para cambiar es un proceso complejo que requiere tres mecanismos especficos que deben operar todos para que el individuo se sienta motivado a abandonar conductas o actitudes ya formadas: (lo que est en bastardilla es de Shein) Mecanismo 1: La conducta o actitud ya formada se tiene que negar o dejar de confirmarse por un tiempo. El individuo tiene que descubrir que los supuestos sobre el mundo, bajo los cuales funciona, no encuentran validacin o que un comportamiento determinado no produce los resultados acostumbrados o conlleva otros que no esperaba. Esta negacin puede surgir de una cualquier de una variedad de fuentes y es la principal fuente de pena e incomodidad que inicia el proceso de cambio. Si todo funciona bien no existe incomodidad y por tanto no existe tampoco motivacin para el cambio. Hasta aqu lo

56

afirmado por Shein, nosotros agregamos que si no se da naturalmente, debe ser inducida mediante tcnicas de desestructuracin de la conducta o la actitud para que pueda construirse una nueva. Sin la desestructuracin no habr posibilidad de aprendizaje. Mecanismo 2: La negacin tiene que producir suficiente sentimiento de culpa o suficiente ansiedad como para motivar un cambio. Si la incomodidad se da a un nivel muy bajo es fcil negarla o evitar la fuente de negacin. Sin embargo, si la persona se da cuenta que no ha respondido de acuerdo a un determinado valor o a un determinado ideal (sentimiento de culpa), siente que est en peligro de ser agobiado por sentimientos internos o que se puede perder de incentivos que ha estado buscando (ansiedad), entonces la incomodidad se convierte en un motivador real. De todas maneras, la persona puede todava tratar de utilizar algn tipo de mecanismo de defensa para evitar la dificultad que produce el cambio. El liderazgo tambin puede reforzar esta tendencia a inducir al cambio o sentirse rechazado por los pares del grupo o por el lder Mecanismo 3: La creacin de una seguridad psicolgica, bien reduciendo las barreras interpuestas al cambio o reduciendo la amenaza inherente al reconocimiento de errores anteriores, es un tercer ingrediente crtico. El rol de agente de cambio aqu es hacer que la persona se sienta segura y capaz de cambiar sin reducir el poder o la validez de la informacin de negacin; no importa qu tanta presin se ejerza en la persona para hacerla cambiar, ningn cambio se opera hasta que esa persona sienta que puede abandonar las respuestas que est acostumbrado a dar y entrar en la incertidumbre de aprender algo nuevo. Posiblemente el aspecto ms difcil de la iniciacin de un cambio es lograr el equilibrio entre los mensajes dolorosos de negacin y la seguridad de que el cambio puede ser posible y puede adoptarse bajo cierta garanta de seguridad personal. Una vez que la persona acepta el mensaje de negacin y se ha motivado a cambiar porque considera que no corre peligro, algo nuevo se puede aprender. El trabajo con los grupos puede ser una buena tcnica a emplear, pues si el grupo se siente seguro del proceso de cambio, habr de contener a los individuos miembros ms inseguros. Etapa 2: El cambio-El desarrollo de nuevas actitudes y nuevos comportamientos con base en nueva informacin y en la redefinicin cognoscitiva El efecto de crear una motivacin para el cambio es preparar la persona para que confronte nuevas fuentes de informacin y nuevos conceptos o nuevas formas de ver la informacin que ya se tena (redefinicin cognoscitiva). Este proceso se da a travs de uno de dos mecanismos: Mecanismo 1: Identificarse con un rol modelo, con un mentor, un amigo o cualquier otra persona y aprender a ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona. Una de las formas ms poderosas de aprender una nueva forma de ver algo o un nuevo concepto o actitud es verla en operacin en otra persona y utilizar a esa persona como modelo para su propia actitud o comportamiento. Lderes, agentes de cambio etc. Mecanismo 2.- La exploracin del medio para obtener informacin especficamente relacionada con el problema particular de una persona y la seleccin de informacin entre mltiples fuentes es ms difcil pero a menudo produce cambios mucho ms vlidos. Lo que se aprende de un rol modelo puede que no se ajuste a nuestra personalidad particular. Lo que se descubre en esta exploracin se ajusta por definicin, pues slo se utiliza informacin pertinente y se mantiene el control de la informacin que se utiliza.

57

Se debe anotar que el cambio es un proceso cognoscitivo facilitado para obtener nueva informacin y nuevos conceptos. Pero la persona no le va a prestar atencin a esa informacin ni va a tratar de aprender nuevos conceptos a menos que exista una motivacin real para cambiar. Por tanto, muchos programas de cambio fallan por pasar directamente a la Etapa 2 sin determinar primero si en realidad se puede motivar a la gente a cambiar. Si la motivacin no existe, el programa de cambio tiene que pasar al nivel emocional ms difcil de tratar de crear circunstancias que induzcan la motivacin. Es necesario poder inducir a la gente a cambiar, como se vio cuando se abord el tema del rol del facilitador al inicio de ste captulo. Etapa 3: Recongelamiento- Estabilizacin de los cambios A menudo se observa que los programas diseados para inducir cambios actitudinales producen efectos durante el perodo de entrenamiento que no perduran Una vez que la persona vuelve a su rutina normal. El problema, por lo general, es que las nuevas cosas que se aprenden o no encajan en la personalidad total del individuo o en cierta forma, se alejan de lo que sus relaciones ms importantes pueden tolerar. Un jefe adopta una actitud nueva hacia sus subordinados pero la verdad es que su propio jefe y sus respectivos subordinados pueden sentirse mucho ms cmodos con la actitud inicial y empezar inmediatamente a negar la nueva e iniciar as un nuevo ciclo de cambio al estado original. Por consiguiente, para garantizar la estabilidad de cualquier cambio se requiere que se le d atencin especial a la integracin de nuevas respuestas. A menudo tambin se induce al cambio pero se mantiene el sistema normativo anterior y las personas vuelven a recrear la vieja cultura y actuar con las pautas anteriores por temor a ser sancionados. Mecanismo I.- La persona debiera tener la oportunidad de determinar si la nueva actitud o el nuevo comportamiento est en realidad, de acuerdo con el concepto que ella tiene de s misma, si es congruente con otras partes de su personalidad y se puede integrar cmodamente. Se debe observar que una ventaja de explorar el problema de identificacin como mecanismo de cambio es que desde el principio la persona selecciona slo aquellas respuestas- que estn ms acorde con ella. El consultor o el agente de cambio debe abstenerse de declarar estable un cambio inicial, especialmente si est basado en identificacin o imitacin. O si las normas organizacionales o la cultura grupal o el estilo de liderazgo de sus superiores vuelve a inducir el comportamiento original.

Mecanismo 2: La persona debiera tener la oportunidad de determinar si otras personas a quienes ella considera importantes aceptan y confirman esa nueva actitud o patrn de conducta; la alternativa sera que el programa de cambio est enfocado a grupos de personas que puedan reforzar, entre s, esas nuevas conductas. Esta estrategia es posiblemente una de las razones por las que el entrenamiento de grupos tiene ms impacto que el entrenamiento individual. Por lo menos garantiza que un patrn de conducta que se aprende y se refuerza en grupo se integra al repertorio de conductas de cada individuo. Este tipo de cambio puede requerir mucho ms cede y toma, ser mucho ms lento pero perdurar por mucho ms tiempo. Es por ello que desarrollamos a lo largo del libro la teora de que el control sociolgico debe complementar el control jerrquico y que el desarrollo de grupos-equipos produce el necesario control social de los pares que induce al individuo a

58

cambiar y adaptarse o a romper el contrato psicolgico y abandonar la organizacin, o al menos a ese equipo (UOR). Trabajando con este marco de referencia, afirma Shein, el consultor o el agente de cambio tiene que emplear varias tcticas si quiere garantizar que cada etapa o cada mecanismo se pueda trabajar adecuadamente. Si el objetivo es lograr un cambio organizacional y no slo un cambio individual, es posible que se requieran otros, modelos para determinar con quin se debe iniciar el proceso de cambio qu tanto poder tiene una determinada persona, qu tan relacionado est con otras personas en la organizacin, qu tan listo a cambiar se encuentra? La complejidad del cambio organizacional se deriva no slo de la dificultad de calcular la probabilidad de lograr un cambio especfico en las actitudes de un individuo sino tambin de la complejidad de orquestar el cambio en varias personas para producir un resultado organizacional. X.2 Estructuras paralelas de aprendizaje Las estructuras paralelas de aprendizaje son estructuras organizacionales creadas especialmente y desarrolladas, para planificar y guiar los programas del cambio, y que coexisten con la acostumbrada organizacin formal. En esencia son un vinculo para aprender como cambiar el sistema y despus guiar el proceso de cambio. En su forma ms fundamental, consta de un comit directivo y cierto numero de grupos de trabajo que estudian los cambios que se necesitan, hacen recomendaciones para el mejoramiento, y vigilan los esfuerzos del cambio; y donde estos ltimos sirven a funciones especificas segn las designen los directivos. Estos equipos deberan contar con representantes de todas las reas de la organizacin, y con uno o ms altos ejecutivos, como miembros del comit directivo, para otorgarle autoridad, legitimidad e influencia a las estructuras paralelas. El proceso de creacin e intervencin de este tipo de estructuras se da en ocho fases, segn Bushe y Shani; Fase 1.Definicin inicial del propsito y el alcance Fase 2.Formacin de un comit directivo; que reexamine la necesidad del cambio, cree una declaracin de una visin y defina las fronteras, estrategias y recompensas Fase 3.Comunicacin a los miembros de la organizacin Fase 4.Formacin y desarrollo de grupos de estudio; seleccin de facilitados, o miembros, y el establecimiento de normas y procedimientos Fase 5.El proceso de indagacin Fase 6.Identificacin de cambios potenciales Fase 7.Puesta en prctica experimental de los cambios propuestos Fase 8.Difusin y evaluacin en todo el sistema Estas estructuras ayudan a las personas a liberarse de las restricciones normales impuestas por la organizacin, a dedicarse a la indagacin y experimentacin genuina, e iniciar los cambios necesarios (especialmente en aquellos que implican un cambio fundamental en los mtodos de trabajo o en la cultura de la organizacin). X.3 Estrategias normativas-reeducativas del cambio

59

El desarrollo organizacional implica un cambio, y se basa en una estrategia de cambio particular que tiene implicaciones sobre todos los miembros de la organizacin por igual. Chin y Benne definen tres tipos; emprica-racional, las personas son racionales, seguirn su propio inters racional y cambiaran siempre y cuando comprendan que el cambio es ventajoso para ellos; normativa-reeducativa, las normas constituyen la base de las conductas y el cambio ocurre a travs de un proceso de reeducacin en el cual se descartan las antiguas normas y se reemplazan por otras nuevas; y poder-coercitiva, el cambio es el acatamiento de aquellos que tienen menos poder, a los deseos de aquellos que tienen ms poder. Esto no significa que en la estrategia normativa-reeducativa se niegue la racionalidad, pero si se establece que los patrones de la accin y de la prctica estn sustentados por normas socioculturales y por compromisos de parte de los individuos con esas normas, y que el cambio ocurrir nicamente cuando cambien sus orientaciones normativas. Para la prctica del desarrollo organizacional esta estrategia implica que los participantes intervienen en una forma de colaboracin con los clientes, y juntos definen los problemas y buscan soluciones; que examinen en pblico los obstculos para que salgan a relucir las dudas, ansiedades y sentimientos negativos; que las soluciones a los problemas no se atribuyen a priori a una informacin o conocimiento tcnico mayores, sino que pueden residir en los valores, actitudes, relaciones y formas acostumbradas de hacer las cosas; y que los clientes deciden cuales normas deben cambiar y la forma de reeducacin que deseen utilizar. X.4 egociacin La negociacin es un proceso con aspectos mltiples y la mayor parte del trabajo de fondo est detrs de escena: en las conversaciones de pasillo con representantes de la otra parte, en las discusiones con su propio equipo y en acciones sobre el contexto-comunicados, trascendidos etc. En todo proceso de negociacin existen varias negociaciones a la vez: 1)las negociaciones verticales entre el equipo de negociadores y su organizacin, 2)las negociaciones internas dentro de el equipo de negociadores, 3)las negociaciones horizontales entre el equipo que representa a su organizacin y la otra parte, y 4) las negociaciones externas con terceras partes interesadas, Proveedores, clientes, competencia, el gobierno. 1)Las negociaciones verticales entre el equipo de negociadores y su organizacin, El lmite de cualquier negociacin lo pone la organizacin que envi a un representante a la mesa de negociaciones. La relacin ms importante no es con la "otra parte", es con los de la propia organizacin. Especialmente, los que tienen autoridad para aprobar - o rechazarcualquier acuerdo y aquellos que tienen influencia sobre estos. Si dicha relacin no se maneja de manera apropiada, le ser difcil, si no imposible, dirigir el proceso de negociacin. La jerarqua vertical puede manejarse de las siguientes maneras: Establezca claramente las metas con su propia organizacin antes de negociar con la otra parte. Si no lo hace puede enfrentarse a un rechazo de los trminos en que negoci. Impulse a los altos ejecutivos de su compaa a definir su posicin y, lo que es ms importante, los intereses subyacentes en la negociacin. Inctelos a considerar la probable reaccin de la otra parte ante su posicin inicial y preprelos para cambiarla. Al controlar las expectativas de su organizacin con anticipacin, usted construye una flexibilidad futura en el proceso.y
60

mantngalos informados del proceso hasta llegar al lmite que le establecieron. All vuelva en consulta en bsqueda de una decisin de aceptar o interrumpir la negociacin. Traslade los argumentos de la otra parte permanentemente a su organizacin y con ella busque alternativas. 2)Las negociaciones internas dentro del equipo de negociadores. Cuando miramos a quienes estn del otro lado de una mesa de negociaciones, puede parecer que se trata de un grupo homogneo. No siempre lo es. En esos casos es necesario tener en cuenta los intereses y los tipos de personalidad de los miembros del otro equipo negociador. Del mismo modo es conveniente elegir los miembros del equipo propio. Ver quien desempea el papel del duro, quien del componedor, quien del que aporta permanentemente nuevas ideas para resolver el conflicto, otorgndoles roles alternativos segn las vicisitudes del mismo. Contar con un equipo amplio, que en s mismo represente alternativas es til, pero tener un equipo disciplinado es esencial. El grupo tiene que estar dispuesto a trabajar como tal y asumir una responsabilidad colectiva por los resultados. Deber dejar perfectamente en claro cmo se conducir el grupo y asignar roles y responsabilidades. Si en el momento de la negociacin existen diferencias dentro de su equipo, proponga un cuarto intermedio y resulvalas fuera de la mesa de negociacin. 3)Las negociaciones horizontales entre el equipo que representa a su organizacin y la otra parte La negociacin supone la exposicin de los intereses y posiciones de las partes. Para poder influir y cambiar las perspectivas es importante tener alternativas. Buscar juntos puntos e intereses a compartir. Darse tiempo para asimilar las alternativas y efectuar las consultas pertinentes a las dimensiones verticales. Presente propuestas por escrito, quien pone el documento a discutir tiene la mitad de la negociacin ganada. Genere las memorias y de las reuniones y enveselas a la contraparte. Si controla la memoria de la negociacin tiene el control sobre los trminos, es decir sobre la esencia de la misma. Genrese la confianza del otro equipo, que lo respeten y sientan placer en negociar con Ud. Y su equipo pese a las diferencias. Sea transparente y previsible, no intente engaar pues si lo descubren no confiarn ms en Ud. y sus propuestas y el proceso se tornar de difcil a imposible y tratarn de que su organizacin cambie de interlocutor. Represente sus verdaderos intereses, no formulando demandas ilgicas o tomando posiciones extremas Formule preguntas y desarrolle argumentos tendientes a crear dudas en los contrarios sobre la viabilidad de su posicin 4) Las negociaciones externas con terceras partes interesadas Debe discutirse y acordarse hasta que punto se va a informar a terceros del avance de la negociacin. La reserva es importante para el xito de una negociacin para no sufrir presiones de terceros antes de tiempo. Un trascendido puede minar la confianza de la otra parte.

61

A veces se usan los trascendidos para presionar a la otra parte con la opinin pblica o la de terceros, pero esto entorpece y enturbia el proceso introduciendo otros factores de poder a la misma, lo cual puede aumentar, en vez de disminuir el conflicto. Toda negociacin tiene las siguientes fases: Preparacin de la negociacin Bsqueda de informacin Establecimiento de los objetivos de la negociacin Preparando las estrategias y las tcticas Desarrollando las argumentaciones Desarrollo de la negociacin Argumentacin Escucha a la parte oponente, descubrir sus motivaciones y necesidades. Refutacin de objeciones Manejo adecuado de los tiempos Desarrollo de las posibles pistas Construccin de valor comn Desarrollar estrategias para superar los bloqueos Desarrollar la construccin de acuerdos Documentar los acuerdos logrados Modos de interrumpir una negociacin Suspender Buscar el cambio de interlocutores. Cancelar Posponer Buscar asistencia de terceros X.5 Intervenciones conciliatorias de terceras partes. Las intervenciones de terceras partes en situaciones de conflicto tienen el potencial de controlar (frenar) el conflicto, o de resolverlo. Una caracterstica bsica de la intervencin de terceras partes es la confrontacin: los dos jefes deben estar dispuestos a enfrentarse al hecho de que existe un conflicto y que tiene ciertas consecuencias para la efectividad de las dos partes involucradas. La tercera parte como, en donde y cuando utilizar las tcticas de confrontacin que hacen que el conflicto aflore y se pueda examinar. La tercera parte debe ser capaz de diagnosticar las situaciones de conflicto y Walton presenta un modelo de diagnstico basado en cuatro elementos bsicos: los aspectos del conflicto, las circunstancias que lo precipitaron, los actos de los jefes pertinentes al conflicto, y las consecuencias del mismo. Se debe formular una distincin primordial entre el conflicto justificativo y el emocional. Los aspectos justificativos implican desacuerdos en lo concerniente a las polticas y prcticas, las licitaciones competitivas por los mismos recursos, y las diferentes concepciones de los roles y de las relaciones de stos. Los aspectos emocionales implican

62

sentimientos negativos entre las partes (por ejemplo, clera, desconfianza, desprecio, resentimiento, temor o rechazo). Esta distincin es importante para el consultor que es la tercera parte, en el sentido de que los aspectos justificativos requieren de una resolucin de problemas y un trueque de conductas entre los jefes, mientras que los aspectos emocionales requieren de una reestructuracin de las percepciones y trabajar en los sentimientos negativos. La tctica de intervencin de la tercera parte consiste en una confrontacin de estructuracin y un dilogo entre los jefes. Walton enumera los ingredientes de una confrontacin productiva: Una motivacin positiva mutua. Un equilibrio entre el poder de la posicin de los dos jefes. Una sincronizacin de su confrontacin. Un ritmo apropiado de las fases de diferenciacin e integracin de un dilogo. Unas condiciones que favorezcan la apertura en el dilogo. Seales comunicativas confiables. Una tensin ptima en la situacin. La tercera parte intervendr directa e indirectamente para facilitar el dilogo entre los jefes. La intervencin de terceras partes en situaciones de conflicto requiere de un profesional muy hbil o un lego muy hbil que comprendan la dinmica del conflicto. X.6 Mediacin La mediacin es una tcnica para resolver conflictos con la intervencin de una tercera parte. En su supuesto subyacente est el cambiar una ptica ganador perdedor por una ganador -ganador o todos ganan algo. El proceso transformador de la mediacin Llegan las partes; la habilitacin y las oportunidades de reconocimiento surgen mientras las partes ofrecen comentarios, formulan preguntas y afrontan decisiones. El mediador trabaja sobre las oportunidades de habilitacin y reconocimiento. Se estrecha el mbito de la discusin a medida que se agotan las oportunidades. El mediador interviene para ampliar la discusin y crear un campo ms amplio de oportunidades de habilitacin y reconocimiento. El mediador trabaja con las oportunidades de habilitacin y reconocimiento. Se reduce el mbito de la discusin a medida que se agotan las oportunidades. El mediador interviene para ampliar la discusin y crear un campo ms ancho de oportunidades de habilitacin y reconocimiento. Se repite el ciclo. El mediador trabaja sobre las oportunidades de habilitacin y reconocimiento. Se reduce el mbito de la discusin a medida que se agotan las oportunidades. El mediador interviene para comprobar las posibles oportunidades de habilitacin y reconocimiento; resume los logros si el campo est agotado. Se agotan todas las oportunidades de habilitacin y reconocimiento. Las partes redactan el enunciado de los logros y los compromisos.
63

Bibliografa Champy y Hammer Reingeniera.( Reengineering the Corporation (Harper Business).1993 Chun Wei Choo La organizacin inteligente Oxford U. Press 1999 French, Wendell L. y Bell, Cecil H (Jr) Desarrollo Organizacional- Ed Prentice Hall- V Edicin- 1996 Garca Salvador y Shimos Dolan La Direccin por valores- McGraw Hill-IESE Madrid-1997 Hersey Paul, Blanchard Kenneth H, Johnson Dewey E, Administracion del comportamiento organizacional Prentice Hall-7 Edicin- 1998 Jaques Elliott La organizacin requerida Ed. Grnica 2000 Kouzes J.y .Posner B El desafo del liderazgo Grnica 1997 Mintzberg H. El poder en la organizacin- Ariel economa-1992 Munro Faure: La calidad total en accin. Ed. Folio 1997 Nonaka, H. Takeuchi La organizacin creadora de conocimiento- Oxford U. Press1999. Petit Franois: Psicosociologa de las organizaciones Herder 1984

64