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CENTRO UNIVERSITRIO DE ARARAQUARA UNIARA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM DESENVOLVIMENTO REGIONAL E MEIO AMBIENTE

UM ESTUDO SOBRE A GESTO DA QUALIDADE E O MEIO AMBIENTE: UMA PROPOSTA PARA O DESENVOLVIMENTO DO 5S+A.

LUIZ HENRIQUE OLIANI

Dissertao apresentada ao Centro Universitrio de Araraquara, como parte das exigncias para obteno do ttulo de Mestre em Desenvolvimento Regional e Meio Ambiente.

A R A R A Q U A R A SP 2005

ii CENTRO UNIVERSITRIO DE ARARAQUARA UNIARA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM DESENVOLVIMENTO REGIONAL E MEIO AMBIENTE

UM ESTUDO SOBRE A GESTO DA QUALIDADE E O MEIO AMBIENTE: UMA PROPOSTA PARA O DESENVOLVIMENTO DO 5S+A.

LUIZ HENRIQUE OLIANI

Orientador: Profa. Dra. Ethel Cristina Chiari da Silva

Dissertao apresentada ao Centro Universitrio de Araraquara, como parte das exigncias para obteno do ttulo de Mestre em Desenvolvimento Regional e Meio Ambiente.

A R A R A Q U A R A SP 2005

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FICHA CATALOGRFICA Oliani, Luiz Henrique Um estudo sobre a gesto da qualidade e o meio ambiente: Uma proposta para o desenvolvimento do 5S+A. Luiz Henrique Oliani. Araraquara. 2005. Dissertao de Mestrado Desenvolvimento Regional e Meio Ambiente UNIARA. rea de concentrao: Dinmica Regional e Alternativas de Sustentabilidade. Orientadora: Profa. Dra. Ethel Cristina Chiari da Silva 1. Qualidade 2. Ferramentas da Qualidade 3. 5S 4. 5S+A

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BANCA DE DEFESA

____________________________ Prof. Dr. Jos Benedito Sacomano UNIP

__________________________ Prof. Dr. Wilson Kendy Tachibana UNIARA

_____________________________ Profa. Dra. Ethel Cristina Chiari da Silva UNIARA

Agradecimentos Agradeo a todos, principalmente a minha orientadora com a sua imensa pacincia, ao meu amigo e incentivador Felicio (Dico) e um agradecimento profundo e especial a minha esposa, pela compreenso, colaborao e apoio. Sei que sem a sua compreenso nada seria alcanado, pois, como eu, ela tambm abdicou de muitas coisas, colaborou participando da minha jornada e apoiou-me nas horas em que estava desanimado e cansado.

vi SUMRIO RESUMO ......................................................................................................ix ABSTRACT ...................................................................................................x LISTA DE FIGURAS ...................................................................................xi LISTA DE QUADROS ...............................................................................xiii LISTA DE TABELAS ................................................................................xiv LISTA DE SIGLAS .....................................................................................xv Introduo.......................................................................................................1 Justificativa.....................................................................................................4 Objetivo geral .................................................................................................4 Objetivo especfico .........................................................................................5 Metodologia....................................................................................................5 Organizao do texto ......................................................................................5 CAPTULO 1 ASPECTOS AMBIENTAIS NOS SISTEMAS PRODUTIVOS 1.1 Gesto ambiental: Aspectos gerais ...........................................................7 1.2 A poluio ................................................................................................9 1.3 A sustentabilidade ..................................................................................10 1.4 Os fatos marcantes para o crescimento da conscientizao ambiental ..13 CAPTULO 2 GESTO DA QUALIDADE 2.1 HISTRICO...........................................................................................18 2.1.1 Surgimento das Manufaturas ...............................................................19 2.1.2 As primeiras pesquisas e experimentos ...............................................20 2.2 TQM (Total Quality Management) Gesto da Qualidade Total.............23 2.2.1 Desenvolvimento da Gesto da Qualidade Total ................................24 2.3 TQEM (Total Quality Enviroment Management) Gerenciamento Ambiental da Qualidade Total......................................................................47 2.3.1 A introduo da varivel ambiental na qualidade total .......................49 CAPTULO 3 FERRAMENTAS AUXILIARES DA GESTO DA QUALIDADE 3.1 Gesto da qualidade e ferramentas auxiliares.........................................52 3.2 Ferramentas estatsticas ..........................................................................55 3.2.1. Folha de Verificao...........................................................................55

vii 3.2.2. Diagrama de Pareto ............................................................................57 3.2.3. Diagrama de Causa e Efeito ...............................................................59 3.2.4. Diagrama de Disperso.......................................................................61 3.2.5. Cartas de controle ...............................................................................63 3.2.6. Capacidade do processo .....................................................................64 3.2.7. Fluxograma.........................................................................................64 3.2.8. FMEA (Failure Mode and Effects Analysis / Anlise dos tipos de falhas e seus efeitos) .......................................................................66 3.3 Outras metodologias, tcnicas e ferramentas gerenciais e organizacionais. ............................................................................................68 3.3.1. Brainstorming .....................................................................................68 3.3.2. 5W 1H ................................................................................................69 3.3.3. Padronizao.......................................................................................70 3.3.4. SETFI Ferramenta de priorizao....................................................70 3.3.5. Anlise de valor ..................................................................................72 3.3.6. Benchmarking.....................................................................................72 3.3.7. PDCA .................................................................................................73 3.3.8. QFD (Quality Function Deployment) Desdobramento de Funo Qualidade. ........................................................................................75 3.3.9. A Ferramenta 5 S................................................................................76 3.3.9.1 O 5S e os padres operacionais ........................................................79 3.3.9.2 O 5S e a eficincia no trabalho.........................................................80 3.3.9.3 O 5S e a facilidade de manuteno...................................................80 3.3.9.4 O 5S e a segurana no trabalho ........................................................81 CAPTULO 4 ESTUDO DE CASO 4.1 Detalhamento do desenvolvimento da pesquisa.....................................83 4.2 Caracterizao da empresa .....................................................................85 4.3 Primeiro questionrio .............................................................................87 4.4 Segundo questionrio .............................................................................95 4.5 Visita em empresas com S.G.A. .............................................................96 4.6 Proposta de metodologia de implantao 5S+A.....................................96 4.7 Anlise do caso pesquisado ....................................................................97 Concluses..................................................................................................101

viii ANEXOS QUESTIONRIO DE AVALIAO (ANEXO I) ...................................103 QUESTIONRIO AMBIENTAL (ANEXO II)............................................................105 PLANTA DA TRANSPORTADORA COM AS PROPOSTAS PARA O TAC (ANEXO III) ................................................................................................106 APOSTILA DO 5S +A (ANEXO IV) ..................................................................107 APRESENTAO DO 5S +A (ANEXO V)......................................................112 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................116

ix RESUMO Analisando a realidade mundial no que tange a situao do meio ambiente, fica evidente que os problemas ambientais causados pela humanidade so severos. O crescimento econmico baseado no aumento da produo para o atendimento das necessidades crescentes feitos nos moldes atuais, s pode levar ao aumento da degradao ambiental. A evoluo do conceito de qualidade e o desenvolvimento de ferramentas e metodologias para melhorar a qualidade de produto e processo j no so suficientes, necessita-se de qualidade ambiental. Os esforos para atingir a qualidade ambiental envolvem: governo, sociedade civil e empresarial. Neste contexto, torna-se fundamental o estudo e adequao das ferramentas da gesto da qualidade voltadas para a gesto ambiental. O presente trabalho analisou a evoluo dos conceitos e ferramentas da qualidade, propondo a adaptao da ferramenta 5S. Para atingir o objetivo proposto, desenvolveu-se primeiramente uma reviso bibliogrfica sobre o tema e em seguida um estudo de caso em uma empresa de transporte de cargas, com a finalidade de implantar a proposta de adequao do 5S para o 5S + A (varivel ambiental). Destacam-se como principais resultados: a sensibilizao da alta administrao e da maioria dos funcionrios com relao s questes ambientais, o envolvimento da empresa como um todo na busca de solues ambientalmente corretas e a viabilizao da adaptao do 5S para o 5S+A.

x ABSTRACT Analyzing the world reality regarding the environment situation, its clear that the damages caused by the mankind to the environment are very rugde. The economic growing based on the rising of production to supply the extending needs as its been presently, can also leads to more damages to the environment. The evolution of the quality concept and the development of tools and methodologies to improve the product and process quality arent enough anymore environmental quality is needed. The efforts made to reach the environmental quality involve: government, civil and entrepreneur society. In this regard, its important to study and adapt the tools of managing the quality toward the environmental management. This present work analyzed the evolution of quality tools and concepts suggesting the adaptation of 5S tool. To reach the proposed target, it was first developed a bibliographic revision about the teme and then a case study in a load transport company with the intention to implement the proposing of adaptation of 5S to 5S+A (A=environment question). The main results appointed are: the motivation of the board and most of the employees regarding the environmental questions, the involvement of the company as a whole in the searching of solutions environmentally right to make possible the adaptation of 5S to 5S+A.

xi LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1: Dimenses da gesto ambiental .................................................12 Figura 1.1: Dimenses da gesto ambiental .................................................12 Figura 1.1: Dimenses da gesto ambiental .................................................11 Figura 2.1: Diagrama de Gantt .....................................................................21 Figura 2.2: Interligao dos clientes e fornecedores Internos ......................28 Figura 2.3: Trilogia da Qualidade ................................................................28 Figura 2.4: Seqncia de atividades do Planejamento segundo Juran .........29 Figura 2.5: Ala de feedback usada para o controle.....................................30 Figura 2.6: Diagrama de causa e efeito ........................................................32 Figura 2.7: Atividades integradas do controle de qualidade ........................35 Figura 2.8: Interligao dos conceitos de qualidade.....................................38 Figura 2.9: Gerenciamento pelas diretrizes ..................................................39 Figura 2.10: Viso Tradicional.....................................................................45 Figura 2.11: Viso de Taguchi .....................................................................46 Figura 2.12: Evoluo dos procedimentos do controle de qualidade ...........46 Figura 3.1: Grfico do nmero de erros x tipo de erro .................................58 Figura 3.2: Grfico do nmero de erros de informao x tipo de informao errada .........................................................................................58 Figura 3.3: Diagrama de Causa e Efeito.......................................................60 Figura 3.4: Diagrama de causa e efeito de acidentes nas escadas ................60 Figura 3.5: Grfico da mdia de horas extras por semana x mdia de erros as semana ........................................................................................61 Figura 3.6: Carta de Controle de uma amostra.............................................64 Figura 3.7: Fluxograma matricial de desenvolvimento de produto..............65 Figura 3.8: PDCA .........................................................................................73 Figura 3.9: Fluxograma das atividades do PDCA ........................................74 Figura 3.10: Atividades Bsicas do QFD .....................................................76 Figura 4.1: Matriz So Carlos.......................................................................85 Figura 4.2: Filial So Paulo ..........................................................................86 Figura 4.3: Filial Campinas ..........................................................................86 Figura 4.4: Atendimento na solicitao dos servios ...................................88 Figura 4.5: Informaes referentes ao servio solicitado .............................89

xii Figura 4.6: Entrega da mercadoria dentro do prazo combinado...................89 Figura 4.7: Estado de entrega da mercadoria ...............................................90 Figura 4.8: Condies de pagamento ...........................................................91 Figura 4.9: Aptido dos motoristas e ajudantes............................................92 Figura 4.10: Adequao dos caminhes s cargas .......................................93 Figura 4.11 Antes .......................................................................................100 Figura 4.12 Depois .....................................................................................100

xiii LISTA DE QUADROS

Quadro 1.1: Critrios de classificao de poluio ........................................9 Quadro 1.2: Critrios de classificao de poluio ......................................10 Quadro 1.3: Alguns acidentes ambientais ....................................................13 Quadro 1.4: A evoluo da preocupao ambiental: um breve resumo histrico ...........................................................................................14 Quadro 3.1: Ferramentas tcnicas e mtodos de melhoria da qualidade......52 Quadro 3.2: Tipos de dados..........................................................................56 Quadro 3.3: Quadro de utilizaes do diagrama de disperso .....................62 Quadro 3.4: ndices de severidade................................................................66 Quadro 3.5: Perguntas a serem respondidas no 5W 1H ...............................69 Quadro 3.6: Quadro de notas utilizado como auxlio no SETFI ..................70 Quadro 4.1: Comparao entre as propostas para o TAC (Termo de Ajuste de Conduta) ..................................................................................99

xiv LISTA DE TABELAS

Tabela 3.1: Folha de Verificao para erros de digitao ............................56 Tabela 3.2: ndices relacionados ao tipo de falha.........................................67 Tabela 3.3: ndices de deteco ....................................................................68 Tabela 3.4: Tabela de notas do SETFI .........................................................71 Tabela 4.1: Tabulao dos dados do segundo questionrio..........................95

xv LISTA DE SIGLAS

5S Ferramenta Organizacional da Qualidade 5S+A Ferramenta Organizacional da Qualidade proposta neste Trabalho CCQ Crculos de Controle da Qualidade. CCS - Caracterstica Crticas Funcionais ou de Segurana Cp - Capacidade do Processo Cpk - ndice de capabilidade que leva em conta a variabilidade do processo e sua locao com relao aos limites de especificao FMEA - Failure Mode and Effects Analysis / Anlise dos tipos de falhas e seus efeitos ISO14000 Conjunto ou srie de normas da ISO, de carter voluntrio, que visa a
sistematizar os princpios de gesto ambiental.

Lse - Limite Superior Especificado Lsi - Limite Inferior Especificado PDCA ( Plan Do Chek Action ) QFD ( Quality Function Deployment) Desdobramento de Funo Qualidade. SETFI Ferramenta de priorizao SGA Sistema de Gest SGQ Sistema de Gesto da Qualidade. TQC Total Quality Control TQEM Total Quality Enviroment Management. TQM Total Quality Management

Introduo

O termo qualidade invadiu, nas duas ltimas dcadas os mais diferentes segmentos da sociedade produtiva (indstrias, servios, escolas, etc.), com suas inmeras publicaes conquistando espao cada vez maior em bibliotecas e livrarias. O impacto da introduo da qualidade na vida social pode ser considerado um fato importante tanto do ponto de vista acadmico quanto gerencial, sendo que seus termos derivados praticamente se encontram incorporados no dia a dia das organizaes, gerando programas e processos: qualidade total; qualidade de vida no trabalho; gesto da qualidade; qualidade acadmica, entre outros. Nem sempre o suporte terico o mesmo, mas no h dvida que a idia de qualidade j ocupou seu espao terico e prtico. De fato, as definies dadas ao termo qualidade nas organizaes
acompanharam o desenvolvimento do prprio trabalho industrial. Essa evoluo caminhou da inspeo de produtos para a investigao destes erros e, desta, para a teoria e a prtica administrativa. A introduo da tecnologia de base eletroeletrnica ocorrida nas grandes indstrias, desenvolvida na segunda metade do sculo passado, deu inicio implementao de programas de qualidade no trabalho, o qual passou por muitas adaptaes at chegar aos dias atuais (FARIA, 1992, pg.

37). O arcabouo poltico-conceitual e a execuo dos programas de qualidade foram muito alm do segmento industrial, onde se concentrava inicialmente, para atingir nas duas ltimas dcadas, todos os tipos de organizaes produtivas ou no. Tudo leva a crer que no h fronteiras organizacionais para a adoo da qualidade. De fato, dificilmente se encontrar uma organizao que no busque, de alguma forma, desenvolver processos de qualidade em suas atividades, tanto quanto raramente sero encontrados indivduos indiferentes qualidade de bens e de servios de que se utilizam, sejam pblicos ou privados. A qualidade um fator indispensvel vida de uma coletividade, em termos de produo de bens e servios e de vida e relaes sociais. Para melhor entender o que gesto da qualidade total buscou-se em Martins e Toledo (1998) uma primeira explicao:

um sistema ou um processo de suporte aos processos de negcios, cujo objetivo a satisfao do cliente quanto ao produto ou servio em suas dimenses objetivas e subjetivas, est baseada no princpio de melhoria contnua de produtos e processos visando satisfao das expectativas dos clientes com relao qualidade, custos, entrega e servios associados. Para a implantao da gesto de qualidade nas empresas foram desenvolvidas vrias ferramentas principais e auxiliares no processo de identificao de problemas, tomada de deciso e monitoramento do processo de melhoramento. Essas ferramentas apiam a analise dos produtos ou servios no seu ciclo de produo, que so divididas em quatro etapas bsicas: desenvolvimento, desenvolvimento do processo, produo e atividades ps-venda (MARTINS E TOLEDO,

1998, pg. 43).

Fazendo um breve resgate no tempo nota-se que, escrever sobre qualidade e estruturar uma concepo gerencial baseada neste princpio tornou-se agenda obrigatria de uma economia globalizada, que assume cada vez mais o status de evoluo e sucesso. Os consumidores, alimentados por uma intensa competio mercadolgica dos produtores e incentivados pelos meios de comunicao social, comearam a exigir produtos e servios com zero - defeito. A grande maioria das organizaes mergulhou no domnio dos instrumentos de implementao e manuteno da qualidade, onde no existe uma universalidade terica e prtica. No uso corrente, constata-se a duplicidade do uso do termo qualidade ao se permitir utiliz-lo com duas possveis interpretaes: (a) natureza, propriedade ou condio que um determinado ser, estado ou objeto possui naturalmente, ou (b) que lhe atribuda por um observador em determinadas condies. O primeiro sentido revela a qualidade como uma caracterstica natural do objeto, isto , uma das condies normais ou cognoscveis que um determinado objeto apresenta. Nesse caso, a qualidade definida a partir de caractersticas e propriedades contidas e identificadas no objeto pelo indivduo. No segundo sentido, o termo refere-se avaliao que o observador elabora do objeto, baseada em critrios culturais, intelectuais, afetivos, ideolgicos, dentre outros. A gesto ambiental busca, alm da preocupao com a qualidade total do ponto de vista restrito ao produto, que o foco principal da Gesto da qualidade total, a satisfao do cliente extrapolada para a preocupao com as conseqncias ambientais da produo, utilizao e descarte dos produtos e servios. Historicamente, tem-se que o agravamento da situao ambiental no planeta

iniciou-se no final do sculo XVIII, aps a Revoluo Industrial. Como se sabe, a melhoria das condies de vida na sociedade, verificada a partir desta poca, contribuiu para o crescimento populacional, o qual gerou a necessidade de investimento em novas tcnicas de produo, voltadas ao atendimento da demanda, cada vez maior, por bens e servios. Tal fato resultou na intensificao da explorao dos recursos naturais e, conseqentemente, no aumento da produo de resduos poluentes. O que se verificou, desde ento, foi que o desenvolvimento da sociedade humana no se fez acompanhar do controle e planejamento adequados, gerando assim mais problemas que solues. No Brasil, apesar de todos os seus problemas econmicos, percebe-se a existncia de uma crescente preocupao da sociedade com a preservao ambiental, sendo interessante registrar o surgimento de Organizaes de defesa do meio ambiente e a evoluo na legislao ambiental, que hoje j considerada uma das mais avanadas do mundo. Desde a dcada de 70, alguns dispositivos vm sendo editados para dar maior efetividade proteo ambiental. Neste sentido, tem-se por exemplo, o decreto-lei 1.413, de 14 de Agosto de 1975 que imps s indstrias instaladas ou a se instalarem no territrio Nacional a adoo de medidas, indicadas pelos rgos governamentais competentes, para prevenir ou corrigir os inconvenientes e prejuzos causados pela poluio e contaminao do meio ambiente.

A nova conscincia ambiental, surgida no bojo das transformaes culturais que ocorreram nas dcadas de 60 e 70, ganhou dimenso e situou o meio ambiente como um dos princpios mais fundamentais do homem moderno. Na nova cultura, a fumaa passou a ser vista como anomalia e no mais como uma vantagem. A Carta de Princpios sobre o Desenvolvimento Sustentvel, elaborada pela Cmara do Comercio Internacional e lanada no dia 10 de abril de 1991, representa grande avano no gerenciamento ambiental na indstria desde os primrdios da industrializao (ANDRADE, et all, 2000, pg. 7).

Vale ressaltar que, tendo em vista a elevada relevncia social do meio ambiente, o poder legislativo alou, em 1988, a questo ambiental ao patamar constitucional, incluindo no texto de nossa carta magna (art. 225 da Constituio Federal de 1988) a garantia a um meio ambiente equilibrado para todos: "Todos tm

direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, bem de uso comum do povo e essencial a sadia qualidade de vida, impondo-se ao Poder Pblico e coletividade o dever de defend-lo e preserv-lo para as presentes e futuras geraes". Em meio a toda esta turbulncia surge a gesto ambiental que visa ordenar as atividades humanas para que estas originem o menor impacto possvel sobre o meio. Esta organizao vai desde a escolha das melhores tcnicas at o cumprimento da legislao e a alocao correta de recursos humanos e financeiros. Como estratgia de negcio, a gesto da qualidade total aliada a gesto ambiental, buscam processos menos dispendiosos, uma melhor colocao no mercado atravs da satisfao dos clientes e da sociedade e minimizao das possibilidades de sanes.

Justificativa Justifica-se a relevncia da elaborao desse trabalho pela necessidade que se coloca no contexto descrito em adaptar os processos e as atividades da empresa no que tange a preservao ambiental e multiplicar o conhecimento e conscincia ambiental para a maioria das pessoas que constituem a fora de trabalho dos ambientes produtivos que dificilmente tm acesso educao, e quando o tem, a mesma geralmente no contempla a conscientizao ambiental. Por meio da adaptao dos processos e atividades e tambm da conscientizao, visualiza-se a minimizao dos efeitos deletrios no meio ambiente oriundos das atividades da empresa e evita-se a ocorrncia de atos que levam a infraes legais no tocante a legislao ambiental.

Objetivo geral O objetivo do presente trabalho analisar a adequao da ferramenta 5 S acrescentado a varivel ambiental (A), propondo portanto, o 5S + A como forma de auxlio conscientizao ambiental nos sistemas produtivos.

Objetivo especfico - Implantar a proposta em uma empresa que atua no ramo de transporte rodovirio de cargas para avaliar o programa (5S + A) proposto.

Metodologia Este trabalho foi desenvolvido, em uma primeira etapa, realizando uma reviso bibliogrfica sobre o tema. Em uma segunda etapa, desenvolveu-se um estudo de caso em uma empresa de transporte de cargas, este estudo pode caracterizar-se como uma pesquisa-ao que segundo Thiollent (1985), h trs aspectos a serem atingidos: resoluo de problemas, tomada de conscincia e a produo de conhecimento.

Organizao do texto Esta pesquisa foi organizada da seguinte forma: Introduo contextualiza o trabalho, traz a sua justificativa e objetivos traados alm do mtodo proposto e estrutura geral. Captulo 1 Aspectos ambientais nos sistemas produtivos: este captulo apresenta alguns conceitos ligados ao gerenciamento ambiental, bem como a uma discusso da insero desta varivel no processo de deciso das empresas. Captulo 2 A gesto da qualidade total: este captulo apresenta um histrico da evoluo da gesto da qualidade e foca o TQM- Total Quality Management e o TQEM - Total Quality Enviroment Management. Captulo 3 As ferramentas auxiliares da gesto da qualidade: este captulo apresentou diversas ferramentas, (estatsticas e organizacionais) e metodologias que suportam a implantao da gesto da qualidade nos mais diversos tipos de sistema produtivo. Trata-se mais detalhadamente o 5S por ser foco do presente trabalho. Captulo 4 Estudo de caso: apresenta o estudo desenvolvido em uma empresa de transporte rodovirio de cargas que , justamente, a implantao do 5S + A e os resultados obtidos. Concluses: neste captulo esto apresentadas as concluses que o estudo de caso constatou.

Anexos:

I primeiro questionrio; II segundo questionrio; III- planta da transportadora com as propostas para o TAC; IV- apostila do 5S+A; V- telas da apresentao do programa 5S+A.

CAPTULO 1 ASPECTOS AMBIENTAIS NOS SISTEMAS PRODUTIVOS

1.1 Gesto ambiental: Aspectos gerais A partir do sculo passado a sociedade vem se adaptando, mudando e conseguindo avanos substanciosos, e um dos mais importantes o despertar de uma viso e conscincia ecolgica, que em sntese busca a harmonia entre o desenvolvimento econmico e o meio ambiente. Esta harmonia pode ser entendida como um desenvolvimento sustentvel, que deve ser almejado pela sociedade indiscriminadamente, passando por todos os setores (governo, acadmico, sociedade civil e as empresas). Capra (1982) diz que o termo ou expresso meio ambiente era utilizado para definir apenas o meio natural, composto pela natureza ou aos ecosistemas. Porm o termo meio ambiente inclui o ser humano e tudo aquilo que lhe faz parte, construes, cultura, poltica e seus relacionamentos. Quando se analisa as questes ambientais apenas por uma viso extremamente economicista, pode-se ter uma viso reduzida da economia versus ecologia. Se esta viso no for ampliada e segmentada, a preservao e a recuperao ambiental tornam-se antagnicas a lucratividade e ao desenvolvimento econmico das empresas. Porm as disputas mercadolgicas empresariais invariavelmente no so regidas pela teoria econmica tradicional (PORTER e LINDE, 1995). As questes ambientais esto, cada vez mais, inseridas nas atividades relativas ao sistema produtivo e administrao das organizaes. quase impossvel, hoje, dissociar as variveis ambientais das decises que envolvem o nosso dia-a-dia.

Os problemas ambientais j h muito tempo vem sendo discutido e gerando opinies, posturas e sugestes diversas para a soluo desses problemas. Dentro desse universo de posicionamentos tem-se uma faco que defende que os problemas ambientais gerados pela atividade humana sero resolvidos com a prpria capacidade inventiva ilimitada do ser humano, e essa capacidade legitima o uso dos recursos sem nenhuma preocupao. Os cornucopianos esto inseridos nesse posicionamento de que a natureza s tem sentido de existir se for para ser utilizada para a satisfao de todas as necessidades humanas sejam elas essenciais ou no. Antagonicamente a essa postura, temos os malthusianistas com a postulao que nenhum componente da natureza tem direito a mais de qualquer outro, inclusive o ser humano, e que os problemas existentes j no podem ser resolvidos e que as solues so extremistas como o uso mnimo dos recursos, que s seria possvel com a mudana dos hbitos existentes (BARBIERI, 2004). Posturas a parte, com muita freqncia, os problemas de degradao ambiental so impingidos ao setor industrial, o que no uma verdade, pois a interferncia humana no equilbrio da natureza anterior revoluo industrial. Entretanto, a maior parte da literatura faz referncia ao setor industrial, uma vez que, quase todos os processos produtivos causam algum tipo de dano ao meio ambiente. "A Terra tem 4,6 bilhes de anos. Durante as ltimas fraes de segundo geolgico da histria do nosso planeta, o Homo sapiens industrial interferiu em ciclos naturais que levaram de milhes a bilhes de anos interagindo dinamicamente para formar as atuais condies de vida que conhecemos e s quais nos adaptamos. Tais intervenes antrpicas tm se traduzido freqentemente em problemas como extino de espcies, mudanas climticas, poluio, exausto de recursos teis ao homem e outras questes que nos so hoje bastante familiares." [BRGGER, 1994, p.17].

O excessivo aumento da expanso da atividade econmica, seguindo o modelo industrial e agrcola atual (reduo da mo-de-obra, extrema mecanizao e grande uso de recursos naturais), esto propiciando a deteriorizao dos ecossistemas, e portanto levando insustentabilidade, que no se sabe se ser a curto,

mdio ou a longo prazo.

1.2 A poluio A poluio a liberao de substncias qumicas ou agentes contaminantes em um ambiente, prejudicando os ecossistemas biolgicos ou os seres humanos. O quadro 1.1 demonstra alguns critrios de classificao de poluio.

FONTES DE POLUIO ORIGEM: . Natural .Antropognica FONTE: . Mvel . Fixa ou estacionria EMISSO: . Pontual . Difusa POLUENTE: . Fsico, Fsico-qumico, Biolgico, Sonoro, etc. ATIVIDADES HUMANAS: . Agricultura . Gerao de energia . Minerao . Indstrias . Sade . Transporte e outros Radioativo,

MEIO RECEPTOR

IMPACTOS SOBRE O MEIO AMBIENTE

IMEDIATO: . Ar . gua . Solo

ALCANCE: . Local . Regional . Global DANOS:

FINAL: . Organismos . Materiais . Ecosistemas

Aos seres humanos: . Toxidade aguda . Toxidade crnica . Alteraes genticas etc. flora, fauna e aos solos Aos materiais, construes, equipa-mentos, monumentos e stios histricos e

arqueolgicos etc. TIPOS DE EMPACTOS: Eutrofizao Acidificao Destruio da camada de oznio Perda da biodiversidade Aquecimento global etc.

Quadro 1.1: Critrios de classificao de poluio. Fonte: BARBIERI (2004).

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Nem sempre os poluentes so de origem antropognicas, como por exemplo a fumaa liberada pela queima espontnea, ou as cinzas vulcnicas. O quadro 1.2 faz uma diviso e classificao do setor e qual o tipo de poluente.

SETOR Agropecuria

POLUENTES metano(CH4), dixido de carbono (CO2), compostos orgnicos volteis (COV), metais pesados, embalagens de agrotxicos, fertilizantes no aproveitados, materiais particulados

Minerao

CO2, monxido de carbono (CO), xidos de nitrognio (NOX), xidos de enxofre (SOX), metais pesados, guas residuais, resduos, rudos, vibrao

Siderurgia

materiais particulados, SO2, NO2, CO, COV, DBO, escrias e lodos de tratamento de efluentes, rudos

Metais no metlicos

SO2, CO, materiais particulados, DBO, lodos de tratamento de efluentes, rudo

Usinas termoeltricas Txtil Refinaria de petrleo

CO, CH2, CH4, NOx, SO2, materiais particulados, lodos materiais particulados, SO2, HC, DBO, rudos SO2, NO2, CO, COV, DBO, DCO, materiais

particulados, derramamentos Transportes CO, CO2, NOx, SO2, hidrocarbonetos, materiais

particulados, derramamentos de leos e combustveis, rudos Quadro 1.2: Critrios de classificao de poluio. Fonte: BARBIERI (2004).

1.3 A sustentabilidade Hoje se utiliza muito o termo desenvolvimento sustentvel, que pode ter vrias interpretaes. O governo brasileiro adotou a definio apresentada no documento denominado de Relatrio Brundtland (homenagem concedida a Primeira Ministra da Noruega Gro Harlem Brundtland) de 1991: Desenvolvimento sustentvel um processo de transformao no qual a explorao dos recursos, a

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direo dos investimentos, a orientao do desenvolvimento tecnolgico e a mudana institucional se harmonizam e reforam o potencial presente e futuro, a fim de atender as necessidades e aspiraes humanas (BELLO,1998, p.25). Conforme Barbieri (2004), qualquer movimento ou proposta para uma gesto ambiental deve contemplar no mnimo trs dimenses, a saber: (1) a dimenso espacial que identifica o local onde se busca a eficcia das aes, (2) a dimenso temtica que identifica quais as questes ambientais sero abrangidas pelas aes e (3) a dimenso institucional que define quais os responsveis pela a tomada das atitudes. A figura 1.1 demonstra as trs dimenses citadas, onde cada dimenso esta representada por um eixo.

ABRANGNCIA ESPACIAL Global Regional Nacional Local Setorial Empresarial Etc. Governo Empresa Ar etc. Instituio multilateral Sociedade civil INICIATIVA

guas

Solos Fauna e flora Recursos minerais Chuva cida Aquecimento global etc.

QUESTES AMBIENTAIS

Figura 1.1: Dimenses da gesto ambiental Fonte: BARBIERI (2004)

Quando a sociedade passa a reconhecer que os problemas ambientais em sua grande parte so frutos das atividades econmicas, fica evidente que uma nova

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maneira de gerenciar os processos produtivos deve entender que a varivel meio ambiente no pode ser menosprezada ou esquecida. de conhecimento do mundo empresarial que a qualidade ambiental j no mais questo de atendimento s legislaes ou uma preocupao social, mas sim fator de sobrevivncia no mercado. O interesse empresarial pela qualidade ambiental talvez no seja to somente uma preocupao social em si, ou um conformismo com polticas governamentais, mas uma questo de permanncia ou no no mercado. A evoluo para um abrangente conceito de desenvolvimento sustentvel comeou a ser mais intenso a partir da realizao da Rio- 92, que j considerada um marco histrico. Comeava a ser disseminada mundialmente a necessidade de vincular o desenvolvimento econmico s questes ambientais. Porm os pases desenvolvidos e em desenvolvimento continuam perguntando: como conseguir um desenvolvimento sustentvel, um crescimento das atividades produtivas e industriais com a qualidade ambiental? H algum tempo antes e depois da Rio-92, emergiram propostas de tecnologias que melhoram a qualidade ambiental, sem no entanto resolver as questes do desenvolvimento sustentvel. A busca de modelos de gesto da qualidade ambiental e principalmente do desenvolvimento sustentvel inspirou muitas iniciativas Em 1994, cento e trs pases j possuam comisses para implementar a Agenda 21, o que demonstra a preocupao, a repercusso e os desdobramentos oriundos da Rio-92. No Brasil a agenda 21 foi lanada em 2002, e est composta por dois documentos: As aes Prioritrias e Resultado da Consulta Nacional. A resposta para como conseguir um desenvolvimento sustentvel deve ser buscada por todos os setores. A busca do crescimento econmico no serve apenas para o enriquecimento e fortalecimento das naes, serve tambm para atender s necessidades das populaes em crescimento e para o atendimento dos direitos humanos que em muitos pases ainda no so atendidos. O meio ambiente engloba a populao e, quando se fala de qualidade do meio ambiente est-se buscando qualidade de vida para as pessoas.

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O extraordinrio aumento na eficincia produtiva e na qualidade alcanados em grande parte pela evoluo da TQM, que acelerou o uso de recursos e o aumento dos resduos da produo em funo do aumento do consumo, que deixa bem claro que a qualidade do meio ambiente foi negligenciada. A varivel ambiental associada a um conceito de desenvolvimento sustentvel forou uma nova viso que a ISO 14000 vem reforar e at tornar primordial a incluso de critrios de qualidade ambiental nos sistemas produtivos. Neste prisma as empresas so pressionadas pela sociedade, governo, organizaes no-governamentais, consumidores e at mesmo dos investidores a repensar de maneira drstica suas estratgias de produo industrial.

1.4 Os fatos marcantes para o crescimento da conscientizao ambiental Nas dcadas de 1970 e 1980, os desastres ambientais de Seveso, Bhopal, Chernobyl e Basel provocaram um dramtico crescimento da conscientizao ambiental em toda a Europa, a que se seguiu um crescimento igualmente dramtico nos Estados Unidos, onde o vazamento de petrleo do Valdez provocou intensa irritao popular. No entanto, de acordo com Callenbach et al. (1993), os danos ambientais causados por catstrofes como as acima citadas so pequenos, quando comparados aos danos cumulativos, na maioria das vezes despercebidos, provocados por um enorme nmero de poluentes menores, a maioria deles de acordo com as regulamentaes legais de seus pases. (BOGO, 1998) Alguns acidentes ambientais foram marcantes e ajudaram a construir na sociedade uma viso mais crtica sobre as questes ambientais, como apresentado no quadro 1.3. ACIDENTE Minamata Seveso Bhopal IMPACTO Lanamento de mercrio, Japo, anos 1950, 700 mortos, 9.000 doentes crnicos. Desastre industrial, Itlia, 1976, fbrica de pesticidas, Dioxina. Desastre com gs metil isocianeto, 1984, ndia, Union Carbide, 3.300 mortos e 20.000 doentes crnicos.

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Chernobyl

Acidente nuclear, Ucrnia, abril de 1986, 50 a 100 milhes de curies no ar, 29 mortos, 200 condenados, 135.000 casos de cncer e 35.000 mortes subseqentes. Incndio e derramamento, Sua, novembro de 1986, 30 toneladas de pesticida no rio Reno, 193 Km do rio morto, 500.000 peixes e 130 enguias. Desastre com leo no Alasca, 1989, 37 milhes de litros de leo, 23.000 aves migratrias, 730 lontras e 50 aves de rapina. Vazamento de cloro seguido de exploso em 1991, com perdas da ordem de US$ 150 milhes. Exploso de duto de gasolina em Guadalajara em 1991 com 300 mortes. Em 1996 vazamento de 70.000 toneladas de petrleo de um navio em Mill Bay, provocando a morte de mais de 2300 pssaros.

Basilia

Valdez

Catzacoala Mxico Ucrnia

Quadro 1.3: Alguns acidentes ambientais. Fonte: BOGO (1998).

Alm dos acidentes alguns fatos e eventos tambm contriburam para a evoluo da viso crtica da sociedade sobre as questes ambientais, como apresentado no quadro 1.4.

POCA 1962 (Estados Unidos) Dcada de 1960 (Estados Unidos) 1970

FATO HISTRICO Publicao de "Silent Spring" de Rachel Carson Criao da Agncia de Proteo Ambiental (EPA). Reunio do Clube de Roma.

RESULTADOS Presso para que os polticos agissem e profunda mudana na atitude do povo americano com o surgimento de normas ambientais federais. Aprovao das leis: Clean Air Act, Clean Water Act, Toxic Substance Control Act, entre outros. Documento "Limites do Crescimento", que analisou os efeitos catastrficos decorrentes do atual ritmo de crescimento econmico e demogrfico no mundo.

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1972 Primeira Conferncia (Estocolmo) das Naes Unidas sobre Meio Ambiente.

Colocou a questo ambiental nas agendas oficiais e organizaes internacionais. Tambm teve como resultados: a incorporao da questo ambiental em programas das organizaes intergovernamentais; surgimento de grande nmero de ambientalistas e de organizaes no-governamentais em todo o mundo. Despertar legislativo e incentivo procura de novas fontes de energia e de uma utilizao mais racional destas. Dramtico crescimento da conscientizao ambiental.

Dcada de 1970.

Crise do petrleo e do modelo energtico vigente

Dcadas de Desastres ambientais 1970 e 1980 como o de Seveso, Bho-pal, Chernobyl, etc. Dcada de 80 (Estados Unidos) 1986 Surgimento de grupos ambientalistas como o Earth First.

Incio do ativismo ambiental. Presso sobre as empresas para mudanas em suas polticas.

A Cmara Internacional Grande impulso adoo de de Comrcio (ICC) prticas de preveno da poluio estabeleceu diretrizes por parte das indstrias. ambientais para a indstria mundial. Lanamento do manifesto "Nosso Futuro Comum" (Relatrio Brundtland) pelo Conselho Mundial de Desenvolvimento e Meio Ambiente da ONU (WCED World Council of Environment and Development). Auxiliou na integrao dos conceitos: meio ambiente e desenvolvimento. Sua principal funo foi alertar as autoridades governamentais para tomarem medidas efetivas no sentido de coibir e controlar os efeitos desastrosos da contaminao ambiental, com o intuito de alcanar o desenvolvimento sustentvel.

1987

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1991

Publicao da "Carta Empresarial para o Desenvolvimento Sustentvel", pela ICC. E lanamento do documento "Mudando o Rumo: Uma Perspectiva Empresarial Global sobre Desenvolvimento e Meio Ambiente" pelo BCDS (Business Council on Sustainable Development. A ISO (International Organization for Starda-dization) constitui o Grupo Estratgico Consultivo sobre o meio ambiente (SAGE). Realizao da conferncia do Rio de Janeiro ECO-92 The Earth Summit. A norma ISO 14000 passa a ser NBR, ou seja, aprovada e publicada como norma internacional

Incremento da filosofia preservacionista no mundo, contabilizando adeses e iniciativas das mais diversas origens.

1991

Elaborao das normas internacionais de proteo ambiental ISO 14000.

1992 (Brasil)

Resultaram dois importantes documentos: a Carta da Terra (Declarao do Rio) e a Agenda 21 Empresas j podem ser certificadas pela ISO 14001 atestando que possuem um Sistema de Gesto Ambiental estruturado e funcionando. Pases ou mesmo empresas isoladas podem exigir de seus fornecedores a certificao ISO 14000 como garantia de produo com preocupao ambiental. A publicao do protocolo de Kyoto, que estabeleceu os nveis de emisses de gases e poluio atmosfrica aceitveis dos paises desenvolvidos.

1996

1997 Japo

Kyoto

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2002 frica do Sul.

Joanesburgo

Rio + 10, onde foi avaliada a mudana desde a Rio 92. Buscouse um consenso na avaliao das condies atuais e as prioridades para aes futuras.

Quadro 1.4: A evoluo da preocupao ambiental: um breve resumo histrico Fonte: BOGO (1998 ), DIAS, G. (2003)

A propagao da conscincia ambiental e da crescente legislao ambiental fez surgir produtos, servios e novos mercados que movimentam cerca de 230 bilhes de dlares por ano e absorvem 1% da mo-de-obra dos pases desenvolvidos. Nestes pases, as exportaes atingem 5% a 10% da produo. Este mercado, extremamente dinmico, abrange uma ampla gama de atividades e comporta empresas de portes diversos. Destacam-se os setores de controle de poluio e empresas de consultoria internacional, laboratrios e empresas de gerenciamento de resduos slidos, ecoturismo e produtos verdes (Maimon, 1996). As tecnologias limpas, a imagem verde e a participao das empresas em sistemas de gesto ambiental, so facetas de uma viso holstica que estabelece um comportamento tico-ambiental para a empresa, ao invs do comportamento ambiental tradicional. Enquanto no comportamento ambiental tradicional, h uma permanente contradio entre responsabilidade ambiental e o objetivo fim da empresa, particularmente com o lucro, no comportamento tico-ambiental, existe uma evidente preocupao com o longo prazo e, em conseqncia, com o desenvolvimento sustentvel. A responsabilidade ambiental integra-se misso da empresa e o meio ambiente visto como uma nova oportunidade de negcios.

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CAPTULO 2 GESTO DA QUALIDADE

2.1 HISTRICO Para falar de qualidade, apenas como atendimento das necessidades humanas bsicas, pode-se reportar at os primrdios da civilizao, mas como o intuito discutir o termo gesto da qualidade, e isso ocorreu a partir do desenvolvimento e ampliao das atividades comerciais e industriais, sero considerados como similares at a primeira Revoluo Industrial. At esta poca, o que se via no mundo em termos de economia era a da produo voltada para o atendimento s necessidades bsicas das comunidades. E por que se fala apenas das comunidades? Porque a escala de produo era artesanal e o mercado consumidor no ia alm dos limites determinados pelas dificuldades de transporte (ALVES, 1995). Ampliando a caracterizao do termo gesto da qualidade, e ainda no incio do sculo XVII, onde at ento a produo de bens e servios era exclusivamente efetuada por arteses (FAESARELLA et al., 2004); nesta poca, o arteso que era proprietrio do seu estabelecimento, obtinha os seus ajudantes que historicamente eram denominados de aprendizes, e na grande maioria das vezes vinham de sua prpria famlia ou jovens talentosos indicados por pessoas influentes ou amigos. Esses aprendizes iriam estudar e aprender o oficio ao qual estavam tendo contato. O caminho trilhado por estes jovens nas oficinas, designao dada ao estabelecimento do arteso, era o de ajudar em pequenas tarefas, as quais aps sua execuo, deveriam ser rigorosamente inspecionadas e a partir da evoluo de suas capacidades e habilidades, tarefas mais complexas seriam passadas at que tivessem domnio sobre o oficio. Sendo considerados suficientemente qualificados poderiam ento, exercer o ofcio de forma autnoma aps serem registrados. Este registro dava-se

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atravs de um cuidadoso exame, aplicado pelos arteses nas corporaes de ofcio, lugar onde os arteses uniam-se com a finalidade de regularizar a profisso, e proteger seu mercado contra ao exerccio ilcito da profisso, corporaes essas similares aos sindicatos de hoje, guardadas as devidas propores. (CARVALHO, 2005) Nesta poca, a noo ou conceito de qualidade comeou a incorporar outras variveis. Alm do atendimento das necessidades, as expectativas dos clientes comearam a ser atendidas. O arteso dominava e detinha em suas mos todo o ciclo de produo, desde o contato com o cliente, passando pela escolha e aquisio da matria prima, analisando e definindo a melhor tcnica de produo a ser aplicada e finalizando com a entrega e os retrabalhos e adaptaes necessrias (FAESARELLA et al., 2004). Percebe-se que este tipo de produto tinha como principal caracterstica, a de ser personalizado e sob encomenda, e invariavelmente levando a plena satisfao do cliente, porm com uma pequena produtividade para o arteso

2.1.1 Surgimento das Manufaturas O cenrio de produo de bens de consumo atravs de arteses mudou em meados do sculo XVII, com o crescimento do comrcio europeu. Esse crescimento imps uma necessidade de aumento da produo para o atendimento desta nova demanda, propiciando o surgimento das primeiras manufaturas, onde o proprietrio, um comerciante na maioria das vezes, fornecia emprego a alguns arteses, que naquele momento passavam a trabalhar em troca de um salrio (CARVALHO, 2005). Como forma de organizar e agilizar o trabalho, estas manufaturas organizavam as tarefas produtivas na forma de diviso do trabalho. Um dos resultados da diviso do trabalho, foi especializao dos empregados em tarefas especficas, aumentando a produtividade. Com o aumento de produtividade houve o surgimento da produo em massa, que aliada ao rendimento fixo dos empregados, resultou na reduo dos custos que transferido ao preo de venda aumentou o consumo, pois camadas da populao com menor poder aquisitivo, passavam a ser consumidores. Essa mudana no modelo de produo, provocou mudanas na forma de como a qualidade tinha que ser vista e tratada (SOUZA,2003).

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Nesse novo quadro, percebe-se que o contato entre o cliente e o executor da atividade comeou a ser reduzido, o executor no mais domina todas as etapas de produo, como conseqncia, to pouco produz algo com excessivo grau de exclusividade. A sada para a reduo desta exclusividade que era um dos fatores de qualidade, foi a procura da garantia que todos recebessem o mesmo produto, com as mesmas caractersticas que todos os outros clientes recebiam, ou seja, que os produtos fossem padronizados, atributo que levou a uma mudana ou incorporao de outra varivel no conceito de qualidade. 2.1.2 As primeiras pesquisas e experimentos Como o termo qualidade foi inserido no nosso contexto h pouco tempo, pode-se identificar qualidade dentro dos primeiros passos da administrao e da gesto da produo. Um dos primeiros registros que se podem interpretar como alusivos a qualidade, foi do economista e filsofo escocs Adam Smith (1723-1790), na sua publicao intitulada A riqueza das naes. Adam Smith publicou este livro de 1776, e aponta nele os benefcios da diviso do trabalho e da especializao. A diviso do trabalho e sua repetio trouxe grande habilidade para os operadores, economia de tempo e desenvolvimento de ferramentas e tcnicas que levam a eficincia. Depois de Adam Smith, Charles Babbage (1791-1871) ampliou as observaes de Smith, sendo um matemtico com mente inquisidora colocou em dvida muitas das prticas existentes. Com a publicao de seu livro On the Economy of Machinery and Manufactures" (Sobre a Economia da Maquinaria a Fabricantes) em 1832, Babbage corroborou Smith e ainda verificou que Smith no percebera a economia que a diviso do trabalho trouxe. Com a diviso do trabalho em atividades, passou a ser pago pela atividade e no pelo todo, ou seja, atividades mais simples, mo de obra mais barata, porm se todas as atividades fossem feitas pelo mesmo operrio, este deveria ter domnio de todo o processo, e seria uma mo de obra mais cara. (CARVALHO, 2005). No sculo XIX, Frederick Taylor (1856 1915). Uma das caractersticas que distinguia Taylor de Smith e Babbage, que Taylor alm de um pensador e escritor,

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era um homem de ao, que colocava seus pensamentos em prtica. Homem de ao e autoritrio provocou mudanas radicais na maneira como as atividades eram analisadas e dispostas. At ento, os prprios operrios que buscavam o melhor mtodo de trabalho, os quais tinham o direito de conservar seu conhecimento como segredo profissional. Taylor sugeriu quatro novos deveres para a gesto: 1 Estabelecimento de norma cientfica para cada operao. 2 Uso de mtodo cientfico na seleo, treino e desenvolvimento dos operrios. 3 Estabelecimento de um esprito de cooperao cordial entre os trabalhadores e os gestores. 4 A diviso da responsabilidade do trabalho entre os operrios e os gestores em partes iguais. (CARVALHO, 2005) Ainda no final sculo XIX e comeo do sculo XX, temos Henry Ford (18631947), responsvel pela transformao da indstria automotiva, e popularizao do automvel em 1908 com o lanamento do Ford modelo T, que custava 850 dlares. Ford foi o responsvel pela linha de montagem, que alm de agilizar a produo, tinha a vantagem de produzir produtos com peas intercambiveis, ou seja, as peas eram padronizadas. Em 1909 a fbrica de Ford produziu 14 mil automveis, cinco anos depois estava produzindo 230 mil. Outro importante pioneiro da cincia da gesto foi Henry Laurence Gantt (1861-1919). Gantt trabalhou com Taylor, e lembrado pela sua influncia humanstica na gesto do trabalho. Um de seus esquemas se baseia na recompensa pelo bom trabalho e no por penalidades por um mal trabalho. Outra enorme contribuio foi o desenvolvimento do diagrama de Gantt, demonstrado na figura 2.1.

Figura 2.1: Diagrama de Gantt. Fonte: (CARVALHO, 2005).

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Esse diagrama permaneceu quase que inalterado por cem anos, at que nos anos de 1990 foram acrescentadas as linhas de ligao as barras de tarefa, indicando as dependncias entre elas. A figura 2.1 apresentada acima foi retirada do Microsoft Project, demonstrando assim sua atualidade. Outro importante colaborador para a evoluo da qualidade foi Walter Andrew Shewhart (1891/1967), reconhecido como pai do controle estatstico do processo. O primeiro passo para a busca e garantia da qualidade foi a inspeo. A inspeo dentro dos departamentos de produo surgiu na dcada de 1920, com o propsito de impedir que produtos com defeito chegassem ao mercado. Porm, no garantia que todas as peas com defeitos fossem identificadas, alm de elevar os custos e de que a tarefa dos inspetores no corrigia a causa do problema. Com a divulgao das Cartas de Controle no final da dcada de 1920 (no livro The Economic Control of Quality of Manufactured Product, D. Van Nostrand, NY, 1931), Shewhart marcou a histria da qualidade, relatando a experincia bem sucedida na melhoria da confiabilidade dos sistemas de transmisso da Bell Telephones (FAESARELLA et al., 2004). Na opinio de Shewhart era improvvel que duas peas fossem produzidas exatamente de acordo com as mesmas especificaes, e que existe um grau de variao das variveis que compem o processo. Admitindo essa variao, Shewhart questionouse sobre como poderiam ser distintas as variaes aceitveis, daquelas que indicam a existncia ou a eminncia de um problema. Para isso, ele formulou tcnicas estatsticas simples que determinam os limites destas variaes, e grficos para representaes dos valores que demonstram se as variaes ficam dentre dos limites aceitveis, surgiram assim as cartas de controle estatstico do processo. Com as cartas pode-se distinguir entre causas anormais que resultam de problemas, daquelas inerentes ao processo de produo. Em vez de esperar o final do processo para avaliar se o produto est ou no dentro do planejado, amostras so retiradas durante todo o processo, reduzindo os custos com produtos defeituosos (CARVALHO, 2005), quando a distribuio dos valores encontra-se dentro de limites especificados e prximos mdia esperada, identifica que o processo est sob controle, mesmo quando existam valores aleatrios que ultrapassem os limites. Porm, a constatao sistemtica de valores fora dos limites ou a indicao de tendncia de valores que ultrapassem os limites esperados, ser alvo de anlise, pois indicar a existncia de

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uma causa que tirou ou poder tirar o processo de controle. Outra metodologia desenvolvida por Shewhart foi o ciclo PDCA, mas foi Deming seu maior divulgador anos depois. As tcnicas evoluam para o controle estatstico da qualidade do processo e de inspees dos produtos por amostragem. A qualidade dos arteses que primava a perfeio tcnica evoluiu para um nvel aceitvel de qualidade. A partir de 1950, houve a mudana radical do conceito de qualidade, na qual a qualidade passa a ser vista como um todo e no como atributos isolados.

2.2 TQM (Total Quality Management) Gesto da Qualidade Total

O elevado grau de competio no mercado internacional que se reflete no mercado interno atravs de produtos oriundos de outros pases, principalmente com o advento da globalizao, associado com a evoluo da viso de qualidade por parte dos consumidores, levou as empresas a repensarem suas posturas perante o fator qualidade. Esta mudana de postura foi acelerada a partir de meados da dcada de 80, onde boa parte do mundo passou a ter contato com sistemas de controle de qualidade baseados nos grandes estudiosos deste tema. Edwards Deming e Joseph Juran, conhecidos como os pioneiros da qualidade, embora norte-americanos, tiveram este ttulo lhes atribudo, pelos resultados conseguidos na ento destruda nao japonesa do final da II Guerra Mundial, que passaria por um milagre industrial e econmico. Porm, no se pode colocar apenas estes dois como responsveis por este movimento, pois, ainda os norte-americano tnhamos Philip Crosby idealizador da teoria do zero defeitos e Armand Feigenbaum com seu conceito de controle total da qualidade (BARANTE, 1991). Do lado japons havia Kaoru Ishikawa, importante na adaptao dos ensinamentos de Deming e Juran criou as sete ferramentas do controle estatstico da qualidade e foi incentivador dos crculos da qualidade. J numa segunda fase, aps a fase do controle estatstico, Genichi Taguchi, deu um forte impulso promoo do design industrial japons. Alm destes temos outros respeitveis estudiosos que no se pode deixar de mencionar: Massaaki Imai (idealizador da filosofia Kaisen,); James Harrington (passos para a melhoria

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contnua); Richard Schonberger (adaptar para o mundo ocidental s tcnicas japonesas); e, por fim, Blanton Godfrey (Presidente do Juran Institute em 1987). Um dos resultados obtidos por estes estudiosos e por muitos outros, foi mudana da viso de qualidade pela sociedade, que levou a uma mudana de viso de qualidade por parte das empresas, onde passa a ser vista no somente como um conjunto de atributos que tornam um bem ou servio plenamente adequado ao uso para o qual foi concebido. Esta viso no atendia as novas necessidades, pois algumas particularidades no podiam ser abrangidas, como a do fornecedor poder se antecipar s necessidades dos clientes, ou at mesmo o suporte que o cliente necessita no ps-venda. Surgiu a o termo gesto da qualidade que passou a ser mais abrangente dando subsdios para o atendimento destas particularidades. Uma das formas encontradas para garantir que os resultados obtidos em determinadas situaes pudessem ser repetidos com a mesma eficcia, foi o desenvolvimento de tcnicas que passaram a ser chamadas de ferramentas da qualidade (BARANTE, 1991).

2.2.1 Desenvolvimento da Gesto da Qualidade Total Como j foi mencionado no incio deste captulo, a gesto da qualidade total teve seu desenvolvimento a partir de 1950, embasada nos trabalhos e estudos de muitos pesquisadores como Armand V. Feigenbaum, Joseph M. Juran, Winston Edwards Deming e muitos outros. Para melhor compreendermos a evoluo da TQM, vamos descrever a viso dos principais pesquisadores ou comumente chamados de Gurus da qualidade.

Deming.

Fsico e estatstico, Edward William Deming (1900-1993) trabalhou no Departamento de Agricultura dos EUA desde 1927, e era discpulo de Shewhart e de Fisher. Prestou consultoria s empresas norte-americanas durante a Segunda Guerra na implantao de sistemas de controle de qualidade. Ao trmino da II Guerra Mundial, ele constatou que as tcnicas que ele tanto apreciava e defendia estavam sendo esquecidas e abandonadas pelas empresas norteamericanas, devido ao novo cenrio econmico, Deming aceitou um convite para

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trabalhar e ajudar na reconstruo e reestruturao do parque industrial do Japo, atravs dos conceitos de controle estatstico da produo e do processo de melhoria contnua. Props tambm a aplicao do conceito de qualidade em todas as reas da empresa e da participao direta da alta administrao das empresas por meio da liderana e envolvimento dentro do processo de melhoria da qualidade. Indo de encontro com os conceitos defendidos pela administrao cientfica, na qual Ford dizia que o consumidor pode comprar o carro que quiser, deste que seja um Ford T preto, Deming afirma que o consumidor a pea mais importante na linha de produo. Para facilitar a compreenso de todos os seus ensinamentos, Deming (BARANTE, 1998) colocou-os em quatorze princpios: 1 Crie constncia de propsito para a melhoria do produto e do servio;

(abrange basicamente inovao, alocao e destinao de recursos) 2 Adote a nova filosofia. Qualidade tem de se tornar nova religio;

(no aceite erros, atrasos, retrabalhos, seus ou de terceiros, como se fossem inevitveis) 3 Deixe de depender de inspeo macia; (a qualidade no vem da

inspeo, vem da melhoria do processo) 4 Acabe com a prtica de fazer negcios apenas pelo preo; (passe a

considerar a qualidade) 5 Aperfeioe constantemente e para sempre o sistema de produo e de

servio; (identifique os problemas. Descubra as causas e trabalhe para elimin-las) 6 7 8 9 10 Institua o treinamento e o retreinamento; Institua a liderana. Liderar a tarefa do gerente; Elimine o temor; Derrube as barreiras entre reas do staff; Elimine slogans, exortaes e metas; (s estabelea metas com a clara

indicao dos caminhos para atingi-las) 11 12 13 Elimine quotas numricas; Remova as barreiras ao orgulho pelo trabalho bem feito; Institua um vigoroso programa de educao; (ensine a equipe a lidar

com a inovao) 14 Comprometimento da alta administrao criando condies que

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permitam a promoo dos pontos anteriores, no dia-a-dia da empresa.

Ainda segundo Deming, as caractersticas bsicas relacionadas ao gerenciamento do capital humano num programa de qualidade so (MOREIRA, 2000): 1. Participao dos funcionrios nas decises operacionais, no planejamento, no estabelecimento de metas e no acompanhamento do desempenho; 2. O trabalho em equipe crucial na empresa como um todo. O objetivo de uma equipe o de melhorar o input e o output de qualquer estgio; 3. Valorizao do trabalhador, fazendo este orgulhar-se do trabalho que realiza. A realizao profissional proporciona a mo de obra a oportunidade de trabalhar com satisfao e empenho; 4. Estado de confiabilidade entre mo de obra e administrao gera comprometimento e envolvimento de todos, traduzidos em prazer e satisfao para o bem da empresa; 5. O lder deve ter papel de colega aconselhando e conduzindo as pessoas no dia a dia, aprendendo com e junto delas; 6. O comprometimento com a qualidade e a coerncia dos atos gerenciais traduzem o sucesso das atividades empresariais; 7. A melhoria da qualidade e produtividade um processo que sofre aperfeioamento contnuo; 8. A absoro de uma dificuldade econmica repentina pela empresa dever ter o sacrifcio de todos. Os cortes devero ser feitos de cima para baixo na hierarquia das funes; 9. O controle estatstico da qualidade fundamental pois detecta a causa que gerou o erro, podendo assim criar-se um sistema que minimize erros futuros; 10. As inspees no devem ser excessivas. Inspees mal feitas provocam: frustrao dos operrios, interpretao errada de pontos de grfico de controle e produtos defeituosos entregues ao consumidor; 11. A comunicao deve ser clara e fluir naturalmente, pois esta fundamental para o relacionamento humano; 12. Proporcionar treinamento a todos.

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Outro fator interessante e distinto, que Deming abandonou a postura que outros estudiosos praticavam, que de prescrever e padronizar as solues para todas as situaes e empresas. Deming afirmou que a boa qualidade um grau previsvel de uniformidade, conformidade a baixo custo e adequado ao mercado. Ou seja, a abordagem do autor est voltada satisfao das necessidades dos clientes; qualidade , para ele, qualquer coisa que o cliente necessita ou deseja. (LYRA, 2003) Barante 1998 lembra que depois de Deming, outros tericos vieram, apesar de cada um deles ter desenvolvido suas filosofias e modelos prprios, alguns pontos so comuns a todos eles, como os seguintes: 1. processos; 2. contnuo; 3. Qualidade; 4. A maioria dos problemas relacionados Qualidade de vital o envolvimento de fornecedores nos esforos em prol da Qualidade algo dinmico, portanto envolve aprimoramento Comunicao interreas na fase do projeto dos produtos, servios e

responsabilidade gerencial; 5. Os gerentes devem ser os agentes de mudana;

Educao e treinamento devem ser um processo contnuo em todos os nveis da empresa, liderados pela alta administrao.

Juran.

Joseph M. Juran nasceu na Romnia e imigrou para os Estados Unidos em 1912. Licenciado em Engenharia e Direito, comeou a sua atividade como gestor de qualidade na Western Electric Company. (CUSUMANOZ, 2005) Juran viu a qualidade diretamente associada a satisfao que um determinado produto promove no consumidor, e esta satisfao existir quando o produto tem performance ou caractersticas superiores, e a insatisfao quando existem deficincias no produto ou servio. Com estas duas dimenses, a externa que as necessidades dos clientes e a interna que esta relacionada com a construo correta

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do produto, Juran define qualidade como adequao ao uso. Essa adequao ao uso passa tanto pelos consumidores internos e externos da empresa, que usam e interferem neste produto de maneiras diferentes. Juram viu a empresa como um processo composto de vrios estgios, que fazem o papel de consumidores e fornecedores. Nesses estgios existem grandes oportunidades de melhoria atravs de pequenos projetos sucessivos de melhoria. Esses estgios possuem clientes e fornecedores que formam uma cadeia, como est demonstrado na figura 2.2.

Processo 2

Processo n

Cliente Final

Organizao Figura 2.2: Interligao dos clientes e fornecedores Internos Fonte: FAESARELLA (et al., 2004)

A melhoria contnua atravs de projeto a projeto demonstrada na figura 2.3, semelhante ao PDCA de Deming.

Controle da Qualidade

Planejamento da Qualidade

Melhoria da Qualidade

Figura 2.3: Trilogia da Qualidade. Fonte: JURAN (1989).

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A trilogia de Juran um processo de gerenciamento composto pelo planejamento, controle e melhoria da qualidade. Esse processo deve controlar o nvel de performance de qualidade atingido, planejar projetos para melhorar o nvel existente atravs de tcnicas adequadas. Segundo Juran, para que o planejamento esteja bem estruturado dever seguir os passos descritos na figura 2.4.

Identificar os Clientes (lista de clientes)

Descobrir as necessidades dos clientes

Traduzir (necessidades dos clientes)

Desenvolver o produto (caractersticas do produto)

Desenvolver o processo (caractersticas do processo)

Transferir para operaes

Figura 2.4: Seqncia de atividades do Planejamento segundo Juran. Fonte: FAESARELLA (et al., 2004). Ainda dentro da trilogia de Juran tem-se o controle, que efetuado atravs do que ele chama de Ala de Feedback (realimentao), com os trabalhadores. Esse monitoramento efetuado at que eles adquiram o autocontrole, atingido pelo

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treinamento na coleta e anlise de dados sobre as atividades e possam tomar decises, como est demonstrado na figura 2.5.

PROCESSO

SENSOR

META

ATUADOR

RBITRO

Figura 2.5: Ala de feedback usada para o controle. Fonte: JURAN (1989).

Dentro do processo de controle existe um sensor cuja responsabilidade de avaliar o desempenho real do processo e informar para um rbitro, que j possui informaes sobre as metas planejadas e atravs da comparao entre o real e as metas verifica a necessidade de ao e comunica ao atuador. O atuador deve executar as aes necessrias para ajustar se as metas. Na relao de prioridades de Juran, a melhoria para a qualidade vem em primeiro lugar. Essa abordagem inclui uma lista de responsabilidades citadas a seguir ((Brocka&Brocka,1994) e (Caravantes,1997)):

Melhoria da qualidade: 1. Estabelecer listas das necessidades e oportunidades para melhorias; 2. Priorizar a melhoria para a qualidade; 3. Estabelecer a infra-estrutura necessria para assegurar a melhoria da qualidade; 4. Fornecer treinamento em como melhorar a qualidade; 5. Revisar os progressos regularmente; 6. Reconhecer as equipes vencedoras; 7. Divulgar resultados; 8. Revisar o sistema de premiao para fazer cumprir a taxa de melhorias; 9. Manter o mpeto para expandir o planejamento dos negcios e incluir objetivos para a melhoria da qualidade (Moreira, 2000).

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Planejamento da qualidade: 1 Identifique os consumidores; 2 Determine as suas necessidades; 3 Crie caractersticas de produto que satisfaam essas necessidades; 4 Crie os processos capazes de satisfazer essas caractersticas; 5 Transfira a liderana desses processos para o nvel operacional.

Controle da qualidade: 1 Avalie o nvel de desempenho atual; 2 Compare-o com os objetivos fixados; 3 Tome medidas para reduzir a diferena entre o desempenho atual e o previsto (FAESARELLA et al., 2004).

Ishikawa.

Kaoru Ishikawa em 1939, licenciou-se em Qumica Aplicada pela Universidade de Tquio. Aps a II Guerra Mundial foi rduo incentivador da Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE), promotora da qualidade no Japo. Ishikawa tambm foi presidente do Musashi Institute of Tecnology. Ishikawa considerado a figura nipnica mais representativa do movimento da qualidade. Recebeu diversos galardes das mais diversas instituies entre os quais se destaca a Medalha de 2 Ordem do Sagrado Tesouro, atribuda pelo imperador japons. Nos anos 50 e 60 lecionou cursos para executivos sobre controle de qualidade (CUSUMANOZ, 2005). Ishikawa sofreu influncia de Deming e Juran, porm desenvolveu uma viso ampla da qualidade, com nfase no seu lado humano. Em sua viso, o processo um conjunto de causas, que sendo controladas, o resultado ser um bom produto ou servio. Para tal controle ele desenvolveu o diagrama de causa e efeito, tambm conhecido como espinha de peixe, demonstrado na figura 2.6.

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CAUSAS

MATRIA PRIMA ENTRADAS

MO DE OBRA RECURSOS HUMANOS

MQUINA INFRA-ESTRUTURA

EFEITO
MEIO AMBIENTE AMBIENTE DE TRABALHO MATRIA PRIMA ENTRADAS MEDIO INDICADORES DE DESEMPENHO

CAUSAS

Figura 2.6: Diagrama de causa e efeito. Fonte: FAESARELLA (et al., 2004).

Ishikawa (1993) separou as tcnicas estatsticas de controle em 3 grupos com complexidade crescente. O primeiro grupo composto pelas 7 ferramentas da qualidade. Esse grupo deve ser de domnio de todos os componentes da empresa, e so ferramentas que podem ser utilizadas na soluo de 90% dos problemas de qualidade. O segundo grupo de mtodos estatsticos classificado como intermedirio, so ferramentas de uso dos especialistas em qualidade e dos gerentes responsveis pela qualidade nos setores. So classificados como intermedirios, pois requerem de seus usurios um certo conhecimento sobre estatstica. O ltimo grupo composto pelos mtodos estatsticos avanados. Esses mtodos pelas suas caractersticas so de uso dos especialistas em qualidade e consultores. Para Ishikawa, a qualidade total, necessariamente passa pelo envolvimento de todos. E o melhor caminho para esse envolvimento o trabalho em grupo, para tanto ele desenvolveu os crculos de controle da qualidade, que necessariamente devem ser parte de programa mais amplo de qualidade.

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Ishikawa traduz seu programa em 6 pontos.

1 A alta gerncia define uma poltica de qualidade, que estar em primeiro lugar; 2 Orientao voltada para o consumidor, traduzindo em produtos s necessidades e anseios dos clientes; 3 Eliminar as barreiras existentes entre as divises dos departamentos; 4 Transcrever os fatos em dados padronizados, para que possam ser analisados atravs de ferramentas estatsticas; 5 Adoo de filosofia administrativa de respeito condio humana e gesto da qualidade atravs dos CCQ (Circulo de controle da qualidade); 6 Gerenciamento por funo, quebrando a rigidez vertical da empresa e ajudando-a a trabalhar transversalmente, entrelaando as divises e funes (FAESARELLA et al., 2004).

Na viso de Ishikawa a gesto da qualidade algo que deve estar sempre presente, logo algo permanente e deve ser desenvolvida em trs estgios: 1 A garantia da qualidade centrada na inspeo; 2 A garantia da qualidade centrada no controle do processo (padronizao); 3 A garantia da qualidade centrada no desenvolvimento de novos produtos/servios. (Lyra, 2003)

Alguns dos benefcios bsicos da filosofia de Ishikawa esto sumarizados a seguir (Brocka&Brocka,1994): 1. A qualidade comea e termina com a educao; 2. O primeiro passo na qualidade conhecer as especificaes do cliente; 3. O estado ideal do Controle da Qualidade quando a inspeo no mais necessria; 4. Remova a causa principal e no os sintomas; 5. Controle de Qualidade responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas as divises; 6. No confunda os meios com os objetivos;

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7. Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabelea suas perspectivas de longo prazo; 8. O marketing a entrada e sada da qualidade; 9. A alta gerncia no deve mostrar reaes negativas quando os fatos forem apresentados pelos subordinados; 10. Noventa e cinco por cento dos problemas na empresa podem ser resolvidos pelas sete ferramentas do Controle de Qualidade; 11. Dados sem a informao da sua disperso so dados falsos - por exemplo, estabelecer a mdia sem fornecer o desvio padro (Moreira, 2000).

Ishikawa utilizou-se dos conceitos desenvolvidos pelos norte-americanos, porm, soube desenvolver uma estratgia de qualidade que fosse adaptada a realidade japonesa e aos seus padres culturais. Embora Ishikawa julgava que os CCQ no seriam aceitos por pases ou culturas que no fossem budistas ou confucionista, teve uma surpresa, pois antes de sua morte empresas em mais de 50 pases j haviam adotado os CCQ. Julgo que a razo deste sucesso est no fato de os crculos de qualidade apelarem natureza democrtica do ser humano, escreveu no prefcio do livro QC Circle Koryo, lanado em 1980.

Feigenbaum.

Para Armand Vallin Feigenbaum, qualidade uma forma de administrar atravs de uma abordagem sistmica. Esta viso sistmica prope que todas as funes esto interligadas e interagindo no processo da qualidade. (FAESARELLA et al., 2004) Ele introduziu o conceito de TQC Total Quality Control, assim define o controle da qualidade como um sistema efetivo para integrao das atividades de projeto, produo, manuteno e melhoria da qualidade de produtos e servios atravs do esforo coletivo da organizao (Lyra, 2003).

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Vendas

Engenh. Planejam. da dos Aquisio qualidade processos materiais Recepo e inspeo Fabricao dos de partes Inspeo materiais do produto e ensaio Controle de Embarque do do projetos produto produto Instalao e servio

Controle de materiais adquirido

Controle do produto

Estudo de processos especiais

Figura 2.7: Atividades integradas do controle de qualidade. Fonte: BROKA & BROKA (1994).

Feigenbaum refere-se ao ciclo industrial demonstrado na figura 2.7, como uma seqncia de atividades para transformar o conceito em produtos para o mercado. Dentro desse ciclo esto: marketing, projeto, engenharia, compras, manufatura, inspeo, embalagem, expedio, instalao e servios. Porm, a qualidade no est restrita a uma determinada atividade, mas deve estar presente em todo o ciclo, e conseqentemente o custo da qualidade estar presente nestes estgios. O custo da qualidade poder ser minimizado por meio de uma viso total da qualidade, que s ser alcanada por meio de treinamentos relacionados s tarefas e a motivao. O aumento da demanda ou fatos que chamem a ateno da alta gerncia no pode interferir nos programas de qualidade. Feigenbaum props 18 passos para orientar seu programa de melhoria da qualidade:

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1. Definio de Controle de Qualidade Total com um sistema que integra o desenvolvimento, a manuteno e a melhoria para a qualidade dos grupos da empresa, gerando nveis mais econmicos para satisfazer o cliente; 2. Representao do controle como uma ferramenta de gerenciamento composta de 4 passos: a) Estabelecimento de padres de qualidade; b) Avaliao da conformidade a esses padres; c) Atuao quando os padres so excedidos; d) Planejamento para conseguir melhorias nos padres. 3. Integrao das atividades coordenando-as para a satisfao do cliente; 4. Aumento do lucro resultante da qualidade; 5. Qualidade produz qualidade. Quando um fornecedor busca qualidade, outros trabalham para encontrar ou superar esse novo padro; 6. Os recursos humanos produzem impacto na qualidade; 7. O Controle de Qualidade Total se aplica a todos os produtos e servios; 8. A qualidade uma ateno total ao ciclo de vida do produto ou servio; 9. Controle do processo envolve quatro tipos de processos: controle de projeto, controle de entrada da material, controle de produto e estudo de processos especiais; 10. Definio de um sistema de Controle de Qualidade Total; 11. Os benefcios resultantes dos programas de Qualidade Total geram melhorias na qualidade do projeto e do produto, reduzindo as perdas e os custos operacionais, elevando o moral dos empregados e reduzindo os gargalos na linha de produo; 12. Os custos da qualidade so um meio para medir e otimizar as atividades de Controle de Qualidade Total. Os custos operacionais da qualidade so divididos em quatro categorias: custo de preveno, custo de avaliao, custo de falha interna e custo de falha externa; 13. O Controle de Qualidade deve ser um programa organizado. As responsabilidades de todos os membros da empresa com a qualidade devem ser definidas claramente;

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14. Desenvolvimento de facilitadores da qualidade e no policiais da qualidade; 15. Comprometimento contnuo com a qualidade; 16. Utilizao de ferramentas estatsticas; 17. A automao no uma panacia, ela complexa e pode tornar-se muito difcil de implantar, por isso deve-se analisar se as pessoas esto realizando as atividades da melhor forma, antes de se decidir pela automao; 18. Controle de Qualidade na fonte. A qualidade de um produto deve ser controlada pelo seu elaborador que deve ter a autoridade e a liberdade necessrias (FAESARELLA et al., 2004). O custo da qualidade poder ser minimizado atravs de uma viso total da qualidade, que s ser alcanada atravs de treinamentos relacionados s tarefas e a motivao. Esses custos so divididos em: a) Custos de controle b) Custos das falhas Para Feigenbaum, o sistema de qualidade est embasado em controle e nos procedimentos envolvidos na produo e entrega dos produtos e/ou servios dentro dos padres especificados. Verifica-se que a abordagem desse autor no preventiva e sim corretiva, pois sua nfase est no estabelecimento de padres, na avaliao da conformidade com os padres, no estabelecimento de aes corretivas e na melhoria dos padres.(Lyra, 2003)

Falconi.

Falconi afirmou que Qualidade Total so todas as dimenses que interferem na satisfao das necessidades das pessoas. Essa satisfao ser alcanada se o produto ou servio estiver dentro da conformidade esperada, no custo desejado, entregue no prazo esperado, com a segurana desejada e com assistncia perfeita. Se o produto ou servio atinge este nvel de satisfao dos clientes ele um produto de qualidade.

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Sobrevivncia

Produtividade Competitividade Qualidade (preferncia do cliente)


Qualidade Qualidade Segurana Qualidade Qualidade de da de Projeto do Cliente na Entrega Fabricao Assistncia Baixo Custo

Figura 2.8: Interligao dos conceitos de qualidade. Fonte: CAMPOS (1992).

A figura 2.8 demonstra que a qualidade traz melhoria da produtividade da empresa, e conseqentemente a tornar mais competitiva e ir garantir sua sobrevivncia. Logo, Falconi sintetiza que a sobrevivncia de uma empresa est em cultivar uma equipe de pessoas que saibam montar e operar um sistema, que possa projetar um produto/servio que conquiste a preferncia dos consumidores a um custo inferior ao da concorrncia. (FAESARELLA et al., 2004) O gerenciamento da qualidade denominado de Gerenciamento pelas Diretrizes demonstrada na figura 2.9, um sistema administrativo que produz respostas as mudanas rapidamente, alm de proporcionar flexibilidade. Para sua execuo, necessrio que seja estabelecida uma viso estratgica embasada na empresa no ambiente e nas caractersticas culturais da empresa, que a base para que sejam estabelecidas as diretrizes que so as responsveis pela soluo de problemas significativos e prioritrios da alta administrao. Alm da viso estratgica o gerenciamento da rotina do dia a dia, que a prtica do controle da qualidade por todas as pessoas da empresa, empenhando-se na manuteno e tambm na melhoria das operaes do dia a dia e no alcance das metas e objetivos estabelecidos pelas chefias que so alinhadas com as metas estabelecidas pela alta administrao.

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Gerenciamento Funcional (Controle da Rotina do Diaa-Dia)

Estabelecimento de padres Manuteno de padres Melhoria de padres

Metas estabelecidas pelas chefias

Gerenciamento pelas Diretrizes Estabelecimento das diretrizes da alta direo. Gerenciamento Interfuncional (Melhorias) Desdobramento das diretrizes para cada nvel gerencial Controle das diretrizes desdobradas por cada gerente. Figura 2.9: Gerenciamento pelas diretrizes. Fonte: CAMPOS (1992). O desenvolvimento da metodologia de gerenciamento pelas diretrizes foi desenvolvida por vrios autores e pelas empresas japonesas. No Brasil, o principal propagador foi o Professor Vicente Falconi Campos, da Fundao Christiano Ottoni. Essa abordagem afirma que a alta direo da empresa deve definir duas ou trs diretrizes. Uma diretriz deve ser composta de metas prioritrias para a organizao e as medidas necessrias para seu alcance. O resultados inclusos nestas diretrizes devem ser em indicadores financeiros e no financeiros e as medidas que devero ser tomadas para alcan-los (CORDEIRO, 2005). Em CAMPOS (1992) para Falconi a filosofia de qualidade baseia-se em 11 princpios: 1. Orientao pelo cliente. Produzir e oferecer produtos e servios que sejam requisitados pelo cliente;

Metas estabelecidas pela alta administrao

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2. Qualidade em primeiro lugar. Identificar a qualidade no mercado, definindo-a no planejamento, no projeto e na produo. O domnio da qualidade traz lucro contnuo e garante a sobrevivncia da empresa; 3. Ao orientada por prioridades. Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais alta prioridade; 4. Ao orientada por fatos e dados. Falar, raciocinar, decidir e agir com base em fatos e dados; 5. Controle de processos. Deve-se controlar o processo e no os resultados dele. Todos devem garantir o resultado de seu prprio trabalho; 6. Controle da disperso. Observar a disperso dos dados e isolar a causa principal dela. Identificar a forma, o valor mdio e a variao da disperso, analisando se ela causada por causa geral ou nica; 7. O prximo processo seu cliente. O cliente interno ou externo um rei com quem no deve discutir mas satisfazer os desejos, desde que razoveis. Procure conhecer esses desejos e no deixe passar produtos defeituosos; 8. Controle a montante. A satisfao do cliente conseguida com realizao de atividades a montante. As contribuies a jusante so pequenas; 9. Ao de bloqueio. No permita que o mesmo ocorra novamente. Tome ao preventiva de bloqueio para que o mesmo problema no ocorra pela mesma causa; 10. Respeito pelo empregado. Os empregados devem ser respeitados como seres humanos independentes; 11. Comportamento da alta direo. Entender a definio da misso da empresa e a viso estratgica e executar as diretrizes e metas atravs de todas as chefias.

Crosby.

Philip Crosby considerado o autor mais relacionado com o conceito de defeito zero, criado por ele mesmo em 1961. Crosby classificou qualidade como sendo a conformidade com as especificaes, e que mensurada pelo custo da no conformidade. Quantificar a qualidade no leva a nenhuma concluso, mas estar dentro da conformidade ou no estar dentro da conformidade. Analisar qualidade desta maneira traduz que o objetivo do desempenho o zero defeito (Brocka&Brocka,1994).

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Crosby apresenta quatro absolutos da qualidade (Brocka&Brocka,1994):

Qualidade se traduz em produzir dentro das especificaes pr-definidas,


buscando fazer certo da primeira vez, e todos os envolvidos devem saber o significado disto;

Qualidade se origina da preveno. Vacinao a rota para prevenir o


desastre organizacional. Preveno se origina do treinamento, da disciplina, do exemplo, da liderana e de outros aspectos;

Nveis de qualidade aceitveis no podem ser assumidos como padro de


desempenho, mas sim o zero defeito;

A qualidade medida pelo preo da no conformidade, e no por meio de


outros tipos de ndices; Crosby oferece um programa de 14 pontos para o melhoramento da qualidade. O programa enfatiza: a preveno em vez da deteco, e a mudana da cultura organizacional em vez de ferramentas estatsticas e analticas. Este programa foi desenvolvido como um guia a fim de assegurar o comprometimento da gerncia, e ganhar o envolvimento os empregados pelas aes como O Dia do Zero defeito (Caravantes,1997). Crosby (1994) resume que: - qualidade define concordncia; - as empresas necessariamente deveriam fazer as coisas corretamente desde a primeira vez; - a verdadeira medida do desempenho o custo da qualidade; - e o verdadeiro padro de desempenho o defeito zero

Segundo a experincia de Crosby (1990), as organizaes conseguem fazer a mudana de sua poltica atravs de trs fases: 1 H uma mudana de convico, quando uma pessoa ou uma liderana da organizao chega concluso de que o problema que a empresa enfrenta real e que chegada a hora de tomar alguma providncia a respeito; 2 o compromisso, exigindo demonstrao de seriedade;

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3 E por ltimo, a fase de converso, onde o convertido permanece convertido, ou seja, onde a mudana assume uma nova forma de gerenciar no voltando mais aos erros do passado. Crosby (1990) deixou bem claro que o conceito da qualidade muito bem aceito pelas corporaes, porm a sua implementao no caminha, se desenrola como deveria ou como preconizado pelos programas de qualidade e produtividade. Uma grande parte dos envolvidos tem a idia que os problemas que envolvem a qualidade so de natureza tcnica, e que as pessoas no fazem parte do problema. Ainda segundo Crosby (1990) o sucesso dos programas de qualidade est nas seguintes caractersticas: - Dedicao e o total compromisso da alta administrao; - Alm da confiabilidade na empresa, tambm nos conceitos de gerenciamento da qualidade; - Envolvimento de todos; - Mudana de cultura; - Valorizar a preveno e no avaliao; - Dentro da mudana cultural, ter uma filosofia voltada para as pessoas; - Objetivos comuns, que so definidos por todos; - Poltica clara sem incoerncias; - Total integrao com fornecedores; - Reconhecimento e valorizao pelo trabalho realizado; - Participao e padro de desempenho zero defeito.

A satisfao do cliente do comeo ao fim, sempre foi o motivo pelo qual Crosby idealizou a concepo do zero defeito, popularizando o conceito de fazer certo da primeira vez. Segundo Crosby, (1990) os japoneses alcanam excelncia nas reas da alta produo pelo fato de terem aprendido a fabricar n peas e terem as n peas que podem ser vendidas. No sentido contrrio ao dos japoneses, os americanos que fabrica n peas para terem a sua disposio para serem comercializadas n-x, onde esse x encarado como uma realidade inaltervel. Crosby afirma que o sucesso japons na realizao dos requisitos da qualidade advento da dedicao da alta administrao envolvendo todo o corpo funcional.

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Os japoneses alcanam a excelncia na conformidade por meio do domnio total do processo e do rduo trabalho buscando a melhoria contnua do processo. O autor afirma que os erros e falhas que acontecem nos programas de qualidade, invariavelmente so frutos da falta de comprometimento da alta administrao. O termo comprometimento se refere basicamente em demonstrar para a organizao atravs de atos, que no existe incoerncia por parte da alta administrao entre o que se fala pelo que se faz. Existe a necessidade da mudana da cultura na organizao que implementa os programas de qualidade, pois as empresas no s devem como podem mudar cultura. Porm, essa mudana no imposta e sim explicada, conscientizada e compartilhada, e como resposta em pouco tempo as pessoas comeam a se sentir melhor, demonstrando por meio de sorrisos e do desaparecimento das disputas e o surgimento da cooperao. A postura de apatia em virtude dos sentimentos de frustrao e insatisfao no trabalho cedem lugar a auto realizao, o que leva a uma nova viso do prprio trabalho tornando-o significativo e importante. Na perspectiva de uma mudana cultural cria-se um ambiente organizacional baseado na confiabilidade em mbito geral (clima de confiana por toda a empresa). No adapte o processo de melhoria da qualidade; mude a cultura para que esta se conforme ao que melhor. Aprenda do passado, mas no viva nele (Moreira, 2000, apud Crosby, 1990). O gerenciamento da qualidade assume as seguintes responsabilidades: - Decidir, informar e conscientizar a todos pela estratgia do zero defeito; - Anunciar claramente a poltica da qualidade aos membros da sua equipe de trabalho; - Comprometer-se de forma coerente com a qualidade; - Educar para a qualidade; - Eliminar as oportunidades de transigir com a conformidade; - Relacionamento de mutualidade fornecedores / chefes / subordinados / clientes; - Convencer a cada membro de sua equipe de que todos dependem uns dos outros; - Descrever com exatido as tarefas de cada um e reconhecer seus mritos.

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Resumidamente o modelo da metodologia do Zero Defeito proposto por Philip Crosby (Paladini,1994) :

1. Zero Defeito um padro de desempenho. Isto significa uma referncia bsica; um objetivo a perseguir; um alvo a ser atingido. 2. A filosofia do Zero Defeito envolve atitudes (e no idias ou conceitos vagos). Isto pressupe aes, comportamentos, resultados. 3. A atitude Zero Defeito tem dupla caracterstica; 3.1. As pessoas devem aceitar a idia de que o defeito inaceitvel no importa onde ou como ele ocorra. No se admite, assim, que numa situao o defeito seja tolervel e na outra no. 3.2. No verdade que as pessoas, sendo seres humanos, so sempre sujeitas a erros. As pessoas so seres vivos, que evoluem continuamente; devem, por isso, aspirar a perfeio, a absoluta ausncia de falhas e imperfeies. 4. O movimento em direo ao Zero defeito comea com a observao dos erros cometidos. A seguir, questiona-se por que eles foram cometidos e passa-se a acompanhar a evoluo das causas de erros para garantir que elas no sero criadas. Com isso, os erros so evitados. 5. Em nenhuma hiptese deve-se aceitar que o objetivo proposto aproximarse de Zero defeito. O objetivo proposto : zero defeito. Portanto, o padro de desempenho a considerar no cometer erros prximo de zero, mas no cometer erros. Uma das mensagens mais importantes que Crosby deixou a seguinte: Se eu tivesse de pegar um nico ponto de dificuldades para implementao de um programa de qualidade eu diria que o mais difcil para todos ou todas as pessoas tem sido entender que a qualidade o resultado de uma poltica operacional (gerenciamento), no uma questo de aplicao de tcnicas (Crosby,1990).

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Taguchi.

Taguchi demonstrou que as especificaes do produto ou servio tem grande parcela de influncia na sua qualidade e podem ser traduzidas em custos. A viso tradicional da qualidade demonstrada na figura 2.10, onde so determinados limites fixos de valores, que demonstram se o produto ou servio esto ou no de acordo com as especificaes, severamente criticada por Taguchi.

M Qualidade

Boa Qualidade

M Qualidade

mnimo

nominal

mximo

Parmetro de qualidade Figura 2.10: Viso Tradicional. Fonte: BICHENO (1994).

Taguchi afirmou que existe uma funo que demonstra a variabilidade dos processos, a funo perda. chamada de funo perda porque qualquer valor diferente do valor determinado como timo considerado uma perda para a sociedade. Esta perda inclui os custos da insatisfao dos clientes, que por sua vez conduzem a custos de reputao da empresa. Esta definio bastante diferente da definio tradicional orientada para o produto, que inclua os custos de trabalho, sucata, garantia e custos de servios para medir a qualidade. O cliente a parte mais importante do fluxo deste processo, uma vez que produtos e servios com qualidade vo garantir o retorno dos clientes, melhorando a reputao e aumentando a cota de mercado.(Mtodos Taguchi) A funo perda aproximadamente o quadrado do desvio do valor timo. O grfico ilustrado na figura 2.11, demonstra como a perda cresce de maneira exponencial quanto mais ela se afasta do valor timo.

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perda da qualidade

mnimo

nominal

mximo

Parmetro de qualidade

Figura 2.11: Viso de Taguchi. Fonte: BICHENO (1994). Para Taguchi, ao invs de valores fixos para as especificaes, devem existir limites de tolerncia para as especificaes, isso contribui para a melhoria da qualidade, pois como o esforo para alcanar o valor timo deve ser constante. (FAESARELLA et al., 2004) Segundo Taguchi, o projeto do produto ou servio o principal determinante do custo final, e seu desenvolvimento composto por trs estgios: Taguchi implementou uma grande evoluo para os procedimentos de controle de qualidade.

nvel de qualidade

projeto robusto do produto / servio projeto de parmetros inspeo em processo inspeo procedimento do controle de qualidade
Figura 2.12: Evoluo dos procedimentos do controle de qualidade: Fonte: BICHENO (1994).

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A figura 2.12, demonstra a evoluo dos estgios do controle da qualidade. Inicialmente era feito atravs da inspeo do produto. O controle do processo considerado superior, sendo o projeto de parmetros mais eficiente, pois no h a necessidade de estreito controle dos processos. O projeto robusto do produto / servio o melhor, pois traz a garantia da performance do produto / servio mesmo com alteraes nas caractersticas operacionais. (FAESARELLA et al., 2004)

2.3 TQEM (Total Quality Enviroment Management) Gerenciamento Ambiental da Qualidade Total
A qualidade do produto ou do servio um dos principais fatores no desempenho de uma organizao. A busca pela qualidade total no somente decorrente das necessidades dos usurios de produtos ou servios, que evoluem e tornam-se mais exigentes a cada dia, mas tambm para garantir a perpetuao das empresas em uma economia globalizada. (MLLER, 1998) Assim como o Gerenciamento da Qualidade Total (TQM), por meio do Sistema de Gerenciamento da Qualidade (SGQ), direciona reduo de desperdcios, diminuio de custos, ao controle do processo, melhoria das condies de trabalho entre outras atribuies, tambm o Gerenciamento Total da Qualidade Ambiental (TQEM), atravs do Sistema de Gerenciamento Ambiental (SGA), compartilha dos mesmos princpios. Ou seja, ambos envolvem a estrutura organizacional, as responsabilidades, os procedimentos, processos e recursos. (MLLER, 1998) Com a evoluo do conceito de qualidade e com a incorporao das percepes e anseios da sociedade consumidora, as questes ambientais se tornaram cada vez mais freqentes e importantes, tanto no mbito social quanto no empresarial. (DAIROTI, 2000) Cita Donaire (1995) que, em curto espao de tempo, a noo de mercados e recursos ilimitados da dcada de 60 revelou-se equivocada, porque ficou evidente que o contexto de atuao das empresas tornava-se cada dia mais complexo e que o processo decisrio sofreria restries cada vez mais severas. Um dos motivos dessa mudana no modo de pensar foi o crescimento da conscincia ecolgica, na

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sociedade, no governo e nas prprias empresas, que passaram a incorporar essa orientao em suas estratgias. Em Newman & Breeden (1992), podem ser destacadas quatro das principais origens de presso em relao ao meio ambiente e qualidade de vida. 1. Os consumidores verdes: so aqueles que consideram as caractersticas ambientais do produto como sendo as principais para a determinao da deciso de compra ou no de um produto / servio; 2. Os grupos de presso: entidades geralmente no governamentais de renome e abrangncia mundial, tais como Coalition for Environmentally Responsabile

Economies (CERES) nos Estados Unidos, Green Alliance no Reino Unido e o Green Peace.;
3. As empresas de seguro: nos pases ocidentais est ocorrendo um aumento e aprimoramento de legislaes rigorosas que responsabilizam as empresas poluidoras pela recuperao dos danos ambientais. Com isso, essas indstrias com potencial de poluio tm procurado salvaguardar-se por meio de seguros. Nos ltimos anos muitas seguradoras esto excluindo das aplices a cobertura dos problemas ambientais; 4. Os investidores verdes: aqueles que investem somente em empresas com bom desempenho ambiental. Em Rosati (1995) qualidade ter a coragem de fazer o que correto para o cliente. A anlise do que correto para o cliente, passa inexoravelmente pela preservao e recuperao do meio ambiente. Todavia, o processo de absoro das questes ecolgicas pela cultura de uma empresa no uma tarefa rotineira. Esse processo normalmente conduzido pela mudana ou adequao das crenas e valores que constituem a identidade de uma organizao, para que se consiga adotar uma postura estratgica que visa o gerenciamento ecolgico, que por sua vez est inserido em uma viso sistmica. (MLLER, 1998) No existe a certeza de que a TQEM trar resultados to significativos como a TQM trouxe e traz, nem to pouco se esses resultados viro tambm na mesma velocidade que os resultados alcanados pela TQM vieram, porm acidentes ambientais como os descritos no quadro 1.3 sero minimizados e evitados, o que

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deve ser analisado e avaliado o que a minimizao e o no acontecimento de tais acidentes podem e podero representar para as empresas.

2.3.1 A introduo da varivel ambiental na qualidade total


Diante dessa nova ordem, as empresas investem de forma crescente na busca pela qualidade com preocupaes ambientais, que resultam em incentivos ao desenvolvimento de inovaes que resultam em uma maior eficincia no processo produtivo e reduo de custos. (DAIROT, 2000) Produzir com Qualidade Total passa a assumir um papel estratgico na sobrevivncia das organizaes devido maior concorrncia, s maiores exigncias governamentais e aumento do nmero de processos de indenizao (GARVIN, 1992). As empresas tm buscado com maior freqncia medidas de proteo e recuperao ambiental devido crescente preocupao da sociedade e como resposta as legislaes que restringem os processos produtivos e produtos poluentes, controlando os efluentes e outros resduos danificadores do meio ambiente. A busca das empresas por um diferencial competitivo faz com que elas invistam cada vez mais em inovaes que resultem em produtos mais valiosos ou com preos menores, tornando de algum modo o produto mais atraente. Assim como as demais tecnologias de inovaes, as de eco-inovaes (busca de um diferencial ambiental) tambm contribuem para a lucratividade da empresa. Trabalhar com eco-inovaes significa obter conhecimentos de mercado, tecnologias disponveis e pesquisas cientficas que possibilitam o desenvolvimento de solues ambientais acarretando em vantagens competitivas. Essas melhorias podem ser desde alteraes na rotina da empresa at modificaes no design do produto, sendo que ter o controle das questes ambientais leva a um aumento na fatia do mercado, garantia da sobrevivncia da empresa, ou ainda, descobrir novos nichos de negcios. (DAIROT, 2000) Ao implantar melhorias ambientais a empresa pode optar por solues que tenham preocupao posterior ao processo e que so chamadas de solues fim de tubo ou por tecnologias que resultem em uma produo mais limpa. As solues fim de tubo tm-se demonstrado insuficientes, pois tm por meta tratar ou armazenar adequadamente os resduos aps a sua gerao. Portanto, a opo por

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tecnologias de produo limpa, que minimizam a gerao de resduos, administram materiais minimizando desperdcios, tm-se demonstrado muito mais eficazes, pois essa remete reduo de investimentos em tecnologias fim de tubo, maior eficincia no processo produtivo e o cumprimento da legislao ambiental. Logo, a fonte de vantagem competitiva das empresas a preocupao ambiental que resultem em aes que modifiquem o processo produtivo e o produto de maneira a torn-los menos impactantes ao meio ambiente. (DAIROT, 2000) Segundo Wever (1996), empresas que competem no mercado, necessitam desenvolver estratgias que tratem todos os processos dos seus setores considerando sempre o meio ambiente. Para tanto a empresa necessita modificar a sua cultura e, portanto a Gesto da Qualidade Total (TQM - Total Quality Management) e a Gesto da Qualidade Total Ambiental (TQEM - Total Quality Environment Management) tornam-se eficazes nesse processo. A TQEM pode ser desenvolvida a partir da TQM, ou seja desenvolvida pelo aperfeioamento das atividades produtivas do ponto de vista da qualidade total, a fim de obter melhorias do ponto de vista ambiental, ou nascer pela viso da importncia das preocupaes ambientais no contexto atual. A TQEM busca o aproveitamento das fontes energticas e das matriasprimas, levando a constantes redues dos impactos ambientais, caracterizando uma produo mais limpa, portanto a TQEM instrumento de obteno de lucro medida que contribui para a competitividade da empresa. As eco-inovaes na TQEM apresentam um papel fundamental medida que buscam a maior eficincia do processo produtivo como forma de aumentar a lucratividade e a produtividade, e garantem a premissa de aperfeioamento contnuo. (DAIROT, 2000) No mercado global, diante da crescente competitividade entre empresas, no se considera mais a qualidade de produtos e servios como objetivo ganhador de pedidos, mas sim como um objetivo de qualificar a empresa como apta a receber pedidos, que necessrio para continuar no mercado. Para as empresas que no tinham ainda incorporado a varivel, este o momento em que elas visualizam a qualidade ambiental como sendo o prximo passo a ser dado.

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Para Campos (1992), a qualidade total representada por todas as dimenses que interferem na satisfao das necessidades dos consumidores e na sobrevivncia da empresa. A qualidade ambiental deve incorporar todas as dimenses relacionadas por Campos (1992), j que a satisfao das necessidades das pessoas e a sobrevivncia da empresa esto ligadas s questes ambientais. Hoje quando se fala em Gerenciamento da Qualidade Total (TQM), j no algo distante ou desconhecido dentro das empresas, do mesmo jeito a varivel ambiental tambm j faz parte deste contexto, pelas implicaes que esta acarreta. Tem-se como novo desafio a insero da varivel ambiental pelo Gerenciamento da Qualidade Total (TQM), pois o mercado globalizado apresenta esta competitividade entre as empresas.(MLLER, 1998) Como a TQEM uma evoluo da TQM, fica evidenciado que todo o desenvolvimento alcanado pela TQM nas ltimas dcadas servira de base para a consolidao da TQEM.

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CAPTULO 3 FERRAMENTAS AUXILIARES DA GESTO DA QUALIDADE

3.1 Gesto da qualidade e ferramentas auxiliares


Desde o incio dos estudos e das pesquisas envolvendo a qualidade, todos os pesquisadores, estudiosos e colaboradores procuraram deixar suas conquistas e resultados expressos na forma de metodologias e esquemas padronizados, para que os resultados pudessem ser novamente alcanados e confirmados no futuro por outras pessoas. Com o passar do tempo, os esquemas padronizados passaram a ser chamados de ferramentas da qualidade. Atualmente os programas de gesto da qualidade demonstram a existncia de dois componentes necessrios: - Os conceitos e princpios fundamentais, que so os responsveis pela cultura organizacional, cultura essa necessria para a postura de melhoria contnua e da busca da qualidade total; - As metodologias tcnicas e ferramentas da qualidade, necessrias para organizao e padronizao das aes necessrias para a busca da qualidade total. O quadro 3.1 relaciona algumas das principais tcnicas, ferramentas e mtodos de melhoria.

Ferramenta / Tcnica / Mtodo


Folha de verificao

Classificao
Ferramenta estatstica da qualidade

Fonte
Faesarella et al. (2004) e Slack et al.(1999) Faesarella et al. (2004) e Slack et al.(1999)

Diagrama de Pareto

Ferramenta estatstica da qualidade

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Diagramas de Causa-e-Efeito (Ishikawa) Diagrama de Disperso

Ferramenta estatstica da qualidade Ferramenta estatstica da qualidade

Faesarella et al. (2004) e Slack et al.(1999) Faesarella et al. (2004) e Slack et al.(1999) Faesarella et al. (2004) e Slack et al.(1999) Faesarella et al. (2004) e Slack et al.(1999) Faesarella et al. (2004) e Slack et al.(1999) Futami (1986)

Cartas de Controle

Ferramenta estatstica da qualidade

Capacidade do Processo

Ferramenta estatstica da qualidade

Fluxogramas (Flowcharts)

Ferramenta estatstica da qualidade

Diagrama de Afinidades

Ferramenta gerencial da qualidade

Diagramas de Relaes

Ferramenta gerencial da qualidade

Futami (1986)

Diagrama em Arvore

Ferramenta gerencial da qualidade

Futami (1986)

Matriz de Relaes

Ferramenta gerencial da qualidade

Futami (1986)

Matriz de Priorizao

Ferramenta gerencial da qualidade

Futami (1986)

PDPC

Ferramenta gerencial da qualidade

Futami (1986)

Diagrama de Atividades

Ferramenta gerencial da qualidade

Futami (1986)

5S

Outras Tcnicas e Ferramentas Organizacionais

Faesarella et al.(2004)

Brainstorming

Outras Tcnicas e Ferramentas Organizacionais

Faesarella et al.(2004)

Padronizao

Outras Tcnicas e Ferramentas Organizacionais

Faesarella et al.(2004)

SETFI

Outras Tcnicas e Ferramentas Organizacionais

Faesarella et al.(2004)

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Anlise de Input e Output

Outras Tcnicas e

Slack et al. (1999) e

Ferramentas Organizacionais Rentes (2000) Modelagem de Processos Outras Tcnicas e Ferramentas Organizacionais ARA (Arvore da Realidade Atual) QFD (Quality Function Deployment) Benchmarking Outras Tcnicas e Ferramentas Organizacionais Prticas e Mtodos para a Melhoria e Mudana Prticas e Mtodos para a Melhoria e Mudana Avaliao de Desempenho e Diagnstico das Operaes Ciclo PDCA Prticas e Mtodos para a Melhoria e Mudana Prticas e Mtodos para a Melhoria e Mudana Hoshin Management Prticas e Mtodos para a Melhoria e Mudana Medio de Desempenho 6 Lean Production Prticas e Mtodos para a Melhoria e Mudana Prticas e Mtodos para a Melhoria e Mudana Prticas e Mtodos para a Melhoria e Mudana Gerolamo (2003) Gerolamo (2003) Gerolamo (2003) Gerolamo (2003) Faesarella et al.(2004) Faesarella et al.(2004) e Faesarella (2004) Carpinetti(2000a) e Faesarella (2004) Carpinetti(2000) Rentes (2000) Carpinetti(2000a)

Quadro 3.1: Ferramentas tcnicas e mtodos de melhoria da qualidade Fonte: GEROLAMO (2003). A seguir, o presente trabalho descrever de forma objetiva algumas das ferramentas citadas com o intuito de fornecer uma viso geral destas.

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3.2 Ferramentas estatsticas 3.2.1. Folha de Verificao


Tcnica utilizada na obteno de dados a partir de observaes amostrais. Considerada como a principal ferramenta para o incio da anlise e soluo de problemas, com a vantagem de ser uma ferramenta de fcil compreenso (FAESARELLA et al., 2004). Embora seja considerada uma ferramenta simples e de fcil compreenso, ao mesmo tempo uma das etapas mais crtica do processo de soluo de um problema, ou de pesquisa (MATTOS, 1998). As folhas de verificao cumprem uma funo importante dentro do processo de coleta dos dados - conjunto de tcnicas que, com o emprego da folha de verificao apropriada, permite a obteno dos dados necessrios a um tratamento estatstico especfico (OLIVEIRA, 1996). Por meio delas possvel reduzir a variabilidade dos dados, uniformizando os aspectos relevantes da pesquisa, o contedo e o formato das respostas. No existe um modelo geral - elas dependem de cada aplicao feita (PALADINI, 1994). O foco gerador de todo o processo a necessidade de informaes. Deve haver algum, ou um grupo, interessado em obter informaes confiveis e que sero teis tomada de deciso (MATTOS, 1998). Os objetivos das folhas de verificao so a verificao do processo de produo, a verificao de itens defeituosos, a verificao da localizao dos defeitos e a verificao das causas dos defeitos ( FAESARELLA et al. 2004). O planejamento da construo de uma folha de verificao passa pelo: - estabelecimento do evento que ser estudado; - definio do perodo durante o qual os dados sero coletados; - determinao de uma forma consistente de coleta dos dados; - construo de um formulrio claro e de fcil manuseio (FAESARELLA et al. 2004).

O planejamento da coleta implica no conhecimento do tipo de dados necessrios para anlise. Os dados, ou variveis, podem ser classificados de acordo com o quadro 3.2 (OLIVEIRA, 1996).

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Tipo de Varivel

Caracterstica
Representada por nmeros, podendo assumir todos os valores dentro de um intervalo especificado Representada por nmeros inteiros Resulta de uma classificao, tomada a partir de critrios especficos

Exemplo

Mtodo de Obteno

Quantitativa CONTNUA

Massa, volume, tempo de execuo, peso % de referncia, ... Nmero peas fabricadas, quantidade de funcionrios, ... Sexo, Cor, Nvel de satisfao

Medio

Quantitativa DISCRETA

Contagem

Qualitativa ATRIBUTO

Classificao

Quadro 3.2: Tipos de dados Fonte: MATTOS (1998).

Aps a coleta de dados so aplicadas vrias tcnicas para a obteno de informaes teis. Utilizando-se tcnicas estatsticas adequadas possvel comparar os dados, identificar valores suspeitos e fazer inferncias teis ao processo de tomada de deciso (MATTOS, 1998). Um exemplo de folha de verificao pode ser visto na tabela 3.1.

ERROS 1
Tabulao Palavras erradas Pontuao Omisso palavra Nmeros errados Tabelas erradas Total 3 3 24 de 2 5 9 2

MS 2
3 7 6 1

TOTAL 3
3 4 9 1 8 16 24 4

4 4 25

3 3 23

10 10 72

Tabela 3.1: Folha de Verificao para erros de digitao Fonte: FAESARELLA (et al. 2004).

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3.2.2. Diagrama de Pareto


O diagrama de Pareto ou Anlise de Pareto utilizado quando se necessita demonstrar e distinguir a importncia de vrios problemas dentro de um universo, facilitando a eleio de qual dos problemas a causa bsica ou qual deve ser atacado primeiro para buscar a soluo do problema (FAESARELLA et al. 2004). O diagrama de Pareto necessariamente deve ser uma demonstrao grfica simples que prope-se a estratificao dos dados (CAMPOS, 1992). O que o diagrama de Pareto demonstra a existncia de elementos crticos aos quais se deve prestar muita ateno. O modelo de grfico utilizado o que classifica em ordem decrescente de importncia, partindo da esquerda. Os elementos pesquisados esto descritos o eixo X e os valores obtidos so representados no eixo Y. (MATTOS 1998) As etapas a serem seguidas na construo de um diagrama de Pareto so: 1 Identificao do problema. 2 Estratificao. 3 Coleta de dados. 4 Priorizao atravs do diagrama de Pareto. 5 Desdobramento. 6 Estabelecimento de metas. Com base nos diagramas de Pareto, os problemas vitais so analisados e solues so propostas e metas devem ser estabelecidas para a melhoria.( FAESARELLA et al. 2004) Hoje em dia, constata-se que as bases do Princpio de Pareto podem ser aplicadas nas vrias reas do conhecimento. Particularmente no campo da Gesto da Qualidade, tem-se mostrado uma ferramenta muito importante na priorizao de aes, minimizando custos operacionais e evitando fracassos (MATTOS, 1998). Outro fato importante a ser destacado, a importncia que cada problema possa ter no contexto aonde ele se aplica. No basta olharmos apenas a quantificao dos mesmos para elegermos o com maior freqncia como sendo o mais vital. Isso se torna fcil de perceber se imaginarmos uma da empresa area que tem uma mdia de trinta acentos rasgados por ms e um trem de pouso trincado por ano. Se fosse

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considerada apenas a freqncia, o problema do trem de pouso ficaria classificado como trivial. Uma soluo proposta e a valorao dos problemas. Um exemplo de diagrama de Pareto pode ser visto na figura 3.1 que demonstra a priorizao dos erros nos conhecimentos de transporte. Onde os estratos selecionados atravs de folhas de verificao so: Erros - informaes passadas com erro - tabela de valor - digitao Freqncia 23 12 08

1 Informaes passadas com erro. 2 Tabela de valor. 3 Digitao.

25 20 15 10 5 0 1 2 3

Figura 3.1: Grfico do nmero de erros x tipo de erro. Fonte: Transportadora Transcarga. Aps a priorizao dos erros dos conhecimentos tem-se o seu desdobramento que pode ser visto na figura 3.2. O desdobramento deixa claro que o erro mais que deve ser o primeiro alvo o erro provocado por informaes passadas com erro.
18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 1 2 3

1 Peso / Valor. 2 Cliente. 3 Origem ou Destino.

Figura 3.2: Grfico do nmero de erros de informao x tipo de informao errada. Fonte: Transportadora Transcarga.

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3.2.3. Diagrama de Causa e Efeito


O diagrama de causa e efeito tambm conhecido como diagrama Ishikawa (referncia ao seu criador), ou diagrama espinha de peixe. Chamado de espinha de peixe devido a forma similar uma espinha de peixe. O eixo horizontal indica o fluxo de informaes e as setas transversais ou representam contribuies secundrias ao processo. O diagrama demonstra as principais causas de uma ao, ou propriedade, para as quais convergem causas menores (causas menos importantes) que compem o todo. O diagrama permite a visualizao da relao entre as causas e os efeitos delas decorrentes (MATTOS 1998). Utilizado para a anlise de problemas como defeitos, erros, falhas, perdas e desajustes do valor ou resultado proposto para o produto / servio. Tambm pode ser aplicado no estudo de melhorias que ocorrem sazonalmente sem uma ao prestabelecida e que se deseja perenizar ou, ainda na estruturao de decises relativas a situaes que devem se mantidas ou erradicadas (PALADINI, 1994), instrumento til para explorar ou ressaltar as possveis causas de um problema, descrevendo e representando a relao entre o efeito (resultado) e suas possveis causas ( FAESARELLA et al. 2004). Podem ser divididas em seis categorias principais as causas: mtodo, mo-deobra, mquina, meio ambiente, material, medida. Aps o levantamento das principais causas, o prximo passo eleger as causas provveis e analis-las. 1. Definio do problema a ser analisado, onde ocorre, quando ocorre e sua extenso. 2. Levantamento das causas do problema e outras que possam auxiliar na sua organizao, aps a observao. 3. Construo do diagrama de causa e efeito. Como est demonstrado na figura 3.3 o problema disposto direita de uma linha horizontal; as causas detectadas so dispostas no final das linhas transversais. Para cada causa questionase o porqu de sua ocorrncia e anotam-se as respostas em linhas horizontais menores que nascem das linhas transversais.

60

4. Finalmente a interpretao, que a observao da reincidncia das causas, obteno de um consenso do grupo e a coleta dos dados para determinar qual a freqncia relativa das causas.

causas
matria prima mquina medida

fornecedor fornecimento prprio

manuteno deteriorao

instrumento inspeo condies locais Efeito

clima oficina

fsica mental

procedimentos informao instruo

meio ambiente

mo de obra

mtodo

causas
Figura 3.3: Diagrama de Causa e Efeito. Fonte: CAMPOS (1992). A figura 3.4 demonstra a utilizao do diagrama de causa e efeito na analise de acidentes nas escadas (FAESARELLA et al. 2004).

causas
mo de obra
uso indevido das escadas

matria prima

mquina

iluminao ruim

Acidentes nas escadas


sujeira nas escadas

lmpadas fracas luminrias sujas

medida

mtodo

meio ambiente

Figura 3.4: Diagrama de causa e efeito de acidentes nas escadas. Fonte: BRASSARD(1985).

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3.2.4. Diagrama de Disperso


Diagrama que permite a visualizao do grau de relacionamento e dependncia entre duas variveis consideradas numa anlise, ou seja, til para estabelecer associao e a intensidade, se existir, entre dois parmetros ou dois fatores ou entre um parmetro e uma varivel de processo (OAKLAND, 1994)( FAESARELLA et al. 2004). Para construo do diagrama de disperso, deve-se coletar de 50 a 100 pares de amostras do problema e possvel causa, plotar os valores em grfico do tipo x,y em ordem crescente para a direita e para cima. A direo e a espessura da concentrao de pontos indicam a existncia ou no de relao e a intensidade desta relao. Quanto mais prximo estiver o agrupamento e tender a uma reta, maior ser a relao e a intensidade entre elas, caso os pontos plotados forem dispersos no caracterizara uma relao direta. Isto fica mais claro com a utilizao do grfico de disperso como demonstrado na figura 3.5.

mdia de horas extras / semana

mdia de erros / semana Figura 3.5: Grfico da mdia de horas extras por semana x mdia de erros as semana Fonte: BRASSARD (1985).

Uma anlise bem estruturada com base nos diagramas de disperso, no pode ser conclusiva apenas com a observao dos diagramas pois podem indicar concluses erradas. Neste diagrama fica demonstrado apenas o relacionamento entre

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duas variveis, por meio da forma como se distribuem os pontos, o que no suficiente para provar que uma varivel causa da outra; ou seja, no garante a relao causa-efeito. Outras informaes devem ser analisadas conjuntamente para que seja possvel tirar tais concluses. Embora a anlise de correlao atravs do diagrama de disperso seja complexa, ele pode ser utilizado em diversas situaes, como demonstra o quadro 3.3 (OLIVEIRA,1996). Processo de soluo de problemas Determinao de causa primria de problemas. Confirmao de efetividade das aes implementadas. Em pesquisas sociais Estudo da correlao entre o ndice de criminalidade e a densidade demogrfica. Sade pblica Determinao do efeito de ingesto de calorias e o peso das pessoas. Determinao da incidncia de doenas em funo do nmero de cigarros consumidos por dia. Aprimoramento da qualidade Avaliao do nmero de horas de treinamento sobre o desempenho em uma determinada tarefa. Anlise sobre o efeito do investimento em preveno e a participao no mercado, como resultado da qualidade. Quadro 3.3: Quadro de utilizaes do diagrama de disperso Fonte: MATTOS (1998). Taxa de natalidade e grau de escolaridade. Determinao do possvel relacionamento entre duas causas. Qual ser o pblico alvo.

Resumidamente, as vantagens da utilizao do diagrama de disperso so: - Permite a identificao do possvel relacionamento entre variveis consideradas numa anlise;

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- Ideal quando h interesse em visualizar a intensidade do relacionamento entre duas variveis; - Pode ser utilizado para comprovar a relao entre dois efeitos, permitindo analisar uma teoria a respeito de causas comuns. E suas desvantagens so: - um mtodo estatstico complexo, que necessita de um nvel mnimo de conhecimento sobre a ferramenta para que possa utiliz-la; - Exige um profundo conhecimento do processo cujo problema deseja-se solucionar; - No h garantia de causa-efeito. H necessidade de reunir outras informaes para que seja possvel tirar melhores concluses (MATTOS 1998).

3.2.5. Cartas de controle


As cartas de controle fornecem informaes a respeito de um determinado processo, por meio da plotagem de amostras coletadas periodicamente. Cada ponto plotado referente a mdia de um conjunto de dados coletados com variao mnima. A variao dos pontos dentro dos limites apresenta-se de forma aleatria pela prpria caracterstica de variabilidade que cada processo tem. No so considerados apenas os pontos fora do limites como problemas, se houver uma tendncia mesmo que ainda esteja dentro dos limites deve ser analisada, pois pode refletir causas especiais e devem ser eliminadas. As causas especiais se distinguem das causas comuns por meio da anlise de parmetros como mdia ou desvio padro, e podem informar se o processo est ou no sob controle, ou seja, se no houver alteraes ao longo do tempo nesses parmetros, o processo est sob controle estatstico. Quando um processo no est sob controle estatstico, indica que causas especiais esto agindo sobre o processo. As cartas do subsdio para manter o processo sob controle estatstico, mas no do a garantia que o processos capaz de atender s especificaes. Na figura 3.6 pode ser visto a ilustrao de uma carta de controle.

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LSC

LM

LIC

Figura 3.6: Carta de Controle de uma amostra.

3.2.6. Capacidade do processo


A tcnica denominada de Capacidade do Processo, pode ser utilizada para examinar a capacidade de atender as especificaes estabelecidas, deixando claro qual o potencial do processo em produzir resultados dentro dos limites de especificao. O ndice que indica a capacidade do processo dado por: Cp = (Lse Lie) / 6 Lse limite superior, Lie o limite inferior da especificao e o o desvio padro do processo. Se o resultado de Cp for maior que 1,33 o processo considerado capaz, se o resultado for maior ou igual a 1 e menor ou igual que 1,33 o processo considerado razovel e se for menor que 1 ser classificado como incapaz (CAMPOS, 1991).

3.2.7. Fluxograma
O fluxograma uma ferramenta utilizada para a transcrio de processos de forma grfica atravs de smbolos padronizados. A tcnica consiste em desenhar o fluxograma do processo atual e do processo ideal e comparar os dois fluxogramas para determinar quais as divergncias e encontrar os problemas (CAMPOS, 1992). Um exemplo de fluxograma pode ser visto na figura 3.7, que demonstra um fluxograma matricial, utilizado quando desejamos demonstrar e evidenciar as mltiplas relaes entre diversas reas, funes, pessoas ou departamentos.

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possvel, por meio dele, visualizar de forma clara e objetiva as interfaces entre as reas e identificar aquelas que se possam estar apresentando sobrecarregadas.

Marketing

Gerncia

Departamento de projetos

Equipe de Reviso

Incio

Avaliar o Mercado

Existe mercado No No

Sim

1 Pode ser criado Sim Criar mercado

Criar projeto preliminar

O produto vai funcionar No Aprimorar o projeto Sim Ir para a fase seguinte No Sim Reprojetar No Arquivar o projeto 1

Sim

Avaliar o projeto

No Sim

O projeto aceitvel

Fim

Figura 3.7: Fluxograma matricial de desenvolvimento de produto Fonte: MATTOS (1998). Os fluxogramas podem ser utilizados em todo ciclo de aprimoramento da qualidade e soluo de problema (OLIVEIRA, 1996).

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3.2.8. FMEA (Failure Mode and Effects Analysis / Anlise dos tipos de falhas e seus efeitos)
Ferramenta utilizada para analisar a gama de possveis falhas dentro de um processo buscando elimin-las. Com essa ferramenta possvel identificar itens crticos, determinar as caractersticas que possam necessitar controle adicionais, reavaliar controles melhorando e eliminando os desnecessrios e indicar prioridades para implantao de aes corretivas. Alm do bom senso na sua utilizao, necessita de amplo conhecimento e familiaridade com projeto e processo para a elaborao das anlises. Indicado para produtos ou processos novos, nas alteraes profundas, transferncia de ferramental existente em outra instalao, alterao ou mudana de fornecedor e na existncia de problemas de qualidade dentro do processo. As informaes necessrias para a aplicao do FMEA so as seguintes: Descrio do produto ou processo; Tipo de Falha; Efeito da Falha; CCS Caracterstica Crticas Funcionais ou de Segurana; Causa da falha; Severidade: representa a gravidade que a falha representa para o cliente. Para a determinao do grau de gravidade leva-se em conta o efeito da falha, que esto descritos na quadro 3.4.

Efeito

Conseqncia
A falha no causar efeito real na performance do

Grau

Mnimo

produto. Tambm no trar conseqncias ao processo subseqente ou montagem. O cliente no notar a falha.

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A falha causar uma leve deteriorao na eficincia do produto ou alguma inconvenincia no processo Tolervel subsequente ou na montagem. O cliente 4

provavelmente notar a falha, porm, no ocasionar reclamao ou retrabalho. A falha causar uma perda moderada na eficincia Moderado do produto ou consequncia ao processo subsequente ou montagem. O cliente se sentir insatisfeito com a falha, resultando em reclamao ou retrabalho. A falha causar deficincia no funcionamento do produto e grande insatisfao do cliente. Pode causar Grave srias consequncias ao processo subsequente ou montagem, requerendo grandes retrabalhos ou pondo em risco a segurana do operador. Muito grave A falha afetar a segurana do usurio, causando perda total da eficincia do produto ou infringindo regulamentos ou leis. 10 8 6

Quadro 3.4: ndices de severidade. Fonte: FREIOS VARGA.

Ocorrncia: se o processo est sob controle estatstico, o ndice de ocorrncia pode ser determinado atravs de dados como o Cpk (ndice de capabilidade que leva em conta a variabilidade do processo e sua locao com relao aos limites de especificao), conforme est ilustrado no tabela 3.2.

Probabilidade de ocorrer a falha


Probabilidade baixa de ocorrer falha Nmero de ocorrncias baixo Nmero de ocorrncias

Freqncia de ocorrncia da falha


<=1 em 1.000.000 Cpk >= 1,67

ndice

1 2 3

<=1 em 20.000 Cpk >= 1,33 <=1 em 10.000 Cpk >= 1

68

moderado

<=1 em 4.000 <=1 em 1.000 <=1 em 400 Cpk < 1

4 5 6 7 8 9 10

Nmero de ocorrncias alto

<=1 em 80 <=1 em 40

Nmero de ocorrncias em propores alarmantes

<=1 em 8 <=1 em 2

Tabela 3.2: ndices relacionados ao tipo de falha. Fonte: FREIOS VARGA.

Deteco: a estimativa da probabilidade de detectar a falha durante o processo. Este ndice independe do ndice de ocorrncia, e os critrios para a sua determinao esto descritos na tabela 3.3.

Deteco
Muito alta Alta Moderada Baixa Nula

Probabilidade de deteco
Certamente ser detectado Grande probabilidade de ser detectado Provavelmente ser detectado Provavelmente no ser detectado Certamente no ser detectado

ndice
1 3 5 7 10

Tabela 3.3: ndices de deteco. Fonte: FREIOS VARGA.

Por se tratar de um documento com caractersticas dinmicas, deve ser atualizado e analisado sempre que acontecerem mudanas de projeto, processo, matria prima, fornecedor funcionrios ou qualquer fator que possa interferir no sistema atual.

3.3 Outras metodologias, tcnicas e ferramentas gerenciais e organizacionais. 3.3.1. Brainstorming


Tcnica utilizada em reunies para incentivar os participantes a pensarem em idias, favorecendo o processo criativo, pois gera muitas idias rapidamente, e esta tcnica pode ser utilizada em vrias situaes (COSTA,1991) (OAKLAND,1994). Algumas regras so importantes para a execuo do brainstorming.

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- Em hiptese alguma as idias devem ser criticadas. - No transcrever as idias interpretando-a, pois pode-se perder a sua essncia. - Incentivar a liberdade de expresso, para que os participantes possam gerar o maior nmero de idias. - O tempo de durao do brainstorming no deve ultrapassar trinta minutos (FAESARELLA et al. 2004). - A quantidade de membros de ser entre 10 e 12 pessoas para evitar disperso do grupo (OLIVEIRA, 1996). Em muitas situaes pode ser utilizada esta tcnica como no desenvolvimento de produtos ou servios, identificao das caractersticas de produtos ou servios, implantao de sistemas da qualidade. Como todo processo de mudana nas organizaes oferecem resistncia, pode tambm ser utilizado na identificao das resistncias. s mudanas na organizao.

3.3.2. 5W 1H
Ferramenta utilizada para auxiliar no planejamento do desdobramento das aes, e consiste em fornecer repostas a questes descritas no quadro 3.5.

PERGUNTAS What: o que fazer? Who: quem o responsvel e quem o beneficiado com a ao? Where: onde a ao deve ser feita? Why: por que a ao deve ser feita? When: quando a ao dever ser feita? How: como a ao dever ser realizada, quais as etapas e sua
freqncia?

Quadro 3.5: Perguntas a serem respondidas no 5W 1H Fonte: FAESARELLA (et al. 2004). A partir da respostas as questes formuladas desenvolve-se um check-list que garante que no haja dvidas sobre as aes a serem executadas.

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3.3.3. Padronizao
Um dos fatores que mais geram problemas dentro das empresas a falta de padres claros e consistentes para a execuo das tarefas. Por falta de documentao de padronizao, algumas empresas podem ter atividades idnticas sendo realizadas de maneira totalmente diferente, o que por exemplo dificulta o estudo dos custos operacionais. A implantao da padronizao passa por trs momentos, a fase preparatria, a da organizao da padronizao e a implantao da padronizao. Com a implantao da padronizao, muitos benefcios so conseguidos, como a reduo de custos, manuteno da produtividade, aperfeioamento de projetos e tambm a base para a implantao de automao e informatizao (FAESARELLA et al. 2004).

3.3.4. SETFI Ferramenta de priorizao


Ferramenta utilizada para a priorizao na resoluo de problemas existentes, com base na pontuao atingida no quadro de notas do SETFI, ilustrado na quadro 3.6.

Fator
S segurana O

1
problema

no O problema tem Existe srio risco acidente de

implica em risco de algum risco de de acidente de trabalho acidente

trabalho o necessrio ao para o

E emergncia

No h pressa para Solucionar solucionar problema

o problema o mais imediata cedo possvel solucionar problema

T tendncia

O problema no vai O problema vai O problema tende piorar piorar prazo a mdio a piorar rpido

F facilidade

O problema muito Existe difcil de resolver

alguma O para fcil

problema de

ser

dificuldade

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resolver problema I investiment o necessrio muito investimento para pouco

o resolvido

necessrio No necessrio investimento

resolver o problema

investimento para resolver problema o

Quadro 3.6: Quadro de notas utilizado como auxlio no SETFI. Fonte: SILVA(1994).

O SETFI e a abreviatura dos seguintes aspectos.

S segurana: qual o perigo que est envolvido no problema; E emergncia: qual a urgncia necessria na soluo do problema; T tendncia: qual a tendncia de agravamento do problema; F facilidade: qual a facilidade para a execuo da soluo; I investimento: qual o nvel de investimento necessrio para soluo.
Um exemplo da utilizao do SETFI pode ser visto na tabela 3.4. Foi utilizado um brainstorming para definir os problemas de um empresa e em seguida foi aplicado o SETFI e foi detectado que o excesso de gua nas escadas deveria ser o primeiro problema a ser resolvido (FAESARELLA et al. 2004).

Alternativas S
Excesso de limalha de ferro na rea. rea de sucata desorganizada. Excesso de p na rea de estocagem. Temperatura dos silos muito alta. Excesso de gua nas escadas. Poluio causada pela caldeira de vapor. 2 2 2 2 4 3

Fatores E
2 2 2 2 5 3

T
1 2 1 1 3 1

F
4 4 4 4 5 3

I
1 2 2 2 4 2

Produto
16 64 32 32 1200 54

Tabela 3.4: Tabela de notas do SETFI. Fonte: SILVA(1994).

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3.3.5. Anlise de valor


o processo de anlise das alternativas existentes para atingir o valor timo de um produto ou servio, determinando quais as alternativas que resultam no melhor desempenho ao menor custo. Dentro do processo de anlise de valor, existem 3 fases: A primeira o estabelecimento das funes primrias e secundrias de cada componente do produto ou servio, segregando-os em reas funcionais obtendo o custo por funo. A segunda, determinar qual a forma de atender uma funo com o menor custo possvel, e a somatria das melhores formas resultar no custo total da operao. E a terceira e ltima, a analise dos obstculos para as alternativas escolhidas. A anlise de valor indicada para ser utilizada nas fases de projeto de produto ou servio, na preparao para a execuo e na execuo (FAESARELLA et al. 2004).

3.3.6. Benchmarking
Benchmarking processo pelo qual adota-se pontos de referncia para a busca de novos patamares de eficcia, objetivando vantagem competitiva. O resultado a antecipao de acontecimentos atravs da comparao e da superao. Segundo Camp (1993), benchmarking uma nova maneira de fazer negcios, por meio de uma viso externa, ou seja, obriga constantes aes internas em relao aos padres externos das prticas nas empresas. Para o desenvolvimento do Benchmarking alguns passos devem ser seguidos: - Entender as necessidades dos clientes

- Conhecer e identificar seu pontos fortes e fracos identificando o que deve ser melhorado.

- Identificar as empresas ou setores comparveis.

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Camp (1993) indica os tipos de Benchmarking, o interno, o competitivo, o funcional e o genrico. - Desenvolver e implementar um mtodo para a coleta de informaes. - Apurar o desempenho atual para servir de parmetro. - Informar aos funcionrios as descobertas feitas com o Benchmarking buscando o envolvimento de todos, deixando bem claro qual o nvel de qualidade que os clientes esperam.

- Estabelecer metas factveis a realidade juntamente com planos para atingilas. - Monitorar e acompanhar as aes. - Como o Benchmarking se baseia em parmetros de comparao levantados em empresas e setores diferentes, necessita de atualizao e reviso constante para que espelhem a realidade atual (FAESARELLA et al. 2004).

3.3.7. PDCA
O PDCA um mtodo estruturado utilizado na resoluo de problemas. Na ilustrao da figura 3.8, pode-se perceber a sua estruturao.

Agir Corretivamente

Definir as metas Mtodos para atingir as metas

Verificar os resultados da tarefa executada Executar a tarefa

Educar e treinar

Figura 3.8: PDCA Fonte: CAMPOS (1992).

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As quatro fases descritas na figura 3.10, so: (P) Plan - Planejamento,

(D) Do - Execuo,

(C) Chek - Verificao e

(A) Action Ao Corretiva.

O PDCA pode ser dividido em oito passos como est demonstrado no fluxograma da figura 3.9.

Levantamento dos problemas e escolha do principal.

Observao do problema escolhido.

Busca da causa principal.

Planejamento da ao de bloqueio.

Ao.

Observao da ao adotada. SIM O problema voltou a ocorrer? NO Padronizao dos procedimentos e dispositivos.

Concluso: fazer uma reflexo / prximo problema. Figura 3.9: Fluxograma das atividades do PDCA. Fonte: CAMPOS (1992).

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O ciclo PDCA uma das metodologias mais utilizadas nos processos de TQM. Baseados em Ishikawa apud NBREGA & COSTA NETO (1987), o PDCA constitui a essncia do controle da qualidade, na medida em que, para qualquer processo, na fase de planejamento (PLAN), h que se estabelecer metas, definir os mtodos necessrios para alcanar as metas desejadas. Na fase de execuo (DO), deve ser realizado o processo de capacitao das pessoas e demais recursos do sistema operacional, e em seguida, parte-se para a execuo propriamente dita. A execuo deve ser realizada de forma a coletar dados, para permitir a verificao dos resultados, que constitui a fase seguinte (CHECK); a ltima fase (ACT) consiste da ao visando corrigir o mau resultado identificado na fase anterior. Assim, quando se verifica o resultado de um processo qualquer, est se verificando a qualidade deste processo: caso a meta desejada tenha sido alcanada, produziu-se qualidade. Caso a meta no tenha sido alcanada, a qualidade no foi satisfatria. Este raciocnio pode ser aplicado a qualquer processo, repetitivo ou no, manufatura ou servios, operacional ou estratgico.

3.3.8. QFD Qualidade.

(Quality Function Deployment) Desdobramento de Funo

O mtodo QFD foi originalmente proposto por Yoji AKAO em 1966, e implementado nos estaleiros KOBE da Mitsubishi Heavy Industries em 1972. Importante ressaltar que o QFD inverteu o processo de desenvolvimento de novos produtos. Comumente a engenharia que direciona as atividades de desenvolvimento. O QFD direciona o processo pelas necessidades reais do consumidor e a lgica de funcionamento aproximar produtores e consumidores, como antigamente o arteso conhecia os desejos de sua clientela (FAESARELLA et al. 2004). As atividades bsicas pertinentes ao QFD esto descritas na figura 3.10.

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PLANEJAMENTO DO PRODUTO DESDOBRAMENTO DO PRODUTO PLANEJAMENTO DO PROCESSO DESDOBRAMENTO DA PRODUO

DESDOBRAMENTO DA QUALIDADE DO PRODUTO

DESDOBRAMENTO DAS ATIVIDADES DA QUALIDADE

Figura 3.10: Atividades Bsicas do QFD Fonte: FAESARELLA (et al. 2004). A metodologia QFD baseada em cinco fases: A primeira fase a pesquisa de mercado, que serve para escutar a voz do cliente. A pesquisa composta por trs etapas: o planejamento, a realizao da pesquisa e a tabulao dos dados. A segunda fase o planejamento do produto onde nesta fase busca-se as solues que atendam as necessidades dos clientes que foram detectadas pela pesquisa de mercado. A terceira fase o desdobramento do produto em componentes crticos, que envolve o produto do projeto detalhando os componentes crticos. A quarta fase o planejamento do processo, onde detalhado todo o processo, identificando as fases crticas garantindo a qualidade. A quinta e ultima fase o planejamento da produo e controle da qualidade, onde so planejadas as atividades do processo visando as caractersticas de qualidade especificadas no projeto (FAESARELLA et al. 2004).

3.3.9. A Ferramenta 5 S
A ferramenta 5S ou o Programa 5S como tambm conhecido, um conjunto de cinco conceitos simples que, ao serem praticados, so capazes de modificar o

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humor, o ambiente de trabalho, a maneira de conduzir atividades rotineiras e as atitudes. O termo 5S, segundo Lapa (1993) derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a letra S. Na interpretao dos ideogramas que representam essas palavras, do japons para o ingls, conseguiu-se encontrar palavras que iniciavam com a letra S e que tinham um significado aproximado do original em japons. Porm, o mesmo no ocorreu com a traduo para o portugus. A melhor forma encontrada para expressar a abrangncia e profundidade do significado desses ideogramas foi acrescentar o termo "Senso de" antes de cada palavra em portugus que mais se aproximava do significado original. Assim, o termo original 5S ficou mantido, mesmo na lngua portuguesa. O termo Senso de significa exercitar a capacidade de apreciar, julgar e entender. Significa ainda a "aplicao correta da razo para julgar ou raciocinar em cada caso particular. Ao conhecer o significado de cada S fica mais fcil avaliar melhor o porque do uso desse termo auxiliar.

JAPONS INGLS 1 Seiri S

PORTUGUS
Utilizao Arrumao Organizao Seleo Ordenao

Sorting

Senso de

2 Seiton S 3 Seisou S

Systematyzing Senso de

Sistematizao Classificao Limpeza Zelo Asseio Higiene Sade Integridade Autodisciplina

Sweeping

Senso de

4 Seiketsu S

Sanitizing

Senso de

5 Shitsuke S

Selfdisciplining

Senso de

Educao Compromisso

Fonte: Lapa 1993, adaptado pelo autor.

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H quem diga que praticar o 5S praticar "bons hbitos" ou "Bom senso". Apesar da simplicidade dos conceitos e da facilidade de aplicao na prtica, a sua implantao efetiva no constitui uma tarefa simples. Isto porque a essncia dos conceitos a promoo de mudana de atitudes e hbitos das pessoas. Hbitos e atitudes essas, construdos e incorporados pela convivncia e experincia dessas pessoas ao longo de suas vidas (RIBEIRO, 1994). As atividades de 5S tiveram incio no Japo, logo aps a 2 Guerra Mundial, para combater a sujeira das fbricas, tendo sido formalmente lanado no Brasil em 1991 atravs da Fundao Christiano Ottoni. Este constitui um aspecto crtico da implantao, que a dificuldade de "romper" com os conceitos e pr-conceitos arraigados nas pessoas. preciso que seja criado clima adequado e condies de alavancagem desta mudana. preciso dar suporte queles que esto conseguindo "romper" e ajudar queles que ainda no o fizeram, para que possam seguir a mesma direo dos outros. Este rompimento precisa ser espontneo para que tenha condies de se perpetuar, removendo de forma definitiva velhos hbitos e atitudes e substituindo-os por outros (RIBEIRO, 1994). Silva (1992) lembra que a prtica destes conceitos de maneira forada pode promover uma mudana apenas aparente que se apresenta at que cesse a fora que o impeliu a adotar aquela atitude de falsa mudana. Portanto, a implantao do programa 5 S precisa ser sistematizada e planejada em todos os passos, se quiser garantir a longevidade da mudana incorporada pela adoo daqueles conceitos simples. Quanto maior e mais complexa a organizao, maior ser a necessidade desta estruturao e mais detalhada ela dever ser. Em empresas pequenas e familiares, a implantao muito mais simples, no somente pelo nmero de pessoas envolvidas, mas principalmente pela natureza das relaes entre estas pessoas, onde a credibilidade, a confiana, o respeito mtuo e a unio esto fortemente sendo exercitados, construdos e compartilhados entre os seus membros. Da mesma forma, a natureza e intensidade das relaes presentes no ambiente organizacional vo influenciar fortemente e podem constituir fator de sucesso ou

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insucesso na implantao dos 5 S. A implantao ser to mais facilitada quanto mais o clima organizacional se aproximar do modelo das relaes no ambiente familiar (RIBEIRO, 1994).

3.3.9.1 O 5S e os padres operacionais


Padres operacionais so descries que especificam os mtodos, procedimentos e condies de trabalho de tal forma que ao serem adotados a qualidade requerida do resultado do trabalho possa ser obtida. Ao mesmo tempo, tais padres devem garantir a execuo das tarefas de forma fcil, correta e segura, sem riscos e num ambiente relaxado (SILVA, 1992). Padres operacionais no descrevem apenas seqncias de tarefas ou aes, mas devem especificar tambm os recursos necessrios para sua execuo. Isto se torna relevante, pois, partir do conhecimento disto, o executante pode controlar a eficincia do seu trabalho em termos de facilidade de execuo, qualidade do resultado e segurana nas aes. Em outras palavras, a repetitividade do resultado das tarefas no assegurado sem a existncia de padres operacionais a serem seguidos, constituindo isto uma das etapas da jornada em busca da produtividade. A adoo de padres operacionais conduz, portanto para uma reduo de erros e falhas e conseqente eliminao de desperdcio, seja de tempo, energia ou materiais (SILVA, 1992). Entretanto, difcil consolidar a adoo de padres operacionais em ambientes e situao de desordem relativa a equipamentos, peas, materiais, ferramentas, etc. Da mesma forma, a existncia de objetos estranhos, poeira, lama, lixo, aparas e outros nos locais de trabalho, podem no somente influenciar negativamente na sade e integridade dos executantes como tambm causar danos, defeitos e falhas em equipamentos. O resultado disto so quebras inesperadas de equipamentos, ferramentas no disponveis, deteriorao de peas e materiais, etc. Deste modo, o sucesso na adoo de padres operacionais pode ser obtido somente aps estabelecido os padres ambientais de Utilizao, Ordenao e Limpeza, bem como o desenvolvimento do Senso de Asseio e educao para execuo dos padres, disciplinadamente. Em outras palavras, a adoo dos

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conceitos de 5 S constitui um passo importante e fundamental no desenvolvimento de atitudes positivas na conduo da padronizao de tarefas.

3.3.9.2 O 5S e a eficincia no trabalho


Observando a execuo de tarefas, normalmente possvel notar que diversas aes no significam diretamente "trabalho produtivo" isto , no agregam valor. Tais aes improdutivas envolvem manuseio, transporte de objetos (materiais, peas, ferramentas, etc.), procura de algum item, locomoo, escolha de alguma coisa, solicitao de algo, mudana de posio, dentre outros. Certamente, nestas situaes, os distrbios causados pelos movimentos de desperdcio mencionados, no contribuem para que as pessoas se concentrem na execuo do servio, alm de significarem perda de tempo. aconselhvel observar que a identificao dos itens necessrios no local de execuo da tarefa, o descarte dos itens desnecessrios, a disposio destes itens em locais prximos ao uso ou aplicao, a identificao dos mesmos de modo que qualquer pessoa possa reconhecer e localizar facilmente, a facilidade de acesso e retorno ao local aps uso, a limpeza, a disciplina em manter o ambiente organizado, constituem aes que eliminam este desperdcio e aumentam a eficincia do trabalho (RIBEIRO, 1994).

3.3.9.3 O 5S e a facilidade de manuteno


Defeitos e falhas em mquinas e equipamentos podem ter vrias causas. Muitos so resultantes de procedimentos imprprios, afrouxamento de parafusos, lubrificao inadequada, riscos em superfcies lisas, mtodo inadequado para remoo de materiais estranhos, etc. Descarte de peas e componentes obsoletos e velhos previne a sua aplicao em mquinas e equipamentos. A ordenao de peas, materiais e componentes permite a execuo de reparos mais rapidamente. Ordenao de leos lubrificantes, como por exemplo a associao de cores dos tipos de leo e graxa com as graxeiras e pontos de lubrificao pode ajudar a prevenir a utilizao de leo/graxa inadequada. Limpeza tem uma profunda associao com manuteno. A identificao de pequenos defeitos durante a limpeza, pode prevenir falhas futuras. Lubrificao

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inadequada assume dois aspectos: a falta dele ou a deteriorao de suas caractersticas. Deste modo, defeitos e falhas podem ser evitados se os nveis de lubrificante estiverem sendo verificados periodicamente, pela remoo de: sujeira, poeira, gua. Materiais estranhos contaminando lubrificantes podem ser responsveis por travamento, arranhes, desgaste prematuro, danos nas superfcies deslizantes, rudo e vibrao anormais, deteriorao do lubrificante com perda de suas propriedades, etc. O asseio importante, como, por exemplo na preveno de ferrugem, atentando para seus possveis agentes causadores tais como roupa das pessoas que trabalham em manuteno (roupa molhada, com poeira ou lama, suja de leo), prateleiras construdas com madeira verde mida), piso da oficina com lama, poeira, gua, ar empoeirado, dentre outros. Em oficinas, vrias peas defeituosas so produzidas pela utilizao incorreta de peas, materiais e ferramentas. Por exemplo, a furao de uma pea que deveria ser feita em polegadas pode ser feita em milmetros ou vice-versa, o que significa retrabalho e/ou desperdcio.O mtodo de estocagem e guarda de instrumentos de medio, peas, materiais, ferramentas, etc., tem relao direta com a ocorrncia de arranhes, distoro de dimenso, oxidao, ruptura e quebra. Atravs do exposto acima percebe-se que a adoo dos conceitos 5 S pode ser um aliado na melhoria da qualidade da manuteno, na facilidade, bem como na preveno de falhas e defeitos.

3.3.9.4 O 5S e a segurana no trabalho


A busca de procedimentos seguros conduzem elaborao de padres operacionais ideais. Operao segura garantida quando os padres operacionais so observados, constituindo o 5 S uma boa ferramenta para obteno de condies ambientais seguras, onde as pessoas podem exercer sua funo confortavelmente, alm de constituir um instrumento poderoso de educao, na adoo de atitudes prativas na busca da melhoria do ambiente de trabalho. Objetos desnecessrios nos locais de trabalho podem ser agentes causadores de acidentes. A definio de rea para trnsito de pessoas, carga e de materiais

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indicadas claramente, sinalizao adequada de reas so aes de preveno de acidentes. A regulamentao de uso/manuseio de materiais perigosos, avisos de advertncia com sinalizao visvel so fundamentais para que cada pessoa possa visualmente reconhecer e conduzir aes seguras nos locais de trabalho. Obstculos prximos ou obstruindo sadas de emergncia ou extintores de incndio, devem ser removidos para permitir aes rpidas em caso de emergncia. A identificao de locais perigosos e riscos no ambiente de trabalho o primeiro passo para adoo de medidas corretivas (eliminao de poeira, fumaa, mau cheiro, excesso de umidade e calor, etc.) buscando contribuir para a manuteno da sade e integridade das pessoas.

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CAPTULO 4 ESTUDO DE CASO

4.1 Detalhamento do desenvolvimento da pesquisa


O objetivo deste captulo apresentar de forma detalhada o estudo que foi realizado na empresa de transporte Transcarga de So Carlos Ltda. Antes, porm se faz necessrio um breve relato do incio desta pesquisa quando, ao abordar o tema, ferramentas da qualidade inseridas no contexto ambiental no se tinha muito claro a escolha de qual das ferramentas de auxilio a gesto da qualidade seria eleita para a proposta de adaptao e se, na literatura j havia algo semelhante. Dividiu-se ento esta pesquisa em dois importantes momentos. O primeiro foi levantar trabalhos realizados e proposta de adaptao e um segundo momento foi investigar mais detalhadamente a empresa que abriu suas portas a esta proposta. Para desenvolver o projeto piloto, optou-se por conhecer os clientes e a viso destes com relao empresa e sua sensibilidade ambiental, alm de investigar se estes apresentavam programas adaptados como pretendia-se propor. Ao final deste processo conclui-se que a ferramenta 5S seria a mais adequada para a adaptao neste momento devido : a) uma ferramenta de introduo da filosofia TQM e neste caso seria de introduo da gesto ambiental; b) de fcil entendimento; c) tem como premissa envolver e integrar todos da empresa; d) tem baixo custo de implantao; e) tem a possibilidade de gerar importantes resultados relacionados a gesto ambiental, mudando muitas vezes a cultura tradicional com relao a este tema.

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Quanto ao detalhamento do desenvolvimento da pesquisa, planejou-se a execuo em quatro etapas.

a) Discutir e expressar claramente o objetivo do estudo de caso envolvido; b) Analisar os mtodos para o desenvolvimento da proposta; c) Executar a pesquisa; d) Organizar as informaes coletadas e apresentar os resultados e analises.

Dentre as empresas de transporte rodovirio de cargas, encontram-se algumas empresas que se preocupam em atender as necessidades de seus clientes em conformidade com requisitos internos, da legislao e das normas ambientais aplicveis, procurando implementar melhoria contnua da eficcia do Sistema de Gesto de Qualidade, Meio Ambiente, Sade e Segurana, com aes proativas em relao aos impactos ambientais significativos das suas atividades, garantindo a segurana e a sade das pessoas envolvidas com os seus processos e normalmente agem desta forma at como estratgia de negcio. Atualmente na cidade de So Carlos - SP, existem vrias empresas de transporte rodovirio, que servem a vrias indstrias e ao comrcio varejista que utilizam os servios de transporte dessas empresas. Como estratgia de negcio, algumas dessas transportadoras esto implementando ferramentas de gesto de qualidade total. Um caso especfico a Transportadora Transcarga de So Carlos Ltda., que pretende adotar uma nova abordagem do gerenciamento da qualidade e meio ambiente, utilizando algumas ferramentas de gesto da qualidade total. Uma das ferramentas a ser implementada a conhecida como 5S, a qual ser foco de pesquisa aqui proposta. A idia da implantao de ferramentas da qualidade partiu do principal proprietrio da empresa na busca pela qualidade total, que ele acredita ser fundamental para a sobrevivncia da empresa, tanto no que diz respeito ao diferencial diante do mercado competitivo, como internamente, melhorando o fluxo de informaes, as relaes entre funcionrios, enfim tudo que se relaciona ao bom funcionamento da empresa.

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Todos os empresrios deveriam ter a preocupao ambiental, pois de nada adianta manter seu ambiente limpo e atender ao cliente satisfazendo suas necessidades, se no nos preocuparmos com os resduos e se esses resduos esto degradando ou no o meio ambiente. No acompanhamento da implementao de ferramentas de gesto de qualidade total, deve-se identificar se ela conduz a uma preservao e conscientizao ambiental, e quais adaptaes necessrias para que essa ferramenta leve a tal preservao e conscientizao ambiental.

4.2 Caracterizao da empresa


A Transportadora Transcarga, empresa aqui estudada, foi fundada em setembro de 1989, na cidade de So Carlos, com uma rea de 1.500 m2. Suas atividades foram iniciadas com 1 veculo tipo truck carroceria aberta e um veculo tipo toco tambm carroceria aberta e 3 funcionrios. Hoje, a Transcarga possui sua matriz localizada na entrada de So Carlos na Rodovia Washington Luis, com uma rea de 10.000 m2 conforme figura 4.1. Possui tambm duas filiais, em So Paulo com uma rea de 5.000 m2 conforme figura 4.2, e outra em Campinas com uma rea de 300 m2 conforme figura 4.3.

Figura 4.1: Matriz So Carlos

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Figura 4.2: Filial So Paulo

Figura 4.3: Filial Campinas

Atualmente sua frota composta por 25 veculos distribudos entre cavalos mecnicos, caminhes truck, toco, e veculos de apoio. Carretas e carrocerias do tipo carga seca e sider.

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Com um quadro de colaboradores de mais de 50 profissionais, e movimentando em mdia por ms 17.000 toneladas de mercadorias, percorrendo 360.000 quilmetros. Dentro dos servios de Logstica prestados pela Transcarga, hoje abastecemos alguns clientes com servios de Kanbam e Milk Run, percorrendo diariamente mais de 2.300 quilmetros, movimentando 50 toneladas num valor aproximado de R$ 1.000.000,00. Para verificar se a empresa atendia seus fornecedores e clientes internos e externo de forma consciente, foram elaborados questionrios que foram aplicados junto aos maiores clientes e colaboradores para o estabelecimento de metas organizacionais e para a elaborao de material de apoio. Para os funcionrios foram realizadas palestras e cursos voltados viso de qualidade com preocupao ambiental.

4.3 Primeiro questionrio


No incio do presente trabalho, foi proposto um questionrio (Anexo I) que foi aplicado nos clientes que no perodo de 01/06/2002 at 31/08/2002 utilizaram os servios da transportadora num nmero igual ou superior a vinte e cinco vezes. A quantidade de vinte e cinco vezes foi escolhida para que a quantidade de clientes pesquisados fosse um nmero prximo de cem clientes. O resultado foi a seleo de noventa e oito clientes. Este questionrio teve como principal intento, verificar o grau de satisfao dos clientes selecionados quanto aos servios prestados e verificar qual o grau de conscientizao dos clientes quanto s questes ambientais. Para que os clientes no fossem induzidos a opinar sobre questes ambientais, propositalmente no foi colocado de maneira explicita para que opinassem sobre tais questes, e sim em questes abertas. O questionrio aplicado estava acompanhado de uma carta de apresentao e foi estruturado da seguinte maneira:

Anlise De Satisfao Do Cliente


Dos noventa e oito clientes que receberam o questionrio, vinte e um responderam, e o resultado foi o seguinte:

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A primeira questo referente ao atendimento ao solicitar os servios prestados, onde o cliente atribui os valores de satisfatrio, razovel ou pssimo ao atendimento. O grfico da figura 4.4 demonstra que 81% dos clientes entrevistados esto satisfeitos com o atendimento realizado pelos funcionrios na solicitao da prestao de servios e 19% classificam este item como razovel.
ATENDIMENTO

19%

0%

81%

Figura 4.4: Atendimento na solicitao dos servios A principal reclamao feita foi em relao filial em So Paulo, alguns clientes alertaram para o fato de que alguns servios precisam ser solicitados vrias vezes para que sejam atendidos.

A segunda questo tinha por objetivo quantificar se as informaes ao serem solicitados os servios na transportadora, estes esto sendo passados de maneira clara e objetiva, atribuindo como classificao: sempre, s vezes e nunca. Ficou identificado na figura 4.5 que 71% dos funcionrios sempre obtm informaes claras e objetivas e, 29% as obtm s vezes.

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INFORMAES

0% 29%

71%

Figura 4.5: Informaes referentes ao servio solicitado Aqui foi identificada incoerncia entre os servios que so divulgados pela transportadora e os que realmente ela presta.

A terceira questo objetiva analisar se as mercadorias so entregues dentro do prazo combinado. Tendo como valores de quantificao: sempre, s vezes e nunca. O grfico da figura 4.6 demonstra que as mercadorias so entregues sempre dentro do prazo combinado para 68% dos clientes e, 32% alegam que s vezes este prazo desrespeitado.
ENTREGA DA MERCADORIA NO PRAZO

0% 32%

68%

Figura 4.6: Entrega da mercadoria dentro do prazo combinado

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O ponto onde deve ser implementada a melhoria no fluxo de informaes entre os funcionrios, que por apresentarem falhas acabam acarretando atrasos nas entregas. Outro ponto levantado pelos clientes que as coletas realizadas em So Paulo dificilmente so realizadas no dia combinado. O quarto item analisado tinha como meta verificar a satisfao do cliente em relao as estado da mercadoria entregue, se elas so entregues em estado adequado, sem danos. O grfico da figura 4.7 demonstra que dos clientes entrevistados 85% alegam que as mercadorias sempre so entregues em estado adequado e, 15% dizem que s vezes elas so entregues com algum tipo de dano.
ESTADO DA MERCADORIA NA ENTREGA

15%

0%

85%

Figura 4.7: Estado de entrega da mercadoria A falha identificada neste item em relao s operaes de carga e descarga da mercadoria que deve ser feita de maneira mais cuidadosa, a fim de evitar causar danos na carga. A quinta pergunta feita sobre as condies de pagamento, se as cobranas so feitas de acordo com o combinado, respeitando preos, prazos, datas e condies de pagamento. As condies combinadas sempre so cumpridas para 75% dos clientes e, 25% destes alegam que s vezes estas condies so desrespeitadas, como est demonstrada na figura 4.8.

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COBRANAS

25%

0%

75%

Figura 4.8: Condies de pagamento

A possvel falha para esta tarefa a desateno de funcionrios ao emitir duplicatas ou outro tipo de cobrana, ou ainda, ao anotar os pedidos feitos pelos clientes. A quinta pergunta feita em relao aptido dos motoristas e ajudantes para realizar as tarefas solicitadas, tais como carga, descarga, manuseio do produto transportado. A quantificao foi dada em cima dos seguintes atributos: sim, realizam o servio satisfatoriamente; apresentam poucas habilidades para realizarem o servio; no realizam o servio satisfatoriamente. No grfico da figura 4.9 demonstra que para 95% dos clientes os motoristas e ajudantes esto aptos para realizarem as tarefas demandadas e, apenas 5% dos clientes acreditam que os motoristas e ajudantes apresentam poucas habilidades.

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HABILIDADES MOTORISTAS E AJUDANTES

5% 0%

95%

Figura 4.9: Aptido dos motoristas e ajudantes A falha identificada no mau manuseio do carregamento do produto, acarretando em danos na mercadoria. A ltima questo avaliada a adequao dos caminhes em relao s cargas que so solicitados para transportar. A figura 4.10 demonstra que dos clientes analisados 76% acham que os caminhes sempre atendem s suas necessidades, 19% dos clientes acham que s vezes os caminhes atendem as necessidades para transportar a carga e, 5% dos clientes alegam que nunca os caminhes so adequados para transportar as mercadorias.

93

ADEQUAO DO CAMINHO CARGA

5% 19%

76%

Figura 4.10: Adequao dos caminhes s cargas

A possvel falha aqui presente deve-se ao fato da transportadora no apresentar alguns tipos de caminhes solicitados.

Abaixo so apresentadas algumas solicitaes e sugestes descritas pelos clientes. - Mais carros na regio de Santo Amaro, principalmente tarde; - Confirmao da chegada de material pela manh; - Caminhes ba para cargas de caambas; - Agilidade nas coletas e entregas; - Caminhes para o transporte de mercadorias com 25 metros de comprimento; -Identificao dos funcionrios e uniformes. Estas so as principais solicitaes e reclamaes feitas pelos clientes, e que muitas delas so refletidas nas insatisfaes identificadas. Porm, nenhuma aluso as questes ambientais foi identificada, mesmo por clientes que j possuem programas de gesto ambiental. (o que pode caracterizar a falta de compromisso, ou a no interao das questes ambientais com a qualidade.) Sobre as falhas identificadas so propostos alguns mtodos de melhoria, buscando-se a completa satisfao do cliente.

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Em relao s solicitaes de servios realizados em So Paulo, para evitar que o cliente ligue vrias vezes cobrando o pedido j feito, deve-se implantar um sistema de controle das solicitaes (sistema de coletas / entregas): o cliente faz a solicitao e o funcionrio verifica qual o melhor horrio em que o servio deve ser prestado (j programando um possvel atraso), agenda a solicitao confirmando o horrio e motorista para o cliente. Uma sugesto para o planejamento desta tarefa implantar uma planilha de controle por motoristas, onde esta planilha ser feita por dia, alocando nelas as coletas e entregas que devero se realizadas, alocando os horrios (considerando os possveis atrasos) e clientes; Deve se rever os meios de divulgao dos servios da empresa, pois alguns clientes alertaram para o fato de que h incoerncia entre os servios divulgados e os prestados; Deve-se melhorar o fluxo de informao entre os funcionrios, acarretando na diminuio nos atrasos das entregas. Este fluxo pode ser melhorado disponibilizando a planilha de controle j sugerida; Problemas com o estado de entrega das mercadorias podem ser sanados com implantao de treinamentos dos motoristas e ajudantes; Para evitar erros nas cobranas realizadas, deve-se antes de envi-las aos clientes, conferir cada uma delas, verificando o que foi combinado com os clientes e os outros dados que constam nelas; Implantar um sistema de controle de chegada da mercadoria (sistema de romaneio). Fazer uma lista de todos os materiais que chegaram, qual o destino de entrega, est lista deve ser feita por um funcionrio do escritrio que dever comunicar os clientes da chegada do material e o possvel horrio de entrega; Todos os funcionrios que dentro de suas atividades necessitem em algum momento adentrar as instalaes dos clientes devem usar uniformes e crachs de identificao.

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4.4 Segundo questionrio


Um segundo questionrio (Anexo II) foi aplicado aos clientes que responderam o primeiro questionrio conforme a tabela 4.1.
ITEM / AVALIAO ACESSO AO ATENDIMENTO CORDIALIDADE CONHECIMENTO COMUNICAO CONFIABILIDADE NAS INFORMAES PRESTADAS ATENDIMENTO S QUESTES AMBIENTAIS PRAZOS DE COLETA E ENTREGA PREO SISTEMA DE COBRANAS TOTAL PESQUISADOS PORCENTAGEM ITEM \ AVALIAO ACESSO AO ATENDIMENTO CORDIALIDADE CONHECIMENTO COMUNICAO CONFIABILIDADE NAS INFORMAES PRESTADAS ATENDIMENTO S QUESTES AMBIENTAIS PRAZOS DE COLETA E ENTREGA PREO SISTEMA DE COBRANAS TIMO BOM 2 4 1 5 1 5 1 5 1 4 2 3 1 4 0 3 2 3 6 TIMO 33,3% 16,7% 16,7% 16,7% 16,7% 33,3% 16,7% 0,0% 33,3% BOM 66,7% 83,3% 83,3% 83,3% 66,7% 50,0% 66,7% 50,0% 50,0% REGULAR 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 16,7% 0,0% 16,7% 33,3% 0,0% RUIM 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% REGULAR 0 0 0 0 1 0 1 2 0 RUIM 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Tabela 4.1: Tabulao dos dados do segundo questionrio.

Em relao ao questionamento sobre a importncia do meio ambiente, todos os pesquisados acham fundamental a empresa ter a preocupao ambiental, controlando e emisso de gases na atmosfera, descarte de fludos utilizados e transporte de produtos perigosos. Sobre como a Transcarga deve fazer para atender as questes ambientais e sociais os pesquisados citaram a manuteno peridica da frota, certificao ISO 14000, controle no transporte de produtos perigosos, sistema de informao da legislao eficiente e atualizado, conscientizao de funcionrios, fornecedores e comunidade em geral, implantao da melhoria contnua. Dentre as empresas pesquisadas verificou-se que: Empresa A - possui um departamento voltado para o tratamento, armazenamento e disposio de resduos slido, alm de um sistema de

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monitoramento e preservao ambiental voltado para uma futura certificao ISO 14000 Empresa B - no possui programas voltados para as questes ambientais, apenas h o atendimento de algumas normas especficas de determinados produtos utilizados no processo produtivo da empresa. Empresa C - informaram que h um trabalho de implantao e certificao da ISO 14000 e ISO 9000 Empresa D - afirmaram que todo o produto descartado tem um destino seguro, alm de existir tratamento de efluentes. Empresa E - no possui programas voltados as questes ambientais entretanto procura sempre separar os materiais reciclveis conscientizando os funcionrios sobre a importncia de no poluir o meio ambiente. Empresa F - Certificada ISO 14000 e ISO 9000

4.5 Visita em empresas com S.G.A.

Alm dos questionrios, duas empresas que possuem SGA, foram visitadas, no intuito de levantar quais os empecilhos e problemas que as mesmas tiveram no momento da implantao de seus SGA, e quais as ferramentas e metodologias que foram implementadas.

4.6 Proposta de metodologia de implantao 5S+A


A proposta de implementao da ferramenta 5S + A, tem como principal objetivo a mudana de atitude da empresa com relao as questes ambientais e conscientizao ambiental dos funcionrios, que seria obtida atravs do conceito da incorporao da preocupao ambiental em cada senso do 5S, buscando a racionalizao dos processos e servios, incluindo a minimizao do desperdcio, atravs da adoo de medidas simples e de baixo custo de implantao. Para a implantao do 5S + A que proposto neste trabalho, formulou-se algumas etapas para direcionar sua implantao. A seguir estas so apresentadas.

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a) Sensibilizao dos gestores: preciso apresentar a ferramenta, seus objetivos e resultados para que os gestores tomem a deciso se iro apoiar e se comprometer com a proposto, s assim esta ter chance de sucesso. b) Formao do comit: fundamental que um grupo composto de funcionrios de vrios setores sejam os responsveis pela gesto e implementao do programa. Este comit discutir a melhor estratgia de implantao na empresa e a forma de ao. c) Sensibilizao dos funcionrios: esta etapa prev a elaborao de material didtico para informar os funcionrios e sensibiliza-los a comprometer-se com o programa. So realizadas reunies setoriais ou geral para passar informaes e abrir um canal de comunicao do comit gestor do programa com todos na empresa. d) Implantao do programa: separar reas de descarte, fazer o dia do bota fora. Registrar em fotos ou filmes as mudanas conquistadas. e) Avaliao dos resultados e divulgao: aps a implantao medir o que foi realizado. Deve-se fazer um balano geral, sendo fundamental a divulgao dos filmes e fotos. f) Viabilizao de novas edies do programa: deve-se necessariamente prever novas edies para que a proposta seja incorporada na cultura da empresa e no apenas um programa de ao pontual. O comit discutir com os gestores a forma mais adequada de continuidade.

No final, quando todos tomarem conhecimento dos conceitos da prtica do 5S+A, eles parecero simples e rotineiros, porm fundamental o rompimento com alguns conceitos arraigados. Ns podemos melhorar nosso ambiente de trabalho, e por conseqncia melhorar o meio ambiente como um todo.

4.7 Anlise do caso pesquisado


No incio do presente trabalho, buscou-se a mobilizao da alta administrao para que fosse fornecido apoio para as mudanas e adaptaes necessrias, visando o bom andamento do desenvolvimento planejado. O apoio foi imediato, pois a proposta ia ao encontro das necessidades e expectativas da alta administrao. Na seqncia foi planejado e efetuados encontros para iniciar o processo de conscientizao e

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mobilizao dos funcionrios quanto as questes ambientais. Foram dois encontros dentro da prpria empresa e um encontro nas dependncias da defesa civil. Os trs encontros tiveram como principal foco, o acelerado processo de degradao ambiental e as questes ambientais relacionadas com o ramo de atividade da empresa, ou seja: controle de emisso de fumaa pelos veculos, problemas quanto ao transporte de produtos qumicos, manutenes dos equipamentos e resduos dessas manutenes, etc. A coleta seletiva foi implementada e uma famlia carente que trabalha com materiais reciclveis que reside nas proximidades da empresa foi escolhida para receber o material da coleta seletiva. Um comit de implantao do 5S+A foi constitudo, com um funcionrio de cada setor, e com base em entrevistas informais com os componentes do comit, foi desenvolvido e adaptado os sensos do 5 S+A, para que contempla-se a questo ambiental, conforme apostila do anexo IV. Numa anlise objetiva, o presente trabalho trouxe para a empresa uma conscientizao no que tange a viso dos problemas ambientais. Prova disso que a empresa no perodo da execuo do trabalho foi notificada pela promotoria do meio ambiente, que existiam problemas quanto a sua localizao prxima a um crrego, problema este que no foi gerado pela transportadora, pois no momento da aquisio do imvel o mesmo j se encontrava na situao que se apresenta. A soluo proposta pela lei seria o afastamento do muro do terreno da transportadora em 30 metros, que representa 4.000 m2 aproximadamente 40% a rea o que inviabilizaria as atividades da empresa, conforme demonstrado no anexo III, pela faixa vermelha. Aps a primeira reunio com os rgos competentes uma proposta para um (TAC Termo de Ajuste de Conduta) foi feita. A promotoria props que a transportadora reflorestasse uma rea a ser escolhida pela prefeitura, da mesma dimenso aproximadamente 4.000 m2. O proprietrio da transportadora achou que no estaria contribuindo para o meio ambiente, pois no saberia se tal rea doada seria preservada e o problema das margens do crrego que margeia a transportadora tambm no seria cuidada. Ele props para a promotoria que no fosse trinta metros e sim uma faixa de 10 metros, porm ficaria por conta da transportadora toda a arborizao e manuteno e a garantia de que esta rea no ser mais utilizada para atividades da transportadora, conforme demonstrado no anexo III pela faixa

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hachureada . Financeiramente a proposta feita pela transportadora muito mais cara, j no primeiro momento como demonstra no quadro 4.1.

Proposta Feita pela Promotoria


Reflorestamento de R$ 15.000,00

Proposta Feita pela Transcarga


Valor da faixa de 10 R$ 60.000,00 metros.

uma rea de 4.000 m2.

Melhorias (Terraplanagem, Guias, Grama, Alambrado)

R$ 30.000,00

Quadro 4.1: Comparao entre as propostas para o TAC (Termo de Ajuste de Conduta) Alm das despesas expostas no quadro 4.1 existem as despesas de manuteno da rea e da barranca do crrego que sero de responsabilidade vitalcia da transportadora. Logo fica claro que o fator financeiro ficou em segundo plano no momento da anlise das opes, por parte da transportadora. Outro fato identificado a mobilizao que programas ambientais provocam nas pessoas. Atravs de palestras que trazem informaes dos problemas que so gerados e como esses problemas so acumulativos despertam e incentivam bons hbitos e atitudes, porm percebe-se que este estado participativo e colaborativo quanto s questes ambientais tendem a cair no ostracismo se no houver frequentemente novos encontros e palestras. O exemplo que a atitude esta mudando dentro da Transcarga, pode ser visto na figura 4.11 que mostra o antes e a figura 4.12 que mostra o depois.

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Figura 4.11 Antes

Figura 4.12 Depois

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Concluses

A proposta do presente trabalho partiu do pressuposto de que a ferramenta 5S j esta muito difundida e adaptada a realidade da empresas. Por se tratar de uma ferramenta motivacional fica evidente que dentro do estudo de caso se aplica, pois uma das concluses que a manuteno da motivao das pessoas aos assuntos ambientais dependente de instrumentos que promovam e reforcem este estado de nimo. Outro fato que veio corroborar a implantao da ferramenta 5S+A a postura da alta administrao, que por suas atitudes demonstrou seu comprometimento com as questes ambientais, pois no decorrer do trabalho ficou evidenciado que a alta administrao optou por opes mais onerosas e mais eficazes ao meio ambiente, mesmo tendo opes legais e menos onerosas. Ficou comprovado que o 5S favorece a insero das questes ambientais, pois ele promove mudanas comportamentais e culturais que so essenciais para a mudana de postura necessria no que tange as questes ambientais. A internalizao da conscientizao ambiental com o passar do tempo gera aes no setor produtivo, pois passam a compor os produtos e servios no como algo a mais, mais como algo imprescindvel. Alm da alta administrao, os funcionrios demonstraram que as questes ambientais quando discutidas e analisadas dentro das empresas, so tratadas com grande importncia. Isto fica claro com o envolvimento dos funcionrios quando solicitados a dar sugestes. Na figura 4.12 pode ser visto que as placas do muro que foi demolido como parte do repaisagismo da Transcarga, foram utilizadas para a

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construo de caladas e bancos. A idia de transformar essas placas foi data pelos funcionrios quando questionados o que poderia ser feito com tais placas para no se tornarem lixo a ser depositado em aterros. Foi constatado que a mobilizao e envolvimento das pessoas quanto as questes ambientais, necessita de reforo periodicamente, atravs de cursos e palestras, pois o estado de nimo das pessoas para com as questes ambientais invariavelmente tende a reduzir-se. O que ficou claro que a adaptao do 5S para o 5S + A, ou seja da integrao da qualidade com meio ambiente, no foi traumtica to pouco difcil, o que abre a possibilidade de trabalhos futuros para a adaptao de outras ferramentas para as questes ambientais. Outra sugesto seria aplicar a proposta deste trabalho em outras empresas.

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ANEXOS

QUESTIONRIO DE AVALIAO (ANEXO I) 1) Ao solicitar nossos servios como o atendimento?


a) b) c) satisfatrio razovel pssimo

2) As informaes referentes ao servio solicitados so passados de maneira clara e


objetiva? a) b) c) sempre s vezes nunca

3) As mercadorias so entregues dentro do prazo combinado?


a) b) c) sempre s vezes nunca

4) As mercadorias so entregues em estado adequado, sem danos?


a) b) c) sempre s vezes nunca

5) As cobranas so realizadas de acordo com o combinado. Isto , respeitando


preos, prazos, datas e condies de pagamento? a) b) c) sempre s vezes nunca

6) Os motoristas e ajudantes esto aptos a realizarem os servios solicitados, assim


como: carga, descarga, manuseio do produto transportado?

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a) b) c)

sim, realizam o servio satisfatoriamente apresentam poucas habilidades para realizarem o servio no, realizam o servio satisfatoriamente

7) Os caminhes so adequados ao tipo de carga que so solicitados para


transportar? a) b) c) sempre s vezes nunca

8) Caso voc queira fazer alguma observao sobre o fornecimento de nossos


servios, por favor utilize o espao abaixo: ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ________________________________________________________

9) Por favor, utilize o espao abaixo para descrever sugestes que possam melhorar
a prestao de nossos servios. ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ________________________________________________________

Em caso de dvidas entre em contato para maiores esclarecimentos

Telefones:________________________(16) 3361 4198 ________________________0800-554198 Fax:_____________________________(16) 3361-4726 e-mail:___________________________ttsc@terra.com.br Agradecemos por sua colaborao..

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QUESTIONRIO AMBIENTAL (ANEXO II)

Empresa: Endereo: Bairro: Pessoa para contato: CEP: Cidade/Estado: e-mail:

Fone: Fax:

QUESTIONRIO
timo Acesso ao Atendimento Cordialidade Conhecimento Comunicao Confiabilidade nas Informaes Prestadas Atendimento s Questes Ambientais Prazos de Coleta e Entrega Preo Sistema de Cobranas Bom Regular Ruim

Voc acha que o meio ambiente um fator relevante na realizao de nossos servios? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

Na sua opinio o que poderemos fazer para atender as questes ambientais, tanto no mbito legal quanto no social? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Em sua empresa h programas destinados a gerenciar as questes ambientais? Quais so? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

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PLANTA DA TRANSPORTADORA COM AS PROPOSTAS PARA O TAC (ANEXO III)

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APOSTILA DO 5S +A (ANEXO IV)

Os 5S adaptados para a conscientizao ambiental aparecem da seguinte forma:

Utilizao / descarte: utilizao reduzida de matrias-primas e elevado


ndice de contedo reciclvel; (regulagem dos veculos, utilizao de lubrificantes mais durveis.) O senso de ordenao e descarte significa separar objetos e analisar atitudes, identificando o que necessrio e desnecessrio. Analise mesas, armrios, arquivos e rotinas estabelecidas, e manter apenas o necessrio para desempenhar as atividades. Olhe bem nos locais menos visitados ou esquecidos com embaixo de armrios e no fundo de gavetas, ou seja, verifique: - existncia de objetos desnecessrios na rea de trabalho; - existncia de material sem uso h muito tempo no setor; - existncia de objeto de uso pessoal fora dos armrios ou das mesas; - existncia de material para ser consertado; - existncia de mini-almoxarifado que pode ser eliminado; - existncia de materiais que podem ser aproveitados em outras reas. Tambm pode ser analisado cada material ou rotina com a seguinte pergunta: isto necessrio para execuo do meu trabalho? Cuidado com o mpeto no momento do descarte, pois alguns documentos ou papis podem ter valor histrico como informao, ou podem ter conseqncias legais com sua destruio, ou o custo para refazer se necessrio pode ser muito alto, ou seja, qual o prejuzo que pode ocasionar seu desaparecimento. No final o resultado deve ser a diminuio da utilizao de material e energia, a reutilizao do mximo possvel e finalmente, se for necessrio descartar, treinando e capacitando os funcionrios para saber como descartar, criando uma estrutura de coleta seletiva.

Ordenao: no sentido de reduzir o consumo de energia durante a produo,


distribuio, uso e disposio final;

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(roteirizao das entregas, buscando reduzir o trafego dos veculos com entregas e coletas na mesma regio.) No basta apenas eliminar o que no esta sendo utilizado, necessrio a adoo de prticas para organizar e manter ordenado aquilo que se utiliza, tais prticas devem primar pela reduo do gasto de energia. Todos os materiais e atividades devem ser tratados segundo sua freqncia de uso. O importante tambm garantir que pessoas que tenham atividades em comum possam localizar o que precisam facilmente. Como resultado, tem-se economia de tempo, energia, ambiente esttico e agradvel, diminuio do cansao fsico por movimentao desnecessria e diminuio do risco de acidentes. Devem-se organizar os materiais e atividades de acordo com critrios prdefinidos (tipo, uso, ordem alfabtica, cronolgica, etc.). A etiquetagem em pastas, armrios e gavetas, que identifique todo o contedo que os compem, para facilitar a localizao e devoluo. A padronizao de um sistema visual que promova um rpido acesso ao objeto necessrio ou a atividade a ser realizada. Algumas prticas so essenciais: - padronizar as nomenclaturas; - manter papel e caneta para anotaes junto ao telefone; - anotar e repassar recados e avisos, em tempo hbil; - entregar documentos aos destinatrios, em tempo hbil; - otimizar os murais, separando por assunto, evitando o excesso e a manuteno de informaes ultrapassadas; - expor visivelmente os pontos crticos, locais perigosos e os materiais que exijam cuidado no manuseio (ex: produtos qumicos); - analisar a disposio de salas e as funes desenvolvidas . O resultado final as atividades serem efetuadas eficientemente, prezando pela reduo do gasto de energia e tempo.

Limpeza: educar para no sujar, limpar instrumentos de trabalho aps uso,


conservar limpas mesas, gavetas, armrios, equipamentos e mveis em geral, inspecionar enquanto executar a limpeza, descobrir e eliminar as fontes de sujeira;

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(utilizao de produtos biodegradveis.) A limpeza vem em manter limpo o local de trabalho antes, durante e aps a jornada diria, eliminando toda sujeira, no s a aparente. Muito importante nesse senso identificar e eliminar fontes de sujeira. No momento da limpeza utilizar produtos biodegradveis e trabalhar sempre buscando a reduo da utilizao dos produtos para efetuar a limpeza e saber onde dispor o resultado da limpeza. A limpeza externa, ou seja, do ambiente de trabalho deve ser estendida para a limpeza interior, eliminando hbitos e comportamentos que prejudicam as relaes de trabalho. Utilize algumas regras: - identificar e eliminar as causas da sujeira; - limpar tudo, desde armrios, equipamentos e mesas; - incentivar seus colegas a fazerem o mesmo; - produzir sem gerar lixo; - usar corretamente os sanitrios; - estabelecer contato verbal, sem incomodar as demais pessoas na sala, deixando o ambiente silencioso, para propiciar a concentrao. Isso limpeza auditiva; - eliminar a poluio visual; - no sujar, mas caso ocorra, limpar; - promover o embelezamento. A meta principal a extino da lixeira e valorizao da coleta seletiva, fazendo da limpeza um prtica saudvel que no prejudique ao meio ambiente.

Sade: manter condies favorveis de sade, no trabalho, em casa e


pessoalmente; (tabagismo, alcoolismo.) A sade proposta neste senso engloba os fsico, mental e emocional. a conscientizao e busca de um padro de comportamento e de valores, promovendo condies para que se tenha sade, tanto em ns, no ambiente de trabalho e na sociedade. As atividades necessrias para o senso de sade so:

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- verificar constantemente as condies fsicas (iluminao, ventilao,


rudos); - eliminar todas as fontes de perigo; - divulgar noes bsicas de sade (roupas limpas, unhas bem cuidadas, banho bem tomado, cabelos limpos, dentes escovados, etc); - incentivar e promover a prtica de esportes e ter hbitos que assegurem a sua sade; - promover atividades para fortalecimento da auto-estima e o sentimento de equipe nas pessoas; - incentivar e promover a prtica de atividades culturais; - trabalhar a convivncia e relaes interpessoais; - cumprir a legislao trabalhista, quanto a servios insalubres e perigosos; - implantar preveno a doenas ocupacionais; - fazer campanhas de conscientizao e preveno de doenas epidmicas e outras que possam ocorrer em nosso meio, - manter uma CIPA atuante. - implementar programas que auxilie a erradicao do tabagismo e alcoolismo. O resultado so indivduos conscientes que a sade pessoal depende da sade ambiental, pois o meio ambiente reflete nas pessoas sua condio.

Auto disciplina: a arte de fazer as coisas certas, naturalmente procurando


sempre optar por produo no poluente e de materiais no txicos e procurando sempre, tambm, no causar impactos negativos. (buscar a alternativa correta para o meio ambiente e no necessariamente a mais econmica.) importante e fundamental deixar bem claro a todos os participantes que o 5 S+A faz parte do processo de qualidade total e um processo de melhoria contnua. Com o reforo permanente as atitudes vo se transformando em hbitos e a aplicao do mtodo 5 S+A, numa maneira de viver, transformando o indivduo num

disseminador dessa filosofia. O senso de ordem a reeducao de nossos hbitos e a prtica efetiva dos outros quatro sensos anteriores.

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Como os sensos anteriores, algumas regras devem ser seguidas: - as tarefas esto sendo executadas conforme o planejado? - todos observam e cumprem as normas do setor onde trabalham? - os prazos estipulados esto sendo cumpridos? - os planos de trabalho so cumpridos? - as pessoas respeitam as normas de segurana?

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APRESENTAO DO 5S +A (ANEXO V)
TRANSPORTADORA TRANSCARGA DE SO CARLOS LTDA.

PROGRAMA 5S+A

O QUE O 5S + A
UMA PRTICA DESENVOLVIDA NO JAPO QUE SER EMPREGADA NA TRANSCARGA PARA ENVOLVER TODOS OS FUNCIONRIOS NA ORGANIZAO E LIMPEZA DO AMBIENTE DE TRABALHO, PREOCUPANDO-SE SEMPRE EM PRESERVAR OS RECURSOS NATURAIS E POR CONSEQUENCIA O MEIO AMBIENTE.

COMO ENTENDER OS 5S+A

-OS 5S + A ESTO DIVIDIDOS EM SENSOS, ONDE CADA UM DELES APRESENTA PREOCUPAO AMBIENTAL. -A MELHOR MANEIRA DE COMPREENDER ESTE PROGRAMA ENTENDER OS CINCO SENSOS:

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OS CINCO SENSOS SO:


SEIRI SENSO DE ORGANIZAO E UTILIZAO SEITON SENSO DE ARRUMAO SEISOU SENSO DE CONSERVAO E LIMPEZA SEIKETSU SENSO DE PADRONIZAO E SADE SHITSUKE SENSO DE AUTODISCIPLINA

SEIRI SENSO DE ORGANIZAO E UTILIZAO


SIGNIFICA IDENTIFICAR O QUE OU NO NECESSRIO PARA A REALIZAO DA TAREFA, REUTILIZANDO, RECICLANDO OU DESCARTANDO ADEQUADAMENTE O QUE FOR CONSIDERADO DESNECESSRIO. Exemplo: regulagem dos veculos, utilizao de lubrificantes mais durveis, etc.

SEITON SENSO DE ARRUMAO


CADA COISA NO SEU LUGAR SIGNIFICA DEFINIR LOCAIS ADEQUADOS E CRITRIOS PARA ESTOCAR OU GUARDAR O QUE NECESSRIO PARA EXECUTAR A TAREFA DE MODO A FACILITAR O USO, O MANUSEIO E AT MESMO A PROCURA DO ITEM, DIMINUINDO O SONSUMO DE ENERGIA. Exemplo:roteirizao das entregas.

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SEISO SENSO DE CONSERVAO E LIMPEZA


SIGNIFICA ELIMINAR A SUJEIRA E OBJETOS ESTRANHOS PARA MANTER LIMPO O LOCAL DE TRABALHO, SENDO QUE O DESCARTE DO MATERIAL DEVE SER FEITO DE MANEIRA NO PREJUDICIAL AO MEIO AMBIENTE. TAMBM MANTER DADOS E INFORMAES ATUALIZADOS PARA GARANTIR TOMADAS DE DECISES CORRETAS. Exemplo: utilizao de produtos biodegradveis.

SEIKETSU SENSO DE PADRONIZAO E SADE


SIGNIFICA CRIAR CONDIES FAVORVEIS SADE FSICA, MENTAL E EMOCIONAL, GARANTINDO AMBIENTE NO AGRESSIVO E LIVRE DE AGENT'S NO POLUENTES, MANTER BOAS CONDIES SANITRIAS NAS REAS COMUNS (REFEITRIOS, BANHEIROS, COZINHA), ZELAR PELA HIGIENE PESSOAL E CUIDAR PARA QUE AS INFORMAES E COMUNICADOS SEJAM DE FCIL LEITURA E COMPREENSO. Exemplo: tabagismo, alcoolismo, etc.

SHITSUKE SENSO DE AUTODISCIPLINA


SIGNIFICA TER O HBITO DE OBSERVAR E SEGUIR NORMAS, REGRAS E PROCEDIMENTOS. INDICA O MOMENTO EM QUE AS PESSOAS CONSCIENTIZAM-SE DA NECESSIDADE DE BUSCAR O AUTO DESENVOLVIMENTO E CONCRETIZAR AS MELHORIAS ALCANADAS COM OS S ANTERIORES, SEMPRE OBSERVANDO O MEIO AMBIENTE. Exemplo: buscar a alternativa correta para o meio ambiente e no necessariamente a mais econmica. Deve-se pensar a lonogo prazo

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COMO EXECUTAR O 5S + A
-O PROGRAMA 5S + A COMEA COM UMA SERIE DE REUNIES E PALESTRAS, SOBRE MEIO AMBIENTE E NOSSA RELAO DIRETA COM ELE.
SEQUNCIA DOS 5S + A

Organizao

Arrumao

Limpeza

Disciplina

Padronizao

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