Gestao Estrategica de Pessoas Versao Final PDF

Curso de Ps-Graduao Lato Sensu a Distncia
MBA em Gesto Empresarial

Gesto Estratgica de Pessoas
Autor: Willian Maachar
EAD Educao a Distncia Parceria Universidade Catlica Dom Bosco e Portal Educao
1 www.eunapos.com.br
Sumrio
UNIDADE 1 GESTO DE PESSOAS .................................................................. 04 1.1 Conceito de Gesto de Pessoas ...................................................................... 04 1.2 Percurso Histrico da Gesto de Pessoas no Brasil e no Mundo ..................... 04 1.3 Fatores que determinam ou impem adoo de determinado modelo de gesto de pessoas ............................................................................................ 07 UNIDADE 2 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS ............................. 16 2.1 Tendncias Administrativas em Recursos Humanos ........................................ 16 UNIDADE 3 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS DA GESTO DE PESSOAS...... 23 3.1 Elementos de um Modelo de Gesto de Pessoas e Respectivas Responsabilidades. ................................................................................................ 23 3.2 Modelos de Gesto de Pessoas........................................................................ 24 3.3 Gesto de pessoas e vantagem competitiva ..................................................... 37 UNIDADE 4 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS DA GESTO DE PESSOAS...... 39 4.1 Reengenharia .................................................................................................... 39 4.2 Gesto de Pessoas e Competncias ................................................................ 40 4.3 Qual o significado de competncia no mundo do trabalho? .............................. 42 4.4 Recursos e Competncias Organizacionais ...................................................... 43 4.5 Competncia Gerencial ..................................................................................... 44 4.6 Perfil do Profissional que atua na rea de Gesto Empresarial ........................ 45 UNIDADE 5 GESTO DE PESSOAS HOJE AS MELHORES PRTICAS ....... 48 5.1 Atribuies da rea de Gesto de Pessoas Hoje .............................................. 48 5.2 Tenses que atuam na rea de Gesto de Pessoas ........................................ 48 5.3 Cenrios Sociedade ...................................................................................... 49 5.4 Cenrios Organizaes .................................................................................. 49
5.5 Tendncias ........................................................................................................ 50 5.6 Teoria do Capital Humano................................................................................. 51 5.7 Gesto por Competncia................................................................................... 51 5.8 Subsistemas de Pessoas .................................................................................. 51 5.9 Agregao de Pessoas (recrutamento, seleo de pessoas) ........................... 52 5.10 Outros Aspectos da Gesto de Pessoas Hoje ................................................ 59 UNIDADE 6 REMUNERAO ESTRATGICA ................................................... 62 6.1 Remunerao e produtividade .......................................................................... 64 6.2 Remunerao varivel....................................................................................... 70 UNIDADE 7 - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ........................................ 74 7.1 O Processo de Treinamento e suas diversas abordagens ................................ 79 7.2 Utilizando o PDCA como ferramenta de treinamento ........................................ 83
UNIDADE 1 - GESTO DE PESSOAS 1.1 Conceito de Gesto de Pessoas

Conjunto de polticas e prticas definidas de uma organizao, para orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho. No Brasil, as prticas na gesto de recursos humanos vigentes nas empresas brasileiras ainda continuam bastante heterogneas. Historicamente, no entanto, podem ser constatadas alteraes nas
caractersticas gerais dessas prticas. Essas ocorreram, principalmente, em funo de alteraes na legislao trabalhista e nos modelos de gesto e de produo.
1.2 Percurso Histrico da Gesto de Pessoas no Brasil e no Mundo
A Gesto de Pessoas, tambm chamada Gesto de Talentos, antes Administrao e Gesto de Recursos Humanos, tem um percurso evolutivo que molda, desde as primeiras fases da constituio de empresas e organizaes, busca dos atuais sistemas de gerenciamento do capital humano, hoje alinhados com o Planejamento Estratgico das Organizaes. Temos na verdade, vrias denominaes, para um objetivo. Qual, afinal, esse objetivo? Buscar sempre a otimizao dos recursos tecnolgicos e humanos. No ambiente inicialmente existente nas organizaes de modo geral, o que se via era a cada dia crescerem regras e procedimentos, o controle rgido, a escravizao das pessoas. Hoje, qualquer pessoa, por menor que seja sua escolaridade, sabe que no pela imposio, pelo controle e punio, que se obtm o melhor de cada um. Os empregados e funcionrios passaram a ser vistos como colaboradores. Com o avano da tecnologia, no final do sculo XX e incio deste sculo, a produo de bens e servios a serem oferecidos aos clientes passou a ter maior exigncia de conhecimentos e de recursos tecnolgicos. Estas caractersticas esto presentes na chamada Economia do Conhecimento (STEWART, 2002, p. 49) e tm
alterado as relaes de trabalho entre funcionrios e empresas. O trabalhador, que por ocasio da chamada Era Industrial era considerado como um fator de produo (FISCHER, 2002, p.172) passou a ser entendido como o Trabalhador do Conhecimento (DRUCKER, 2002, p. 68). Em tempos em que copiar o mais fcil e gil, todos os produtos e servios seriam iguais, se no fossem as pessoas, que constituem o verdadeiro diferencial de cada organizao. Motivao e reconhecimento so fatores essenciais, que a par da formao tcnica, vo construir o patrimnio de habilidades de qualquer instituio. Pela anlise das vrias pocas, em que um ou outro sistema de gesto de pessoas predominou, podemos facilmente relacionar o padro vigente, com a fase de desenvolvimento social e poltico, e tambm da estruturao da economia, vivida por um pas ou continente, e hoje, cada vez mais, pelo mundo globalizado. No Brasil, conforme Wood, Jr. & Brisola (1995), podemos verificar a seguinte evoluo em fases que caracterizam perodos diretamente relacionados com o quadro poltico e social em que acontecem.
Exerccio 1
1. Podemos definir Gesto de Pessoas, como: a) Conjunto de pessoas dentro de uma organizao, que trabalham mediante uma presso planejada, de forma a ter melhor desenvoltura. b) Conjunto de polticas e prticas definidas de uma organizao, para orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho. c) Conjunto de prticas de uma organizao, para orientar o comportamento das atividades e as relaes com o cliente no ambiente de trabalho. d) Conjunto de polticas de uma organizao, para orientar o comportamento humano e as relaes com o consumidor, mesmo que seja fora do ambiente de trabalho.
O quadro a seguir ilustra de forma bastante clara essa relao, abrangendo perodos relativos s dcadas de 30 at 90:
Quadro 1 - Histrico da Evoluo da Prtica de Gesto de Pessoas no Brasil entre as dcadas de 30 e 90 Perodo Antes de 1930 Fase Pr-jurdico trabalhista Caractersticas Inexistncia de legislao trabalhista e de departamento de pessoal; Descentralizao das funes. Advento da legislao trabalhista; Surgimento do departamento de pessoal para atender as exigncias legais. Implantao da indstria automobilstica; Implementao dos subsistemas de RH; Preocupao com a eficincia e desempenho. Surgimento da gerncia de RH; Integrao dos enfoques administrativo, estruturalista e comportamental; Reformas industriais profundas; Migrao das funes de RH para as reas operacionais; Surgimento do movimento da qualidade.
Dcadas de 30 a 50
Burocrtica
Dcadas de 50 a 70
Tecnicista
Dcadas de 80 e 90
Sistmica
Fonte: Wood Jr. (coord - p. 233, 1995).
Da dcada de 90 em diante, assistimos a profundas alteraes, tanto no olhar para administrao empresarial em geral, quanto para a rea de Gesto de Recursos Humanos. Esse novo olhar traz no s mudanas constantes, compatveis com o mundo das tecnologias de comunicao e informao em permanente evoluo, como uma valorizao cada vez mais presente das possibilidades individuais, aliada ao desempenho coletivo. Neste contexto, o modelo de gesto de pessoas nas organizaes vem se transformando e adquirindo importncia. Resumidos por Fischer (2002, p. 173), os modelos originaram-se com uma administrao burocrtica e controladora, realizada pelos Departamentos de Pessoal. Mais adiante, a psicologia e o estudo do comportamento humano foram incorporados nas prticas de gesto, visando
melhorar a produtividade dos trabalhadores atravs da liderana e da motivao. O planejamento da alocao de pessoas, o treinamento, os processos de recrutamento e seleo, metodologias de avaliao dos empregados e polticas de remunerao e benefcios, passaram a ser as principais funes dos Departamentos de Recursos Humanos. Atualmente, com a corrente de estudos voltados para o conhecimento e a competitividade, presente nas obras de autores como Prahalad, Hamel, Davenport e Nonaka entre outros, princpios de gesto voltados para a aprendizagem organizacional, viso sistmica e valorizao das pessoas esto sendo referenciados e discutidos, fazendo com que a gesto das pessoas nas organizaes passasse a ter um carter estratgico, onde o emocional, o intelecto e as competncias dos funcionrios so orientaes presentes das Vice-Presidncias de Recursos Humanos.
Exerccio 2
Na Evoluo da Prtica de Gesto de Pessoas no Brasil as dcadas de 80 e 90 apresentam caractersticas de: a) Integrao dos enfoques administrativo, estruturalista e comportamental. b) Implementao dos subsistemas de RH. c) Advento da legislao trabalhista. d) Descentralizao das funes.
1.3 Fatores que determinam ou impem a adoo de determinado modelo de gesto de pessoas
Esses fatores evidenciam-se nas relaes entre as fases indicadas no quadro de Wood e aspectos de evoluo econmica e estruturao social dos ambientes organizacionais, no Brasil e no mundo. Busca-se, a partir deste ponto, estabelecer relaes entre momentos sociais, econmicos, evolutivos, enfim, das sociedades, e os perodos acima identificados por Wood.
Um simples olhar para o quadro anterior, ilustra claramente o fato de que a administrao de pessoas na chamada Era Clssica da Administrao, que se estende at a dcada de 30, fase que Wood identifica, no Brasil, como fase prjurdico trabalhista, as pessoas eram vistas como meros instrumentos de produo, controladas como mquinas ou peas, ferramentas a servio do sistema produtivo. somente na dcada de 30, fase burocrtica, ainda segundo Wood, que, com o surgimento da legislao trabalhista, surge o ento Departamento de Pessoal. Embora ainda se continuasse a exercer apenas um controle nos aspectos de assiduidade e pontualidade, sem o devido cuidado com os indivduos em si, que mais tarde se provaria essencial para os resultados da produtividade, essa fase j prenuncia o surgimento de um olhar sobre e para as pessoas, que levaria concepo sobre elas como diferenciadas de meros componentes do sistema produtivo, que deveriam ser apenas conduzidos e disciplinados. Surgem, nessa poca, as primeiras teorias gerais da administrao, com estudos de Smith e Owen. A seguir, foram desenvolvidas pesquisas por Fayol, Weber e Taylor, que buscavam essencialmente a racionalizao dos tempos e mtodos. Diminuio de custos e de desperdcios foi o resultado direto dessas novas teorias. Os recursos humanos, porm, eram ainda vistos como peas de engenharia, elementos do processo produtivo, mas ainda sem a viso do valor humano que cada um poderia agregar ao produto final. Essa viso reconfirmada na perspectiva de que os funcionrios eram vistos como peas de uma mquina (Wood & Piccarelli, 1999). A afirmativa acima, trazida por Wood e Picarelli, fica claramente justificada pelas prprias caractersticas da teoria de Taylor, que passa a ser identificada como taylorismo. Em sua primeira obra, Shop Management (Gerncia de Fbrica), em 1903, Taylor lana sua teoria sobre a necessidade do estrito controle sobre os procedimentos e as pessoas, para que sejam alcanados resultados satisfatrios de produo e economia. Embora no seja uma teoria dirigida administrao de pessoal, na poca pouco estruturada e reconhecida, torna-se muito importante a correlao com as
prticas especficas que surgiriam a seguir. Dela resultam outros desdobramentos tericos, mas a ela se vincula, principalmente, o surgimento do Fordismo, como sua consequncia. O Taylorismo, como dito, resultado da teoria desenvolvida pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor (1856-1915), com base na observao dos trabalhadores nas indstrias, preconizava essencialmente a sistematizao das atividades especficas, com especializao cada vez mais acurada de cada trabalhador, reduzindo na verdade o campo de ao de cada um, o que seria contrabalanado pelo resultado na produtividade quantitativa, consequncia da repetio sistemtica das tarefas. Assim, a estrutura deveria seguir uma hierarquia rgida, quase estanque, com monitoramento constante dos tempos de produo do trabalhador. Seriam ento premiados os considerados mais produtivos, o que fez surgir uma explorao dos operrios, com jornadas extensas e presso constante. Henry Ford (1863-1947), pioneiro da indstria automobilstica, amparando-se no taylorismo, desenvolveu um procedimento industrial indito, baseado na linha de montagem, buscando a chamada produo em massa, dando origem ao j mencionado aspecto da administrao reconhecido como fordismo. Esse sistema encontrou grande adeso no mercado produtivo americano, contribuindo para a expanso das indstrias americanas no sculo XX, que alcanaram posio privilegiada nos mercados mundiais. Os pases j em vantagem no aspecto de desenvolvimento aderiram amplamente ao novo processo de produo industrial. O mesmo, porm, no aconteceu com os pases em desenvolvimento, uma vez que produo em massa requeria consumo em massa, o que no era caracterstica dos mercados mais pobres. Toda essa conjuntura iria ento provocar, como decorrncia direta, o surgimento de um olhar mais acurado sobre as condies dos trabalhadores, seus ganhos, sua busca pelo bem-estar, que precisaria ser estimulada, desenvolvendo necessidades de consumo, nico caminho na busca de garantir o destino de aumento da produo pelo aumento do consumo dos bens produzidos. Surgem ento, a partir da dcada de 30, que Wood denomina de Fase Burocrtica, estudos e pesquisas sobre as pessoas e as interaes humanas na
organizao. Esses estudos so liderados principalmente por Mary Follett, Chester Barnard e Mayo. George Elton Mayo, cientista social australiano, chefiou uma experincia em uma fbrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne. Foi um movimento de resposta contrria Abordagem Clssica da Administrao, considerada pelos trabalhadores e sindicatos como uma forma elegante de explorar o trabalho dos operrios para benefcio do patronato. Essa alta necessidade de se humanizar e democratizar a administrao nas frentes de trabalho das indstrias, aliada ao desenvolvimento das cincias humanas psicologia e sociologia, dentre outros e s concluses da Experincia de Hawthorne, fez brotar a Teoria das Relaes Humanas. A partir de ento, as atividades de Administrao de Pessoal, que essencialmente compreendiam alm da funo de controle, apenas treinamentos rpidos e mecnicos, o que significava aprendizagem para executar corretamente as tarefas demandadas (Fleury, 2002), passaram a ter um enfoque diverso. Passouse a vislumbrar a necessidade de integrar treinamento, desenvolvimento e satisfao das pessoas na organizao. Deixou-se de adotar na conduo das pessoas, os conceitos da chamada Escola Behaviorista (comportamentalista), na psicologia, para passar-se a credibilizar os conceitos do que se constituiria como a nova corrente da psicologia, a Escola Humanista. Para o surgimento dessa nova fase, foram tambm decisivas as abordagens de Maslow (mais divulgadas atravs do conceito da pirmide das necessidades humanas), e de McGregor (com as conhecidas Teorias X e Y), ambos demonstrando forte relao entre alcance de objetivos produtivos e motivao dos empregados. Maslow, com sua teoria da motivao baseada na hierarquizao das necessidades humanas, as disps em nveis de acordo com seu grau de importncia: Na base da pirmide estariam as necessidades bsicas para garantir a sobrevivncia (necessidades fisiolgicas). No segundo nvel, estariam necessidades de segurana, (sade, teto).
No terceiro nvel, necessidades sociais (pertencimento, integrao de grupos). A satisfao dessas necessidades produz sentimentos de auto-confiana, prestgio, favorecendo as relaes interpessoais.
No quarto nvel as necessidades de auto-estima, autovalorizao, decorrentes da forma como o indivduo se v, necessidades cuja satisfao gera fora e prestgio.
No quinto nvel, portanto no topo da pirmide, as necessidades mais elevadas (de realizao), cuja satisfao confere a possibilidade de realizao de todo o potencial do indivduo, mais relacionado com a competncia para atingir a autorrealizao.
Na viso e fundamentao de Maslow, o indivduo s progride do nvel bsico para cada um dos nveis superiores da pirmide, quando as necessidades do nvel anterior esto satisfeitas. Por isso a configurao na forma desse desenho geomtrico: porque ao longo da vida, maior o nmero de pessoas que ficam nos nveis mais baixos da pirmide, ou porque se satisfazem com o alcance desses nveis, ou porque no tm oportunidade para galgar mais em sua caminhada de desenvolvimento. Essa perspectiva gera, sem dvida, um grande motivo de reflexo a todos os que se preocupam com a gesto de talentos humanos e sua repercusso nos resultados alcanados pelas organizaes. J na dcada de 50, que no quadro de Wood, que estamos seguindo, corresponde fase tecnicista, Douglas McGregor apresenta duas teorias, conhecidas como teorias X e Y, teorias essas que refletem fenmenos histricos, culturais, econmicos, tecnolgicos e sociais. Essas teorias so ainda largamente consideradas no corpo de orientao da administrao de pessoas em muitas organizaes. Para estabelecer essas duas teorias, McGregor tomou por foco o que chamou de Teoria X, cuja base eram as premissas de Taylor, e a viso que chamou de Teoria Y, consubstanciada pela viso de Mayo. Os principais aspectos dessas duas teorias so:
Teoria X Os indivduos no gostam de trabalhar e evitaro o trabalho sempre que
possvel; Os empregados precisam ser coagidos, ameaados, manipulados,
dirigidos e controlados; A pessoa normal deseja segurana, tem pouca ambio e evitar
assumir responsabiliddes; Trabalhadores precisam ser direcionados e preferem que se diga o que
deve ser feito; So poucas as pessoas realmente criativas.
Teoria Y Baseada nos conceitos trazidos por Mayo, coloca em destaque a possibilidade de desenvolvimento dos recursos humanos, trazendo o conceito de que, em ambiente favorvel: Os trabalhadores nao tm um desconforto inerente ao trabalho e, sim,
reagiro positivamente a boas condies e atitudes no trabalho; O trabalho pode ser algo natural e que promova o prazer; As pessoas so automotivadas; As pessoas normalmente podem aceitar responsabilidades; A maioria das pessoas capaz de ser criativa, engenhosa e imaginativa; O indivduo, movido pela auto-orientao e pelo autocontrole, passa a ser
um protagonista do processo, responsvel pelos resultados, alinhando seu comportamento com os objetivos da organizao. Nessa perspectiva, sempre que houver possibilidade de obter alguma recompensa (nem sempre financeira), o funcionrio se empenhar mais na satisfatria realizao de seu trabalho. Importante destacar que essa nova viso na administrao no significa ausncia de controles, mas sim a admisso de um novo conceito, em que a motivao exerce papel importante na administrao dos recursos humanos nas organizaes. Para McGregor, se uma empresa segue em sua administrao de pessoas as concepes da teoria X, os funcionrios apresentam-se desmotivados e com atitudes e comportamentos correspondentes a essa desmotivao, ao passo que a
opo pela teoria Y gera comportamentos de interao e busca de objetivos coletivos, para, por meio deles, atingir objetivos individuais. McGregor clarifica, ainda, que desmotivao, acomodao, subutilizao, inadaptao e desorientao, provocam nos gestores a fuga s prprias responsabilidades pelos resultados, tendendo a atribuir essa responsabilidade a seus subordinados. Ambas as teorias so largamente empregadas nas organizaes, em combinao muitas vezes com vertentes mais recentes. No entanto, evidente que nas empresas que seguem a teoria X, verifica-se baixo ndice de satisfao dos seus colaboradores, enquanto naquelas em que prevalece a teoria Y, so registrados maiores nveis de produo, desenvolvimento, e gerao de resultados positivos. Os objetivos finais do trabalho desses empregados estaro mais prximos aos objetivos finais da empresa. Existem, evidentemente, muitas outras teorias sobre motivao humana, sobre as quais no aprofundaremos neste momento, uma vez que o objetivo aqui o alcance da viso poca, sobre a importncia da motivao nos resultados organizacionais. Entre essas demais teorias, destacamos aqui Herzberg e McClelland, tambm j tradicionais nesse campo. Herzberg afirmou que o ser humano depende, para sua satisfao pessoal, de duas categorias de fatores: fatores higinicos e fatores motivacionais. Caracterizou os higinicos como no asseguradores de satisfao.
Considerou-os como fatores de contexto, que envolvem: -salrio -benefcios -tipo de chefia -condies fsicas e ambientais de trabalho -polticas de empresa -clima e relao com os colegas. A esses todos, Herzbeg considera como fatores que, se melhorados, apenas evitam a insatisfao, mas no so potenciais criadores de satisfao dos empregados.
Esses eram os fatores at ento considerados como os nicos a serem tomados em considerao quando o assunto era a motivao dos funcionrios. Herzberg, no entanto, considera outros como reais fatores motivacionais, capazes de assegurar satisfao ao trabalhador. Eles envolvem: -sentimentos de crescimento individual -reconhecimento profissional. Interessante notar que esses fatores motivacionais podem ser os
correspondentes fase de autorrealizao na Pirmide de Maslow. Essa constatao pode ser um importante reforador para que se constate o potencial produtivo da motivao. McClelland tambm estabelece forte correlao entre fatores motivacionais e produtividade. Considera que o motivo de realizao proveniente da necessidade de conseguir a excelncia, de atingir metas elevadas e de ter sucesso em tarefas difceis. O motivo de realizao permite a satisfao das potencialidades pessoais e, por isso, pode ser considerado um motivo de crescimento. Concluindo, afirma que quanto mais sucessos e xitos nas tarefas a pessoa obtiver, mais tendncia ter para confiar em suas capacidades e, consequentemente, para obter novos sucessos. Tambm contribuiu para a maior preocupao com o reconhecimento e valorizao das pessoas na organizao, o novo ambiente estruturado no psguerra, em que, at mesmo pelas alternativas criadas e concebidas durante o conflito, desenvolveu-se um novo cenrio, com maior concorrncia e variedade de produtos. Surgiu ento, quase como decorrncia do novo ambiente social em que vive a humanidade, o conceito de Qualidade Total. Desenvolvido com base nos controles exercidos no gerenciamento militar durante a guerra, o conceito de Qualidade Total estendeu-se logo de imediato ao controle da indstria e seus produtos, buscando maior competitividade nos mercados. Deming e Juran, especialistas na rea de controles, foram de forma encadeada, um logo aps o outro, convidados a colaborar na reestruturao das arcaicas estruturas administrativas japonesas, sendo hoje considerados os
responsveis pelo grande salto da indstria naquele pas, que chegou mesmo a suplantar os padres americanos de eficcia e produtividade. Esse novo cenrio, gerando a necessidade de um ndice de qualificao mais abrangente, em relao ao desempenho dos funcionrios, contribuiu para a valorizao do profissional da rea de pessoal, que passou a um patamar de maior destaque nas organizaes, caminhando do chefe de pessoal, testa de um departamento de pessoal, na fase identificada por Wood como fase burocrtica, para alcanar, j na fase denominada tecnicista, nessa mesma classificao, o status de responsvel por sistemas dentro do departamento de pessoal. Esse profissional galgou assim, cada vez maior protagonismo, na busca de resultados pelas empresas, at atingir, j em meados da dcada de 60, a condio de Gerente de Recursos Humanos, frente de uma rea que j justificava seu destaque e relativa independncia em relao gerncia ou diretoria administrativa. Apesar da evoluo, a rea de Gesto de Pessoas ainda tinha como principal funo o desenvolvimento de habilidades, e no de competncias sociais, que agregassem valor organizao (Fleury, 2002). Segundo Limongi-Frana et al (2002), a atuao da rea de Gesto de Pessoas era muitas vezes paliativa ou reativa s exigncias de responsabilidade civil e criminal. A considerada moderna liderana, no entanto, embora possa tomar por base as teorias de Maslow e McGregor, se preocupa muito mais em neutralizar os aspectos de manipulao delas decorrentes, uma vez que podem ser adotadas como base de um processo estritamente comportamentalista, de estmulorecompensa. Nesse caso, o indivduo pode, tomando conscincia dos objetivos implcitos, passar a aparentemente se alinhar com os objetivos da organizao, porm adotar prticas de sabotagem, reflexo da insatisfao por se ver como mero objeto de explorao, e no como parte valorizada do processo produtivo. Em que pese a viso humanista de Maslow, que se integra a essa nova linha da psicologia, a denominada Psicologia Humanista, e a clara identificao do necessrio reconhecimento do trabalho positivo desempenhado pelas pessoas, houve ainda, na prtica, um forte vis de manipulao na aplicao dessas teorias.
UNIDADE 2 - ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS 2.1 Tendncias Administrativas em Recursos Humanos

Acompanhando as rpidas mudanas no mundo, tanto nos aspectos de valorizao do ser humano muito mais em funo de seu potencial, que leva aquisio de habilidades e conhecimentos, promovendo ento muito maior possibilidade de transio entre as camadas sociais, que se constitui um fator de motivao pessoal para a busca de perspectivas, de aquisio de bens cada vez mais necessria para a continuidade do crescimento das empresas, apareceram sucessivas e constantes novas perspectivas na administrao dos recursos humanos. Surgiu ento a viso sistmica, que abarca muitos aspectos da organizao social, como composta por faces e interfaces que se influem e modificam a todo instante. Como decorrncia direta desse novo panorama, a viso sistmica passou a abranger tambm a disciplina da administrao de recursos humanos, verificando-se a tentativa de integrao dos enfoques administrativo, estruturalista e
comportamental, que compem esse conjunto de prticas administrativas. Temos em continuidade, na evoluo da rea de gesto de pessoas, j nas dcadas de 80 e 90, com as consequentes e profundas reformas industriais, associadas prpria viso mais democrtica da gesto empresarial, o surgimento do conceito de gesto estratgica. Surgem, assim, as diretorias de recursos humanos, depois diretorias de gesto de pessoas, gesto de talentos. Tambm ao longo dessa fase, as empresas vivem o grande movimento da gesto da qualidade, configurado nos famosos programas de Qualidade Total. Todos esses fatores levam a uma alterao dos parmetros orientadores da gesto de pessoas, muito bem configurados no quadro apresentado por Wood (2000), indicando, j no incio dos anos 2000, importantes mudanas nas tendncias orientadoras da administrao dos recursos humanos.
Essas tendncias podem ser visualizadas no quadro a seguir: Quadro 2 - Tendncias Administrativas de Recursos Humanos
TENDNCIAS Declinantes Reprodutividade Rigidez Diviso de tarefas Formao prvia Taylorismo Liderana autoritria Ascendentes Criatividade Flexibilidade Interfaces nebulosas, redundncias e multiespecializao Aprendizado contnuo Multiplicidade de modelos Liderana representativa Reduo de nveis, grupos em redes Descentralizao e autonomia Instabilidade como fator de evoluo Terceirizao Foco nos recursos humanos e informao Viso comum, identidade e valores compartilhados Colaborao, participao nos lucros
Caracterstica do Trabalho
Estruturas Organizacionais
Hierarquia vertical, rede matricial Centralizao Perenidade Aglutinao de funes Foco no capital Teorias quantitativas Distncias capitaltrabalho
Caractersticas da Administrao
Fonte: Thomaz Wood Junior (2000, p. 242).
Essa nova perspectiva faz com que se constate a necessidade de alinhar as funes da rea de recursos humanos, com o pensamento estratgico e as prticas adotadas pela alta administrao. Nesse perodo, segundo Albuquerque (2002), as novas polticas de Gesto de Pessoas deveriam estar voltadas para a obteno de resultados, principalmente na questo da produtividade. O foco na produtividade conduz, como decorrncia, necessidade de destacar o tema da qualidade tambm na gesto de pessoas nas organizaes. A competio exacerbada, a disputa que acaba por resultar na conquista de trabalhadores mais bem preparados, provoca uma reviravolta tambm no mercado de gesto de pessoas, obrigando ao cuidado com assuntos at ento no olhados com tanta ateno.
Surgem ento as aes de: Conscientizao social Preservao do ambiente Qualidade de Vida.
Este ltimo item se desdobra em necessidade de aprimoramento dos programas voltados Segurana, Sade, Gesto do Stress e Fidelizao do trabalhador. O que pode parecer uma contradio, diante da questo de programas de Fidelizao do Trabalhador, a questo da instabilidade que tambm aparece como uma sombra atemorizante que ameaa os trabalhadores. Esse fator consequncia da busca da economia pelo aumento de competitividade e produtividade, que vo se materializar nos programas de Reengenharia, com os consequentes processos de: Downsizing Privatizaes Fuses Terceirizaes Demisses.
Esses fatores, entre outros, criam um sentimento de insegurana que interfere de forma extremamente negativa nos ambientes das organizaes. O incentivo competio entre as pessoas, seja na busca de status, de melhores salrios, ou na corrida pela simples manuteno de suas posies e seus empregos, incentiva o individualismo. As pessoas diminuem seu grau de compromisso em relao empresa, sua afinidade ou afiliao com o ambiente profissional, o que ocorre at mesmo com os executivos em posies-chave nas organizaes. Nessa poca, que o grande guru da administrao Drucker (2000), identifica como a era do conhecimento, continuava a ampliao e expanso do conhecimento em todos os sentidos e, cada vez mais, esse aspecto passou a ser valorizado, sendo que Stewart (2002), j o havia identificado como o ativo mais valioso de qualquer
empresa. Sendo assim, qualquer empresa se preocupar em investir em seus talentos, para no s desenvolv-los, mas principalmente ret-los na organizao. Nesta fase j se tomou conscincia de que pessoas felizes trabalham melhor, que a competitividade importante, mas h que ser ajustada, para que no se torne predatria. Competitividade excessiva leva, sem dvida, perda daqueles que, mesmo talentosos, no suportam uma presso demasiada. Numa poca em que os ndices de stress superam qualquer situao anterior, os programas de qualidade de vida passam a desempenhar um papel essencial na reteno de talentos e na produtividade. Diante desse quadro, Limongi-Frana et al (2002) aponta a necessidade de esforos no sentido de melhorar a qualidade de vida dos empregados, ou colaboradores, na busca de assegurar a produtividade, a satisfao no trabalho e o alto ndice de motivao, como fatores que promovero o comprometimento colaborador-empresa. Tambm Dutra (1996) aponta ser o maior desafio da gesto de pessoas, envolver, comprometer, atrair pessoas talentosas, mantendo a competitividade da empresa. Esse conjunto de observaes deixa clara a necessidade de que a gesto de pessoas se recrie a todo instante, uma vez que lida com condies extremamente flexveis e em mutao, no s quanto a tcnicas e produtos, ferramentas tecnolgicas, conhecimentos, mas tambm quanto a pessoas que se transformam a cada hora, como consequncia das mudanas no ambiente circundante. Muito importante a observao de Fischer (2001), no resultado de pesquisa por ele conduzida: A Constituio do Modelo Competitivo de Gesto de Pessoas no Brasil, que revelou mudanas radicais na gesto de pessoas. Fischer assinala que nas empresas brasileiras as novas polticas de Recursos Humanos esto focadas no desenvolvimento e nos resultados do negcio. A rea de Recursos Humanos conta com um nmero menor de funcionrios, o trabalho est mais distribudo nos clientes internos e se adota um conceito de consultoria interna. Esse conceito prenuncia j a migrao da funo de Recursos Humanos, que continua a ter seu ncleo na rea respectiva, mas como funo passa a, cada vez mais, se disseminar por todas as reas da organizao. necessrio que todos
tenham em seu perfil profissional e funcional, uma parcela de administrador e coordenador de Recursos Humanos, para que bem sejam geridos os talentos e bem disseminadas as prticas, filosofia e objetivos alinhados com o plano estratgico da organizao. Segundo Fischer (2002), "durante algum tempo, houve uma tendncia a se considerar o novo como bom. Entretanto, hoje, comeamos a notar um resgate da identidade organizacional e de valores como solidariedade, cooperao e lealdade". As empresas so, assim, foradas a abandonar as antigas tticas de conduo muitas vezes manipulatria das pessoas, para adotar padres mais em consonncia com os avanos na forma de administrar recursos e pessoas. As caractersticas do mercado mundial provocam necessidade de redues de custos e cada vez maior aumento dos nveis de qualidade e produtividade. Surgem ento, em um fluxo constante, novos conceitos e novas orientaes para a administrao de pessoas, evoluindo-se para o gerenciamento participativo, em que se proporciona ao empregado uma condio e um reconhecimento de sua importncia, nunca vistos anteriormente. Trazemos, aqui, uma nova observao sobre a grande influncia na administrao, das teorias de Peter Drucker (1909/2005), considerado o papa da administrao atual, que imprimiram um carter criativo e inovador s relaes de trabalho. Essas mudanas, ento propostas, evoluem num crescente em direo valorizao dos aspectos humanos e sociais da vida do trabalhador, da necessidade inevitavelmente presente de proporcionar a ele condies de crescimento e conhecimento, como os nicos caminhos possveis para que as organizaes, como um todo, constelem novas formas para absorverem os paradigmas da Sociedade da Informao e do Conhecimento. Mais recentemente, em O Monge e o Executivo, Hunter (2004, p. 47 e 50), embora no seja considerado um terico da rea, nos traz, atravs de uma narrativa em forma de fbula, um caminho que clarifica de forma bastante objetiva essa mudana do paradigma na gesto de pessoas. Esse assunto ilustrado pela construo de duas pirmides comparativas, em que fica evidente a mudana do foco do patro para o cliente em consequncia, na busca da satisfao deste ltimo, se altera todo o panorama relacional dentro das empresas:
Cliente
Figura 1 Situao do cliente no velho e no novo paradigma, segundo Hunter Fonte: Albuquerque, 2002.
Essa nova viso, aqui representada, d bem a dimenso da rpida e constante mudana verificada na relao empresa-cliente, sem esquecer que j vige nessa poca o conceito de cliente interno e cliente externo. Essa mudana se reflete direta e contundentemente no padro de atuao da rea de gesto de pessoas. Por qu? Porque reflete a mudana emergente na forma de encarar o outro, de encarar o ser humano, de no contar com o empregado como simples acessrio, mas sim, de que, cada vez mais, todos tomaro conscincia da interdependncia, do valor de cada um no todo. Assim como a fsica quntica vem provando, experincia aps experincia, a interdependncia e interinfluncia do todo nas partes e das partes no todo, torna-se imprescindvel percebermos que o sucesso de qualquer organizao est atrelado ao desenvolvimento e ao sucesso de todos os seus colaboradores, sejam os donos do capital, seja o governo, sejam os empregados em qualquer nvel da hierarquia. Como imagem, poderamos representar essa nova conjuntura como o holograma do sucesso.
A crescente competitividade, interna e externa, somada instabilidade inerente ao quadro de mudanas permanentes trazidas pela tecnologia, impe um novo comportamento, uma nova qualidade nas relaes de trabalho. Esse novo e surpreendente contexto requer novas atitudes, novas polticas de gesto de pessoas, s possveis pelo fortalecimento da cultura organizacional, pela integrao, valorizao e melhores condies para apoiar o fator humano, nico diferencial em qualquer instituio, que pode torn-la capaz de responder aos surpreendentes desafios da Era da Informao e do Conhecimento.
Exerccio 3
Quais dos itens a seguir so processos de programas de reengenharia? I. Downsizing, Privatizaes II. Sistema de Segurana III. Fuses, Terceirizaes IV. Demisses a) Apenas I, III e IV esto corretos. b) Apenas II e IV esto corretos. c) Apenas II, III e Iv esto corretos. d) Apenas III est correto.
UNIDADE 3 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS DA GESTO DE PESSOAS 3.1 Elementos de um Modelo de Gesto de Pessoas e Respectivas Responsabilidades
Os elementos que compem a rea de gesto de pessoas deixam clara a evoluo do setor. Quando olhamos para as atribuies e responsabilidades que afetam gesto de pessoas, observamos claramente o percurso desenhado ao longo do tempo. Com o alargamento dos conceitos, o aprimoramento da funo deixou patente um crescimento, uma abrangncia cada vez mais estendida de suas atividades. Esse dado fica bem claro no quadro a seguir: Quadro 3 - Evoluo da Abrangncia de Responsabilidades da Funo de Pessoal at o surgimento da viso do RH como Estratgico
Chefe de Pessoal At 1950 Controles de Frequncia Faltas ao Trabalho Pagamentos Admisses e Demisses Cumprimento da CLT Gerente de RH De 1950 a 1970 Controles de Frequncia Faltas ao Trabalho Pagamentos Admisses e Demisses Cumprimento da CLT Servios Gerais Medicina e Higiene Segurana Patrimonial Contencioso Trabalhista Cargos e Salrios Benefcios Recrutamento e Seleo Treinamento Gerente/Diretor de RH De 1970 em diante Controles de Frequncia Faltas ao Trabalho Pagamentos Admisses e Demisses Cumprimento da CLT Servios Gerais Medicina e Higiene Segurana Patrimonial Contencioso Trabalhista Cargos e Salrios Benefcios Recrutamento e Seleo Treinamento/Capacitao
Avaliao de Desempenho Qualidade de Vida Desenvolvimento Gerencial Relaes Trabalhistas Sindicalismo Desenvolvimento Organizacional Estrutura Organizacional Integrao ao Planejamento Estratgico
3.2 Modelos de Gesto de Pessoas

Devido a que as fases se sucedem, em processo evolutivo influenciado e mesmo conduzido por fatores scio-polticos, econmicos, ambientais (no sentido de ambiente e cultura organizacional), que nem sempre caracterizam uma ou outra instituio como partcipe do processo mais atual, mais na moda, ou mais eficaz, definido por estudos e avanos tecnolgicos, muitas vezes podemos encontrar organizaes que embora atuando no sculo XXI, adotam, ainda, parmetros de administrao do sculo XIX. muito importante, at para que uma instituio busque atualizao de seus mtodos e aperfeioamento de seus quadros na busca de uma atuao mais em consonncia com os novos paradigmas, que se reconhea e avalie alguns Modelos de Gesto de Pessoas. Assim que, nesta unidade, sero apresentados os mais significativos modelos, configurados pelas quatro principais correntes de pensamento atuantes em suas formulaes. Cada um, como esperado, pode trazer caractersticas de outro modelo, ou uma determinada instituio pode ser considerada como atuando dentro de um modelo, mas ao mesmo tempo trazer alguns procedimentos e caractersticas prprias de outro padro de administrao. Esse fato no deve causar estranheza, pois cada vez mais vemos e temos a certeza de que o mundo est em constante mudana, num intercmbio saudvel e favorvel ao crescimento e evoluo.
Podem se distinguir quatro grandes correntes da Gesto de Pessoas: Modelo de Gesto de Pessoas como Departamento Pessoal. Modelo de Gesto de Pessoas como Gesto do Comportamento. Modelo Estratgico de Gesto de Pessoas. Modelo de Gesto de Pessoas Articulado por Competncias.
Tambm se pode dizer Modelo de Gesto de Pessoas articulado como Departamento Pessoal, articulado como Gesto do Comportamento, articulado como modelo estratgico de gesto de pessoas, ou articulado por competncias. Isso porque ao levarmos nosso olhar para cada um dos modelos, percebemos que todos, na verdade, se articulam, se estruturam, em torno de algum conceito que lhes d base e orienta seu desenvolvimento. Essa estrutura de apresentao dos modelos no a nica forma de estudar o assunto. Por uma questo de objetividade e por apresentar a matria de maneira clara sem torn-la excessivamente extensa, foi aqui escolhida a apresentada por Fischer (2002), no primeiro captulo do livro As Pessoas na Organizao, em que rene textos de vrios autores, dos mais expressivos e conceituados na rea de Gesto de Pessoas no Brasil.
Exerccio 4
Assinale qual alternativa no uma das quatro grandes correntes da gesto de pessoas: a) Modelo de Gesto de Pessoas como Departamento Pessoal. b) Modelo de Gesto de Pessoas Regularizado. c) Modelo de Gesto de Pessoas como Gesto do Comportamento. d) Modelo Estratgico de Gesto de Pessoas. e) Modelo de Gesto de Pessoas Articulado por Competncias.
3.2.1 Modelo de Gesto de Pessoas como Departamento Pessoal Esse modelo de gesto de pessoas surgiu nos Estados Unidos, como resultado da evoluo da teoria organizacional naquele pas. Sucedeu o Departamento Pessoal como mero controlador de listagens de nomes, frequncia, folhas de pagamento. Articulou-se, porm, como modelo, mas em torno dos mesmos conceitos, integrando a partir de ento, a noo de que os empregados representavam tambm um fator de produo, cujos custos deveriam ser administrados to racionalmente quanto os custos dos outros fatores de produo. O desenvolvimento desse Modelo de Gesto de Pessoas como
Departamento Pessoal surgiu, portanto, da necessidade da grande corporao de gerenciar os funcionrios como custos, o elemento diferenciador de competitividade na poca. A constatao anterior refora a premissa de que os recursos humanos resultam de um conjunto de necessidades empresariais, delimitadas pelas caractersticas sociais e culturais da poca uma funo organizacional que surge como consequncia, e no causa, dos processos de mudana que ocorriam na empresa e fora dela. No caso de grandes empresas americanas do incio do sc. XX, o modelo de gesto deveria preocupar-se com as transaes, os procedimentos e os processos que fizessem o homem trabalhar da maneira mais efetiva possvel. Nos Estados Unidos se considerou 1890, como ano do nascimento do modelo de administrao de recursos humanos. O primeiro centenrio do surgimento da ARH (HRM, Human Resources Management, em ingls), foi comemorado por Beverly Springer, autora que identificou o surgimento da ARH como tendo sua origem na data em que a NCR Corporation criou seu personnel office. Selecionar melhor para identificar quais futuros trabalhadores, entre a imensa massa de candidatos, iriam corresponder expectativa de tornarem-se eficientes ao melhor custo possvel, era a principal tarefa e objetivo da funo dos departamentos de pessoal nas organizaes. Beverly Springer destaca como fatores de ordem cultural, econmica e organizacional que determinaram o surgimento da funo de gesto de pessoal
nessa poca: A NCR havia assumido porte e especializao que recomendavam uma
funo especfica voltada para a administrao de pessoal; A livre empresa e o individualismo tornaram-se valores sedimentados na
cultura americana, o que permitia s empresas escolherem livremente com quem e como trabalhar; A fora de trabalho do pas ganhara maior mobilidade e era grande o
contingente de migrantes que deveriam ser adaptados ao trabalho; Os sindicatos no se haviam disseminado dentro do novo tipo de
corporao que surgia como modelo empresarial. Esses fatores desencadearam a iniciativa tomada pela NCR no sentido de investir em uma rea especificamente voltada para se alcanar a finalidade na poca, de gerir as pessoas como ativos, como fatores de produo a serem rentabilizados ao mximo, com o menor custo possvel. O conjunto de fatores em jogo nessa estrutura para administrar as pessoas, refora a constatao de que os recursos humanos so administrados de forma a se adequarem a um conjunto de necessidades empresariais delimitadas pelas caractersticas sociais e culturais de cada poca. No caso das grandes empresas americanas do incio do Sculo XX, o modelo de gesto tinha seu foco nos procedimentos e processos que concretizassem: Produtividade; Recompensa; Eficincia de Custos com o Trabalho. A inesgotvel busca pelo padro excelente leva inevitavelmente ao choque entre o prescrito como modelo e o modelo praticado no dia-a-dia. ideologia organizacional baseada na administrao cientfica, se adequava muito bem o modelo de gesto articulado como departamento pessoal. Porm, em torno dos anos 20, quando eram ainda os pressupostos tayloristas que regiam a
administrao das empresas e das pessoas, iniciou-se um descompasso entre a teoria e a prtica. No caso da administrao das empresas, esse distanciamento entre teoria e prtica comeou a ser sentido quando se tornaram influentes os conceitos trazidos por Elton Mayo e seus seguidores, que passaram a promover um contato maior entre a administrao e a psicologia, que resultou numa nova fase na histria da administrao de recursos humanos. Comeou ento a se delinear a predominncia de um novo modelo na gesto de pessoas. 3.2.2 Modelo de Gesto de Pessoas como Gesto do Comportamento Humano A aproximao da psicologia e da administrao empresarial provocou uma nova viso sobre as possibilidades da psicologia no sentido de intervir e apoiar a administrao de pessoas. A administrao passou, ento, a ter o foco em relao s pessoas, no apenas no custo, na tarefa e nos resultados, mas tambm buscando atuar sobre o comportamento dos empregados. Essa influncia da psicologia na administrao deu-se pela atuao de duas escolas, que se sucederam no tempo e na forma de atuao - escola behaviorista e escola humanista: Escola behaviorista: predominante nas dcadas de 30 e 40, cujos maiores expoentes estavam ligados Universidade de Yale, integrou aos processos de administrao de pessoas os mtodos e instrumentos de avaliao; trouxe para o mercado os chamados testes de psicometria e outros instrumentos, que formariam o conjunto de meios para aplicao da psicologia no mundo empresarial; Escola humanista: no privilegia o comportamento apenas como resultado do controle behaviorista (comportamental) consubstanciado no conceito de recompensa ou punio dele resultante; j nos anos 30, houve o rompimento configurado pelas teorias de Abraham Maslow, que ao romper com a escola comportamentalista (ou behaviorista), inaugurou a nova fase na psicologia, a escola humanista.
A utilizao da expresso gerenciamento de recursos humanos e o foco prioritrio no comportamento humano podem ser considerados os principais resultados da afirmao definitiva da psicologia humanista na teoria organizacional (Fischer, 2002). Nos anos 60 e 70, a escola de relaes humanas, nome pelo qual ficou conhecida essa linha de pensamento, predominou como matriz de conhecimento em gesto de pessoas. Reconhecer a importncia e levar o gerente de linha a exercer adequadamente seu papel, constituiu a principal preocupao da gesto de recursos humanos nessa fase. O foco de atuao se concentraria no treinamento gerencial, nas relaes interpessoais, nos processos de avaliao de desempenho e de estmulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais desejados pela empresa. Motivao e liderana passariam a constituir os conceitos-chave do modelo humanista. O objetivo bsico era inverter a viso anterior de gesto de recursos humanos centrada na otimizao dos custos, para uma perspectiva de valorizao de ativos. Da surgiu o jargo - hoje j bastante desgastado - de que o trabalho humano constitui o principal ativo de uma organizao. De tudo o que se viu at aqui, pode-se constatar que este modelo se articula em torno de trs binmios: Envolvimento-motivao; Fidelidade-estabilidade; Assistncia-submisso. Vestir a camisa da empresa era o slogan para empregar e manter as pessoas nas empresas. Para aumentar a produtividade, nessa fase foi incentivado o engajamento das pessoas nos processos, buscando-se para tanto reconhecer as expectativas dos funcionrios, manifestando o fato de que so teis e importantes naquilo que fazem. H ainda, nitidamente, um carter de conduzir as pessoas obteno dos fins desejados pela alta cpula, mas ao mesmo tempo se reconhece a importncia
da motivao, no desempenho do trabalhador. Embora o conceito de motivao seja desenvolvido lentamente, at que todos cheguem compreenso de seu real significado e valor, sem dvida, um prenncio de mudanas na maneira de encarar esse trabalhador. Tal compreenso do que vem a ser a motivao partiu inicialmente de um conceito em que se dizia que a organizao, ou as gerncias, poderiam motivar os trabalhadores. Da at o conceito atual, de que motivao algo intrnseco ao indivduo, dependente de mltiplos fatores, influncias e experincias de cada um, a administrao de pessoas percorreu um razovel caminho. Hoje j no mais se diz que a organizao ou a gerncia podem motivar as pessoas. O que se sabe hoje, que o que possvel fazer, buscar e tornar disponveis, condies para que cada um se sinta motivado, mas a motivao difere de indivduo para indivduo, mesmo que aparentemente tenha iguais condies de status social, salrio, nvel de conhecimentos. Esse percurso, porm, no desenvolvimento do significado e das implicaes dos fatores motivacionais, trouxe um alargamento de viso muito importante para o desenvolvimento da administrao de recursos humanos, porque acabou por deixar patente o valor das diferenas entre as pessoas, o entendimento pelos superiores de que o que eles considerariam como fatores de motivao, muitas vezes poderiam no ter qualquer efeito em alguns de seus subordinados. Essa constatao acabou por gerar alteraes at mesmo nas polticas salariais, quando estatisticamente se verificou, por exemplo, que aumentos de salrio, antes vistos como nico fator para resolver as insatisfaes entre os funcionrios, revelavam-se como elemento de soluo apenas nos primeiros dias. Passado seu impacto, as verdadeiras causas de insatisfao voltavam a atuar, prejudicando o ambiente e o desempenho. Pode hoje parecer bvio, mas esses aspectos de comprovao quanto s diferenas individuais, representaram um importante impulsionador para que novas alternativas surgissem na gesto de pessoas. Assim que, em contraposio fase anterior, da gesto como departamento pessoal, com nfase burocrtica e processual, a gesto com carter humanista buscou voltar-se para a promoo de integrao, comprometimento, flexibilidade, adaptabilidade, qualidade.
Nesse sentido, Mahoney e Deckop (apud Fischer, 2002), estabelecem seis aspectos que diferenciam a gesto meramente burocrtica (Departamento Pessoal) da Administrao de Recursos Humanos - ARH com foco na gesto do comportamento: Planejamento da alocao das pessoas no trabalho: uso de tcnicas que estabeleam um elo entre a estratgia de negcios da empresa e as pessoas; Comunicao com os empregados: adota como focos de atuao a comunicao direta e a negociao permanente com os empregados; Sentimentos dos funcionrios: a gesto deveria concentrar-se na satisfao das pessoas e em tudo aquilo que pudesse interferir na cultura organizacional da empresa; Gesto dos empregados: ocorreria por meio dos mecanismos
tradicionais de recursos humanos, na seleo, no treinamento e na compensao dos funcionrios; Gesto de custos e benefcios: contemplaria os esforos orientados para a reduo dos custos com mo-de-obra, tais como reduo da rotatividade, do absentesmo e outros fatores que interferem na efetividade organizacional; Gesto do desenvolvimento: corresponderia preocupao com a criao de competncias necessrias para o futuro da empresa.
Dessa constatao verifica-se que a partir desse novo olhar sobre as pessoas e as implicaes que favorecem seu desempenho, comearam a surgir concepes mais atuais sobre o que mais eficaz na administrao de recursos humanos. Passou-se a perceber essa gesto como um conjunto de aes que buscam de forma coordenada, proporcionar o alcance dos objetivos da empresa ou organizao, voltada para um alinhamento com os seus interesses, que podem ser resumidos em trs eixos, todos relacionados efetividade: efetividade econmica, tcnica e comportamental.
Efetividade econmica , obviamente, o resultado alcanado por uma administrao que gere o mximo de lucros, com o mnimo de custos o que evidencia uma relao direta com o modelo anterior. Efetividade tcnica representada por um desempenho humano que construa qualidade para os bens e servios produzidos. Efetividade comportamental o alcance de condies que satisfaam motivao e interesses dos funcionrios, para que, tendo eles atendidas necessidades, anseios, expectativas, produzam com maior empenho, favorecendo assim a produtividade. Este modelo de gesto de pessoas considerado o mais influente e conhecido modelo de gesto de pessoas da histria da teoria organizacional.
3.2.3 Modelo Estratgico de Gesto de Pessoas Nas dcadas de 70 e 80 um novo critrio o carter estratgico passou a ser considerado como critrio para avaliar a efetividade dos modelos de gesto de recursos humanos. Com o advento da administrao geral baseada no Planejamento Estratgico, portador de uma viso de mdio e longo prazo, a busca da concretizao eficaz dessa nova administrao passou a necessitar, com maior intensidade, de uma eficaz gesto dos recursos humanos, para adequar da melhor e mais conveniente forma, o desempenho das pessoas aos objetivos da empresa. Assim, uma das funes mais cruciais da gesto de recursos humanos passou a ser a busca da melhor adequao possvel de sua populao de colaboradores aos objetivos estratgicos, trabalhando para alinhar as polticas empresariais e os fatores ambientais a esses objetivos. Passaram a ser desenvolvidos planos estratgicos dos processos de gesto de recursos humanos derivados das prprias estratgias corporativas das organizaes. Essa viso fazia parte da postura recomendada por pesquisadores da Universidade de Michigan. Dentre esses se destacam as atuaes no setor, de Tichy, Fombrum e Devanna.
Nesse modelo existe j um indcio de ruptura com as escolas comportamentais. No mais a motivao genrica que o modelo deve buscar. Como diz Fischer (2002):
Indivduos motivados, satisfeitos e bem atendidos em suas necessidades, esto prontos para atuar, mas isso pode no significar absolutamente nada para as diretrizes estratgicas da empresa. preciso adequar, fazer corresponder os objetivos pessoais aos objetivos empresariais.
Porm, esse modelo via, a princpio, como incumbncia da ARH, apenas o objetivo de se adaptar estratgia do negcio, implementando a partir da, suas diretrizes especficas. No era levada em considerao a possibilidade de a ARH intervir na estratgia corporativa, introduzindo, nas decises tomadas, uma viso estratgica das pessoas e sua contribuio para a empresa. A expectativa em relao rea de Administrao de Recursos Humanos era a de que ela se mostrasse capaz de fazer a adaptao e integrao do planejamento estratgico da organizao, implementando medidas adaptativas e de adequao, como mera executora e at certo ponto como capaz de simplesmente fazer a alquimia dessa adequao, sem que fosse ouvida ou se integrasse na elaborao daquele plano. S nos anos 80, a Harvard Business School veio com uma nova perspectiva da gesto estratgica de pessoas, introduzindo no curso de ARH no MBA, uma abordagem mais ampla e integradora do que as anteriores. Lanado em 1981, o curso estava estruturado nas seguintes quatro reas de polticas de recursos humanos: Influncia sobre os funcionrios (filosofia de participao); Processos de recursos humanos (recrutamento, desenvolvimento e demisso); Sistemas de recompensa (incentivos, compensao e participao); Sistemas de trabalho (organizao do trabalho). Essa nova abordagem indica a necessidade de que o modelo de gesto de pessoas considere fatores internos e externos organizao. As reas responsveis pela elaborao das polticas seriam ento afetadas, por um lado, pelos interesses
dos acionistas, gerentes, grupos de empregados, sindicatos, comunidade e governo, e, por outro lado, pelas presses situacionais, que como j largamente mencionamos, influenciaram sempre os modelos de gesto de pessoas as condies sociais, econmicas e oriundas do ambiente poltico-administrativo do momento. No Brasil, a partir da dcada de 80, as organizaes com maiores avanos na administrao, consequentemente tambm com uma capacidade de olhar mais atentamente para as novas condies do mercado, passam a adotar uma postura mais alargada no sentido de integrar a rea de recursos humanos como partcipe do processo de planejamento estratgico. J na segunda metade da dcada, configurava-se nessas empresas uma tendncia de aceitao, por parte da alta administrao, do planejamento estratgico de recursos humanos. Fischer (1998) demonstrou que os formadores de opinio do setor percebiam que as organizaes brasileiras enfrentavam grandes dificuldades para adotar uma perspectiva estratgica de gesto de pessoas, embora a pesquisa tambm tenha constatado que praticamente todas se orientavam por esse ideal. Assim, essa linha de pensamento trouxe novo conceito articulador do modelo de gesto: a busca de orientao estratgica para as polticas e prticas de RH. Essa linha de pensamento mostra o quanto so insuficientes solues padronizadas, uma vez que as verdades sobre a questo do comportamento humano deixaram de ser gerais, para tornarem-se um problema do negcio e de sua estratgia. A nova perspectiva sobre a gesto de pessoas traz consigo como marca predominante, algo que caracteriza tambm o planejamento estratgico: o fato de que deve ser olhado como um processo, nunca como um plano estanque. Numa poca em que a tnica est na capacidade de flexibilizao e mudana, a transformao torna-se, inevitavelmente, o identificador dos processos estratgicos, que so o norte orientador, mas um norte que j no fixo, varia de acordo com as inovaes e mutaes constantes de todos os cenrios.
O sucesso da nova viso vai depender diretamente de duas estratgias bsicas adotadas nos modelos de gesto de recursos humanos. Ambas se contrapem e ditam o sucesso da administrao de recursos humanos. Conforme apontado por Albuquerque (2002), so elas as estratgias de controle e as de comprometimento:
Na estratgia de controle, os empregados so vistos como nmeros, custos e fator de produo, que, para desempenhar bem as funes, devem ser mandados e controlados. Na estratgia de comprometimento, as pessoas so consideradas parceiros no trabalho, nos quais a empresa deve investir para conseguir melhores resultados. Essa estratgia baseia-se no pressuposto de que o comprometimento dos colaboradores est intimamente relacionado com o aumento do desempenho (ALBUQUERQUE, 2002).
Na primeira estratgia (controle), fica evidente a permanncia dos conceitos tayloristas, enquanto na segunda (comprometimento), j se torna patente a influncia da psicologia humanista, inclusive com a adoo do termo colaborador, ao invs de empregado. Esses dois modelos de estratgia so os extremos, havendo, portanto, estratgias intermedirias entre ambas, o que at pode ser avaliado como fator usual em fases de transio, quando se busca implantar um novo modelo, mas se luta com as dificuldades de quebrar os paradigmas do modelo anterior. O quadro a seguir apresenta as caractersticas desses modelos extremos, que respaldam as respectivas estratgias:
Quadro 4 - Concepes organizacionais comparadas

Modelo Caractersticas Distintivas Estratgia de controle Modelo Estratgia de Comprometimento Reduo de nveis hierrquicos e de chefias intermedirias, juno do fazer e do pensar empowerment. Trabalho enriquecido, gerando desafios. Em grupo.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Altamente hierarquizada, separao: quem pensa e quem faz. Trabalho muito especializado, gerando monotonia e frustraes. Individual.
Organizao do Trabalho Realizao do Trabalho
Sistema de controle RELAES DE TRABALHO Poltica de emprego Nvel de educao e formao requerido Relaes empregadorempregado Relaes com sindicatos Participao dos Empregados nas Decises POLTICA DE RECURSOS HUMANOS Contratao Treinamento
nfase em controle explcitos do trabalho. Foco no cargo, emprego a curto prazo. Baixo, trabalho automatizado e especializado. Independncia. Confronto baseado divergncia de interesses na
nfase no controle implcito, pelo grupo. Foco no encarreiramento flexvel, emprego a longo prazo. Alta, decises tomadas em grupo. Interdependncia, confiana mtua. Dilogo, busca da convergncia de interesses. Alta, decises tomadas em grupo. Contrata para uma carreira longa na empresa. Viso voltada a preparar o empregado para futuras funes. Carreiras flexveis, de longo alcance, com permeabilidade entre diferentes carreiras. Focada na posio da carreira e no desempenho, com baixa diferenciao entre nveis. Foco nos incentivos grupais vinculados a resultados empresariais.
Baixa, decises tomadas de cima para baixo. Contrata para um cargo ou para um conjunto especializado de cargos. Viso voltada ao aumento do desempenho na funo atual. Carreiras rgidas e especializadas, de pequeno horizonte e amarradas na estrutura de cargos. Focada na estrutura de cargos, com alto grau de diferenciao salarial entre eles.
Carreira
Salarial
Incentivos
Uso de incentivos individuais.
Fonte: Albuquerque, 1999.
Tudo isso traz, como consequncia, uma maior valorizao do profissional da rea, que passa a integrar de forma mais concreta e visvel, o quadro de decises da alta cpula da administrao empresarial e organizacional. Dentro da perspectiva do Modelo de Gesto Estratgica de Pessoas, com o advento da competitividade como fator de base para o sucesso das organizaes, surge um novo modelo, na verdade decorrente de um aprimoramento da viso estratgica, mas que por suas caractersticas prprias e desenvolvimentos decorrentes, se destaca como o modelo mais adequado para enfrentar os desafios
da sociedade da informao e do conhecimento. Trata-se da Gesto de Competncias.
3.2.4 Modelo de Gesto de Pessoas Articulado por Competncias Para este item, nos apoiamos em Fischer (2002), Albuquerque (2002), Gramigna (2007), Dutra (2002), autoridades reconhecidas no assunto no Brasil. Com o advento da competitividade, ficaram cada vez mais estreitos os vnculos entre o desempenho humano e os resultados do negcio da empresa. A nfase na competio direciona, de forma decisiva, toda a teoria organizacional e cria as bases do surgimento do modelo de gesto de pessoas baseado em competncias. A era da competitividade trouxe consigo a exigncia de um novo papel da gesto de recursos humanos. A chamada ofensiva japonesa, a partir da dcada de 80, passou a exigir das empresas americanas uma profunda busca por competitividade. Nessa busca passam a predominar temas como: Estratgia competitiva e vantagem competitiva; Reengenharia e reestruturao; Competncias essenciais e reinveno do setor.
Para entender a emergncia deste novo modelo, preciso compreender a influncia de tal viso de gesto de negcios na ARH.
3.3 Gesto de pessoas e vantagem competitiva

A noo de vantagem competitiva aparece com Porter (1989), que em seu segundo livro sobre o tema, analisa o problema da incapacidade de as empresas traduzirem suas estratgias em aes prticas: A vantagem competitiva surge do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao pela empresa.
A partir de ento se tornaria muito difcil falar de gesto de recursos humanos sem fazer referncia questo da competitividade e da agregao de valor para o negcio e os clientes. Algumas prticas apresentadas e recomendadas ento, na busca dessa vantagem competitiva, foram: rotao de cargos, reunies e fruns cruzados, iniciativas de promoo interna.
UNIDADE 4 GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS E REENGENHARIA 4.1 Reengenharia

Famosa por ser considerada a principal responsvel pelas consequncias perversas das reestruturaes empresariais nas dcadas de 80 e 90, a reengenharia prope a mudana radical de todos os princpios que orientaram a administrao de empresas nos ltimos dois sculos. Ao contrrio das demais propostas, a reengenharia no utiliza os conceitos de estratgia, vantagem competitiva e competitividade. Tais conceitos esto implcitos, e o foco de ateno dessa linha terica fica circunscrito reformulao dos processos empresariais. A introduo da reengenharia nas organizaes provocou, sem dvida, impactos fundamentais na gesto de recursos humanos e foi uma das principais motivadoras para a emergncia do modelo competitivo de gesto. Sntese das mudanas introduzidas pela reengenharia: As unidades de trabalho mudam de departamentos funcionais para equipes de processo; Os servios mudam de tarefas simples para trabalhos multidimensionais; Os papis das pessoas mudam de controlados para autorizados; A preparao para os servios muda de treinamento para educao;
O enfoque das medidas de desempenho e remunerao altera-se da atividade para os resultados; Os critrios de promoes mudam do desempenho para a habilidade; Os fatores mudam de protetores para produtivos; Os gerentes mudam de supervisores para instrutores; As estruturas organizacionais mudam de hierrquicas para niveladas;
Os executivos mudam de controladores do resultado para lderes.
A Reengenharia trouxe, sem dvida, um grande movimento gesto de pessoas. Todavia, foi aplicada de maneiras nem sempre positivas, transformando-se
muitas vezes, apenas em um processo de downsizing (diminuio nos quadros de colaboradores), provocando, ao invs de sucesso, uma reao de rejeio, medo, no alinhamento das pessoas. Sua grande contribuio foi alertar os diretores e executivos para a necessidade de focar os resultados no processo. Entretanto, quando o objetivo permaneceu exclusivamente na reduo de custos, trouxe para as empresas apenas resultados de sobrevivncia de curtssimo prazo.
Exerccio 5
Assinale a alternativa que no se tornou uma das mudanas introduzidas pela reengenharia: a) A preparao para os servios muda de treinamento para educao. b) Os critrios de promoes mudam do desempenho para a habilidade. c) Os fatores mudam de protetores para produtivos. d) As unidades de trabalho permanecem como departamentos funcionais.
4.2 Gesto de Pessoas e Competncias

Surgiram conceitos como o de que a empresa competitiva seria aquela que, alm da reengenharia e da simples reestruturao operacional, tivesse condies de criar um novo espao competitivo, em vez de esforar-se por se posicionar melhor no espao competitivo atual. A competitividade empresarial est condicionada possibilidade de a empresa transformar no s a si prpria, mas tambm seu setor, estabelecendo, com isso, uma referncia nova para todos os que nele atuam. Trata-se agora de adequar competncias a lugares, desenvolvendo potenciais para que se manifestem as competncias necessrias a cada setor. Essa posio reitera o carter sistmico dos diferentes nveis de manifestao da competitividade, demonstrando que os vnculos de dependncia entre os diferentes nveis e estruturas se estreitam no mundo moderno. Vimos at aqui, como as empresas de vanguarda chegaram opo pela
Gesto de Pessoas com base em um Modelo Articulado por Competncias. O modelo qualificado como competitivo por dois motivos principais: Porque deve ser condizente com o ambiente de competitividade que caracteriza as organizaes contemporneas e oorque privilegia e se articula em torno de competncias. Essa nova fase traz o surgimento de conceitos como: Evento: aquilo que ocorre de forma imprevista, e interfere no desenrolar
normal do sistema de produo exigindo a contnua mobilizao de recursos para resolver novas situaes de trabalho; Comunicao: significa entrar em acordo com objetivos organizacionais,
partilhar normas sobre sua gesto. Exige estruturas e fronteiras mais flexveis; Servios: presente em todas as reas e situaes focalizando clientes
internos e externos. 4.2.1 Competncia Palavra do senso comum utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa. Segundo o Dicionrio Webster (1981), trata-se da qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou de ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidade ou fora para determinada tarefa. Dois pontos importantes: conhecimento e tarefa. Segundo o Dicionrio Aurlio (FERREIRA, 2004), trata-se da capacidade para resolver qualquer assunto, aptido, idoneidade; capacidade legal para julgar pleito. Definio de Competncia Saber agir responsvel reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo (FLEURY, 2002)
O conceito muito apropriadamente colocado por Dutra (2004), de que o importante fazermos a diferena entre - o que o indivduo faz / o que o indivduo entrega. Esse conceito explicita que:
As pessoas possuem determinado conjunto de competncias, sendo cada competncia definida como um conjunto, os CHAs (Conhecimentos, Habilidades, Atitudes) o que no garante que a organizao se beneficie diretamente deles. Para compreender melhor o conceito de competncia, preciso incorporar a noo de entrega, o seja, aquilo que a pessoa realmente quer entregar organizao. O termo entrega refere-se ao indivduo que sabe agir de forma responsvel e reconhecido por isso. (DUTRA, 2004)
4.3 Qual o significado de Competncia no mundo do trabalho?

Segundo Zarifan (1999): O trabalho no mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente
ao cargo, mas ao prolongamento direto das competncias que o indivduo mobiliza em face de uma situao profissional cada vez mais mutvel e complexa. No um talento natural, que pode vir a ser aprimorado (aptido); No demonstrao de um talento particular na prtica (habilidades); No o que a pessoas precisam saber para desempenhar uma tarefa
(conhecimentos). Inteligncia prtica de situaes, que se apia nos conhecimentos
adquiridos e os transformam com tanto mais fora quanto maior for a complexidade das situaes; Capacidade de assumir iniciativas; Ir alm das atividades prescritivas, ser capaz de compreender e dominar
novas situaes no trabalho, ser responsvel e reconhecido por isso.
4.4 Recursos e Competncias Organizacionais
Figura 2 - Competncias Organizacionais Fonte: Gramigna, 2007
Para autores como Mills et al. (2002) e Javidan (1998), os recursos articulados entre si, formam as competncias organizacionais. Para os mesmos autores existem ainda recursos e competncias importantes para a organizao, por serem fontes para sustentarem atuais ou potenciais vantagens competitivas. Mills et al. (2002) dizem, tambm, que todas as competncias individuais so recursos e competncias da organizao, da a importncia de criar categorias distintivas. Esses autores propem as seguintes competncias: Competncias essenciais: um conjunto de habilidades e tecnologias que aportam um diferencial So fundamental para a
competitividade
organizacional.
fundamentais
sobrevivncia da organizao e centrais em sua estratgia. Competncias distintivas: So as reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relao aos competidores; conferem organizao, vantagens competitivas.
Competncias de suporte: Esto nas atividades que servem de alicerce para outras atividades da organizao. Por exemplo, a construo e o trabalho eficiente das equipes, podem ter grande influncia na velocidade e qualidade de muitas atividades dentro da organizao.
4.5 Competncia Gerencial

Mobilizao, integrao e transferncia de conhecimentos, recursos e habilidades num contexto profissional determinado. A gesto de sucesso de equipes fonte de valor para Indivduos e Organizaes. A gesto de sucesso supe: Saber agir; Mobilizar recursos; Integrar saberes mltiplos e complexos; Saber aprender, se engajar, assumir responsabilidades.
4.5.1 Papel da competncia gerencial na organizao
Misso
Viso
Estratgia
Atribuies dos Gerentes e Coordenadores Resultados/Performance
Competncias Gerenciais
Figura 3 Papel da competncia gerencial na organizao Fonte: GRAMIGNA, 2007
Exemplificando o modelo:
Estratgia Aprendizagem Competncia
4.6 Perfil do Profissional que atua na rea de Gesto Empresarial

Competncias e capacidades a serem desenvolvidas:
Competncias de Gesto: Reconhecer e definir problemas, equacionar
solues, pensar estrategicamente, introduzir modificaes nos processos de trabalho, atuar preventivamente, transferir conhecimentos e exercer o processo de tomada de deciso. Envolvem capacidade para: contextualizar/analisar ambiente interno e externo; Viso sistmica; Sistematizar tomada de deciso; Prontido mudana flexibilidade; Viso do Negcio; Negociao. Competncias Sociais: Desenvolver expresso e comunicao
compatveis com o exerccio profissional, inclusive nos processos de negociao e nas comunicaes interpessoais ou intergrupais. Envolvem capacidade para: Relacionamento interpessoal;
Comunicao; Gesto de pessoas; Trabalhar em grupo; Desenvolver equipes. Competncias Tcnicas: Conhecer especificamente o trabalho a ser
realizado, as ferramentas necessrias e tambm os processos de trabalho. Envolvem capacidade para: Conhecer processos e atividades de trabalho; Conhecer e saber como e quando aplicar ferramentas; Integrar conhecimentos especficos e gerais em sua rea de atuao; Rever conceitos e estabelecer raciocnio crtico e analtico sobre os mesmos. Competncias de Aprendizagem: Ser capaz de relacionar
informaes, aprender com a experincia, sua e dos outros, estar aberto para absorver o novo. Principalmente nos tempos de hoje, em que tudo se renova a cada instante, essa competncia se torna essencial nos papis gerenciais, em que a capacidade de autoaprendizagem inclusive a tnica de todos os processos atuais de desenvolvimento de pessoas. Esprito crtico, investigativo, pr-atividade tambm so indispensveis para que as competncias de aprendizagem se manifestem. Envolvem capacidade de: Reflexo; Viso crtica emancipatria; Estabelecer um conhecimento reflexivo; Autodesenvolvimento; Lanar mo dos conhecimentos na ao AGIR.
Exerccio 6
Correlacione as duas colunas: CompetnciasdeGesto CompetnciasSociais CompetnciasTcnicas CompetnciasdeAprendizagem Resoluo de problemas com solues e processodetomadadedeciso. Expresso e comunicaes interpessoais ou intergrupais. Conhecimentodotrabalhoedasferramentas. Capacidade de relacionar informaes e aprendercomexperincias.
UNIDADE 5 - GESTO DE PESSOAS HOJE - AS MELHORES PRTICAS
Pretende-se aqui explicitar com mais profundidade os processos de Agregao de Pessoas. Os demais componentes da Gesto de Pessoas Hoje sero mencionados, porm no descritos em profundidade, uma vez que so todos importantssimos para agregar e manter os melhores e mais competitivos profissionais, contudo tm caractersticas de definio, desenho, instalao dentro dos sistemas de gesto de pessoas, estreitamente dependentes da cultura e do estilo gerencial de cada organizao. Sendo assim, dependem de um estudo muito mais caso a caso, para sua correta discusso, recomendao, priorizao e modos de implantao de cada subprojeto. Importante tambm destacar que os componentes aqui considerados formam a rea de Gesto de Pessoas Hoje, considerando-se o Modelo Estratgico, dentro do qual est como o mais difundido e visto como mais eficaz, o Modelo de Gesto de Competncias (ou Gesto por Competncias).
5.1 Atribuies da rea de Gesto de Pessoas Hoje

Podem-se destacar como atribuies desta rea as seguintes: Assessorar o desenvolvimento de diretrizes na soluo de problemas especficos de gesto do desempenho humano nas organizaes; Administrar os recursos humanos como um processo ciclo com subsistemas integrados; Basear-se na teoria de sistemas todo integrado com partes interdependentes.
5.2 Tenses que atuam na rea de Gesto de Pessoas

Em todo setor h tenses e conflitos, os mais comuns na rea de Gesto de
Pessoas so os seguintes: Tendncias conservadoras da maioria do empresariado, dos executivos, dirigentes e dos prprios profissionais da rea de Gesto de Pessoas; As prticas de Gesto de Pessoas apresentam evoluo em ritmo mais lento em relao s prticas que agitam os ambientes sociais e organizacionais; Prticas burocratizadas com pouco impacto nas diretrizes
organizacionais; Atuao heterognea nveis diferenciados de preocupao das organizaes com suas polticas de Gesto de Pessoas; Tradicional foco em prticas que auxiliam a organizao a atingir seus objetivos.
5.3 Cenrios Sociedade

O cenrio da Gesto de Pessoas compreende tais evolues do ambiente scio-econmico: Mudanas profundas que no apresentam uma direo nica; Globalizao da economia; Revoluo da comunicao e da informao; Ampliao do setor de servios; Diversificao da fora de trabalho; Alterao da jornada de trabalho; Ampliao do nvel de exigncia do mercado.
5.4 Cenrios Organizaes

A seguir, podemos destacar os impactos da Gesto de Pessoas no cenrio
organizacional: Necessidade de agilidade, competitividade e maior qualidade e
produtividade dos produtos e servios; Produo flexvel, demanda por profissionais polivalentes e
multifuncionais; Trabalho organizado em grupos autogerenciados; Avanos tecnolgicos e administrao virtual; As capacidades dinmicas requerem que as organizaes estabeleam processos que as habilitem a mudar e adaptar constantemente, suas rotinas, servios, produtos e mercados; Terceirizao, descentralizao, atendimento a interesses mltiplos; Design organizacional com fronteiras mais permeveis entre unidades, papis e organizaes; Responsabilidade social; Argumento de que as organizaes com ambientes complexos e dinmicos requerem flexibilidade para se adaptarem s mudanas.
5.5 Tendncias
A Gesto de Recursos Humanos moderna tem as seguintes caractersticas no atual cenrio econmico: Pensamento estratgico angariar informaes de vrios subsistemas de recursos humanos e orient-las segundo uma viso sobre o rumo da organizao; Para ser realmente estratgica, a rea de gesto de pessoas precisa formular a estratgia e no se alinhar a uma estratgia formulada externamente; A interdependncia entre as vrias prticas; Ateno convergida para recursos humanos porque o futuro de uma
organizao uma coleo de habilidades e capacidades; Processo de planejamento estratgico envolvendo todos, criando
continuamente novos rumos e reportando oportunidades.
5.6 Teoria do Capital Humano

Parte do pressuposto de que a fora de trabalho altamente habilidosa e altamente motivada fonte de vantagem competitiva. Uma fora interna crtica quando ela : valorizvel, rara, no-substituvel, difcil e cara para se imitar. Vantagem competitiva de pessoas refere-se ao potencial da organizao em capturar um estoque de talento humano excepcional gerenciar a mutualidade (alinhar os interesses), ou seja, criar uma talentosa e comprometida fora de trabalho (FISCHER, 2002). Desenvolver indivduos e equipes para criar uma organizao capaz de aprender com suas experincias.
5.7 Gesto por Competncia

Tudo isso requer que as pessoas se engajem em comportamentos que reflitam a competncia e a natureza de suporte dos sistemas de gerenciamento de pessoas para desenvolvimento e manuteno da competncia. As competncias dos indivduos so as competncias da organizao.
5.8 Subsistemas de Pessoas

A seguir apresentamos os subsistemas utilizados na rea de Recursos Humanos. Sistemas considerados estratgicos para a evoluo da Gesto de Pessoas participativa: Agregao de Pessoas (recrutamento, seleo de pessoas); Quem ir trabalhar na organizao? Qual o profissional que queremos?
O que as pessoas faro na organizao? Como saber o que faro? Aplicao (cargos e salrios, avaliao de desempenho); Desenvolvimento de Pessoas (capacitao e desenvolvimento de
pessoas); Como manter as pessoas trabalhando na organizao? Como manter seu
desempenho?; Manuteno de Pessoas (Remunerao, Recompensas, Benefcios,
Segurana e Sade no trabalho, Higiene Mental); Como saber o que so, o que fazem, como esto as pessoas? Monitoramento de Pessoas (sistemas de informaes sobre as
pessoas que atuam na organizao);
5.9 Agregao de Pessoas (recrutamento, seleo de pessoas)

a) Etapas Preliminares planejamento e recrutamento: Identificao das Polticas de Gesto de Pessoas da organizao; Definio da anlise de cargos; Classificao das atribuies dos cargos em termos de importncia; Anlise dos requisitos essenciais e desejveis para os cargos; Elaborao do Perfil Profissiogrfico. b) Anlise de Cargos: Procedimento pelo qual se determinam as obrigaes dos cargos existentes na organizao, bem como as caractersticas das pessoas que devem ser contratadas para eles. Gera informaes sobre os requisitos do cargo. Produtos Gerados: Descrio de cargos (em que se constitui cada trabalho); Especificaes dos cargos (tipos de pessoas a serem
contratadas);
Questo a ser respondida pela rea de GP e gerncia: Que
conhecimentos a pessoa deve ter? Mtodos de Coleta de Dados para Anlise de Cargos: Entrevistas: individuais, ou em grupo, com ocupantes do cargo
e com supervisores que conheam detalhadamente o cargo a ser analisado. Perguntas: - Qual a funo desempenhada? - Quais as principais atividades e responsabilidades? - O que voc faz exatamente? Questionrio: instrumento por meio do qual o profissional
solicitado a descrever as principais responsabilidades e atribuies do trabalho. Lista de Verificao estruturada, contendo vrias atribuies ou tarefas especficas. Observao: til quando o trabalho consiste principalmente de
atividade fsica observvel. Em cargos tais como: Porteiro, Operrio de linha de montagem e Balconista; No recomendvel para atividades mentais no mensurveis (advogado, engenheiro, etc.) Registro do Participante: cada atividade realizada pelo
funcionrio registrada detalhadamente por ele em um dirio, bem como o tempo empregado. Complementa os dados das entrevistas realizadas com funcionrio e gerente; Descries de Cargo: o estabelecimento escrito sobre o que
o funcionrio faz, como faz e em que condies o trabalho desempenhado. Serve de base para definir a especificao do cargoapresenta o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs) necessrios para o desempenho satisfatrio do trabalho. c) Recrutamento de Pessoas: Trata-se de um processo que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes para ocupar cargos dentro da organizao.
A escolha dos meios de recrutamento a serem utilizados deve levar em considerao dados relativos natureza do trabalho e a anlise de custo/benefcios. Recrutamento Interno Vantagens
Familiaridade dos profissionais com a organizao. Demonstra interesse organizao em promover colaboradores. da seus
Desvantagens
Pode criar dificuldades de relacionamento entre as reas de gesto de pessoas e a de lotao do profissional e entre a rea de gesto de pessoas e o prprio candidato.
Cartazes Vantagens Desvantagens

nas Utilizado preferencialmente para cargos mais simples - Nvel Bsico. Colocado em geral na portaria da organizao.
Baixo custo. Captao de candidatos proximidades da organizao.
Recomendao
Vantagens Desvantagens
Baixo custo.
Eventuais constrangimentos da rea de gesto de pessoas, em relao fonte de Aumenta probabilidade de recomendao, em caso de no captao de candidatos com aproveitamento do candidato. predisposio ao ambiente de trabalho. Necessidade de avaliao objetiva do candidato, que muitas vezes difcil de ocorrer, pois pela influncia exercida pelo indicador, ou pelas informaes de vida pessoal trazidas, pode ocorrer um julgamento subjetivo.
Agncias Vantagens: Evita gastos de tempo e dinheiro no processo de recrutamento e na realizao da entrevista; mantm sigilo; oferece candidatos qualificados; um meio de recrutamento utilizado, preferencialmente, para captao de candidatos a empregos
temporrios que no necessitem de contratao efetiva.
Anncios: Por que anunciar? Para atrair leitores certos para responder ao anncio e eliminar candidatos que no convenham e para melhorar a reputao da organizao atravs da imagem projetada pelo anncio. Onde anunciar? Critrios de avaliao: Tiragem do jornal ou revista; custo do anncio; quantidade de anncios semelhantes na publicao; frequncia e data da publicao. Como anunciar? Fatores a serem considerados: Oramento da organizao para publicidade de seleo; prestgio da organizao no mercado; nvel de escassez de pessoal qualificado para o cargo em questo. Outras formas de divulgao, atravs de anncio falado ou impresso: Panfletos distribudos em escolas ou faculdades; visitas a diretrios acadmicos, buscando parcerias para divulgao; breves
apresentaes em salas de aula muito eficaz para cargos de melhor posio hierrquica e junto s escolas profissionalizantes; rdios locais e comunitrias, centros de emprego. Headhunters: meio de recrutamento utilizado preferencialmente para captao de executivos de alto nvel no mercado de trabalho. A maior vantagem, nesse caso, a possibilidade de contratao de profissionais qualificados, muitas vezes em perodo de tempo significativamente menor do que mediante outros procedimentos. Banco de Talentos interno: Pode ser alimentado pelo prprio setor de gesto de pessoas e tambm ter um campo onde se anuncia as novas disponibilidades e as pessoas podem se inscrever. d) Seleo de Pessoas Importncia da Seleo de Pessoas: profissionais com CHAs" necessrios faro um trabalho melhor para a organizao. oneroso recrutar e contratar pessoas. Existem implicaes legais envolvidas em processos seletivos inadequados: discriminao de grupos minoritrios e antecedentes criminais so aspectos
importantes a serem considerados.
Exerccio 7
Dentre as alternativas abaixo, qual define corretamente o CHA? a) C= capacidade; H= habilidade; A = ao. b) C= concentrao; H = honestidade; A = atitude. c) C= conhecimento; H = habilidade; A = ao. d) C = capacidade; H = honestidade; A = atitude. e) C = conhecimento; H = habilidade; A = atitude.
Mtodos de Seleo: so procedimentos capazes de comparar os diferentes candidatos, com a finalidade de selecionar os potencialmente mais capazes. Permitem o conhecimento das habilidades dos candidatos e ainda, a previso de seu comportamento no cargo a ser ocupado. Devem ser vlidos e confiveis: Validade: refere-se a evidenciar que o teste relacionado ao trabalho em questo. O desempenho no teste permite um prognstico vlido do subsequente desempenho no cargo ou funo. Confiabilidade: refere-se consistncia do teste. a consistncia entre as pontuaes obtidas pela mesma pessoa quando novamente submetida a um teste idntico ou equivalente. Podem se distinguir os seguintes Mtodos de Seleo: Anlise dos Currculos: levantamento de dados relacionados : competncia profissional, ao desejo de permanncia no emprego e de seguir carreira, experincia prtica, adequao ao grupo, vontade de trabalhar e de aceitar novos desafios. Testes Escritos: utilizados para cargos que requerem conhecimentos e habilidades especficos: dissertaes, testes com perguntas abertas e/ou fechadas, etc.
Testes Prticos: importantes para cargos de natureza operacional ou relacionados produo onde se confere nfase especial aos aspectos psicomotores.
Testes Psicolgicos: identificam as aptides do potencial intelectual, das habilidades especficas (raciocnio verbal, abstrato, mecnico), bem como traos de personalidade do candidato.
Entrevista:
Vantagens Limitaes Muito tempo para aplicao; Dispendiosa; Alto grau de subjetividade; Dificulta registro das informaes.
Contato direto com o candidato; Identificao de sua capacitao para o cargo; Obtm dados em profundidade; Pode ser utilizada de maneira exclusiva ou complementar aos outros procedimentos.
Elaborao do roteiro da entrevista; Definio do local e participantes; Preparao do material; Quebra-gelo; Etapas da entrevista Formulao de perguntas; Registro das informaes; Pr-seleo dos candidatos; Anlise dos comportamentos no verbais; Concluso e sumarizao da entrevista.
Tcnicas Vivenciais: Nas provas situacionais: so apresentados, para soluo, de problemas relacionados ao cargo ao qual a pessoa se candidata: operar uma empilhadeira, redigir um documento, negociar uma venda, etc. No psicodrama: o foco est em proporcionar a vivncia de situao em que a pessoa expresse sua personalidade atravs de um papel social atribudo, em que ela se expressa de acordo com a
linguagem e dimenses desse papel. Por se tratar de uma representao, o candidato se sente livre para expressar
sentimentos, valores, emoes. Nas dinmicas de grupo: consiste em colocar os candidatos reunidos em grupo diante de situaes em que tero de demonstrar suas reaes. uma tcnica adequada para avaliar as
caractersticas dos candidatos: iniciativa, liderana, tomada de deciso, comunicao, habilidade para lidar com situaes de conflito. Recomenda-se a elaborao e uso de planilhas de avaliao em que estejam especificados os fatores a serem avaliados. Observao: O nome dinmica de grupo, dado s atividades que buscam analisar as dinmicas que se desenvolvem durante sua realizao, resulta na verdade de uma impropriedade, uma vez que em todos os grupos e interaes entre pessoas verifica-se uma dinmica prpria como a atividade destina-se a analisar e a avaliar os comportamentos que imprimem essa dinmica e ao mesmo tempo dela resultam, estendeu-se a palavra para identificar a atividade essa denominao passou ento a ser aceita como um nome para a atividade. e) Avaliao dos Candidatos: Anlise e interpretao dos dados para definio das vantagens e desvantagens da contratao do candidato. Passos envolvidos na interpretao: Separao do material; Aceitao ou rejeio das informaes; Organizao dos traos do candidato. Tomada de Deciso: Foco nas realizaes mais do que nas credenciais do candidato; Excluso de preconceitos de raa, idade e religio; Candidatos fortes ameaam gerentes fracos; Superqualificao costuma gerar desmotivao; Finalistas no devem ser dispensados at que o escolhido aceite
definitivamente o cargo. f) Combinao de tcnicas de seleo: Constituem os chamados assesment centres, em que, atravs da anlise de resultados de vrias atividades, proporciona-se melhor qualidade ao processo. considerado um processo com mais garantia de neutralizar os aspectos da subjetividade, uma vez que vrios selecionadores encarregam-se das diferentes etapas mesmo no caso de utilizao de entrevistas, estas so preferencialmente semiestruturadas, realizadas em duas ou trs etapas, por diferentes entrevistadores, com algumas questes comuns aos respectivos questionrios. O esquema a seguir ilustra o processo em todas as suas etapas.
Captao: Internet, networking, indicao, anncios, agncias.
Avaliao Dinmicas Simulaes Entrevistas Testes Projetos Triagem: currculo, ficha cadastral, Questionrios, testes, entrevistas de pr-seleo. Figura 4 Recrutamento o Seleo
Fonte: Elaborao prpria
5.10 Outros Aspectos da Gesto de Pessoas Hoje

Alguns dos principais processos que sero implementados, at como decorrncia da nova viso nas relaes empregador-empregado, sero: Sistemas de recompensa: pode ser estabelecido atendendo a outras variveis, que no somente a remunerao. Neste momento veremos os aspectos ligados remunerao, para depois discutir outros meios de recompensa.
No primeiro momento, em que o sistema foi baseado em cargos, foi mais linear o estabelecimento de valores de remunerao, uma vez que, num sistema mais simplificado e mais fechado, em que a tal cargo corresponde determinada agregao de valor, a tarefa de determinar esses valores se restringe adequao do ocupante do cargo sua descrio e desempenho j desenhado. Com as mudanas no conceito de administrao de pessoas, abrindo-se oportunidades para valorizao de outros aspectos, como competncias agregadas com o prprio desempenho da funo, contribuies espontneas, gerenciamento participativo, condies de mobilidade na funo e no organograma, novos componentes tiveram de ser trazidos arquitetura dos planos de remunerao. Temos, como decorrncia, uma sofisticao do sistema, exemplificada no quadro a seguir: Quadro 5 Tcnicas de Remunerao
Remunerao Conjunto de Recompensas

Longo prazo (ex: participao acionria).
varivel
Curto prazo (participao nos lucros e resultados, comissionamento de vendas, etc.
Remunerao fixa
Benefcios (assistncia mdica, seguro de vida, auxlio-transporte/alimentao, clube, etc.). Salrio (definido conforme o valor dos profissionais para a organizao, considerando-se poltica salarial, mercado de trabalho, legislao, condies financeiras da organizao/setor de atividade, etc.).
Outras
Recompensas alternativas (promoes, acesso a programas de desenvolvimento, participao em congressos e eventos, etc.
Fonte: Wood e Picarelli, 1999.
Sistemas de recompensa devem buscar formas mais alinhadas filosofia de gesto da empresa e neles o salrio representa a forma fixa da remunerao, enquanto os demais aspectos compem a remunerao flexvel. Sistemas de capacitao: Os sistemas de capacitao tambm sero
desenhados de acordo com o Planejamento Estratgico e a Filosofia de Administrao da Empresa, privilegiando ainda, na viso mais atual sobre o assunto, reas de interesse e estilos de aprendizagem dos envolvidos. Essas aes de capacitao buscam no s aperfeioar o indivduo na funo atual, mas capacit-lo para novos desafios, tanto na rea em que se encontra como em futuras mudanas, ou realocao de setor.
Exerccio 8
Marque a opo que NO pode ser considerada como uma prtica do Modelo de Gesto de Pessoas: a) Banco de Talentos b) Educao Corporativa c) Projetos Culturais d) Gesto do Salrio fixo e) Stock Option
UNIDADE 6 - REMUNERAO ESTRATGICA

As variveis do mercado de trabalho que determinam o ambiente interno e a tomada de decises de como, quem e onde alocar as pessoas no mbito da gesto da empresa. Ainda que o mercado de trabalho seja influenciado pela dinmica econmica mais ampla e possa ser analisado nesse nvel macroeconmico, adotase no estudo a perspectiva microeconmica, ou seja, no mbito da empresa que demanda mo-de-obra. nesse contexto que se insere o mercado interno de trabalho que corresponde forma de exerccio que organiza todo o funcionamento dentro das empresas. So regras e procedimentos que englobam a cultura e a filosofia, que guiam e restringem as relaes e comportamentos dentro do espao em que esto institudas. O recorte microeconmico corresponde s condies determinadas pela empresa em termos das relaes de trabalho que sero empregadas e permite determinar o posicionamento estratgico que a empresa assume quanto a sua estrutura organizacional.
Figura 5 Variveis do Mercado de Trabalho Fonte: Wood e Picarelli, 1999.
Para realizar uma anlise das condies do mercado de trabalho, importante considerar os seus componentes: a demanda (empregadores) e a oferta de mo-de-obra (empregados). A demanda por trabalho, ou seja, o comportamento da empresa em relao ao nmero de funcionrios, s taxas salariais e aos benefcios a adotar depende, por sua vez, das condies dos mercados de capitais e de bens e servios. De acordo com esta anlise, quanto maior for a oferta de pessoas, ou de trabalho, menor ser a taxa salarial que equilibrar o mercado (passagem da oferta de L1 para L2, e a consequente alterao da taxa salarial de w1 para w2, sendo w2<w1), como pode ser visualizado na figura anterior. As empresas tero uma sinalizao, nesse caso, para a possibilidade de oferecerem uma taxa salarial menor para seus funcionrios. O mercado de trabalho, portanto, serve como uma referncia para os nveis de salrio estabelecidos dentro das empresas. Assim, para poder atrair mo-deobra, a empresa tender a propor salrios que sejam compatveis com os praticados pelo mercado de trabalho da regio na qual se encontra. Tendo como referncia as anlises do mercado de trabalho mais amplo, uma empresa poder recrutar mais pessoas e selecionar melhores candidatos, caso seu salrio esteja no nvel ou acima do estabelecido pelo mercado de trabalho regional. Esse fator poder torn-la mais produtiva e competitiva frente ao mercado que se apresenta cada vez mais exigente. Dentre os motivos que justificariam a opo por salrios mais altos est a possibilidade de a empresa atrair candidatos melhores em funo da maior oferta de trabalhadores, o que permite que a empresa seja mais seletiva no momento da contratao. Os salrios mais altos permitem selecionar funcionrios mais experientes, confiveis e altamente motivados. (EHRENBERG e SMITH, 2000, p. 436) Projetar uma remunerao superior quela oferecida pela concorrncia uma deciso que a empresa pode tomar desde que suas estratgias administrativas estejam alinhadas ao contexto organizacional e ao planejamento. Essa escolha pode beneficiar a empresa em diversos fatores que auxiliaro a melhorar o comportamento das pessoas, seu desempenho e, consequentemente, os resultados.
Exerccio 9
As variveis do mercado de trabalho influenciam o ambiente interno e a tomada de decises no mbito de gesto da empresa. As condies do mercado de trabalho devem ser analisadas segundo seus componentes: a demanda e oferta de mo-de-obra. Analise os enunciados e escolha a alternativa correta: I. Quanto maior for a oferta de pessoas ou de trabalho, maior ser a taxa salarial que equilibrar o mercado. II. Os benefcios e a taxa salarial adotados pela empresa dependem diretamente das condies dos mercados de capitais e de bens e servios. III. Se a empresa opta por salrios mais altos ela atrai melhores candidatos, o que permite ser mais seletiva no momento da contratao. IV. Para oferecer uma remunerao superior mdia de mercado, suas estratgias administrativas devem estar alinhadas ao contexto organizacional e ao planejamento. V. Uma empresa poder recrutar mais pessoas e selecionar melhores candidatos, caso seu salrio esteja no nvel ou abaixo do estabelecido pelo mercado de trabalho regional. a) V / V / F / F / F b) F / V / V / V / F c) F / V / V / F / F d) V / F / F / V / F e) F / F / V / V / V
6.1 Remunerao e produtividade

Atualmente, as empresas esto sendo incentivadas a seguir algumas linhas de gesto com prticas administrativas que favorecem a emergncia do capital humano como fator principal para o sucesso do negcio. De acordo com Flannery (1997), essas transformaes geram mudana de valores, de cultura e reconfiguram as estruturas organizacionais. Estas, por sua vez, criam novas formas de administrar as pessoas por meio de polticas de recursos humanos que integram todos os setores da empresa e dimensionam suas estratgias para um nico foco, isto , o da valorizao das pessoas como condio para obter comprometimento de todos e atingir os objetivos determinados. Mas como possvel motivar os funcionrios, melhorar e manter seu desempenho, melhorar a qualidade dos produtos e dos servios, aumentar a produtividade e a margem de lucros e, ao mesmo tempo, ficar frente da concorrncia? (FLANNERY, 1997, p.17). Essas questes sugerem que as organizaes devem sustentar suas atividades influenciadas pelo mercado, porm
observando o comportamento gerado pela cultura e pelos valores que existem no mbito interno. As mudanas necessrias precisam ser efetuadas por meio de um processo dinmico e flexvel, que englobe a capacitao das pessoas e das estratgias organizacionais para promover eficincia na produtividade e na qualidade, tanto dos produtos quanto das pessoas envolvidas no processo e, assim, produzir, na medida do possvel, a satisfao das pessoas frente ao trabalho que realizam. Existem vrios fatores que influenciam fortemente o posicionamento das empresas com relao s estratgias destinadas gesto de pessoas. Entre estes fatores, Flannery (1997, p. 24) destaca seis mudanas que influenciam quase todas as empresas: a expanso da tecnologia, a concorrncia global, a demanda crescente por competncias e capacidades individuais e empresariais, a maior expectativa dos clientes, os ciclos cada vez mais curtos e mudanas nos requisitos pessoais. Esta influncia produz uma mudana nos paradigmas e crenas da organizao, e os gestores, junto, devem realizar um redirecionamento das propostas, e alinhar as estratgias necessidade e s metas estipuladas pela empresa. Nesse sentido, eleger uma abordagem administrativa que vise vincular a remunerao ao desempenho pode levar a empresa a focalizar tambm o seu cliente interno, isto , o empregado. As polticas de cargos e salrios so responsveis pelas movimentaes salariais, e os planos de carreira, que envolvem uma hierarquia e que possibilitam ao empregado almejar uma escala vertical, esta perdendo espao dentro do ambiente organizacional. H uma tendncia na gesto de pessoas em contratar trabalhadores com mltiplas tarefas e numa organizao mais horizontal do trabalho Com isso, faz-se cada vez mais necessrio estudar alternativas de gesto que gerem um sentimento de crescimento pessoal, que estimulem o
desenvolvimento dentro das organizaes (no vertical como no esquema de hierarquias de cargos, mas horizontal no sentido de manter-se no mesmo cargo, mas com possibilidade de melhorar a remunerao), polticas que possam construir planos de remunerao vinculados ao desenvolvimento pessoal, ao
comprometimento com os resultados, ao interesse em inovar e trabalho com qualidade (FLANNERY, 1997, p.13 a 21).
Partindo desses pressupostos, estabelecer uma gesto baseada na remunerao vinculada produtividade e ao desenvolvimento das pessoas seria uma estratgia possvel para atingir o comprometimento dos funcionrios, o interesse em praticar a criatividade e os nveis de produtividade e qualidade, indispensveis para o sucesso da empresa.
As empresas esto comeando a compreender que o salrio no deve mais ser considerado apenas em termos de cargos especficos e resultados financeiros correntes. A remunerao deve estar ligada s pessoas, ao desempenho individual e em equipe e viso e aos valores organizacionais mantidos por esse desempenho [...] Uma estratgia de remunerao eficientemente projetada e cuidadosamente alinhada com certeza no tornar todos os funcionrios felizes e satisfeitos, nem eliminar todos os problemas comportamentais de uma empresa. Essa estratgia, no entanto, auxiliar muito na melhora do desempenho e dos resultados. (FLANNERY, 1997, p. 20 e 21)
Remunerao, segundo Willian Werther (apud COPELLI, 2005, p.1), o que os empregados recebem em troca do seu trabalho. Constitui-se como uma espcie de recompensa externa ao indivduo, que estimula comportamentos e motiva ao trabalho. Quando estruturado com a participao e de acordo com as expectativas dos funcionrios, um sistema de remunerao pode gerar, entre outras consequncias, motivao, comprometimento, esprito de equipe e o alcance de metas e resultados. Estes modelos de gesto possibilitam um direcionamento do trabalho em grupo e uma distribuio das responsabilidades, deixando de ser hierarquizado, burocrtico e inibidor da criatividade para tornar-se mais flexvel menos hierarquizado, gerador de oportunidades e motivador na busca de melhorias e constante competitividade.
Sistema de remunerao um conjunto de programas e de prticas que visa encorajar e reforar empenhos, comportamentos e aes necessrias para o sucesso corporativo. Seu objetivo prioritrio o de gerar um padro de conseqncias positivas para o esforo de trabalho, onde, na terminologia da psicologia, conseqncia tudo aquilo que acontece ao indivduo em decorrncia de determinada ao ou conduta. Segundo o que se denominou de teoria da expectncia, a motivao individual funo de duas expectativas: i) o esforo produz performace; ii) performace resulta em algum tipo de recompensa. (DYNAMO 40, 2006, p.1, grifos do autor)
importante
salientar
que
existem
algumas
orientaes
que
so
indispensveis para o bom desenvolvimento de um sistema de remunerao, tais como: transparncia do processo (desde o contrato de admisso, do esclarecimento da funo e das polticas internas da empresa), objetividade e equilbrio. Se estes fatores so bem planejados e executados, a poltica adotada poder despertar nas pessoas um sentimento de segurana, reconhecimento, autoestima positiva e autorrealizao. A remunerao estratgica, quando estruturada de acordo com o ambiente da organizao, pode ser uma ferramenta para agregar o comprometimento dos funcionrios. Este fator desencadeia um sentimento de reciprocidade gerando confiana e melhorando progressivamente o desempenho de cada funcionrio. Como consequncia, a produtividade do indivduo acaba sendo influenciada em razo da sua satisfao e do seu bem-estar. A melhor qualidade no trabalho gera melhor qualidade de vida, o que qualifica os produtos e servios. De acordo com Ehrenberg e Smith (2000, p. 413-414), existem algumas realidades prticas que precisam ser consideradas ao relacionar a remunerao produtividade: Os trabalhadores diferem entre si em hbitos de trabalho que afetam consideravelmente a produtividade, mas que so frequentemente difceis (onerosos) de observar antes da contratao e, s vezes, mesmo depois que esta tenha ocorrido; A produtividade de um trabalhador, como um certo nvel de capital humano, pode variar consideravelmente com o passar do tempo ou em ambientes diferentes, dependendo de seu nvel de motivao; A produtividade do trabalhador por um dado perodo de tempo funo da capacidade inata, do nvel de esforo e do meio ambiente (o tempo, as condies econmicas gerais ou as aes de outros funcionrios); Ser altamente produtivo normalmente no apenas uma questo de seguir ordens servilmente, mas antes, de tomar iniciativas para ajudar a atingir os objetivos do empregador.
Ao levantar a questo da produtividade, fundamental considerar a relao do trabalhador com o ambiente e sua motivao para desenvolver suas funes. Nesse sentido, estabelecer polticas que possam aguar a vontade e a satisfao pelo trabalho so importantes fatores motivacionais e que mantm o interesse do funcionrio. Parafraseando Ehrenberg e Smith (2000), os trabalhadores podem ser vistos como maximizadores de utilidade. Eles so motivados principalmente pelo interesse prprio e valorizam o lazer e os bens. Com isso, podem realizar tarefas mesmo que no desejem, desde que os motivos sejam compensatrios. Os trabalhadores podem ser motivados a produzir mais quando a empresa delimita modelos adequados de medidas de compensao que efetivamente o motivem
(EHRENBERG e SMITH, 2000, p. 422) e para isso importante considerar a influncia do grupo sobre o indivduo e sobre a produo. Ento, trabalhar o grupo passa a ser um dos focos para se obter um bom desempenho das pessoas dentro da organizao. O trabalho em grupo passa a ser uma ferramenta positiva na questo da motivao para a produtividade, desde que desperte nas pessoas envolvidas o sentimento de justia e de lealdade em grupo.
Os trabalhadores que se sentem tratados injustamente podem sair, reduzir seu nvel de esforo, roubar do empregador ou at sabotar a produo a fim de acertar contas [....] A generalizada tendncia humana de identificar-se com o grupo pode ser assim um importante fator de motivao para uma dada produtividade. As polticas destinadas a alinhar os interesses dos empregados com os de seus empregadores provavelmente sero seriamente falhas se existirem em um meio ambiente que ignora questes de lealdade em grupo. (EHRENBERG e SMITH, 2000, p.423 e 424)
A remunerao baseada na produtividade deve ser um complemento ao salrio-base, principalmente pelo motivo que o empregado no deve assumir o risco do negcio e precisa ter uma renda fixa mensal para poder arcar com suas despesas. preciso vincular este pagamento a indicadores de produtividade que possam estabelecer metas a serem cumpridas e que forneam aos trabalhadores referncias que justifiquem seus esforos. Estabelecer um planejamento de remunerao um importante fator de motivao para tornar a fora de trabalho produtiva e lucrativa, especialmente porque os esforos dos trabalhadores aumentam com seu nvel de pagamento. (EHRENBERG e SMITH, 2000, p. 436).
Quando idealizada e articulada como complemento remunerao baseada na produtividade, essa prtica pode ser um incentivo. Porm, existem algumas questes que a tornam insatisfatria e que afetam negativamente o indivduo e o grupo. A oscilao do pagamento da remunerao que complementa o salrio um dos grandes responsveis pelo fator negativo; por ser proporcional produtividade, aos lucros ou s vendas, nem sempre contnua ou crescente, pode haver momentos em que pode ser nula e no representar ganhos.
Exerccio 10
1. Assinale a alternativa INCORRETA: a) Atualmente as empresas assumem prticas administrativas que favorecem a emergncia do capital humano como fator principal para o sucesso do negcio. b) As mudanas nas prticas administrativas solidificam os antigos valores, a cultura e as estruturas organizacionais. c) O reconhecimento do capital humano como valor da empresa cria novas formas de administrar as pessoas por meio de polticas de recursos humanos que integram todos os setores da empresa. d) A valorizao das pessoas nas organizaes tida como condio para obter o comprometimento de todos e atingir os objetivos determinados. e) O comportamento gerado pela cultura e pelos valores que existem no mbito interno so fatores que influenciam na motivao dos funcionrios. 2. Existem vrios fatores que influenciam fortemente no posicionamento das empresas com relao s estratgias destinadas gesto de pessoas. Entre estes fatores esto: a) A demanda crescente por competncias e capacidades individuais e empresariais, a maior expectativa dos clientes, os ciclos cada vez mais curtos, mudanas nos requisitos pessoais, a expanso do mercado global e a concorrncia desleal. b) Aperfeioamento da espionagem empresarial, mudanas nos mercados emergentes, globalizaes, acesso imediato s informaes, fortalecimento dos sindicatos e das relaes trabalhistas. c) A globalizao, o crescimento de mercados em economias subdesenvolvidas, fidelizao dos clientes, mudanas nos requisitos pessoais, acesso s informaes pessoais atravs de sites de relacionamento e o assdio constante da concorrncia. d) Democratizao da tecnologia, crescimento da concorrncia, crescimento na demanda por desenvolvimento pessoal, maior expectativa de vida, mudanas de valores e costumes dos clientes e valorizao do talento individual em detrimento da equipe. e) A expanso da tecnologia, a concorrncia global, a demanda crescente por competncias e capacidades individuais e empresariais, a maior expectativa dos clientes, os ciclos cada vez mais curtos e mudanas nos requisitos pessoais.
3. As polticas de cargos e salrios, que so as grandes responsveis pelas promoes e aumentos de salrios e os planos de carreira, que envolvem uma hierarquia e que possibilitam ao funcionrio almejar uma escala vertical esto perdendo espao dentro do ambiente organizacional. Isto se deve a que: a) As competncias e habilidades esto distribudas de forma igualitria entre a equipe, o que dificulta a ascenso profissional. b) H uma tendncia na gesto de pessoas em contratar trabalhadores com mltiplas tarefas e numa organizao mais horizontal do trabalho. c) As empresas tm baseado sua estratgia na diviso igualitria de tarefas, dificultando o desenvolvimento e crescimento dos funcionrios. d) Tendncia na gesto de pessoas em contratar trabalhadores que no almejam por cargos de chefia, diminuindo atritos e prejuzos ao clima organizacional na empresa. e) Alteraes nas polticas, viso e cultura organizacionais que buscam o tratamento horizontalizado e baseado na poltica de igualdade de seus funcionrios. 4. Assinale a alternativa correta: a) Os investimentos em treinamento e desenvolvimento constituem-se como uma espcie de recompensa externa ao indivduo que estimula comportamentos e motiva ao trabalho. b) Aumentar os investimentos em treinamentos corporativos e benefcios, de forma a fidelizar os funcionrios e estimular a criatividade, produtividade e qualidade nos produtos e servios. c) Estabelecer uma gesto baseada na remunerao vinculada produtividade e ao desenvolvimento das pessoas seria uma estratgia possvel para atingir o comprometimento dos funcionrios, o interesse em praticar a criatividade e os nveis de produtividade e qualidade, indispensveis para o sucesso da empresa. d) Quando estruturado com a participao e de acordo com as expectativas dos funcionrios, a participao nos lucros, entre outras consequncias, gera motivao, comprometimento, esprito de equipe e o alcance de metas e resultados. e) O modelo de gesto participativa possibilita um direcionamento do trabalho em grupo e uma distribuio das responsabilidades, deixando-o hierarquizado, burocrtico e inibidor da criatividade.
6.2 Remunerao varivel

A remunerao baseada na produtividade, ou em algum outro indicador de desenvolvimento ou de desempenho, chamada de remunerao varivel, principalmente pelo fato de no ser contnua, permanente e sim ser estabelecida em perodos mais longos e de acordo com o percentual de metas e objetivos previamente estipulados que foram atingidos. Uma gesto baseada em um planejamento de remunerao varivel, elaborado a partir da identificao, definio dos problemas e anlise das
oportunidades/possibilidades poderia gerar atividades mais criativas, orientaes estratgicas, objetivos e metas com maior possibilidade de serem atingidos e maior comprometimento dos funcionrios. Trata-se de um sistema integrado onde haja trabalho em equipe e uma proposta de recompensa coordenados. As profundas transformaes que as empresas vm sofrendo exigem novos sistemas de remunerao. Em ambientes caracterizados por formas modernas de organizao do trabalho como celularizao, multifuncionalidade e poucos nveis hierrquicos , no faz sentido recompensar a contribuio individual ou coletiva apenas com base em descries de atividades e definio de responsabilidades. Ento, a questo central transformar a viso da remunerao como fator de custo para uma viso da remunerao como fator de aperfeioamento da organizao, como impulsionador de processos de melhoria e aumento da competitividade (COOPERS e LYBRAND, 1996, p. 39). Na construo de um sistema de remunerao estratgica, em primeiro lugar, essencial realizar um diagnstico da realidade da organizao, considerando suas formas de remunerao, sua aplicabilidade e adequao. Em seguida, necessrio construir um sistema prprio que resulte em melhora e benefcios, um sistema que seja transparente e funcional e que gere uma aceitao de todos os indivduos envolvidos com a organizao. A remunerao estratgica derruba o mito do sistema universal de gesto de salrios. O sistema de remunerao passa a ser parte do sistema gerencial da organizao e, se bem balanceado, fonte autntica de diferenciao e vantagem competitiva. (COOPERS e LYBRAND, 1996, p. 43) A remunerao estratgica ou varivel composta por trs fatores (COPELLI, 2005, p.2): o salrio-base; os benefcios e a remunerao varivel. O salrio-base uma forma fixa de recompensar a contribuio que cada funcionrio d empresa. um pagamento pelo trabalho de acordo com a funo que cada um desempenha. Em nvel de competitividade e de enquadramento dentro das normas estabelecidas pela Consolidao das Leis de Trabalho (CLT), necessrio que o salrio-base seja fixado de acordo com a funo, tempo de servio e com uma mdia dos salrios do mercado regional. Os benefcios correspondem aos complementos que so concedidos aos funcionrios.
Exemplos comuns de benefcios so: plano de sade, auxlio educao, assistncia odontolgica, dentre outros.
A caracterstica distinta da maioria dos benefcios que eles compensam os trabalhadores numa forma que no em dinheiro que se possa gastar de imediato. Em geral, h duas amplas categorias [...] pagamentos em bens, isto , compensao na forma de algum produto [...] e compensao adiada, que ganha agora, mas que ser paga na forma de dinheiro mais tarde. (EHRENBERG e SMITH, 2000, p. 301 e 302)
A remunerao varivel qualquer modalidade de pagamento recebida pelo trabalhador que se adiciona remunerao fixa e indireta e est normalmente associada ao desempenho do indivduo, equipe e/ou de toda organizao. Assim, constatam-se flutuaes em seus valores podendo at ser nula (por exemplo, prejuzo da empresa, no atingimento de metas, dentre outros). considerada um incentivo concedido periodicamente aos funcionrios de acordo com o alcance de metas pr-estabelecidas e atua de forma a no permitir o crescimento descontrolado da folha de pagamento. Alguns exemplos de remunerao varivel so: Participao nos Lucros ou Resultados (PLR), comisso por vendas, pagamento por produo e participao acionria. Segundo lvares (1999), a participao nos lucros ou resultados uma das formas de remunerao varivel mais conhecida pelas empresas no Brasil. Teve grande aceitao por parte dos empresrios porque impulsiona os funcionrios a participarem mais do negcio, a buscar qualidade, maior produtividade e incentiva a reduo de custos. Alm disso, no incide sobre os encargos trabalhistas. A PLR: deve ser um instrumento de integrao entre capital e trabalho; deve servir como incentivo produtividade; deve ter regras claras e objetivas, podendo ser considerados como critrios e condies: os ndices de produtividade, qualidade ou lucratividade; os programas de metas, resultados e prazos pactuados; a noconstituio de base para qualquer encargo trabalhista ou previdencirio; a periodicidade do pagamento no poder ser inferior a um semestre (ALVARES, 1999, p.172). necessrio, como salienta Flannery (1997), antes de propor qualquer programa de remunerao varivel, realizar uma anlise da situao por meio de um diagnstico detalhado da empresa, da sua cultura e poltica de atuao. indispensvel, tambm, ter o envolvimento daqueles que fazem parte da empresa,
devendo o programa ser claro, objetivo e bem assimilado por todas as partes envolvidas no processo, pois certamente uma proposta embasada na remunerao como estratgia acarretar mudanas tanto organizacionais como de
comportamento das pessoas. Assim, ser possvel obter benefcios por meio da implantao de um novo sistema de remunerao.
Exerccio 11
Assinale a definio correta de remunerao varivel: a) um pagamento pelo trabalho de acordo com a funo que cada um desempenha. b) Qualquer modalidade de pagamento recebida pelo trabalhador que se adiciona remunerao fixa e indireta e est normalmente associada ao desempenho do indivduo, equipe e/ou de toda organizao. c) Soma do salrio-base com os benefcios oferecidos pela empresa. d) Constitui-se como uma espcie de recompensa externa ao indivduo que estimula comportamentos e motiva ao trabalho.
UNIDADE 7 - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Os processos e/ou aes para preparar e desenvolver talentos atravs do uso de ferramentas de treinamento devem simplesmente tentar orientar as experincias de aprendizagem em sentido positivo e benfico e suplement-las com atividades planejadas, a fim de que estes profissionais em todos os nveis desejados possam rapidamente desenvolver os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas que propiciaro a todos os resultados desejados. Precisa ser um processo contnuo de eventos e aes, no adianta acreditar ou afirmar que somente uma ao capaz de promover mudanas, no verdade! Um ciclo de aes corretas, com diagnsticos bem elaborados, com bases sustentveis, objetivos claramente identificados e palpveis, indicadores a serem acompanhados e medidos dentro de um perodo acordado que podero propiciar mudanas, e no um passe de mgica, como muitos ainda acreditam ser possvel. O processo assemelha-se a um sistema aberto, com entradas (inputs) considerados os treinandos e/ou os recursos organizacionais; processamento ou operao (throughputs) considerando os processos de aprendizagem individual e/ou os programas propriamente ditos; sadas (outputs) considerando o alcance dos resultados delineados e esperados, o sucesso, a eficcia da organizao e finalmente, a retroao (feedback), ou seja, a avaliao dos procedimentos e resultados do treinamento atravs das diversas formas disponveis (avaliaes de aprendizagem, acompanhamento de indicadores, avaliaes de desempenho), etc. Observe a figura abaixo:
Figura 6 - Ciclo do Processo de Treinamento e Desenvolvimento

Fonte: Chiavenato, 1999
A organizao como um sistema aberto recebe inputs, planeja estes inputs em bases sustentveis, processa-os por meio de adequadas metodologias de ensino-aprendizagem, acompanha e verifica os resultados e finalmente mede os mesmos atravs de indicadores pr-acordados, procurando torn-los mais adequados aos objetivos.
Figura 7 Fluxo de Treinamento Elaborao de uma Ao

Fonte: Chiavenatto, 1999
Analisando o fluxo acima, temos um exemplo de quais etapas devem ser pensadas, analisadas, discutidas e seguidas para a obteno de um adequado programa ou ao de Treinamento para a obteno de resultados eficazes. Vamos entend-las uma a uma:
1. Programa e/ou Ao: trata-se do desenho inicial referente ao o que, como, como e quando o programa ou ao ser aplicado, levam-se em conta todos os aspectos j explicitados at o momento; 2. Levantamento de Necessidades: trata-se da elaborao adequada e sustentada de um correto diagnstico das causas e necessidades a serem aperfeioadas, melhoradas, alteradas ou desenvolvidas, conforme a complexidade, o pblico alvo e os objetivos a serem obtidos; 3. Estabelecimento de Objetivos: trata-se do momento em que aps o levantamento de necessidades acordam-se quais objetivos devem ser alcanados ao trmino da ao/programa; 4. Obteno de Consenso: rea desenvolvedora da ao em conjunto com a rea requisitante (fornecedor e cliente) avalia se at o momento o entendimento e as diretrizes esto atendendo as expectativas
levantadas; em caso negativo, passa-se para a fase de ajuste. Em caso positivo, comea-se a elaborao do programa/ao propriamente dito; 5. Ajuste: nesta etapa, cliente e fornecedor revisam as solicitaes de ajustes no desenho inicial. Em caso de consenso, seguem com a elaborao do programa; em caso negativo, continuam efetuando ajustes at que o consenso seja obtido. Esta etapa, muitas vezes deixada de lado, ou pouco explorada, o que pode acabar invalidando todo um investimento realizado; 6. Elaborao do Programa: aps todos os ajustes e obteno de consensos, revises e acertos, o momento de elaborar o programa que finalmente ser testado; 7. Definio de Mtricas: aps a elaborao do programa, devem ser acordados os indicadores, que devem servir de mtrica para avaliar e validar o alcance dos objetivos estabelecidos; 8. Obteno de Consenso: com relao ao estabelecimento das mtricas a serem mensuradas; 9. Aplicao do Piloto da ao: caso o consenso tenha sido obtido at esta etapa, estabelece-se uma data e uma amostra do pblico alvo para aplicar o que se chama turma piloto. Esta turma uma turma experimental que pode contribuir com sugestes de melhoria e
adequao do programa/ao objetivando maior eficincia e eficcia; 10. Avaliao dos Resultados: ao trmino da turma piloto, todos os envolvidos se renem novamente (cliente, fornecedor e participantes) e avaliam se a ao est adequada ao alcance dos objetivos estabelecidos; 11. Verificao da Adequao: nesta etapa, verifica-se a adequao do programa, caso seja validado, parte-se para a aplicao do mesmo, conforme cronogramas, prazos, pblico, investimento e objetivos delineados at a etapa 6. Caso o programa no seja validado, necessrio a realizao de novos ajustes e realizao de nova turma piloto at que o mesmo seja finalizado como adequado; 12. Aplicao do Programa: a aplicao do programa finalizado a todo o pblico alvo delineado at a fase 6; 13. Avaliao dos Resultados: aps e durante a aplicao do programa, os resultados devem ir sendo avaliados e, caso seja necessrio, ainda podem ser realizados ajustes mnimos de forma a melhorar ainda mais os resultados; 14. Consolidao e Relatrios: atravs do acompanhamento e da gerao de nmeros e indicadores previamente acordados demonstramse os resultados obtidos com a ao/programa; em sendo positivos, geram receitas de mdio a longo prazos; em sendo negativos, fica caracterizado que, apesar de todos os esforos, pode ter acontecido alguma falha de interpretao, tomada de deciso, entendimento ou diagnstico inadequados, ou, at mesmo, que no era a ao/programa de treinamento que resolveria a soluo levantada. Muitas vezes trata-se de situaes de carter cultural ou organizacional que no so resolvidas no mbito de aes de treinamento; 15. Fim do Processo: os resultados sendo apurados, os indicadores mensurados, os relatrios gerados e, o principal, os objetivos alcanados e percebidos pela organizao, o trabalho est concludo.
Para ilustramos que o fluxo pode ser desenhado de diferentes formas, usando criatividade e inovao e sendo aplicado conforme a necessidade de cada
organizao observe a figura a seguir e compare-a com as etapas que acabamos de apresentar. Voc ir perceber que ambos possuem as mesmas etapas em seus devidos lugares, no entanto diferenciam-se, apenas na forma de apresentao, um mais tradicional e outro um pouco mais atraente e moderno dentro do cenrio atual.
Levantamento das Necessidades Especficas (O QUE / POR QUE) Manuteno da Aprendizagem (DIAGNSTICO) Escolha das Tcnicas Adequadas (ESCOPO)
Relatrio de Treinamento
Pesquisa de Contedo
4 10
Avaliao e Controle dos Resultados
Elaborao do Contedo
9
Execuo do Treinamento Preparao Instrutores Definio de Mtricas
Figura 8 - Implantao do Processo de Treinamento e Desenvolvimento Fonte: Chiavenato, 1999
7.1 O Processo de Treinamento e suas diversas abordagens

Durante todo o processo de construo e incentivo de nossa aprendizagem, temos realizado reflexes e sugerido interligaes nos mais diferentes saberes e conhecimentos que fazem com que possamos utilizar a ferramenta treinamento para de fato preparar e desenvolver talentos e que cada participante possa por seus prprios caminhos e descobertas encontrar alternativas criativas e inovadoras para as mais diferentes situaes e/ou desafios que nos so apresentados nesta rea de atuao. Importante ressaltar, mais uma vez, que no existe verdade absoluta, nem saber ou processo que no possa ser redesenhado, alterado, ajustado, melhorado, tudo mutvel a todo o momento. O fato que no existe uma receita de bolo, pronta que seja aplicvel a todas as organizaes e a todos os indivduos, visto que j conclumos que no existe um igual ao outro, diferindo em suas individualidades, saberes, conhecimentos e necessidades. Abaixo apresentamos, com forma de conhecimento bsico, quadro referente ao resumo de um processo/ao de treinamento, extrado de Chiavenato (1999). Este quadro interessante, porque define de forma resumida, no ponto de vista do autor, as situaes e fases referentes ao fluxo de uma ao/processo de treinamento:
Quadro 6 - Etapas do processo de T&D
Fonte: Chiavenato (1999, p. 28)
As abordagens acerca do treinamento variam desde uma centralizao em uma determinada rea at a necessidade de uma ao corporativa, ou seja, abrangendo todas as reas da organizao. Os gestores e/ou clientes que solicitam uma ao/processo de treinamento podem utilizar diversos caminhos para identificar as necessidades da solicitao em sua rea ou de forma corporativa, vejamos alguns exemplos: Avaliao de Desempenho: uma importante ferramenta que pode ajudar: ao gestor, ao profissional, rea de educao
corporativa/treinamento, a identificar a necessidade de uma ao de capacitao, reforo, melhoria ou desenvolvimento, comparando padres, competncias, objetivos e resultados obtidos versus os desejados ou acordados; Anlise da Descrio de Cargos/Funo: onde devem estar descritos os conhecimentos e habilidades necessrios ao bom desempenho, bem como o nvel de complexidade desejado para cada um destes conhecimentos e habilidades;
Anlise Organizacional: atravs de aplicao de uma pesquisa de clima onde podem ser facilmente identificadas oportunidades de melhoria e desenvolvimento, tanto organizacionais de forma
corporativa, como departamentais ou individuais. Neste item tambm pode ser avaliado o histrico de resultados obtidos em anos anteriores versus os atuais e assim agir de forma a alterar os prximos resultados; Levantamento de Necessidades de Treinamento: onde os prprios gestores, utilizando formulrios especialmente desenvolvidos para este fim, cruzando com os desafios estabelecidos para sua rea de responsabilidade e os objetivos propostos a serem alcanados, prope aes especficas, para seu time; Planejamento Estratgico: atravs do estabelecido e acordado pela cpula da organizao, com base em sua misso, viso e valores, bem como nas competncias estratgicas e organizacionais a ser desenvolvidas, identificar oportunidades e necessidade de preparar e desenvolver profissionais para os novos desafios e adversidades.
No quadro anterior podemos observar as diversas abordagens possveis que podem ser categorizadas s aes/processos de treinamento em uma organizao tendo por base a relao fornecedor/cliente/fornecedor. Diante do exposto, podemos ainda encontrar uma forma de estabelecermos os passos a serem seguidos, sem deixar de lado nenhuma etapa importante e ainda contribuir com o gestor/requisitante da ao na correta identificao e elaborao do passo a passo para melhoria de seus processos e resultados.
Observe o Passo a Passo a seguir, bem fcil! FASE 1 O que O que necessrio que algum aprenda
Por que
Qual o motivo que gerou a necessidade?
Diagnstico
Qual a real necessidade de aprendizado?
Objetivo
O que se deseja como resultado final?
Conhecer o pblico
Quem o pblico alvo a ser treinado?
FASE 2
Definir Escopo Identificar metodologia adequada ao processo de ensino-aprendizagem
Pesquisar Contedo
Pesquisar, literatura, procedimentos, exerccios, cases... processos material
Transmisso Conhecimento
Permitir a troca de idias, a construo do saber e do conhecimento entre todos Identificar padres de medio em parceira com a rea cliente
Estabelecer Indicadores
Acompanhar
Verificar resultados e gerar relatrios
Exerccio 12
O Modelo de Kirkpatrick contempla: a) 02 nveis de avaliao: Reao e Aprendizagem. b) 01 nvel de avaliao: Reao. c) 03 nveis de avaliao: Reao, Aprendizagem e Resultados. d) 04 nveis de avaliao: Reao, Aprendizagem, Mudana de Comportamento e Resultados. e) No so contemplados nveis de aprendizagem, mas sim avaliaes entre o participante e sua gesto.
7.2 Utilizando o PDCA como ferramenta de treinamento

Para entendermos o que significa o modelo de gesto PDCA (Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir) e sua aplicao em treinamento, precisaremos fazer uma rpida passadinha pelos conceitos que permeiam as ferramentas, conceitos e processos de Qualidade. preciso que tenhamos bem definido em nossa aprendizagem que as organizaes so constitudas por seu capital intelectual (pessoas); por seu patrimnio (mquinas, computadores, mveis...) com o objetivo de gerar bens ou servios que atendam de forma mais do que satisfatria as necessidades de seus clientes. Que estas necessidades sejam amplamente satisfeitas e mais ainda, que os clientes se sintam encantados e/ou surpreendidos com os resultados. Os conceitos de Qualidade baseiam-se exatamente na garantia do alcance desta satisfao, no estabelecimento de um padro que propicie um custo adequado com um valor agregado sempre em tendncia crescente. Vamos entender por valor agregado o conjunto de melhorias que cada rea ou profissional pode acrescentar em um processo para torn-lo mais vivel, proporcionando o mximo de satisfao e o mnimo de investimento. Os processos de Qualidade fundamentam-se em princpios muito similares ao que temos discutido ao longo de nossa aprendizagem, veja s: Foco no cliente: ser capaz de ouvir e interpretar o que o cliente deseja diagnstico do processo/ao de treinamento; Abrangncia: princpios e mtodos que conduzem ao alcance dos
objetivos devendo ser consensados e seguidos por todos elaborao do programa/ao de treinamento, definio das etapas, estabelecimento dos objetivos; Participao: desenvolvimento das atividades de forma harmoniosa com a participao de todos, buscando crescimento e melhores resultados validao das aes e desenhos propostos para o treinamento, busca do consenso; Fatos e Dados: o que gerou a real necessidade da ao baseado em que instrumentos ou ferramentas foram identificadas as
necessidades de treinamento; Viso Sistmica: conhecimento do todo, viso global turma piloto do processo/ao do treinamento proposto; Melhoria Contnua: ter em mente que sempre h algo a melhorar; verificar os resultados da turma piloto, fazer ajustes caso necessrio; Liderana: garantir a participao e harmonia no processo, bem como a tomada de decises correta; validao final do processo de treinamento, incentivo a participao, acompanhamento e avaliao.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvo. A Gesto Estratgica de Pessoas. So Paulo: Gente, 2002. ALVARES, Antonio Carlos T. Participao nos lucros definida pelos resultados. Revista de Administrao de Empresas - RAE. So Paulo, v.39, n. 4, p.70-77, out./dez. 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal. So Paulo: Atlas, 1999. COOPERS & LYBRAND, Equipe. Rev. Thomaz Wood Jnior, Vicente Picare. Remunerao Estratgica: a nova vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1996. COOPERS & LYBRAND, Equipe. Rev. Thomaz Wood Jnior, Vicente Picarelli Filho COPELLI, Flvio. Gesto da remunerao. Administrao da remunerao e benefcios. Curso de Especializao em Gesto de Recursos Humanos. Passo Fundo: UPF, 2005. (mimeo). DRUCKER, Peter. A nova sociedade das organizaes. In: HOWARD, R. (Org.) Aprendizado organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 2000. ______. Administrando em tempos de mudanas. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. DUTRA, Joel Souza. Gesto de Pessoas: Modelo, processos, tendncias e perspectivas. So Paulo: Atlas, 2002. ______. Administrao da carreira: uma proposta para repensar a gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 1996. DYNAMO 40. Sistemas de remunerao. Disponvel em:
http://www.dynamo.com.br/cartas/carta40.pdf. Acesso em: 08 jan. 2006. EHRENBERG, Ronald G.; SMITH, Robert S. A moderna economia do trabalho teoria e poltica pblica. 5. ed. So Paulo, Makron Books, 2000. FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo Dicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa. 3. ed. Curitiba: positivo, 2004. FISCHER, A. L. A constituio do modelo competitivo de gesto de pessoas no Brasil - um estudo sobre as empresas consideradas lderes. Tese (Doutorado) Curso de Administrao Estratgica, So Paulo: FEA/USP, 1998.
______. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas, in: As Pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002. FLANNERY, Thomas. Pessoas. Desempenho e salrios: as mudanas na forma de remunerao nas empresas. So Paulo: Futura, 1997. FLEURY, Maria Teeza Leme (org). As Pessoas na Organizao. So Paulo: Editora Gente, 2002. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto dos Talentos. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2. ed., 2007. HUNTER, James C. O Monge e o Executivo. Rio de Janeiro: Editora Sextante, 2004. JAVIDAN, M. Core Competence: what does it mean in practice? Longe Range Planning, vol. 31, n.1, p.60-71, 1998. LIMONGI-FRANA, Ana Cristina; ARELLANO, Eliete Bernal. Qualidade de vida. Rio de Janeiro, 2002. MILLS, J.; PLATTS, K.; BOURNE, M. RICHARDS, H. Competing through competences. Cambridge: Cambridge University Press, 2002. PORTER, M. A Vantagem Competitiva das Naes. 7. ed., Rio de Janeiro: Campus, 1989. STEWART, Thomas. A riqueza do conhecimento. So Paulo: Campus, 2002. WOOD, Jr, Thomaz & BRISOLA, A. Borges. Mudana Organizacional: Aprofundando Temas Atuais em Administrao de Empresas. So Paulo: Atlas, 1995. WOOD, T. Jr. e PICARELLI, V. Filho. Remunerao Estratgica: A nova vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1999. ZARIFIAN, P. Objectif comptence. Paris: Liaisons, 1999.

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Curso de Ps-Graduao Lato Sensu a Distncia

MBA em Gesto Empresarial

Autor: Willian Maachar

UNIDADE 1 - GESTO DE PESSOAS 1.1 Conceito de Gesto de Pessoas

1.2 Percurso Histrico da Gesto de Pessoas no Brasil e no Mundo

Fonte: Wood Jr. (coord - p. 233, 1995).

Teoria X Os indivduos no gostam de trabalhar e evitaro o trabalho sempre que

possvel; Os empregados precisam ser coagidos, ameaados, manipulados,

deve ser feito; So poucas as pessoas realmente criativas.

UNIDADE 2 - ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS 2.1 Tendncias Administrativas em Recursos Humanos

Fonte: Thomaz Wood Junior (2000, p. 242).

3.2 Modelos de Gesto de Pessoas

Quadro 4 - Concepes organizacionais comparadas

Organizao do Trabalho Realizao do Trabalho

Uso de incentivos individuais.

Fonte: Albuquerque, 1999.

da sociedade da informao e do conhecimento. Trata-se da Gesto de Competncias.

3.3 Gesto de pessoas e vantagem competitiva

UNIDADE 4 GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS E REENGENHARIA 4.1 Reengenharia

Os executivos mudam de controladores do resultado para lderes.

4.2 Gesto de Pessoas e Competncias

4.3 Qual o significado de Competncia no mundo do trabalho?

(conhecimentos). Inteligncia prtica de situaes, que se apia nos conhecimentos

novas situaes no trabalho, ser responsvel e reconhecido por isso.

4.4 Recursos e Competncias Organizacionais

Figura 2 - Competncias Organizacionais Fonte: Gramigna, 2007

4.5 Competncia Gerencial

4.5.1 Papel da competncia gerencial na organizao

Figura 3 Papel da competncia gerencial na organizao Fonte: GRAMIGNA, 2007

Estratgia Aprendizagem Competncia

4.6 Perfil do Profissional que atua na rea de Gesto Empresarial

Competncias de Gesto: Reconhecer e definir problemas, equacionar

UNIDADE 5 - GESTO DE PESSOAS HOJE - AS MELHORES PRTICAS

5.1 Atribuies da rea de Gesto de Pessoas Hoje

5.2 Tenses que atuam na rea de Gesto de Pessoas

5.3 Cenrios Sociedade

5.4 Cenrios Organizaes

organizacional: Necessidade de agilidade, competitividade e maior qualidade e

continuamente novos rumos e reportando oportunidades.

5.6 Teoria do Capital Humano

5.7 Gesto por Competncia

5.8 Subsistemas de Pessoas

pessoas); Como manter as pessoas trabalhando na organizao? Como manter seu

desempenho?; Manuteno de Pessoas (Remunerao, Recompensas, Benefcios,

pessoas que atuam na organizao);

5.9 Agregao de Pessoas (recrutamento, seleo de pessoas)

Questo a ser respondida pela rea de GP e gerncia: Que

Cartazes Vantagens Desvantagens

Baixo custo. Captao de candidatos proximidades da organizao.

temporrios que no necessitem de contratao efetiva.

importantes a serem considerados.

Captao: Internet, networking, indicao, anncios, agncias.

5.10 Outros Aspectos da Gesto de Pessoas Hoje

Remunerao Conjunto de Recompensas

Fonte: Wood e Picarelli, 1999.

UNIDADE 6 - REMUNERAO ESTRATGICA

Figura 5 Variveis do Mercado de Trabalho Fonte: Wood e Picarelli, 1999.

6.1 Remunerao e produtividade

6.2 Remunerao varivel

UNIDADE 7 - TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Figura 6 - Ciclo do Processo de Treinamento e Desenvolvimento

Figura 7 Fluxo de Treinamento Elaborao de uma Ao

Avaliao e Controle dos Resultados