10 Anlisis financieros de alto nivel

Algunos gerentes saben leer pero no interpretar cifras financieras; pongmoslo de este modo: "Un examen mdico XXX" El resultado es 15, sus parmetros son entre 10 y 20. Cualquiera entiende que el resultado est dentro del parmetro, pero que significa 15?, es conveniente subirlo? bajarlo? mantenerlo igual? Solo el mdico es quien lee e interpreta. Los siguientes anlisis financieros son en concepto del autor, resorte de la alta gerencia, quien debe interpretar, medir y proyectar dichos anlisis. 1 - Anlisis estructural del Balance y Estado de Resultados

Anlisis vertical. Muestra la participacin en porcentaje (%) de cada rubro dentro del total. Anlisis horizontal. Muestra la variacin cuantitativa y relativa de los rubros de un perodo a otro, refleja una tendencia 2 - Estado de fuentes y aplicacin de fondos.(EFAF)

Muestra el origen y la aplicacin de los recursos de la empresa. Es la base para el anlisis de tesorera. 3 - Flujo de tesorera

Muestra los recaudos y pagos en efectivo de un perodo.Es herramienta de tesorera, su finalidad es movimiento del efectivo, la caja .Es la fuente para el FCL. 4 - Flujo de caja libre.(FCL)

Muestra los ingresos y los egresos contabilizables. Es herramienta crucial, su finalidad es la toma de decisiones. Es la base para determinar la capacidad de la empresa para cubrir servicio de la deuda y los dividendos. 5 - El Balanced Score Card adaptado a la perspectiva financiera

El autor de este artculo ha configurado un Mapa Estratgico que relaciona e integra: operacin, financiacin, inversin, costo de capital y liquidez, con el fin mejorar la estructura financiera de la empresa 6 - El EVA

Muestra si la empresa est creando riqueza a sus dueos, se mide por el crecimiento de un perodo al siguiente. En anterior artculo el autor ha explicado el

concepto. 7 - El MVA ( market value added ), Valor agregado de Mercado

Muestra el valor presente neto de la empresa. Nota. este concepto y los 3 siguientes se consideran de "mximo nivel" preferentemente analizados por la junta de direccin, el gerente y los analistas financieros. 8 - Potencial de crecimiento

Muestra la capacidad de crecimiento de la empresa. Determina cuanto es posible y atractivo, crecer. Es la relacin entre el ndice EBITDA y la Productividad del Capital de trabajo. 9 - Rentabilidad marginal

Muestra la relacin entre el incremento del UODI con la inversin neta realizada. Sobre la importancia de esta rentabilidad el autor ha hecho referencia en artculo anterior 10 Muestra el efecto - Rentabilidad combinado del aumento del EVA y el total MVA

En la medida que un gerente analiza, comprende e interpreta sus cifras financieras, ms fcilmente tomar decisiones inmediatas y ms efectivas sern sus proyecciones a largo plazo. El nico numeral no disponible en textos financieros es el 5.

10 Conceptos sobre proyectos de inversin

Cuando hablamos del valor de la empresa y evaluacin de proyectos de inversin en activos fijos a largo plazo, estamos hablando de decisiones estratgicas, la disponibilidad de activo corriente y las fuentes de financiamiento, en otras palabras cuanto valdr mi inversin en el tiempo?. Una mala decisin de esta naturaleza, puede comprometer el futuro de una empresa. Veremos a continuacin algunos conceptos. 1 - VALOR DEL DINERO. El concepto del valor del dinero en el tiempo se compone de dos elementos: costo de oportunidad y el riesgo. Costo de oportunidad es lo que se pierde o se gana al invertir o no invertir en una segunda mejor alternativa. El riesgo lo constituye la posibilidad de no lograr los resultados programados, es la incertidumbre. 2 - COSTO DE OPORTUNIDAD. El costo de oportunidad mnimo, en teora, en el

