LA QUINTA DISCIPLINA

Peter Senge es un claro exponente de la evolucin de la Teora de Sistemas aplicada a la empresa. Economista y actual jefe del Centro de Aprendizaje Organizativo del MIT (Massachussets Institute of Tecnology). Senge junto a un equipo, confeccionan modelos cualitativos identificando en la empresa conceptos escritos y mentales que la gente utiliza en la organizacin: como son las normas y polticas, la conducta real de la gente, la estructura organizativa, su propsito y los datos numricos; su objetivo es encontrar que forman esos elementos. Dadme una palanca y mover el mundo: Sabiendo donde tocar (apalancar) la tarea se desarrolla ms simplemente, y un toque puede restablecer el equilibrio de sistemas complejos". Peter Senge Este libro busca destruir la idea de que el mundo esta compuesto por fuerzas separadas y desconectadas, y colaborar para que el lector pueda pensarlo como un sistema. Dos planteamientos para comenzar a reflexionar sobre nosotros mismos y las empresas: Las empresas que podrn desarrollarse exitosamente en el futuro son aquellas que dispongan de entrenamientos y generen contextos de aprendizaje constante ( lo mismo ocurre con las personas ) aquellas que dejen de aprender, de innovar, se auto conducirn al fracaso. Hoy por hoy vivimos en un mundo en donde el sujeto es insuflado constantemente por la ley del deseo, cada vez ansia ms, busca constantemente nuevas formas de acumular placer: equipos musicales, autos, vestimenta, el ms, por ms y por comprar compulsivamente". Buscando constantemente satisfacer el TENER y olvidndose del desarrollo del SER.

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE: La Organizacin Inteligente de Senge es la organizacin que aprende. Este aprendizaje no lo es slo en el sentido de aprendizaje adaptativo, sino que tambin tiene lugar para el aprendizaje generativo, el cual, se basa en la creatividad, permite lo que l (y su equipo) llama "metanoia": "... desplazamiento mental o cambio de

enfoque, trnsito de una perspectiva a la otra". Metanoia viene literalmente de meta (ms all) y noia (de la mente): trascendencia, y, aunque el catolicismo lo tradujo como "arrepentimiento", los gnsticos antiguos lo conceban como el despertar de la intuicin compartida y del conocimiento directo de lo ms elevado. Este concepto contiene, para Senge, el significado ms profundo del trmino "aprendizaje".

Las organizaciones inteligentes buscan que la gente que forma parte de ellas, tenga entrenamiento en estas disciplinas. Podemos agrupar estas disciplinas de la siguiente manera: 1. Individuales:

Pensamiento Sistmico Dominio Personal Modelos Mentales

2. Colectivos

Visin Compartida Aprendizaje en Equipo.

Senge nos dice que es muy importante que estas cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, el pensamiento sistmico, es el elemento que integra a las dems en un cuerpo coherente de teora y prctica.

Dominio Personal

La gente con alto dominio personal alcanza las metas que se propone. Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de los dems para ampliar nuestro modelo, representacin del mundo. El Dominio Personal representa el cimiento espiritual de las Organizaciones Inteligentes, y sus races se nutren de las tradiciones espirituales. Su fundamento

reside en el innegable protagonismo del ser humano, de la gente en la administracin de empresas. El Dominio Personal es la disciplina del crecimiento y del aprendizaje personal. Trasciende tanto las competencias como las destrezas aunque se basa en ellas. Trasciende la apertura espiritual aunque requiere crecimiento espiritual. Significa abordar la vida como una tarea creativa, lo cual implica: 1.- Una contina clarificacin de lo que es verdaderamente importante para nosotros. 2.- Aprender a ver la realidad con mayor claridad. 3.- La yuxtaposicin entre la visin (lo que deseamos) y la clara visin de la realidad (dnde estamos realmente) genera lo que Senge denomina la "tensin creativa": una fuerza para unir ambos puntos causada por la tendencia natural de la tensin a buscar resolucin. La esencia del Dominio Personal consiste en aprender a generar y sostener (en suma: gestionar) la tensin creativa en nuestras vidas. De este modo, "aprendizaje" no significa adquirir ms informacin, sino expandir la capacidad para producir los resultados que deseamos. Esto se llama aprendizaje generativo. La gente con alto nivel de Dominio Personal comparte ciertas caractersticas: 1.- Para ellos, una visin es una vocacin y no slo una buena idea. 2.- Ven la realidad actual como un aliado, no como un enemigo, y han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas y en ellas en vez de resistirlas. 3.- Son profundamente inquisitivas y desean ver la realidad con precisin creciente. 4.- Se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma pero, sin embargo, no sacrifican su singularidad. 5.- Se sienten parte de un proceso creativo ms amplio, en el cual pueden influir sin controlarlo unilateralmente. 6.- Viven en una continua modalidad de aprendizaje. Nunca "llegan". El Dominio Personal no es una cosa que se posea, sino que es un proceso que dura toda la vida y que implica ser muy consciente de su ignorancia, incompetencia (sus zonas de crecimiento). 7.- Aspiran al desarrollo emocional con la misma fuerza e intensidad que los dems deseamos el fsico y el intelectual.

8.- Su relacin con el trabajo es "sagrada" (en el sentido sociolgico), no instrumental como las correspondientes a las perspectivas funcionalistas clsicas normales. El trabajo es amado por s mismo, no como un medio para obtener ingresos. 9.- Tienen capacidad para centrarse en metas intrnsecamente relevantes, no slo en las secundarias. Existen otro par de obstculos para sostener la visin. Son dos creencias profundamente prevalecidas que casi todos tenemos: la creencia en la impotencia y en la indignidad. Estas dos se oponen a la visin de modo que la tensin creativa crea un "conflicto estructural". Existen tres estrategias para gestionar este conflicto, y cada una de ellas tiene sus limitaciones: 1.- Permitir el desgaste de nuestra visin. 2.- Manipulacin del conflicto generando temor al fracaso al enfatizar sus desagradables consecuencias. 3.- La Fuerza de la Voluntad, donde nos "energizamos" para superar toda forma de resistencia al logro de nuestras metas. Esta tiene muchos ms defectos escondidos de lo que parece.
o

Carece de "economa de medios". El esfuerzo es descomunal para lo que se

obtiene.
o

Existen muchas consecuencias no buscadas (divorcios, mala educacin de los

hijos, etc.: el empeo en el trabajo no parece dar el mismo resultado en el hogar).

o

El peor de todos es que deja intacto el problema estructural subyacente.

La creencia en la impotencia no ha cambiado. Sin embargo, existen formas mucho mejores para afrontar estas creencias: 1.- Compromiso con la verdad. Decir la verdad es mucho ms adecuado y til de lo que pudiera parecer. Ms que decirla a los dems, no referimos a la capacidad para reconocer dentro de nosotros patrones del tipo "renuncio porque nadie me aprecia" etc. La habilidad para captar y reconocer estos patrones es caracterstica de la gente con alto Dominio Personal. Esta hace que nos acerquemos mucho ms a la realidad y produce, a su vez, mayor tensin creativa. 2.- Usar el subconsciente o "no es necesario entender todo". La aptitud para hacer tareas extraordinariamente complejas con gracia y facilidad. De ser posible tiene un mayor grado de comunicacin entre la conciencia normal y el subconsciente, y

explotan como disciplina esta comunicacin, mientras que la mayora lo da por sentado y se explota al azar. La mayora de habilidades que tenemos son automticas y subconscientes. 3.- Integracin de la Razn e intuicin. Einstein dijo: "Nunca descubr nada con mi mente racional. La utilizacin simultnea de dos capacidades dota de una tercera dimensin a nuestras percepciones. Si las utilizaramos por separado slo nos daran una visin "plana" del mundo. Las personas con alto Dominio Personal consiguen esto espontneamente. 4.- Ver nuestra conexin con el mundo. El hijo de Senge (un nio de 6 semanas) se apret fortuitamente la oreja con la mano. El dao que sinti le hizo apretar an ms su mano, la cual le produca ms dao an etc. El nio de 6 semanas no sabe que la mano que se mueve delante de l forma parte de su propio sistema corporal y la concibe como algo externo a l. Al proceso de descubrir que ciertas fuerzas, aparentemente externas, estn interrelacionadas con nuestros propios actos, Senge lo denomina "cerrar los rizos". El nio citado, como la mayora de nosotros, pronto "cerrar el rizo" en la comprensin de su mano, pero la mayora de nosotros, a medida que crecemos, cerramos cada vez menos rizos y dejamos de descubrir la inevitable interconexin de todo cuanto existe (caracterstica de aquellos con alto Dominio Personal). Esta creciente conectividad que se percibe al ir "cerrando rizos", junto a la tambin creciente pasin por la totalidad de lo existente, es el permanente reto del aprendizaje. 5.- Compasin. La creciente comprensin de la totalidad erosiona gradualmente nuestras actitudes de acusacin y de culpa. 6.- Compromiso con la totalidad. La visin ms amplia de los aspectos anteriores suele llevar al compromiso con una visin mucho ms grande que nosotros mismos. El dominio de si mismo: las personas afincan en marcos mentales reactivos ( "alguien esta creando mis problemas" en vez de percibir que somos dueos de nuestro destino). El pensamiento sistmico acta sobre las personas animndolas a hacer un cambio de perspectiva, en vez de considerar que un factor externo causa nuestros problemas, los invita a percibir nuestra responsabilidad en nuestro destino y que los problemas que surgen en nuestro caminar por la vida son las consecuencia de nuestros actos. Lo mismo puede transmitirse a las empresas en las cuales, la gente que trabaja en ellas descubre continuamente como crean su realidad y la posibilidad de modificarla.

Modelos Mentales

Los modelos mentales determinan nuestro modo de percibir el mundo, nuestro modo de actuar y nuestro modo de sentir. Pueden ser generalizaciones, teoras, opiniones, paradigmas, en general son inconscientes por lo cual no se revisan. Supuestos hondamente arraigados, generalizaciones, imgenes que influyen en nuestro modo de percibir el mundo. La disciplina de trabajar sobre modelos mentales implica volver el espejo hacia dentro y exhumar las oscuras imgenes internas, y dejar nuestro interior tan claro que pueda percibirse en la profundidad de nuestras miradas. Trabajar con modelos mentales implica llegar al nivel en el cual la persona que est incorporando nuevos modelos a su vida pueda mantener conversaciones de apertura, equilibrando la indagacin. En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las intenciones fueron dbiles, o porque la voluntad flaque o incluso porque no exista una comprensin sistmica. Fracasan a causa de los Modelos Mentales, porque los nuevos modelos chocan con profundas imgenes internas acerca del funcionamiento del mundo, la cuales nos limitan a modos familiares de pensar y actuar. La necesidad de la jerarqua es un ejemplo de Modelo Mental muy arraigado. Sin embargo: "en la Organizacin Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organizacin Inteligente, el "nuevo dogma" consistir en Visin, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables sern las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situacin". La apertura y el mrito son dos de los valores de la Organizacin Inteligente. La apertura significa enfrentar el hecho de que nadie habla igual de la empresa a la 10 de la maana en una reunin de trabajo que en una reunin bebiendo con los amigos. Y el mrito supone superar el hbito de tomar decisiones para crear una impresin favorable para progresar o para quedarse en el puesto si uno est en la cima. La capacidad para trabajar con los Modelos Mentales incluyen, entre otras, cuatro aptitudes esenciales:

1.- Reconocer los "Saltos de Abstraccin" (reparar en nuestros saltos de la observacin a la generalizacin). 2.- Exponer la "Columna Izquierda" (manifestar lo que normalmente callamos). Esto supone un ejercicio de dividir un papel en dos columnas y apuntar en la derecha lo que decimos y expresamos y en la izquierda lo que pensamos en realidad sobre lo que estamos expresando. 3.- Equilibrar la Indagacin (investigacin suspendiendo todo tipo de juicio previo y defensa de nuestro punto de vista) con la Persuasin (defensa de nuestro punto de vista), lo cual representa las aptitudes para una investigacin honesta.

Construccin de una visin compartida.

La Visin Compartida brinda concentracin y energas para el aprendizaje. No se puede imaginar la mayora de los progresos importantes de cualquier empresa sin la Visin Compartida, de modo que el concepto de visin est de moda en el pensamiento empresarial. Sin embargo suele referirse a la visin que unos pocos intentan imponer al resto. En realidad, "cuando hay una visin genuina (muy opuesta a la familiar formulacin de la visin), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea". As, el aprendizaje de esta disciplina ensea a los lderes que es contraproducente imponer una visin, por sincera que sea. La Visin Compartida tampoco tiene mucho que ver con metas defensivas del tipo "ser la mejor empresa", "vencer al competidor", etc. Aunque estas metas puedan ser de utilidad, rara vez despiertan la creatividad y el estmulo necesario para construir algo nuevo. Una verdadera Visin Compartida debe ser capaz de hacer "mirar hacia adentro" para descubrir sus propias pautas internas de "excelencia". La Visin Compartida eleva a las personas sobre lo personal y lo mundano para modificar la relacin de la gente con la compaa: ya no es la empresa "de ellos" sino la nuestra y, creando una identidad comn, es el primer paso para que personas que se profesaban desconfianza mutua comiencen a trabajar en equipo. De las visiones compartidas a las visiones personales. Para conseguir que una visin se vuelva mas intensa y duradera se debe considerar los siguientes pasos:

1.- Abandonar la nocin tradicional de que la visin se "anuncia desde arriba" o que se origina en los procesos de planificacin institucionalizados de la organizacin. Estos procesos, muchas veces, toman forma en lo que se ha popularizado como "formulacin de la visin", a menudo con la asistencia de consultores. Esto suele fracasar por diversas razones:

Esta "visin" representa, a menudo, un paso nico: su formulacin. Ella suele "comunicarse" a mandos intermedios para que la "implanten". Sin embargo, esta formulacin debera ser, a lo sumo, un primer paso, pero por s sola no consigue que la visin "cobre vida" en la empresa.

Estas formulaciones, redactadas por los directivos, ignoran completamente las visiones personales de los dems (incluso las suyas propias). stas se sacrifican en beneficio de la "visin estratgica" o de la "visin oficial" de un puado de personas.

Pensar que la visin es una "solucin a un problema", de modo que cuando este problema se disipa, se disipa tambin la energa de la visin.

2.- Captar el grado de implicacin en la visin. Es raro encontrar gente "comprometida" con la visin. Esto sugiere que existen diversas actitudes ante la visin:

Aprendizaje en equipo:

Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura ms amplia, superadora de la perspectiva individual. El Aprendizaje en Equipo comienza con el "... Dilogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto". Implica tambin reconocer los obstculos del aprendizaje: por ejemplo los patrones de defensa. Si no se los detecta, erosionan el aprendizaje, pero si se detectan y se les hace florecer creativamente, pueden acelerar el aprendizaje (Senge, 19). En cuanto a este pensamiento conjunto, es muy interesante lo que Senge llama el alineamiento. Este fenmeno era descrito por un jugador de baloncesto de los Celtics de Boston (Bill Russell) de la siguiente forma: "A veces, un partido de los Celtics se calentaba tanto que era algo ms que un juego fsico o incluso mental. Era magia. Esa sensacin es difcil de describir y, por cierto, yo nunca la mencionaba al jugar. Cuando ocurra, senta que mis dotes de jugador se agudizaban... Esa sensacin envolva no slo a m y a los dems Celtics, sino a los

jugadores del equipo contrario, e incluso a los rbitros... En ese nivel especial, ocurran muchas cosas raras. El partido estaba en plena ebullicin competitiva, pero yo no me senta competitivo, lo cual era un milagro en s mismo... El partido marchaba tan deprisa que cada gambeta y cada pase era sorprendente, pero nada poda sorprenderme. Era casi como jugar en cmara lenta. Durante esos momentos, casi poda prever la jugada siguiente y adonde ira la pelota... Para m, la clave era que ambos equipos tenan que estar jugando con todo su fervor, y tenan que ser competitivos." En el alineamiento se da una especie de resonancia, hay menos desperdicio de energa. Este alineamiento es una condicin necesaria para que se de el trabajo en equipo. Algunos managers describen el alineamiento como "reuniones que duraban horas pero en las que las horas volaban". No recordaban quin dijo qu, "pero sabamos que habamos llegado a un entendimiento compartido sin tener que votar nunca, pues simplemente llegbamos a un punto en que sabamos qu hacer." El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visin compartida y la del dominio personal. El aprendizaje individual, en cierto nivel, es irrelevante para el aprendizaje organizativo, los individuos pueden aprender todo el tiempo y sin embargo no existir aprendizaje organizativo. Pero si los equipos aprenden, se transforman en un microcosmos para aprender a travs de la organizacin. El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones: 1.- Pensar agudamente sobre problemas complejos, aprendiendo a explotar el potencial de muchas mentes para ser ms inteligentes que una mente sola. 2.- Necesidad de una accin innovadora y coordinada. El equipo deportivo campen y los grandes conjuntos de jazz ofrecen metforas de actuacin espontnea pero coordinada. En la organizacin esta relacin se traduce en un "mpetu operativo" donde cada miembro permanece consciente de los dems miembros y acta de manera que complementan los actos de los dems. 3.- El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Por ejemplo la mayora de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a travs de otros equipos. Las mismas rutinas defensivas que frustran el aprendizaje encierran tambin un gran potencial para alentarlo si aprendemos a liberar la energa que contienen.

La disciplina del aprendizaje en equipo. El cociente intelectual del equipo es potencialmente superior al de todos los individuos. El propsito de un dilogo consiste en trascender la comprensin de un solo individuo. En este no se intenta ganar. Todos ganan si se hace correctamente, obteniendo una comprensin que no se podra obtener individualmente. Una nueva clase de mente comienza a cobrar existencia, la cual se basa en el desarrollo de un significado comn. La gente ya no est primordialmente en oposicin, y tampoco se puede decir que est interactuando, si no que participa de esta reserva de significado comn, que es capaz de un desarrollo y cambio constante. Su propsito es tambin revelar la incoherencia de nuestro pensamiento. Hay tres tipos de incoherencias: 1.- El pensamiento niega que es participativo. 2.- El pensamiento deja de rastrear la realidad y simplemente contina, como un programa. 3.- El pensamiento establece su propia pauta de referencia para resolver problemas, problemas que l mismo contribuy a crear. El pensamiento se presenta frente a nosotros y finge que no representa. En el dilogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos. No hay que buscar la coherencia en el dilogo; mas bien todos los participantes deben trabajar juntos para volverse sensibles a todas las formas posibles de incoherencia. La incoherencia se delata mediante contradicciones y confusiones, pero resulta an ms manifiesta cuando nuestro pensamiento produce consecuencias que no deseamos. Existen 3 condiciones bsicas para el dilogo: 1.- Todos los participantes deben "suspender" sus supuestos, literalmente, sostenerlos "como suspendidos ante s mismos". Esto no puede suceder si no dejamos de "defender" nuestras opiniones ni tampoco si no somos conscientes de los supuestos bsicos que dan pie a estas opiniones. 2.- Todos los participantes deben verse como colegas. La jerarqua est en el extremo opuesto del dilogo, y es difcil conseguirlo verdaderamente en las organizaciones. Estas condiciones contribuyen a que el "libre flujo del significado" pase a travs de un grupo, reduciendo la resistencia al flujo. Otro aspecto importante lo representan el conflicto y las "rutinas defensivas". Lejos de suponer un obstculo, los grupos con cierto nivel de conflicto son productivos. El

conflicto, adems de inevitable, es consecuencia de la existencia de distintas ideas acerca de una misma visin comn, y el libre flujo de ideas conflictivas es esencial para el pensamiento creativo. En los equipos mediocres existen dos cosas que rodean habitualmente el conflicto. O bien hay una aparente falta de conflicto, o bien hay una fuerte polarizacin. En los primeros, de "superficie tranquila", los miembros creen que deben callar sus opiniones conflictivas para mantener el equipo. En los segundos los directivos hablan sin rodeos pero las opiniones conflictivas estn profundamente arraigadas. Un rasgo distintivo de los equipos mediocres es la existencia de muchas rutinas defensivas, las cuales son hbitos arraigados que utilizamos para protegernos del sentimiento de amenaza que surge cuando exponemos nuestro pensamiento. Estas nos protegen del dolor, pero sin permitirnos comprender el porqu de ese dolor. Por ser muy frecuentes y sutiles, las rutinas defensivas pasan casi inadvertidas para nosotros mismos. Sin embargo, y paradjicamente, slo son eficaces cuando son inconscientes, de modo que si somos capaces de "darnos cuenta" de ellas, entonces pierden su capacidad para obstaculizar el dilogo. Cuanto ms fuerte es una rutina defensiva, ms fuerte es el problema que la provoca, pero en un equipo con visin compartida se convierte en un aspecto ms de la "realidad actual" y su reconocimiento libera una gran energa que impulsa esta visin. Al igual que en los tiempos medievales la alquimia simbolizaba la transformacin de lo ms comn (el plomo) en lo ms precioso (el oro), los equipos inteligentes transforman los conflictos potencialmente divisorios en aprendizaje.

La quinta disciplina - pensamiento sistmico

En las organizaciones, esta presente el paradigma de personas interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena, superando las barreras entre las diferentes gerencias o formando equipos interdisciplinarios. El pensamiento sistmico se transforma en la disciplina que integra a las dems, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. Es necesaria la comprensin de la perspectiva sistmica, y mediante esta ser motivados a examinar como se interrelacionan las diferentes disciplinas. Al enfatizar cada una de ellas, el pensamiento sistmico nos recuerda constantemente el principio de sinergia en el cual los resultados del trabajo en equipo son mejores al de las partes.

El Pensamiento Sistmico es una disciplina para ver totalidades que abarcan campos tan diversos como las ciencias fsicas y sociales, la ingeniera y la administracin de empresas. El Pensamiento Sistmico distingue dos tipos de complejidad: la de detalles y la dinmica. La segunda implica que la conexin entre causa y efecto obedece a causas sutiles y donde los efectos de una intervencin en el tiempo no son obvios. Se basan en los dos conceptos de realimentacin y de servomecanismo. Senge menciona un ejemplo de estos dos conceptos podra ser el proceso de llenar un vaso de agua. Para nuestro pensamiento lineal, este proceso nos lo solemos representar de la siguiente forma:

Al llenar el vaso estamos desempeando muchos procesos: "monitoreamos" la "brecha" entre su nivel y nuestro objetivo (el nivel de agua deseado) y que involucra 5 variables: el nivel deseado, el nivel actual del vaso, la brecha entre ambos, la posicin del grifo y el flujo del agua. Como dice Senge: "De modo que la clave para ver la realidad sistmicamente consiste en ver crculos de influencia en vez de lneas rectas. Este es el primer paso para romper con el marco mental reactivo que se genera inevitablemente con el pensamiento "lineal". Cada crculo cuenta una historia. Al seguir los flujos de influencia, vemos patrones que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones. De cualquier elemento de una situacin, podemos trazar flechas que representen la influencia sobre otro elemento: La flecha de posicin del grifo apunta hacia el flujo del agua. Todo cambio en la posicin del grifo modificar el flujo del agua. Pero las flechas nunca parten aisladamente: Para seguir la historia, comencemos en cualquier elemento y observemos la accin, siguiendo el crculo como el tren de un ferrocarril de juguete. Un buen sitio para comenzar es la accin realizada por quien tom la decisin: Fijo la posicin del grifo, el cual ajusta el flujo del agua, el cual cambia el nivel del agua. Al cambiar el nivel del agua, la brecha percibida (entre el nivel actual y el deseado) cambia. Al cambiar la brecha, la posicin de mi mano en el grifo cambia de nuevo. Y as sucesivamente... Al leer un diagrama de crculo de realimentacin, la habilidad principal consiste en ver la "historia" que cuenta el diagrama: cmo la estructura crea un patrn de conducta

determinado (o, en una estructura compleja, varios patrones de conducta) y cmo se puede influir sobre ese patrn. Aqu la historia consiste en llenar el vaso de agua y cerrar gradualmente el grifo a medida que se llena el vaso Desde el Pensamiento Sistmico, el actor humano tambin forma parte del proceso de realimentacin, no est separado de l, y esto representa un profundo cambio de conciencia. Es una disciplina para ver totalidades. Sirve para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de imgenes estticas. Implica una apertura de la mirada, un cambio de enfoque. