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DEFINICIN Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos ( Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos. La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. 1.2 ANTECEDENTES Adam smith se concentr en lo que en trminos contemporneos denominaramos especializacin, adiestramiento y tecnologa y bautiz como mano invisible el proceso de cambio que incide ininterrumpidamente en el aumento de la productividad. Para la administracin cientfica, la clave de la productividad consista en la reduccin de las responsabilidades y las decisiones, la aceleracin de la productividad al mximo y la remuneracin en funcin de la produccin. Uniformidad, centralizacin, control, fueron los pilares de esta particular concepcin del problema, que dejo como legado histrico la necesidad de revalorizar al individuo y orquestar una poltica de retribuciones acorde con su facultad generadora de riqueza. En la dcada del 30, la irrupcin en la ciencia del hombre en la actividad industrial, giro el vrtice de atencin hacia la seleccin de personal, su motivacin, etc. Los japoneses introdujeron la nocin de los "crculos de calidad" focalizando la importancia del efecto sinrgico de reunir obreros, supervisores, gerentes y directores para internalizar la calidad, los costos, los productos y procesos como parte del rol vital de cada interviniente. Pero los crculos por si mismos, no logran productividad. En pases no orientales, el enfrentamiento permanente entre sindicatos y empresas, empleados y empleadores, capital y trabajo no ha

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES FACULTAD DE INGENIERIA INTRODUCCIN Al ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA SEGURIDAD impedido utilizar elementos de los crculos de calidad como integrantes de jerarqua en los programas de productividad. Los sistemas sociotcnicos combinan los recursos tecnolgicos con la organizacin social del aporte humano. La clave de la productividad son las personas. La tecnologa es un medio indispensable para obtener mas y mejor produccin, generar condiciones favorables para el desempeo humano, desarrollar en suma, calidades de vida a travs de calidades de bienes.

1.3 IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Hay que recordar que las filosofas y tcnicas de mtodos , estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicacin inteligente de los principios de mtodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios. 1.4 FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD La medicin es el nico primer paso en el mejoramiento de la calidad. El segundo paso es entender los factores que afectan la productividad y seleccionar los factores apropiados de mejoramiento en cualquier situacin dada. Factores que afectan la productividad: *Factores externos: Estos factores incluyendo, regulacin del gobierno, competencia de otras empresas y demanda del cliente, estn fuera del control de la firma. Pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la disponibilidad de las entradas escasas. Las firmas pueden hacer mucho para mejorar la productividad dentro de las restricciones externas.

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*De producto: Usualmente se reconoce que la investigacin y el desarrollo conducen a nuevas tecnologas de producto que mejoran la productividad. Por otro lado, demasiada innovacin de producto puede disminuir la innovacin del proceso y conducir a una baja en la productividad. La diversidad de producto puede conducir a una mayor productividad a travs de un aumento en las ventas. Pero la diversidad de producto puede reducir tambin la productividad, al enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones. *De proceso: Existe una diversidad de factores que pueden utilizarse para mejorar el diseo del proceso. Estos factores de mejoramiento incluyen: flujo del proceso, automatizacin, equipo, y seleccin de tipos de proceso. Dentro de un proceso dado, existen muchas formas de organizar el flujo de informacin, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos o por anlisis de flujo de procesos. Uno de los mtodos clave utilizados para mejorar la productividad en el pasado ha sido la automatizacin, y parece que la sustitucin de capital por mano de obra pueden ser aun una clave poderosa para el mejoramiento de la productividad en el futuro. *De capacidad: La administracin de la capacidad y del inventario es el cuarto factor que puede afectar la productividad. La capacidad casi nunca puede ajustarse exactamente a la demanda. Pero la planeacin cuidadosa de capacidad puede reducir la capacidad en exceso y aumentarla cuando fuese necesario. Lo mismo pasa con los inventarios. Muy poco inventario conducir a perdidas de ventas, volumen reducido y eventualmente a productividad mas baja. *Fuerza de trabajo: Es el mas importante de todos, Este factor est asociado con un gran numero de subfactores: seleccin y ubicacin, capacitacin, diseo del trabajo, supervisin, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos. Los recursos humanos pueden hacerse productivos mediante capacitacin.

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*calidad: La mala calidad puede conducir a una productividad pobre. Todos estos factores interactan uno con otro. Utilizando la rueda graficada el anexo 1, los gerentes pueden observar todos los factores disponibles y subrayar aquellos que ofrezcan el mayor incremento de la productividad. 1.5 PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Ningn programa de mejoramiento de productividad puede tener xito sin estas caractersticas: medicin de la productividad, compromiso organizacional, y retroalimentacin de los resultados alcanzados. Para alcanzar estas caractersticas es necesario seguir los siguientes pasos: Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organizacin. Estas mediciones deben ser realizadas por los gerentes responsables de lnea con asistencia de asesores. Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad en trminos de las mediciones establecidas. Se debe tener en cuenta que estos objetivos deben ser realistas y depender del tiempo. Desarrollar planes para alcanzar las metas. En esta parte el gerente de lnea debe decidir exactamente cmo se deben alcanzar los objetivos. Poner en marcha el plan. Esta etapa ser mas fcil de llevar a cabo si el plan fue desarrollado desde el inicio por el gerente y los empleados. Medir resultados. En este paso se requiere la obtencin de datos y la evaluacin correspondiente. Si la mejora de la productividad ha disminuido, se requerir una accin correctiva.

Es imprescindible que en un programa de mejoramiento de productividad que subraya la medicin, la retroalimentacin y el control tenga un soporte y participacin de la alta gerencia.

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1.6 IMPLICACIONES PARA LA EMPRESA Para empresas que se encuentren en contextos competitivos la ineludible conclusin es que la compaa mas productiva tendr el producto de servicio de menor costo. El papel de la productividad se vuelve mas relevante para las empresas que enfrentan la competencia internacional (debido a los niveles salariales ), en estas circunstancias las compaas deben tener una productividad muchos mayor que las de sus competidores extranjeros para mantener la paridad en los costes de los productos . El impacto de la productividad en la organizacin se evala mediante la siguiente ecuacin: Incremento precios. costes Incremento productividad = Incremento en

