CMO TRABAJAR EN UN EQUIPO DEL SIGUIENTE NIVEL?

La forma de trabajar en equipo dentro de la mayora de las empresas y organizaciones, es un esquema de mando y subordinacin, donde los jefes son los responsables de las tomas de decisiones, mientras que los empleados a su cargo slo se concentran a recibir y acatar rdenes. Los resultados de este tipo de organizacin son determinados por el talento o capacidad del responsable, adems de obtener un bajo rendimiento y baja motivacin. Esta forma de desempeo es heredada de los sistemas educativos tradicionales donde se premia el mrito personal y se pone poco o nulo nfasis en la colaboracin y trabajo en conjunto. Ken Blanchard, Alan Randolph y Peter Grazier, nos presenta en su libro Trabajo en Equipo Go Team! Tres Pasos Para Conseguir Grandes Resultados una propuesta que rompe el paradigma del trabajo en grupo donde quienes estn en posiciones de liderazgo tienden a asumir que pueden tomar la mayora de las decisionesy los empleados tienden a asumir que deben hacer lo que les dicen los directivos. La propuesta de cambiar esta anquilosada manera de trabajar gira sobre tres ejes principales: a) Usar la capacidad de compartir informacin. b) Usar la clarificacin de lmites c) Usar las habilidades de autogestin. Cuando una empresa integra y aplica estos elementos se logra un equipo al siguiente nivel, una especie de liberacin de poder en cada miembro del equipo en cuanto a su conocimiento, experiencia y motivacin interna que tendr un impacto positivo en sus carreras. Tambin se reemplaza con esta dinmica el inters propio, la dependencia, adems de obtener ganancias financieras al multiplicar el talento de cada trabajador cuando son capaces de resolver problemas en las diversas reas de la organizacin.

1. Las reuniones efectivas: Qu diferencia hay entre una reunin y una reunin efectiva? Una reunin es un encuentro entre personas que pretenden alcanzar metas comunes a travs de una discusin. En cambio, una reunin efectiva es una reunin que se realiza en un ambiente adecuado y se alcanzan las metas propuestas. Sintetizando ambos conceptos, una reunin se conforma con nicamente reunir personas, discutir e intentar llegar a un acuerdo. Una reunin efectiva nicamente se conforma con lograr esos objetivos propuestos en la reunin. Para lograrlas se debe tener en cuenta lo siguiente cada vez que el equipo llame a reunin: 1) Determina la meta de la reunin. El tiempo de una persona es muy valioso, pero en una reunin el tiempo malgastado se multiplica por el nmero de asistentes: asegrate que sabes por qu se convoca la reunin y que pretendes obtener de ella. 2) Identifica claramente a los implicados. Hay veces que implicamos a personas de determinados Departamentos para que estn. Evala si esto es necesario. As mismo, si crees que se deben tomar decisiones en la reunin, asegrate de que las personas que asisten tienen ese poder de decisin. A ser posible, informa a cada persona de por qu es necesaria su presencia concreta. 3) Enva siempre un orden del da. Sobre esto no deberan hacer falta muchas explicaciones. Como dice el adagio, si no sabes a dnde te diriges, cualquier camino es bueno. Es necesario establecer claramente un mapa de cmo debera desarrollarse la reunin y que todo el mundo lo conozca con antelacin. 4) Establece una duracin objetivo de la reunin y se implacable. Haz lo mismo con cada punto del orden del da. Conforme se vayan venciendo plazos, interrumpe la discusin, establece unas conclusiones, determina unos puntos de accin y pasa al siguiente punto. 5) Dirige las reuniones. Establece reglas, revisa el contexto, acta como moderador. Como moderador, se imparcial: No juzgues, adopta el punto de vista de tu interlocutor. 6) Mantn la reunin centrada en el objetivo. Si se deriva hacia otro asunto y es necesario, establece otra reunin para tratar el mismo. Si es absolutamente necesario, suspende la reunin hasta que se convoque otra con ese tema especfico que no os deja avanzar, pero no acostumbres a las personas a que las reuniones pueden ser imprevisibles.

7) Toma notas. Obtn compromisos concretos de tus interlocutores. Los hay que hacer o habra que determinar no valen. Qu, quin, cundo. 8) Llegado el deadline, cierra la reunin con un resumen de todos los puntos de accin que se han determinado. 9) Enva un acta de la reunin. Un acta no tiene por qu ser una transcripcin, sino un resumen de los puntos de accin, responsables, compromisos y fechas. Asume que al da siguiente de la misma, nadie se va a acordar de lo que tiene que hacer, as que no demores el acta ms all de 48 horas si es posible. 2. Manejo de conflictos. Son situaciones de crisis que surgen cuando las inquietudes de dos o ms personas parecen incompatibles. Y antes debemos hacernos la el pregunta Qu dificulta trabajo en equipo? Entre otras cosas tenemos las principales: Falta de tiempo presin asistencial. Desconocimiento de la visin, misin, objetivos y metas de la organizacin. Clima laboral inadecuado: falta de unidad, lucha por poder, temor, desconfianza. Falta o falla en el liderazgo. Falta de reconocimiento de parte de los lderes de la organizacin. Fracasos. Otros problemas entre los integrantes tambin influirn, tales como: Acaparar la palabra, Rivalidad entre los miembros, Escasa innovacin, Integrantes desmotivados, Falta de participacin, Negativismo, Resistencia al cambio Basta con mencionar la palabra Conflicto para imaginar todos los efectos negativos que puede crear en un entorno (disminucin de productividad, desajuste temporal, tardanza en la toma de decisiones, entre otros), pero a su vez podemos rescatar los efectos positivos como por ejemplo: Aumenta creatividad. Clarifica ideas. Se aprende a conocer a los integrantes.

Oportunidad para cambiar situaciones molestas

Y la pregunta clave de este tem: Qu hacer frente a un conflicto? Obviamente, No le d la espalda o Espere prudentemente o Escuche atentamente. o Acte. Pregunte, aclare los temas en cuestin. No permita ataques personales (no personalice) Describa no enjuicie. No de opinin, converse de hechos concretos. Busque alternativas de solucin con el grupo. Si es necesario de un tiempo para calmar al grupo.

Por ltimo, a manera personal se debe tomar en cuenta lo siguiente:

- Aceptar la crtica. - Respetar opinin disidente. - Vencer temores y debilidades. - Ser autocrtico. - Aprender a escuchar. - Ser flexible. 3. Proceso para la toma de decisiones: Como se menciona en la introduccin, existen tres elementos clave para lograr un Equipo del siguiente nivel que adems de crear satisfaccin a nivel de equipo tambin la crea a nivel personal, reemplazando con esta dinmica el inters propio, la dependencia, multiplica el talento de cada trabajador cuando son capaces de resolver problemas en las diversas reas de la organizacin. Entonces haremos referencia a estos 3 elementos:

Compartir informacin La informacin es la primera herramienta de trabajo en esta postura de equipo de siguiente nivel. Cada participante en un proyecto de trabajo deber contar con suficientes datos que le ayuden a clarificar la situacin a la que se enfrenta. Generalmente las empresas son celosas de la informacin que se genera en sus departamentos y aquellos que acceden a ella asumen cierto poder al conocerla. Cuando la empresa es capaz de informar a los miembros detalles importantes se logra crear lazos afectivos que se manifiestan con la creacin de confianza: cuando compartimos informacinmandamos un poderoso mensaje a quien la recibe. Con este mensaje explcito es que valoramos a la persona y confiamos en que l o ella actuar con responsabilidad. El intercambio de informacin debe fluir en todo sentido tanto desde la direccin, hasta los equipos de menor jerarqua, incluso en paralelo con clientes y proveedores. Con esta red de informacin de tipo neuronal se logra que cada participante de la asociacin est enterado de la situacin que reina en su entorno laboral. Entre ms elementos informativos se recaben, mayor es la capacidad de tomar decisiones. Sin embargo debe existir tambin la capacidad de filtrar toda informacin innecesaria para determinado proyecto que estar determinado por los objetivos que persiga. Tambin es prudente el intercambio de informacin referente a los errores cometidos para evitar su repeticin.

Marcar lmites Los lmites definen con claridad nuestra autoridad, lo que podemos y no podemos hacer. En la creacin de grupos del siguiente nivel se propone la libertad de accin pero siempre bien delimitada. Esta libertad puede crecer gradualmente de acuerdo a la madurez y experiencia de los equipos. Los lmites no restringen la accin sino que fomentan la libertad y responsabilidad para actuar, slo de esta manera los equipos tendrn parmetros que debern respetar como son tiempo, recursos y dinero. El establecimiento de lmites tiene que ver con la capacidad de las

empresas de romper esquemas de polticas y procedimientos a razn de flexibilidad que genere resultados en cada grupo. En circunstancias especficas las experiencias han demostrado que los buenos resultados se generan sorteando y modificando la rigidez de las normas y procesos. Habilidades de autogestin La modificacin de esquemas que convierte a un grupo tradicional en otro del segundo nivel, crea dificultad e incomodidad en sus miembros debido a la falta de aptitudes y actitudes que an no estn desarrolladas. Es complejo enfrentar a personas que son tan diferentes a nosotros. Por ejemplo algunos son ms de ideas y tienden a imaginar las soluciones; en contraparte, existen aquellos ms prcticos que aterrizan esas ideas y a veces no logran coincidir. Sin embargo existen bases que orientan este esfuerzo para armonizar el grupo. a) Misin del equipo.- Es la meta, el objetivo, la razn de la existencia del equipo. Deben ser objetivos tiles, comprensibles y motivadores. b) Procesos de funcionamiento.- Responde a las preguntas Cmo debo hacerlo? Deben ser procesos claros y de comn acuerdo. c) Principios operativos.- Son los valores y conductas. Es el aspecto tico de cmo debe conducirse el grupo. d) Roles.- Son los papeles formales e informales de los miembros. Los primeros se refieren al aspecto ejecutante y operante de cierta labor y el segundo a las aptitudes de organizacin y propuesta. Despus de aplicar esta tcnica de trabajo de segundo nivel es necesario mantener la operatividad, motivacin y alto rendimiento de cada equipo mediante procesos de evaluacin que permitan medir sus resultados, adems de calificar el desempeo de cada miembro y equipo para identificar y localizar los problemas especficos del equipo. Finalmente es necesario el reconocimiento por medio del agradecimiento otorgado a otro miembro por su contribucin y buen trabajo.

BIBLIOGRAFIA: Ken Blanchard, Alan Randolph y Peter Grazier, "Trabajo en Equipo Go Team! Tres Pasos Para Conseguir Grandes Resultados Ediciones DEUSTO 2006. Coleccin Lderes del Management. http://www.cpcesfe2.org.ar/Pages/Capacitacion/InstitutosYComisiones/ComPYME/Materi ales/1_TrabajoEnEquipo/1_TrabajoEnEquipo_%20I_Parte.pdf