caso de una empresa, debe ser al menos igual que el costo de capital. De ah la importancia en conocer antes de cualquier inversin, el costo promedio ponderado de financiarla. Muchas organizaciones se ven abocadas a situaciones de iliquidez por no calcular el mencionado costo. Es bueno aclarar que el costo de capital lo componen el costo de la deuda y el costo de oportunidad. 3 - RIESGO. La medicin del riesgo ofrece dos particularidades, individualmente es muy subjetivo y adems es difcil de cuantificar, no obstante existir metodologas algo sofisticadas para su clculo. A la suma del costo de oportunidad y el riesgo se le llama la tasa de descuento, es la tasa que descuenta el valor del dinero en el tiempo. Es decir, es el valor bsico antes de iniciar cualquier proyecto de inversin 4 - ETAPAS. La evaluacin de un proyecto puede cubrir evaluacin pasada o evaluacin futura del proyecto. En este caso se siguen tres etapas: a) proyectar el flujo de efectivo en pesos corrientes b) eliminar el efecto de la inflacin de los flujos de efectivo, para cada perodo, con este dato se procede a eliminar la inflacin acumulada sobre cada flujo. c) Conocer los flujos de caja descontados, para ello se debe definir una tasa de descuento. 5 - TASA DE DESCUENTO. Al fijar una tasa de descuento, valuada segn el riesgo y el costo de oportunidad, o sea el efecto del dinero a travs del tiempo se tienen ya los flujos de efectivo a los que se les ha eliminado la inflacin y el efecto del valor del dinero a travs del tiempo. Es decir en el punto c) se conocen los flujos de efectivo a valor presente. Resumiendo, la tasa de descuento es el costo del dinero Nota. Si la inflacin anual es mnima se puede proyectar directamente a pesos constantes 6 - FLUJO vs UTILIDAD. Tenga en cuenta la siguiente premisa, "por qu se maneja una proyeccin de flujos de efectivo en la evaluacin de proyectos y no una proyeccin de utilidades"?. Dejo al criterio del lector la interpretacin a este postulado. 7 - PERIODO DE RECUPERACION (PR). Es el nmero de perodos que tomar con base a los flujos de efectivo netos futuros esperados, la recuperacin de la inversin inicial. Sobra decirlo, a menor tiempo de recuperacin, mejor. El tiempo en s es un riesgo, por eso rpidas recuperaciones son vitales. 8 - EVALUACION. Curiosamente el autor ha encontrado que es raro encontrar una empresa, que despus de definido un proyecto en activo fijo, lo est revisando permanentemente. Recomendacin especial: "en el tiempo pueden mantenerse los supuestos iniciales, pero se requiere versatilidad para abandonar, variar o incrementar el proyecto. La metodologa del " rbol decisorio", podra ser una herramienta. En realidad, en mi opinin, gerencia debe controlar los beneficios generados por la inversin en el activo .En el numeral siguiente el lector encontrar variables puntuales de evaluacin.

9 - ESTRUCTURA DE EVALUACION. Voy a enunciar las 5 tcnicas que se pueden aplicar a la evaluacin de un proyecto de inversin. Pongo de presente que ninguna en el sentido amplio de la palabra, es autosuficiente, pero todas proporcionan valiosa informacin antes de tomar una decisin. Periodo de recuperacin (payback en ingls), periodo de recuperacin descontado, valor presente neto, tasa interna de retorno y el ndice de rentabilidad. Las 5 tienen ventajas y desventajas. En el software "Herramienta financiera para gerentes" el suscrito incluye como anexo un resumen de todas las tcnicas, su definicin, su aplicacin, sus ventajas y desventajas y sus frmulas de clculo. 10 - UNIDADES DE MEDIDA. El autor ha encontrado alguna confusin en varias empresas sobre significado de los conceptos, veamos las unidades de medida de los anteriores: PR/ PRD (mide periodos -riesgo en tiempo) VPN (mide $ -valor del proyecto),TIR( mide %-riesgo en tasa), IR ( mide ndice-rentabilidad) En resumen, lo que es relevante en una evaluacin de proyectos es el monto de la inversin y el tiempo de los flujos de efectivo. Es necesario entonces llevar los pesos corrientes a pesos constantes. No es lo mismo $1 de hoy que el mismo $1 en 3 aos o la inversa. Respuesta a la pregunta del numeral 6. "Sobre el flujo de efectivo es donde se tiene un valor en el tiempo, sobre el flujo de efectivo es donde existe un costo de oportunidad"

10 consideraciones acerca del BSC

Muchos estadios de escenarios deportivos tienen estratgicamente ubicadas al menos dos grandes pantallas de televisin, ese es el Balanced Score Card en su ms simple definicin: es un Tablero de Indicadores. El BSC se ha convertido hoy da en una herramienta gerencial por excelencia para fijar objetivos, disear estrategias y definir indicadores e ndices bajo cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos, formacin.Cada una de ellas define sus objetivos y los integra con estrategias de las tres restantes, es decir, se crea una sinergia, que podemos denominar Vector de estrategias. El autor del presente artculo conoce algunos softwares, que con todo respeto, exigen especializacin de varios aos en alta ingeniera para manejarlos y comprenderlos.Este artculo no pretende nada distinto a

plantear algunos conceptos que hacen parte un taller /conferencia sobre "Como implementar el BSC". 1 - El BSC es un medio, no un fin, de ah la cantidad de problemas que genera su manejo en algunas organizaciones. 2 - Las estrategias sin accin no conducen a nada concreto, por lo tanto algunos resultados del BSC, no muestran lo que la alta gerencia debe conocer y medir. 3 - No todas las reas de la empresa se involucran adecuadamente y menos an se comprometen decididamente con el programa. 4 - Ofrece ms ventajas que desventajas: la principal, "integra todos los planes de la empresa", comprometiendo as todas las reas. 5 - Centra a la empresa en la bsqueda de los factores crticos de xito para cada una de las perspectivas y reas 6 - En opinin del autor, las perspectivas financiera y la de clientes definen la competitividad; las perspectivas de procesos y formacin definen la productividad. La conjugacin de las dos, define la efectividad. 7 - El autor considera que el BSC propende por: el pensamiento estratgico, quien a su vez conduce al proceso estratgico, este conlleva al direccionamiento estratgico y este ltimo conduce a una gerencia estratgica, generando al final un gerente estratgico. 8 - El BSC planifica, controla y mide resultados, por lo tanto facilita la toma de decisiones gerenciales. 9 - Los padres del BSC, Kaplan y Norton, sostienen que desde la perspectiva financiera se deben derivar las otras tres para efecto de implementacin del tablero; el autor de este artculo considera que el orden debe iniciar desde abajo, o sea la perspectiva de aprendizaje, "qu necesitamos aprender para ser mejores en .........?" 10 - Un posible acrstico del BSC: Beneficios de caracter financiero y no financiero, Sistema para lograr resultados, Competitividad para crecer y ser capaz de competir.

El BSC o Tablero Balanceado de Indicadores o Cuadro de Mando Integral,

facilita el rumbo estratgico al cuestionar, analizar e implementar, en ese orden. Es un facilitador de control de gestin gerencial.

10 interrogantes acerca del CRM

Muchas empresas creen que el CRM es adquirir un software, otras creen que es un fin. El CRM es un medio que a travs de una relacin individualizada con el cliente parte de una filosofa de servicio a dicho cliente con el fin maximizar su relacin y valor a largo plazo. El CRM tiene tanto de ancho como de profundo; a continuacin usted encontrar algunos interrogantes de enfoque, ms que de operacin. 1 - Qu mecanismos emplea su compaa para definir, medir y estandarizar la base de datos e informacin del CRM? 2 - En su opinin cul concepto es ms relevante en la implementacin del CRM : a) primero estrategia, luego tecnologa (software), b) compromiso de la gerencia c) involucrar todos los estamentos de la empresa 3 - Seale el resultado ms importante que debe mostrar un CRM: tasa de retencin de clientes, recordacin de marca, aumento de ventas por cliente, satisfaccin de cliente, cantidad de nuevos clientes. Favor indique porqu. 4 - Por qu cree usted que el CRM implica un cambio de mentalidad de pensamiento y funciones en todas las reas de la empresa? 5 - El CRM no es solamente datos estadsticos: se conoce el potencial de los clientes actuales y de los prospectos? 6 - Conoce su empresa las causas de desercin de algunos clientes?, los motivos de ingreso de otros? 7 - Uno de los fines del CRM es aumentar la participacin por cliente dentro de su propio mercado.Qu acciones estratgicas realiza su empresa para aumentar la participacin de sus clientes dentro de su propio mercado?, es decir, "vender ms de lo mismo al mismo?" 8 - Es esta afirmacin falsa o verdadera? "la brecha entre los productos es cada vez ms estrecha, el CRM contribuye a la diferenciacin". Explique su

respuesta. 9 - Qu considera usted ms importante dentro de un programa de CRM, una buena calidad de los datos, frecuencia de ingreso al sistema por parte de los interesados o implementacin de estrategias de corto plazo? 10 - Cul considera usted es la cusa principal de fracaso en el manejo de un CRM? Definicin de CRM: es un enfoque que integra el sistema de ventas y los procesos internos de la empresa para maximizar la relacin entre sta y sus clientes. Su verdadero valor es la transformacin de estrategias en procesos operacionales, para retener clientes propiciando lealtad del mismo y en ltima instancia aumentar las ventas A manera de conclusin. El CRM es una herramienta, no es un fin, este es el motivo por el cual algunas organizaciones tienen dificultad en convertirlo en estrategia. No es un software, es una filosofa.

10 Mandamientos financieros
Mirada en su conjunto, aparentemente la administracin financiera es vasta y compleja, pero mirada, medida y evaluada en sus fundamentos es vasta y sencilla. Los siguientes mandamientos financieros cubren de manera macro los aspectos que las altas finanzas tienen en cuenta para estructurar un direccionamiento estratgico financiero.

1 - RENTABILIDAD. El anlisis Dupont le mostrar la rentabilidad que genera la empresa, si a sta la afectamos con el Apalancamiento el resultado final mostrar tambin la rentabilidad para el accionista, en realidad es la rentabilidad econmica ms la rentabilidad financiera. A mayor ndice, mejor. 2 - INSOLVENCIA. El modelo Fulmer contempla 9 indicadores que debidamente interelacionados le mostrarn un ndice el cual indica la posibilidad de quiebra. A mayor el resultado, mejor. Por debajo de 0 el problema de liquidez ser grande si las condiciones no cambian de inmediato. 3 - CRECIMIENTO. Uno de los aspectos ms importantes a evaluar; crecer

por crecer no tiene sentido, hay que crecer con rentabilidad favorable.Se requiere relacionar 2 indicadores, el ndice Ebitda y la productividad del capital de trabajo neto operativo, sobre el cual ya se ha referido el autor en artculo anterior. Si la relacin muestra un resultado menor a 1, la empresa no ser capaz de financiar la mayor facturacin. Actualmente este ndice se convierte en herramienta decisiva para toma de decisiones de alta gestin financiera. 4 - COSTOS Y EFECTO EN PRECIO DE VENTA El precio de venta no lo fija la empresa, lo fija el mercado. Pero la estructura de costos de la empresa es la que permite fijar precios competitivos. Existen 6 estructuras de precios de venta, sustentados en la estructura de costos de la empresa: la primera debe cubrir, gastos fijos, variables ,intereses, impuestos, utilidad e inversiones. La segunda cubre solo los 5 iniciales, la tercera solo 4. Invito al lector a completar la tabla La empresa debe analizar los famosos "costos ocultos" y trabajar ms que todo sistema de costo predeterminado. Es del caso hacer una aclaracin importante, " es completamente diferente costear, que implementar un sistema de costeo" 5 - LAS PALANCAS. Se dan dos clases de palancas: a) Palanca operativa. Medida por los gastos fijos, muestra la capacidad que tiene la palanca de utilizar dichos gastos con el fin de incrementar ( o decrementar) el efecto que un aumento en el volumen de ventas tiene sobre la utilidad operativa b) Palanca financiera.Medida por el impacto de los intereses en la utilidad neta, debido a un cambio en la utilidad operativa. Da una idea del riesgo financiero y del efecto del nivel de endeudamiento sobre dicha utilidad. Este apalancamiento se presenta siempre que exista deuda, o sea, costos fijos financieros. Los valores de ambos apalancamientos no son buenos porque sean bajos o altos, muestran los niveles de riesgo por la estructura de costos y gastos fijos o por el nivel de endeudamiento. A mayor resultado mayor riesgo 6 -FLUJO DE CAJA FINANCIERO (FCF). Es la conciliacin mediante la cual se identifica de donde proviene el efectivo que conforma el flujo de caja libre disponible para los inversionistas. Se obtiene de la combinacin entre los cambios en las cuentas financieras, por ejemplo las obligaciones y los intereses. Se calcula asi: aumento( menos los menos o disminucin) intereses financieros los dividendos igual de la generados pagados deuda financiera por dicha deuda en efectivo FCF

Este resultado debe coincidir con el resultado que muestra la casilla "Flujo de caja libre disponible para el accionista", en el esquema del flujo de caja libre. El flujo de caja financiero es importante porque permite visualizar si la empresa est en capacidad de distribuir utilidades. 7 - CARTERA. En anterior artculo el autor se refiri ampliamente al manejo de la cartera.En esta ocasin tratar un importante aspecto.El monto de las cuentas por cobrar representa el valor en libros con base al precio de venta final; se hace necesario entonces, hacer un ajuste que muestre verdaderamente el monto que la empresa ha invertido en dichas cuentas. Una manera sencilla de calcular este costo es determinar cal es el porcentaje del precio de venta que representa costo para la empresa y multiplicar este porcentaje por el promedio de cuentas por cobrar.Existen otros mtodos ms refinados que no sern tratados en este artculo, solo se pretende dejar el mensaje, conocer la importancia de calcular esta variable. 8 - FONDOS ADICIONALES. La mayora de las empresas calculan sus necesidades de capital de diferentes maneras. El autor considera, basado en experiencias reales que es mejor, al menos, intentar una forma realista y ms cercana a la realidad. Cuando las ventas aumentan, los activos operativos se incrementan. Los pasivos aumentan espontneamente con las ventas, como un porcentaje de las mismas o financiacin espontnea generada por cada $1, en ventas. Veamos la frmula de clculo:

Fondos adicionales necesarios= Incremento requerido en activos menos incremento espontneo en pasivos menos incremento en utilidades retenidas. Ejemplo: ventas1= $3000, ventas2 = 3300, Activo 1= 1800, Activo 2 estimado= 2000, Aumento activo =200 Cuentas por pagar= dividendos=58, 60, Otros pasivos= 140, utilidad neta =114 capitalizacin=56

- Por cada $1 de aumento en ventas los activos aumentan 67 centavos (2000/ 3000) - Por cada $1 de aumento en ventas las pasivos se incrementan en 7 centavos por financiamiento espontneo (60+140)/3000 Indice por pago diviendos 50.8% (58/114) Tasa (margen) de utilidad.3.8%114/3000)

Tasa

de

capitalizacin

49.2%(

56/114)

FAN= 0.67x300 - 0.07x300 - (0.038x3300) x 0.492 =118 ( 201-21-62) Para incrementar ventas en $300 el incremento de activos es 201, pasivo espontneo 21, utilidades retenidas 62. La empresa requiere buscar externamente $118, que representa un 39% del aumento de $300. Analice el lector de qu forma la empresa puede disminuir drsticamente el monto del endeudamiento externo de $118. 9 - DIVIDENDOS. Es la parte del FCL que se reinvierte o se distribuye, son los recursos generados por la empresa para el accionista. La capacidad de autofinanciacin se da a travs del flujo de caja libre y la poltica de distribucin de dividendos. A mayor autofinanciacin, mayor autonoma financiera frente al endeudamiento. Muchas organizaciones tienen polticas equivocadas con respecto a distribucin de dividendos; empresas con utilidad neta y utilidades acumuladas positivas, ao tras ao, pueden con el correr del tiempo, mostrar problemas de liquidez impresionantes. Muchas empresas sostienen el pago de dividendos utilizando deuda. Lo anterior se da porque no se conoce el mecanismo correcto para determinar hasta que monto una empresa es capaz de cubrir dichos dividendos sin afectar la estructura y liquidez financieras. 10 - ACTIVOS. El activo de la empresa puede resumirse asi: corriente, fijo, otros activos. Mantener activos tiene un costo, a mayor valor del activo y menor rdito de estos la rentabilidad del activo ser menor y a la inversa. La gerencia debe analizar cuales activos son verdaderamente rentables, cuales son ociosos, cuales no son operativos. Existe la creencia que a mayor valor del activo, mayor valor de la empresa, falso; existen otros parmetros. Se sugiere hacer un anlisis exhaustivo sobre el particular, pues el activo es el equivalente a la inversin.

La comprensin y manejo de estos mandamientos financieros encierra todas las facetas que un analista financiero debe interrelacionar para lograr el xito financiero. Hoy algunos conceptos e indicadores tradicionales deben ser, aunque no ignorados, s revaluados. El autor ha recogido en una plantilla excel financiera otros 50 mandamientos que las empresas deben medir para proyectarse.Se sugiere visitar www.juegogerencial.com

Bibliografa. Numeral 8 (Fondos adicionales).Fundamentos de administracin financiera, Captulo 7, Fred Weston.

10 Mandamientos operativos financieros

- Optimice la FACTURACION. Venda productos rentables a clientes rentables. - COMPRE lo estrictamente necesario. Inventarios altos generan fondos ociosos. Use Justo a tiempo. - Sea cauteloso con el ENDEUDAMIENTO. Aunque es fuente de financiacin, los intereses "comen". - Contrate OBLIGACIONES BANCARIAS a largo plazo. No financie activo con pasivo a corto plazo. - Analice GASTOS FIJOS y procure convertirlos en variables. El outsoursing es una alternativa. - Concntrese en UTILIDAD OPERACIONAL. Es la base del negocio y fuente de utilidad neta. Pague a tiempo los IMPUESTOS. Financiarse con ellos es un error.

- Mantenga alta la ROTACIN DEL ACTIVO. Indicador por excelencia que mide efectividad de la empresa. - Trabaje con base a PRESUPUESTOS. Son 10 los presupuestos bsicos. - Elabore FLUJOS DE CAJA LIBRE. Determina capacidad de cubrir servicio deuda y dividendos. RESUMEN. El manejo financiero cubre tres campos, operacin, inversin y financiacin. El primero es la base que debe soportar los otros dos.Un buen gerente sabe "operar" financieramente

10 Mandamientos financieros

Mirada en su conjunto, aparentemente la administracin financiera es vasta y compleja, pero mirada, medida y evaluada en sus fundamentos es vasta y sencilla. Los siguientes mandamientos financieros cubren de manera macro los aspectos que las altas finanzas tienen en cuenta para estructurar un direccionamiento estratgico financiero.

1 - RENTABILIDAD. El anlisis Dupont le mostrar la rentabilidad que genera la empresa, si a sta la afectamos con el Apalancamiento el resultado final mostrar tambin la rentabilidad para el accionista, en realidad es la rentabilidad econmica ms la rentabilidad financiera. A mayor ndice, mejor. 2 - INSOLVENCIA. El modelo Fulmer contempla 9 indicadores que debidamente interelacionados le mostrarn un ndice el cual indica la posibilidad de quiebra. A mayor el resultado, mejor. Por debajo de 0 el problema de liquidez ser grande si las condiciones no cambian de inmediato. 3 - CRECIMIENTO. Uno de los aspectos ms importantes a evaluar; crecer por crecer no tiene sentido, hay que crecer con rentabilidad favorable.Se requiere relacionar 2 indicadores, el ndice Ebitda y la productividad del capital de trabajo neto operativo, sobre el cual ya se ha referido el autor en artculo anterior. Si la relacin muestra un resultado menor a 1, la empresa no ser capaz de financiar la mayor facturacin. Actualmente este ndice se convierte en herramienta decisiva para toma de decisiones de alta gestin financiera. 4 - COSTOS Y EFECTO EN PRECIO DE VENTA El precio de venta no lo fija la empresa, lo fija el mercado. Pero la estructura de costos de la empresa es la que permite fijar precios competitivos. Existen 6 estructuras de precios de venta, sustentados en la estructura de costos de la empresa: la primera debe cubrir, gastos fijos, variables ,intereses, impuestos, utilidad e inversiones. La segunda cubre solo los 5 iniciales, la tercera solo 4. Invito al lector a completar la tabla La empresa debe analizar los famosos "costos ocultos" y trabajar ms que todo sistema de costo predeterminado. Es del caso hacer una aclaracin importante, " es completamente diferente costear, que implementar un sistema de costeo" 5 - LAS PALANCAS. Se dan dos clases de palancas: a) Palanca operativa. Medida por los gastos fijos, muestra la capacidad que tiene la palanca de utilizar dichos gastos con el fin de incrementar ( o decrementar) el efecto que un aumento en el volumen de ventas tiene sobre la utilidad operativa b)

Palanca financiera.Medida por el impacto de los intereses en la utilidad neta, debido a un cambio en la utilidad operativa. Da una idea del riesgo financiero y del efecto del nivel de endeudamiento sobre dicha utilidad. Este apalancamiento se presenta siempre que exista deuda, o sea, costos fijos financieros. Los valores de ambos apalancamientos no son buenos porque sean bajos o altos, muestran los niveles de riesgo por la estructura de costos y gastos fijos o por el nivel de endeudamiento. A mayor resultado mayor riesgo 6 -FLUJO DE CAJA FINANCIERO (FCF). Es la conciliacin mediante la cual se identifica de donde proviene el efectivo que conforma el flujo de caja libre disponible para los inversionistas. Se obtiene de la combinacin entre los cambios en las cuentas financieras, por ejemplo las obligaciones y los intereses. Se calcula asi: aumento( menos los menos o disminucin) intereses financieros los dividendos igual de la generados pagados deuda financiera por dicha deuda en efectivo FCF

Este resultado debe coincidir con el resultado que muestra la casilla "Flujo de caja libre disponible para el accionista", en el esquema del flujo de caja libre. El flujo de caja financiero es importante porque permite visualizar si la empresa est en capacidad de distribuir utilidades. 7 - CARTERA. En anterior artculo el autor se refiri ampliamente al manejo de la cartera.En esta ocasin tratar un importante aspecto.El monto de las cuentas por cobrar representa el valor en libros con base al precio de venta final; se hace necesario entonces, hacer un ajuste que muestre verdaderamente el monto que la empresa ha invertido en dichas cuentas. Una manera sencilla de calcular este costo es determinar cal es el porcentaje del precio de venta que representa costo para la empresa y multiplicar este porcentaje por el promedio de cuentas por cobrar.Existen otros mtodos ms refinados que no sern tratados en este artculo, solo se pretende dejar el mensaje, conocer la importancia de calcular esta variable. 8 - FONDOS ADICIONALES. La mayora de las empresas calculan sus necesidades de capital de diferentes maneras. El autor considera, basado en experiencias reales que es mejor, al menos, intentar una forma realista y ms cercana a la realidad. Cuando las ventas aumentan, los activos operativos se incrementan. Los pasivos aumentan espontneamente con las ventas, como un porcentaje de

las mismas o financiacin espontnea generada por cada $1, en ventas. Veamos la frmula de clculo:

Fondos adicionales necesarios= Incremento requerido en activos menos incremento espontneo en pasivos menos incremento en utilidades retenidas. Ejemplo: ventas1= $3000, ventas2 = 3300, Activo 1= 1800, Activo 2 estimado= 2000, Aumento activo =200 Cuentas por pagar= dividendos=58, 60, Otros pasivos= 140, utilidad neta =114 capitalizacin=56

- Por cada $1 de aumento en ventas los activos aumentan 67 centavos (2000/ 3000) - Por cada $1 de aumento en ventas las pasivos se incrementan en 7 centavos por financiamiento espontneo (60+140)/3000 Indice por pago diviendos 50.8% (58/114) Tasa (margen) de utilidad.3.8%114/3000) Tasa de capitalizacin 49.2%( 56/114) FAN= 0.67x300 - 0.07x300 - (0.038x3300) x 0.492 =118 ( 201-21-62) Para incrementar ventas en $300 el incremento de activos es 201, pasivo espontneo 21, utilidades retenidas 62. La empresa requiere buscar externamente $118, que representa un 39% del aumento de $300. Analice el lector de qu forma la empresa puede disminuir drsticamente el monto del endeudamiento externo de $118. 9 - DIVIDENDOS. Es la parte del FCL que se reinvierte o se distribuye, son los recursos generados por la empresa para el accionista. La capacidad de autofinanciacin se da a travs del flujo de caja libre y la poltica de distribucin de dividendos. A mayor autofinanciacin, mayor autonoma financiera frente al endeudamiento. Muchas organizaciones tienen polticas equivocadas con respecto a distribucin de dividendos; empresas con utilidad neta y utilidades acumuladas positivas, ao tras ao, pueden con el correr del tiempo, mostrar problemas de liquidez impresionantes. Muchas empresas sostienen el pago de dividendos utilizando deuda. Lo anterior se da porque no se conoce el mecanismo correcto para determinar hasta que monto una empresa es capaz de cubrir dichos dividendos sin afectar la estructura y

liquidez

financieras.

10 - ACTIVOS. El activo de la empresa puede resumirse asi: corriente, fijo, otros activos. Mantener activos tiene un costo, a mayor valor del activo y menor rdito de estos la rentabilidad del activo ser menor y a la inversa. La gerencia debe analizar cuales activos son verdaderamente rentables, cuales son ociosos, cuales no son operativos. Existe la creencia que a mayor valor del activo, mayor valor de la empresa, falso; existen otros parmetros. Se sugiere hacer un anlisis exhaustivo sobre el particular, pues el activo es el equivalente a la inversin.

La comprensin y manejo de estos mandamientos financieros encierra todas las facetas que un analista financiero debe interrelacionar para lograr el xito financiero. Hoy algunos conceptos e indicadores tradicionales deben ser, aunque no ignorados, s revaluados. El autor ha recogido en una plantilla excel financiera otros 50 mandamientos que las empresas deben medir para proyectarse.Se sugiere visitar www.juegogerencial.com Bibliografa. Numeral 8 (Fondos adicionales).Fundamentos de administracin financiera, Captulo 7, Fred Weston.

10 conceptos sobre el flujo de caja libre

El flujo de caja libre se ha convertido hoy en da en la vara de medida financiera que muestra verdaderamente el valor de una organizacin. Muchas empresas no manejan o no entienden la finalidad de esta herramienta. No se debe confundir con el flujo de caja de tesorera , son dos cosas completamente diferentes.

El FCL tiene dos destinos bsicos:cubrir el servicio de la deuda y cubrir el reparto de utilidades. La rotacin de la cartera y del inventario deben generar suficiente flujo de caja para cubrir servicio deuda y dividendos El crecimiento se asocia con demanda de efectivo, la participacin de mercado con la generacin de efectivo. El flujo de caja puede entonces generar y/o demandar efectivo El crecimiento esperado del flujo de caja a perpetuidad determina el valor de una empresa

Si asumimos un flujo de caja constante, el valor de una empresa como negocio en marcha, es igual a dicho flujo de caja dividido por la tasa de oportunidad Hablar de generacin de rentabilidad (rentabilidad del activo), es lo mismo que hablar de generacin de flujo de caja libre y viceversa, van de la mano.Nota, entender este concepto es crucial dentro del manejo financiero Existen dos opciones para mejorar el FCL: incrementar utilidad operativa o decrecer ritmo de crecimiento del capital de trabajo neto operativo (KTNO) y del activo fijo, en otras palabras, del activo neto de operacin Partiendo de la utilidad operativa el FCL se descompone en : GIF, Flujo de caja bruto y del EGO, cada uno de los cuales tiene una finalidad especfica El FCL de un proyecto requiere: determinar rendimiento del capital y determinar recuperacin de la inversin; esta ltima se descompone en el EVA generado y en el costo de capital invertido El FCL es igual a la inversin menos UODI ( utilidad operativa despus de impuestos)

La utilidad es una cifra contable, el flujo de caja es una realidad, un hecho. La utilidad no mueve el negocio, el flujo de caja es el alma. Consejo importante, nunca reparta dividendos con base a las utilidades netas.