Si una organizacin desea mantener su nivel de rentabilidad de un perodo al siguiente, debe prevalecer esta relacin matemtica. La productividad es la nica arma con que cuenta la organizacin, aparte de los aumentos de precios, para compensar los efectos de los incrementos de costes. Un incremento de productividad deriva de una reduccin de los precios (para compensar los incrementos de los costes y mantener la rentabilidad). Por otra parte, si la productividad declina la ecuacin impone que los precios de venta se aumenten proporcionalmente mas de lo requerido (para compensar los incrementos en costes de recursos).1 En cambio para las empresas que se encuentran en mercados protegidos (no competitivos), como los servicios pblicos, el alivio total (recuperacin de precios) pueden ser imposibles en estos tiempos de fluctuantes costes. En ese mbito, la productividad es una necesidad virtual si se desea mantener las rentas para los accionistas. En cuanto al gobierno, mejorar la productividad es la nica posibilidad practica para impedir el aumento de los impuestos o la reduccin de los servicios, pues ambas cosas son polticamente

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES FACULTAD DE INGENIERIA INTRODUCCIN Al ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA SEGURIDAD Es difcil imaginar una organizacin donde la indeseables. productividad no tenga importancia vital para el xito. 1.7 PROCESO DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD 1.7.1 DIFERENCIA ENTRE PROGRAMA Y PROCESO DE MEJORA Para una mejor comprensin de la implicaciones de la productividad es necesario que la organizacin establezca la mejora de la productividad como un objetivo estratgico, de esta forma nos damos cuenta que un programa de productividad no es adecuado y aparece la alternativa del proceso de gestin para mejorar la productividad. La diferencia entre proceso de gestin y programa es notable, a continuacin destacamos algunas de sus diferencias: *Un programa opera en un marco temporal limitado. Es de duracin finita. Un proceso de gestin, en cambio, es continuo. *Los programas de productividad suelen ser de naturaleza tctica. Un proceso de gestin tiene una orientacin mas estratgica. *Un programa est aislado de las actividades principales de la organizacin. Un proceso de gestin, en cambio, esta integrado con los dems sistemas de gestin y otros procesos y practicas organizacionales. *Los programas de productividad suelen ir de arriba hacia abajo, es decir, involucra solo a los directivos. En cambio, u autentico proceso de gestin involucra a todos los miembros de la organizacin.2 En el momento en que los miembros de la organizacin encaren la productividad con responsabilidad, la productividad habr superado la categora de programa. 1.7.2 COMPROMISO DE LOS DIRECTIVOS El primer paso es lograr un consenso entre los directivos, definiendo como consenso, a una opinin unnime acerca de la productividad. Este debe ser claro y debe analizar tambin la relacin entre la productividad con otras metas organizacionales. Una ves que se ha logrado un consenso a los directivos deben comunicar los resultados de sus deliberaciones a toda la organizacin. una Muchas compaas escogen como vehculo de comunicacin proclama donde formulan sus directivas y su filosofa de la

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES FACULTAD DE INGENIERIA INTRODUCCIN Al ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA SEGURIDAD productividad. Esta proclama se transforma en documento oficial y posee la fuerza de una decisin. No solo sirve para comunicar las perspectivas de los directivos, sino que sugiere un rumbo a quienes toman las decisiones a todos los niveles.3 Esta proclama tambin expone los medios por los cuales se logra una mejora de productividad (tipos de tecnologas a utilizar, tcnicas adecuadas de diagnsticos y compilacin de datos, mtodos para mediciones de productividad). Es importante recalcar que para lograr el xito de proceso de gestin el compromiso de los miembros de la organizacin no basta, ya que debe estar complementado con una activa participacin en el proyecto, esta participacin puede cobrar muchas formas: comunicaciones directas con el nivel gerencial medio y los empleados, fijacin y publicidad de un objetivo de productividad en la organizacin, publicacin de programas, formacin de un comit orientador. 1.7.3 COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS Un proceso efectivo de gestin de productividad es imposible sin el compromiso ni la participacin de los empleados de todo nivel. Las organizaciones que reconocen el papel de los recursos humanos en la mejora de la productividad y aprecian el poder de una fuerza laboral comprometida y involucrada, dedican recursos sustanciales y energas administrativas al desarrollo de mbito donde los empleados puedan y desean contribuir a mejorar al mximo el desempeo de sus actitudes. Ello implica que hay actividades que no tendran que ver especficamente con la tarea en s de una persona, pero que sirven y hasta se vuelven imprescindibles para asegurar la relacin entre dicha tarea y las realizadas por otras personas o departamentos, pero que pertenecen al mismo proceso de agregacin de valor. De esta manera, a travs de una participacin activa del empleado en acciones especficas que contribuyen a un mejoramiento continuo, ste se siente orgulloso de su trabajo. Pero para lograr esta satisfaccin con el trabajo debe reconocerse al empleado la capacidad para ejercer autocontrol en sus tareas. Ms an: parte importante de su trabajo ser realizar el control del proceso a su

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES FACULTAD DE INGENIERIA INTRODUCCIN Al ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA SEGURIDAD cargo para, a travs de registros que l mismo lleva, pueda conocer el comportamiento de dicho proceso y, a partir de ello involucrarse activamente - de forma individual y/o colectiva- en la bsqueda de la mejora continua a travs del crculo virtuoso de planificar, hacer, controlar y actuar (tambin conocido como Ciclo de Deming). De esto se desprende que es imposible que alguien se involucre en algo en donde no pueda aportar su pensamiento, y tambin la necesidad de que la organizacin cuente con registros de experiencias en cada puesto o tarea y otros registros que puedan ayudar en el futuro y para la toma de decisiones, evaluacin de procesos, rediseos, prevencin y mejoras, etc. Sistema Toyota: Otro punto de vista En el mismo sentido que Deming, el sistema Toyota de produccin investigado y divulgado por Yasuhiro Monden tambin intenta aumentar la productividad. consigue sus objetivos sin atentar a la dignidad humana del trabajador y yendo un paso ms all: colocando al respeto por la dimensin humana como uno de los tres subobjetivos a considerar. Como base para el logro de los tres subobjetivos y, a travs de ellos, el objetivo general, establece cuatro conceptos clave de los cuales el ms divulgado es el de justo-atiempo. Pero los otros tres son: Autocontrol (Jidoka). Flexibilidad en el trabajo (Shojinka). Pensamiento creativo (Soifuku). Justo a Tiempo significa: no hacer ms que lo que va a precisarse cundo es preciso y no antes. Las personas que se encuentran ociosas harn uso de su polivalencia para asistir las tareas que en ese momento se requieran para lograr los objetivos del conjunto del proceso. La Flexibilidad en el Trabajo, es complementaria al Justo a Tiempo: la polivalencia estar orientada a que la persona se dedique a tareas que agreguen valor y esto es posible slo cuando es necesario, no realizando la misma tarea de forma aislada porque esto no hara sino aumentar existencias que no pueden ser utilizadas y restar recursos humanos all donde se los necesita. Pensamiento Creativo: coincidente con el mejoramiento continuo propuesto por Deming, que requiere la bsqueda permanente de nuevas y mejores vas.

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Como ilustracin a este tema queremos incluir el siguiente aporte de Jorge Bucay: "Haba una vez un hachero que se present a trabajar en una maderera. El sueldo era bueno y las condiciones de trabajo mejores an; as que el hachero se decidi a hacer buen papel. El primer da se present al capataz, quien le dio un hacha y le design una zona. El hombre entusiasmado sali al bosque a talar. En un solo da cort dieciocho rboles. Te felicito- dijo el capataz sigue as. Animado por las palabras del capataz, el hachero se decidi a mejorar su propio desempeo al da siguiente; as que esa noche se acost bien temprano. A la maana se levant antes que nadie y se fue al bosque. A pesar de todo el empeo, no consigui cortar ms que quince rboles. Me debo haber cansado pens y decidi acostarse con la puesta del sol. Al amanecer, se levant decidido a batir su propia marca de dieciocho rboles. Sin embargo, ese da no lleg ni a la mitad. Al da siguiente fueron siete, luego cinco y el ltimo da estuvo toda la tarde tratando de voltear su segundo rbol. Inquieto por el pensamiento del capataz, el hachero se acerc a contarle lo que le estaba pasando, y a jurarle y perjurarle que se esforzara al lmite de desfallecer. El capataz le pregunt: Cundo afilaste tu hacha la ltima vez? Afilar? No tuve tiempo de afilar, estuve muy ocupado cortando rboles." 1.7.4 PLANES DE INCENTIVOS SALARIALES Los incentivos salariales deben considerarse una forma de mejoramiento de la productividad.

seriamente

como

Existen tres razones del porque la administracin se rehusa a utilizar planes de incentivos salariales: 1 ) Algunos gerentes se preocupan la pensar que los incentivos pueden disminuir la habilidad que ellos tienen para controlar las

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES FACULTAD DE INGENIERIA INTRODUCCIN Al ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA SEGURIDAD operaciones y despus de un tiempo dichos incentivos dejen de considerarse como tales, ocasionando problemas laborales. 2 ) Algunos gerentes creen que el mejoramiento de la productividad lo crea principalmente el esfuerzo de los gerentes y por lo tanto, no existe la necesidad de compartir las ganancia de la productividad. 3 ) Los defensores de los derechos de los gerentes creen que le mejoramiento se comparte mejor peridicamente como incrementos en salarios y beneficios.4 La productividad es un objetivo de administracin, no de la fuerza de trabajo. Los trabajos desean remuneraciones econmicas tangibles (pago y beneficios), seguridad en el trabajo y un ambiente adecuado del mismo. Existe un conflicto fundamental entre el deseo de la administracin para la productividad, por un lado, y los intereses de los trabajadores, por el otro, Los planes de incentivos salariales son una manera de reconciliar este conflicto al compartir automticamente los resultados del mejoramiento de la productividad entre administracin y trabajadores. Otra forma de reconciliar este conflicto es a travs de las concertaciones colectivas. En este caso, la coparticipacin de las mejoras productivas se considera parte del proceso de concertacin. Cualquiera que sea el mtodo utilizado para resolver el conflicto, la productividad es algo que el trabajador no busca automticamente. En muchas compaas existen desmotivaciones para incrementar la productividad y los trabajadores activamente (no abiertamente) buscan restringir la salida. Las desmotivaciones ocurren cuando los trabajadores creen que el incrementar la productividad puede conducir a despidos, reasignacin del trabajo y a los aceleramientos del mismo. Bajo estas circunstancias, la administracin con o sin conocimiento busca obligar al trabajador a obtener tasas de productividad ms altas. Los planes de incentivos salariales son una forma de aclarar que ambas partes se beneficiaran si la productividad mejora. Se tiene dos tipos generales de planes de incentivos: individuales y en grupo. Los planes individuales incluyen una gran variedad de tipos: curva de porcentajes con aproximaciones de lnea recta, sta misma con pagos mnimos, participacin de ganancia y pagos medidos por das. Los planes de grupo son otra forma de

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES FACULTAD DE INGENIERIA INTRODUCCIN Al ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA SEGURIDAD incentivo salarial utilizado para pagarle a un departamento completo o a la planta entera con el mismo bono de incentivo. Estos planes se utilizan donde los trabajos son altamente interactivos y un individuo le fija el ritmo de trabajo a otro. Los planes de grupo tambin se utilizan para considerar a la mano de obra indirecta dentro de los planes de incentivo bajo la premisa de que ellos tambin contribuirn a la salida. Tres tipos de planes de incentivos grupales estn utilizndose ampliamente: Scanlon, INPROSHARE (Mejoramiento de la productividad a travs de la coparticipacin) y la participacin de utilidades. Existen muchos tipos de planes de incentivo; slo unos cuantos de stos se han comentado aqu como una indicacin de cmo los incentivos pueden afectar a la productividad. La administracin debe considerar cuidadosamente tales planes como el componente de un programa total de mejoramiento de la productividad. Pro supuesto, estos planes son efectivos nicamente cuando se puede realizar una medicin razonable de la salida y los estndares de calidad se conservan en el tiempo. Si el plan debe ser efectivo, la medicin de productividad se debe considerar que es justa tanto para la administracin como par los trabajadores. 1.8 COMO SE MIDE LA PRODUCTIVIDAD? La medicin forma parte integral de un proceso de gestin productividad. Aparte de su utilidad estratgica la medicin productividad cumple valiosas funciones reforzadores, como ejemplo: Concienciacin: contribuyen a mantener el nfasis en las organizaciones y a comunicar el inters de los directivos en la productividad. Evaluacin de problemas y oportunidades: facilitan la identificacin de zonas donde se requiere atencin de los directivos. Realimentacin: sin esta funcin una organizacin no puede aprender y mejorar. Al comunicar datos de medicin, los empleados pueden disfrutar de una sensacin de logro, aprender del xito y estar motivados. Integracin: la medicin facilita el proceso de integrar la productividad a otros sistemas organizacionales La medicin de productividad tambin se debe integrar a sistemas de presupuesto y de planificacin.

de de por

los

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES FACULTAD DE INGENIERIA INTRODUCCIN Al ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA SEGURIDAD 1.8.1 UN SISTEMA COMPLETO DE MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD Es importante reconocer que diferentes propsitos exigen distintos enfoques de las mediciones de la productividad. Las mediciones de productividad utilizadas en la tarea fabril u oficinesca son de escasos valor (incluso perjudiciales entre los trabajadores del conocimiento. El sistema de medicin desarrollado por la gerencia de lnea para propsitos de control cotidiano quizs sea inadecuado para tomar decisiones estratgicas . Y los sistemas de medicin utilizados para la planificacin estratgica quiz resulten incomprensible para el obrero. Productividad total y parcial Las mediciones de productividad se pueden dividir en parciales y totales. Las mediciones parciales derivan de dividir la produccin total de la organizacin por un solo recurso: PRODUCCION / MANO DE OBRA PRODUCCION / MATERIALES PRODUCCION / CAPITAL PRODUCCION / ENERGIA

Las mediciones parciales son tiles pero tienen una desventaja: una medicin parcial se puede mejorar a expensas de otras (el efecto de sustitucin ). Un ejemplo comn es la instalacin de equipo que ahorra mano de obra, la productividad laboral puede mejorar como consecuencia, pero quizs decline la productividad de capital. El mximo indicador de efectividad en materia de productividad es una medicin total de productividad. La productividad se define como la produccin total dividida por la suma de todos los recursos. Productividad total capital + energa = Produccin / mano de obra + materiales +

1.8.2 LA MEDICIN EN UN MBITO LABORAL REPETITIVO Las mediciones de productividad en el nivel operativo - planta o de departamento- suelen ser parciales y se usan para propsitos

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES FACULTAD DE INGENIERIA INTRODUCCIN Al ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA SEGURIDAD bsicos de control, es decir, para monitoriar el desempeo con cierta frecuencia (diaria, semanal o mensual) con miras a identificar problemas operativos y resolverlos oportunamente. Como la productividad fabril es bsicamente un concepto fsico que relaciona cantidades de productos con cantidades de recursos, las medidas parciales de productividad en el nivel operativo de un mbito manufacturero u oficinesco idealmente se deben construir con variables fsicas, es decir, unidades de produccin frente a unidades de recursos. El cuadro que se presenta a continuacin muestra algunos ejemplos comunes de mediciones parciales fsicas de productividad:

Mano de obra Material es Capital Energa

Unidades producidas / horas hombre Toneladas producidas/ toneladas empleadas Unidades producidas/ horas maquina Tonelas procesadas/ unidades consumidas

transacciones procesadas/ empleados Unidades despachadas/ unidades desechadas Tonelas despachadas/ camiones utilizados item completados/ kilovatios-hora

Un sistema completo de medicin de productividad en el nivel operativo consistir en mediciones parciales para todos los recursos relevantes que se hallan bajo el control de esa unidad operativa. Una medicin simple de productividad total tambin se puede obtener expresando las medidas parciales en forma de ndice y sumndolas de modo tal que el ajuste de cada parcial de la medicin total refleje la proporcin de ese recurso en la estructura total de costes.

1.8.3 MEDICIN PARA PLANIFICACIN ESTRATGICA Y FINANCIERA. Si la productividad ha de formar parte integral de la planificacin financiera y estratgica, se requiere un modo de evaluar y proyectar la productividad total de la organizacin.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES FACULTAD DE INGENIERIA INTRODUCCIN Al ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA SEGURIDAD Esta medicin consiste en obviar las mediciones fsicas del control operativo para pasar a las necesidades generales de la administracin superior. Este sistema capacita a los directivos para detectar rpidamente el desempeo en productividad de la compaa y sus principales componentes operativos. Tambin fortalece la potencia analtica del procesos de planificacin. 1.8.4 MIDIENDO LA PRODUCTIVIDAD DE LA OFICINA. Incrementar la eficiencia en la generacin de productos es un objetivo adecuado para casi toda organizacin oficinesca. Aunque el desempeo oficinesco parece desafiar una cuantificaron definitiva, una familia de dimensiones puede constituir una herramienta til para monitoriar la efectividad de un grupo. Se escogen varias dimensiones y se suman para obtener un indicador de efectividad. Se escogen las dimensiones que consideramos mas apropiadas para capturar los aspectos principales del desempeo del grupo en cuestin. La familia de dimensiones incluye diversas variables: eficiencia, calidad, cumplimiento de plazos, valor para el cliente. 1.8.5 MATRIZ DE OBJETIVOS. Una variacin popular de la familia de dimensiones es la matriz de objetivos. Esta brinda una conexin con un sistema de gestin por objetivos y otros mecanismos de fijacin de metas. Permite mayor flexibilidad en el calculo. 1.8.6 CONCLUSIN: LA MEDICIN EN PERSPECTIVA. El sistema ideal de medicin brinda medios para evaluar la productividad de cada componente de la organizacin y de cada recurso significativo. El sistema perfecto es imposible de lograr pero lo importante es que ciertas decisiones bsicas ac erca de la medicin se tomen a principios del proceso de planificacin de la productividad. A medida que se desarrolla el proceso de gestin de productividad, el sistema de medicin se puede refinar. 2. EFECIENCIA - EFICACIA 2.1 DEFINICIONES

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES FACULTAD DE INGENIERIA INTRODUCCIN Al ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA SEGURIDAD La eficiencia es un equilibrio o ecuacin entre lo que espera el cliente y la satisfaccin brindada por la organizacin. Es decir, la eficiencia radica en la satisfaccin plena de las expectativas del cliente. Por su parte, la eficacia consiste en la presentacin del servicio en el momento oportuno. La gran competencia existente actualmente en todos los rubros del quehacer econmico, enfrentan las empresas a la imperiosa necesidad de elaborar productos o servicios lanzndolos al mercado con la mayor eficiencia colmando lo que necesite el cliente y, al mismo tiempo, con la debida eficacia, es decir, en el momento exacto en que este lo requiera. Los pilares de la eficiencia y la eficacia: Es necesario comprender que el nico factor activo de la produccin en toda empresa son sus recursos humanos , por ello es que debe prestarse especial atencin y cuidado a su capacitacin y a su motivacin. Los dos pilares para la produccin o prestacin de un servicio de calidad son la capacitacin y la satisfaccin personal con respecto a la labor que realiza. 2.2 MEDIDAS Y OBJETIVOS DE LA EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y ADAPTABILIDAD Existen 3 medidas outputs, ellas son: principales del proceso general para lograr

Efectividad: es el grado hasta el cual los outputs del proceso o subproceso satisfacen las necesidades y expectativas de sus clientes. Un sinnimo de efectividad es calidad. Es tambin tener el outputs apropiado en el lugar apropiado, en el momento apropiado y al precio apropiado .La efectividad tiene un impacto sobre el cliente. Eficiencia: Es el punto hasta el cual los recursos se minimizan y se eliminan el desperdicio en la bsqueda de efectividad. La productividad es una medida de eficiencia. Adaptabilidad: La flexibilidad del proceso para dirigir las expectativas futuras y cambiantes del cliente y los requerimientos especiales e individuales del cliente de hoy. Se trata de dirigir el proceso para satisfacer las necesidades del presente y los

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES FACULTAD DE INGENIERIA INTRODUCCIN Al ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA SEGURIDAD requerimientos del futuro. Esta es sumamente importante para lograr un mercado competitivo. MEDIDAS DE EFECTIVIDAD Para lograr que un proceso sea efectivo, se debe tener en cuenta : - El primer paso consistir en saber cuales son esas necesidades y expectativas del cliente. - El segundo paso consiste en detallar en trminos mensurables. - y por ltimo se debe definir la forma en la cual se renen y se emplean los datos de medicin. Lo que el proceso necesita son caractersticas mensurables que se puedan: - Evaluar antes que el outputs se enve al cliente. - Documentar en una descripcin detallada de manera que los empleados tengan un estndar. - Llegar a un acuerdo entre el proveedor y el cliente. Por esta razn debemos estar muy cerca de nuestro cliente y mantener abierto un canal de comunicacin de manera que el outputs en nuestro proceso supere las expectativas de los clientes. Las medidas de efectividad deben utilizar el imput de los clientes tanto externos como internos. Los requerimientos mensurables (necesidades y expectativas) no solo garantizan la conformidad, sino que ofrece un medio para poder identificar rpidamente la causa de un error. MEDIDAS DE EFICIENCIA La falta de efectividad es fcil de ver y medir. La mediocridad en la eficiencia es ms difcil de reconocer. Una organizacin debe minimizar los recursos que se requieren para realizar cada trabajo y deben eliminarse el desperdicio y las actividades el desperdicio y las actividades sin valor agregado para lograr la eficiencia. Son medidas tpicas de eficiencia: - tiempo de procesamiento - recursos gastado por unidad de outputs - costo de la mala calidad .etc. La eficiencia tambin puede generar un impacto sobre nuestro clientes externos al no permitir que la organizacin entregue el output segn lo programado. Debemos relacionar las expectativas del cliente externo c on el proceso de la empresa.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES FACULTAD DE INGENIERIA INTRODUCCIN Al ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA SEGURIDAD En sntesis debemos desarrollar procesos que no permitan la ocurrencia de errores, y si estos ocurren, debemos reaccionar rpidamente para prevenir su repeticin. Cada proceso y subproceso debe tener un mnimo de 2 requerimientos de eficiencia establecido: - Uno que constituya una relacin beneficio/costo (valor imputoutput) o recursos por unidad de output (horas por cambio, costo por nuevo empleado, etc). - y otro que mida el tiempo del ciclo (horas para procesar un cambio, das para contratar un empleado, etc.) 2.3 LAS TRES CLASES DE EFICIENCIA Para obtener eficiencia se debe llegar al mximo valor de las salidas de un sistema para un determinado valor de entrada, considerando tanto las cantidades fsicas como el prec io. Esto implica la maximizacin del ndice de productividad total. Productividad total : Donde i es una salida del sistema J es una entrada P indica el precio X indica la cantidad * EFICIENCIA INTERNA Una buena eficiencia interna es obtenida en una empresa o en una planta cuando el nivel de los costos logrados es mnimo para un dado nivel de actividad. Cuando la administracin de la empresa no es perfecta aparece la ineficiencia que se mide por ejemplo: EXCESO DE COSTO / COSTO REAL. * EFICIENCIA EN LA ASIGNACION DE RECURSOS Esta se logra en un conjunto de condiciones de equilibrio, cuando lo producido esta a un nivel tal que el costo marginal iguala al precio de cada producto de cada empresa en toda la economa.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES FACULTAD DE INGENIERIA INTRODUCCIN Al ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA SEGURIDAD * EFICIENCIA DINAMICA Una vez obtenida una eficacia interna adecuada y una buena asignacin de recursos queda una tercera forma de aumentar la eficacia: Es teniendo un optimo ritmo de avance tecnolgico. Esto implica usar recursos para inventar o innovar. 2.4 HBITOS DE LA EFECTIVIDAD Los hbitos no seran sino la resultante de la interseccin de tres elementos: 1. Conocimiento, responde al qu hacer y por qu; 2. Capacidad, responde al cmo hacer; y 3. Deseo, responde al querer hacer o motivacin. Estos tres elementos son requeridos para convertir algo en un hbito en nuestras vidas. La clave de la efectividad es la relacin entre la produccin y la capacidad de produccin. Covey ilustra muy bien esta relacin narrando la fbula de Esopo de la gallina de los huevos de oro. Cuenta el fabulista que en cierta ocasin un granjero tuvo la dicha de encontrarse con una gallina que pona cada da un huevo de oro. No dando crdito a lo que sus sentidos perciban, el desconfiado granjero hizo verificar por otras personas el huevo. Y en efecto, pudo realmente comprobar que el huevo era de oro. Por cierto que nuestro granjero enriqueci notablemente, pues cada da que pasaba la gallina le pona un huevo de oro. No pas mucho tiempo antes de que sus ambiciones desmedidas le hicieran pensar que era mejor dar muerte a la gallina para tener de una vez todos los huevos de oro. En efecto, sin pensarlo ms decidi matar a la gallina de los huevos de oro. Mas al darle muerte y abrirla comprob para su desesperacin que en su interior no haba ningn huevo de oro. Haba matado sin pensar en las consecuencias a la gallina de los huevos de oro. As, pues, el huevo de oro de cada da de la gallina representa la produccin, as como la gallina representa la capacidad de produccin. Los siete hbitos encarnan principios esenciales arraigados en nuestra conciencia moral y en nuestro sentido comn. Los hbitos de la efectividad, son los siguientes: 1. Sea proactivo - hbito de la responsabilidad 2. Empiece con un fin en mente - hbito del liderazgo personal 3. Establezca primero lo primero - hbito de la administracin personal

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES FACULTAD DE INGENIERIA INTRODUCCIN Al ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA SEGURIDAD 4. Piense en ganar / ganar -hbito del beneficio mutuo 5. Procure primero comprender y despus ser hbito de la comunicacin efectiva 6. Sinergice -hbito de la interdependencia 7. Afile la sierra -habito de la mejora continua-.

comprendido -

Primer habito: Sea proactivo: Este hbito de efectividad representa la posibilidad de asumir nuevos desafos en un ambiente de libertad individual y responsabilidad social de la persona humana. Este es el hbito de la conciencia y conducta de responsabilidad, el que resulta determinante en cada persona para comprender sus realizaciones y frustraciones, sus retos y sus respuestas, sus ambiciones y sus logros. Es muy importante entender que entre los estmulos, procedentes del ambiente externo e interno, y las respuestas, manifestadas en conductas observables o no, existe la libertad interior de decidir. Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que constituye el hbito de la responsabilidad, son los siguientes: Valore positivamente la proactividad porque su prctica cotidiana le significar tambin mayor libertad personal. Sienta, piense y acte reconociendo que su familia es su responsabilidad ms importante. Acepte nuevos retos que lo desafen a cuestionar y romper su precaria seguridad para desarrollarse cada vez ms. Supere con decisin y valor las barreras internas y externas que le impiden actuar en forma proactiva. Anticpese al futuro diseando con creatividad y oportunidad acciones preventivas. Acte con suma responsabilidad en su trabajo como un camino inteligente para progresar. Reafirme da a da la responsabilidad que tiene sobre su propia vida. Segundo hbito: Empiece con un fin en mente. Este hbito de efectividad refleja el liderazgo personal y satisface plenamente la necesidad de encontrar un sentido a la propia existencia. Este es el hbito de la primera creacin o creacin mental, el que resulta esencial en cada persona para comprender el cumplimiento de su misin existencial.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES FACULTAD DE INGENIERIA INTRODUCCIN Al ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA SEGURIDAD Algunos ejemplos ilustrativos sobre lo que es el hbito del liderazgo personal, son los siguientes: Decida y acte iluminndose con su propia visin de futuro. Dirija su vida previendo su derrotero futuro. Contraste sus decisiones y acciones con su misin personal y realice los ajustes que correspondan. Acepte que su vida tiene un sentido . . . pero reconozca tambin que es usted quien tiene que descubrirlo. Identifique los principios y valores que orientan su propia vida. Determine el sentido de su vida y compromtase con el mismo. Lidere su vida trazando el rumbo que recorrer hoy y maana. Tercer hbito: Establezca primero lo primero Este hbito de efectividad interpreta la idea de la administracin personal, y su aplicacin inteligente posibilita que las personas puedan encontrar la diferencia entre lo importante y lo urgente para ser ms efectivas. Este es el hbito de la segunda creacin o creacin fsica, el que resulta bsico para comprender la calidad de las decisiones y acciones en el da a da. Existen varias generaciones de aplicaciones inteligentes respecto a la administracin del tiempo, cada una de las cuales ha logrado un avance sustantivo con respecto a la anterior: Desde la primera, basada en las notas y listas de tareas; pasando por la segunda, apoyada en las agendas; hasta la tercera, fundamentada en la administracin del tiempo. hbito de la Algunos ejemplos ilustrativos sobre el administracin personal, son los siguientes: Defina en forma prioritaria los objetivos y metas que deber alcanzar en el corto, mediano y largo plazo. Decida sobre aquello que no es urgente pero s importante en su vida . . . y determine actuar en consecuencia. Precise sus roles y objetivos, esfurcese por cumplirlos . . . y renuvelos. Establezca un modelo de conducta que le permita ser plenamente interdependiente. Efectivice sus resultados definiendo previamente la jerarqua de sus obligaciones. Trabaje y compromtase diariamente sobre su victoria privada. Practique a diario el uso de su planificador (agenda) para marcar da a da la diferencia. Cuarto habito: Piense en ganar / ganar

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES FACULTAD DE INGENIERIA INTRODUCCIN Al ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA SEGURIDAD . Este hbito de efectividad ejemplifica el beneficio mutuo y ayuda poderosamente a encontrar el equilibrio en las relaciones humanas con un sentido de bien comn y equidad. Este es el hbito que posibilita el logro de satisfacciones compartidas entre todas aquellas personas que participan en un proceso de negociacin. Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hbito del beneficio mutuo, son los siguientes: Piense que si trata al otro como a usted mismo le gustara ser tratado, estara sembrando la semilla del ganar / ganar. Acepte el hecho de que tanto usted como los dems pueden y deben resultar beneficiados en una negociacin. Negocie actuando con integridad, madurez y mentalidad de abundancia. Decida aquello que favorezca el bien comn y la equidad. Acte pensando en que todos deben beneficiarse. Cultive una filosofa de vida ganar / ganar en la vida familiar, laboral y social. Estimule la inteligencia del equipo de trabajo aportando una filosofa y conducta sustentada en ganar / ganar. Quinto hbito: Procure primero comprender y despus ser comprendido. Este hbito de efectividad describe la comunicacin efectiva y conviene aplicarlo a los efectos de desarrollar los beneficios de la inteligencia emocional y obtener un clima social de respeto y convivencia armoniosa. Este es el hbito que sustenta la necesidad de comprender con empata al otro para despus ser comprendido y poder edificar relaciones interpersonales ms constructivas. Destaca muy especialmente en este hbito la importancia de la escucha emptica en el proceso de la comunicacin humana. Si bien todos los hbitos de la efectividad se encuentran muy relacionados con la inteligencia emocional, este hbito lo est en un grado mayor por sus propias connotaciones emocionales. Se ha comprobado a travs de diversos estudios que la escucha activa resulta para el supervisor una aptitud crtica para obtener el xito en su gestin. hbito de la Algunos ejemplos ilustrativos sobre el comunicacin emptica, son los siguientes: Aprenda mentalmente a ponerse en los zapatos del otro para empezar a comprenderlo.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES FACULTAD DE INGENIERIA INTRODUCCIN Al ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA SEGURIDAD Pregntese si la calidad de su comunicacin con las personas aporta el respeto necesario y posibilita una convivencia armoniosa. Reconozca que para comprender al otro deber aprender a escucharlo . . . con la mente abierta. Entienda al otro para comunicarse, primero, y encontrar juntos una solucin efectiva, despus. Comprtese con la necesaria firmeza y seguridad frente a los dems para ser escuchado. Realice depsitos constantes y positivos en la cuenta bancaria emocional de los dems. Aprenda a establecer una comunicacin emptica escuchando y dejndose escuchar. Sexto hbito: Sinergice. Este hbito de efectividad implica la interdependencia y es el producto social de individuos, familias, equipos de trabajo y organizaciones bien integradas, productivas y creativas. Este es el hbito que fundamenta los logros sinrgicos del trabajo en equipo, vale decir de aquellos equipos en los que el resultado del colectivo es mayor que la simple suma de sus integrantes. Tambin podra afirmarse que el cociente intelectual del equipo es mayor que el promedio del cociente intelectual de aquellos que participan en su composicin. La sinergia es un producto resultante de la calidad de las relaciones internas y externas de calidad singular. As, la sinergia intrapersonal es consecuencia de la prctica de los tres primeros hbitos que propician la victoria privada o maestra personal; en tanto que la sinergia interpersonal es el resultado de la prctica de los tres segundos hbitos que generan la victoria pblica o maestra interpersonal. Otra manera de enfocar la sinergia interpersonal es considerarla como un producto de la mentalidad de abundancia, la cuenta bancaria emocional y el esfuerzo por procurar primero comprender. Un ejemplo notable de sinergia son los crculos de calidad comprometidos, productivos y creativos. hbito de la Algunos ejemplos ilustrativos sobre el interdependencia, son los siguientes: Sinergice actuando con proactividad, competitividad y creatividad en su equipo de trabajo. Seleccione la tercera idea superior en los grupos humanos en los que participe.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES FACULTAD DE INGENIERIA INTRODUCCIN Al ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA SEGURIDAD Alcance nuevos logros y propicie la innovacin en su propia familia. Suprese a s mismo para desarrollar cada una de las dimensiones de su personalidad y lograr una mayor sinergia interna. Acte proactivamente para ayudar a la formacin de un equipo de trabajo bien integrado y productivo. Acepte la diversidad como una fortaleza del equipo de trabajo que se necesita explotar con inteligencia, creatividad y sensibilidad. Intgrese a un equipo de trabajo sumando y multiplicando esfuerzos para alcanzar los objetivos del grupo en forma sinrgica. Sptimo hbito: Afile la sierra. Este hbito de efectividad interpreta la mejora continua y ofrece un horizonte de superacin personal en todas y cada una de las reas de nuestra personalidad. Este es el hbito que permite entender el mejoramiento personal en las dimensiones fsica, mental, socio-emocional y espiritual. Algunos ejemplos ilustrativos sobre el hbito de la mejora continua, son los siguientes: Descanse plcidamente las horas que necesita para reponer sus energas fs icas y mentales. Lea, estudie y reflexione . . . todava sigue siendo una de las maneras ms inteligentes de informarse, educarse y cultivarse. Mejore todo lo que realiza, siempre existir la posibilidad de mejorar. Alimntese en forma nutritiva y sana para estar siempre en buena forma. Desarrolle su carcter expresando en su conducta principios y valores positivos. Ofrzcase a s mismo la posibilidad de renovarse en todos las dimensiones de su personalidad. Cultive una vocacin de servicio sirviendo a los dems con amor.

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2.5 NIVELES DE EFECTIVIDAD Estos niveles de efectividad: 1. Efectividad personal; 2. Efectividad interpersonal; 3.Efectividad gerencial; y 4. Efectividad organizacional. Veamos muy brevemente cada uno de estos niveles de efectividad: 1)La efectividad personal, basada en el principio de la confiabilidad, constituye la relacin conmigo mismo; 2)La efectividad interpersonal, sustentada en el confianza, son mis relaciones e interacciones con los dems; principio de

3)La efectividad gerencial, sostenida en el principio del facultamiento, es la responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea con un claro sentido de responsabilidad y compromiso; y 4)La efectividad organizacional, soportada en el principio de alineamiento, es la necesidad de organizar a las personas en armona con las lneas maestras de la organizacin. 2.6 PRINCIPIOS DE EFICIENCIA (EMERSON) Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son: 1) 2) 3) 4) Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. Establecer el predominio del sentido comn. Mantener orientacin y supervisin competentes. Mantener disciplina.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES FACULTAD DE INGENIERIA INTRODUCCIN Al ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA SEGURIDAD 5) Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. 6) Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. 7) Fijar remuneracin proporcional al trabajo. 8) Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9) Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10) Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11) Establecer instrucciones precisas. 12) Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia. 3. VALOR 3.1 DEFINICIN Valor, en Economa es la equivalencia de un bien o servicio en trminos de otros bienes y servicios. El trmino suele reflejar la cuanta en dinero, o precio, que se pagar por el bien. El valor de cualquier objeto en un mercado depende de su escasez y de su atractivo. Cualquier artculo atractivo y escaso, como por ejemplo un diamante, tendr una mayor tasa de intercambio, es decir, podr intercambiarse por un bien de igual o mayor valor. El atractivo tambin depende de su utilidad potencial. Se suele distinguir entre valor de mercado y valor justo o valor natural. Diferentes clases de valores: * El valor de mercado libre. mercado refleja su poder adquisitivo en un

* El valor natural es el valor que prevalecera si las fuerzas de un mercado competitivo operaran sin fricciones. * El valor de mercado tambin se denomina precio intercambio del bien, siendo el valor natural el precio justo. de

* En la teora del valor trabajo, en su visin ms simplista, el valor de un producto viene dado por la cantidad de trabajo que se necesita para producirlo. * El trmino valor aadido se refiere al valor creado a lo largo del proceso de fabricacin o produccin de un producto, descontando el coste de las materias primas, el embalaje y la gestin.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES FACULTAD DE INGENIERIA INTRODUCCIN Al ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA SEGURIDAD Economistas de la escuela psicolgica han tratado de explicar el significado de valor como una utilidad- rara, teniendo en cuenta dos teoremas: 1 ) hay que descomponer el objeto considerado en unidades, y se ve entonces que la satisfaccin procurada por cada una de las dosis sucesivas va decreciendo y as sucesivamente la utilidad de esta cera cero, porque la satisfaccin se habr extinguido por la saciedad. 2 ) Constituye el verdadero descubrimiento de esta escuela, enuncia que la utilidad final de la ultima porcin disponible determina el valor de cualquiera de las dems porciones; sencillamente porque estando disponibles todas ellas se pueden, a voluntad, reemplazar una por otra. 3.2 QU ES LA GESTIN DEL VALOR? Corresponde a la gestin y administracin integrada de una compaa instando a sus ejecutivos a 'pensar' y 'actuar' como dueos de la empresa, preocupndose de dnde y cmo crear valor. Una adecuada integracin entre el liderazgo efectivo de sus ejecutivos (cmo motivar), un slido conocimiento del mercado (dnde competir) y un coherente proceso de negocios (cmo competir), nos conduce hacia el objetivo propio del accionista: "La creacin de riqueza". Esta simple, pero a la vez compleja, triloga de acciones, no se logra sin esfuerzo. Es necesario retroalimentarla para, efectivamente, conducirla hacia el objetivo comn de la organizacin. Esa es la labor de la organizacin como un todo. El desarrollo de un sistema de evaluacin del desempeo global, que permita medir las estrategias en el largo plazo, as como sus tendencias, nos permitir caminar en la direccin del objetivo, originalmente propuesto. Cmo se definira en trminos econmicos? Una empresa crea valor para sus accionistas o permite que stos se enriquezcan, cuando el retorno obtenido por la empresa, excede el capital exigido por los accionistas. En general, los accionistas juzgan un negocio (bueno o malo), por el retorno que el negocio genera

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES FACULTAD DE INGENIERIA INTRODUCCIN Al ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA SEGURIDAD sobre su inversin, tomando en cuenta los dividendos pagados y la apreciacin/depreciacin del capital. Cmo se puede usar en una empresa? La gestin de Valor o "Value Based Management (VBM)" provee un marco conceptual serio para la comprensin y administracin de todos los componentes de creacin de valor en los distintos niveles de la organizacin. La Gestin de Valor puede ser usada para evaluar, formular y monitorear objetivos estratgicos en una empresa, puede ser usado como herramienta tctica para responder temas de mediano y corto plazo, por ejemplo: En relacin a los Recursos: Cmo alinear a nuestra estrategia la distribucin de los recursos? En relacin con la Infraestructura: Cules inversiones o proyectos destruyen o crear valor? En relacin con la Gestin de bienes de Capital: Cul es la relacin entre mantener y crear nuevo valor para el negocio? En relacin con nuestros Clientes: Cules segmentos de mercado crean o destruyen valor? Sin duda es una herramienta til en estos das. Sin embargo nos queda plantear cmo opera un adecuado sistema de desempeos e incentivos en este modelo de gestin. No olvidemos que requerimos retroalimentar nuestra triloga de acciones. Para ello, un apropiado sistema de incentivos es parte esencial de un coherente esquema de Gestin de Valor (VBM). Una efectiva medicin del desempeo global de una compaa debe, necesariamente, focalizarse en las acciones controlables que crean valor. Cules son los principales beneficios de utilizar este moderno sistemas de gestin? EL principal beneficio de este modelo es crear un lenguaje comn y explcito en la organizacin, que permita la cabal comprensin de todas las actividades que crean valor en una empresa y que permiten: La generacin de incentivos para la creacin de valor a travs de la organizacin. La existencia de un sistema transparente para la medicin del desempeo. Incrementar el sentido de responsabilidad en todos los niveles de la organizacin.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES FACULTAD DE INGENIERIA INTRODUCCIN Al ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA SEGURIDAD Gestionar en busca del alineamiento permanente de los objetivos estratgicos, la administracin operacional y el diseo organizacional. Una clara forma de comunicar creacin de valor a los accionistas. 3.3 CADENA DE VALOR DE PORTER La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan. Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos: * Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta. * Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general). * El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial: El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES FACULTAD DE INGENIERIA INTRODUCCIN Al ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA SEGURIDAD Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. 3.4 LA CADENA DE VALOR EN LA ORGANIZACIN. Las actividades se dividen en dos grupos, las que se refieren a la produccin, comercializacin, entrega y servicio de posventa del producto dentro del plano cotidiano o llamadas actividades primarias o centros de costos y aquellas que proporcionan recursos humanos, tecnologa e insumos comprados o funciones generales de infraestructura para apoyar las otras actividades. Cada actividad primaria emplea insumos comprados, recursos humanos, alguna combinacin de tecnologas y se aprovecha de la infraestructura de la empresa como la direccin general y la financiera

Cada uno de estas categoras debe generar valor al producto o servicio final, objeto de la organizacin. La direccin estratgica le da
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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES FACULTAD DE INGENIERIA INTRODUCCIN Al ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA SEGURIDAD dinamismo a la Cadena de Valor. En la organizacin, la cadena de valor est conformada por categoras, cada una de las cuales contribuye agregando valor al producto y/o servicio final. Es importante que la organizacin est sectorizada por unidades de negocio y que cada una de ellas cuente con un jefe de rea, con el fin de optimizar el proceso y aportar de manera uniforme a la cadena de valor; este aporte por cada unidad de negocio es lo que finalmente constituye la cadena de valor.

Para lograr la optimizacin no solo del rea de Talento Humano, sino tambin de todas las reas de la empresa, es necesario crear unidades de negocio, es decir, descentralizarla por reas determinando para cada una de ellas un jefe que se comprometa en la direccin adecuada de la misma y que al final del periodo pueda brindar resultados, de esta manera ser ms fcil medir el E.V.A. creado por cada rea.

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Al aplicarse esta divisin por reas de responsabilidad se dar mayor autonoma a cada uno de los miembros de la empresa y se ver comprometido con el desarrollo adecuado de la unidad de negocio en la cual se desempea. Promover en el colaborador la creatividad, participacin y laboriosidad, buscando siempre mejores resultados. La Gerencia del Talento Humano como unidad de negocio, debe ser productiva, es decir debe respaldar su accin con el reporte de valor agregado a la empresa, para lo cual trabajar definiendo algunos indicadores que le permitan medir sus resultados.

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A travs del trabajo conjunto con las diversas reas de la organizacin, se conocern con exactitud las principales actividades de cada unidad y el tipo de personal requerido por cada una de ellas. Como elemento fundamental es necesario el diseo de programas dirigidos a la capitacin tanto humana como operativa del nuevo colaborador.

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EL PROCESO DE SELECCIN:

Se trabajar en la implementacin de estrategias que conduzcan al mejoramiento del proceso, como la aplicacin estricta del mismo, teniendo como base fundamental la realizacin de una entrevista y la aplicacin del un test al aspirante con el nimo de seleccionar el ms opcionado.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES FACULTAD DE INGENIERIA INTRODUCCIN Al ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA SEGURIDAD Para el adecuado proceso de seleccin es fundamental que el Gerente de Gestin Humana tenga pleno conocimiento y dominio de los perfiles ocupacional, humano y mdico-laboral definidos para cada cargo, con el fin de buscar una persona que fcilmente se adapte a ellos. Evaluacin del desempeo: Significa la apreciacin objetiva del desempeo de los empleados. Es un proceso continuo por lo que debe ser realizado sin traumatismos y buscando el mejoramiento del individuo y de la labor que ste realiza. El proceso evaluativo busca proporcionar datos acerca del desempeo pasado, presente y

esperado de un empleado, buscando siempre soluciones apropiadas. El proceso evaluativo est conformado por los siguientes pasos: diseo del instrumento de evaluacin para cada rea, aplicacin del instrumento, anlisis de los resultados, retroalimentacin, nueva propuesta de mejoramiento. En la bsqueda de generar valor al interior de la organizacin, es importante llevar a cabo procesos evaluativos que garanticen la deteccin oportuna de debilidades y amenazas buscando siempre mejorar la rentabilidad de la empresa.

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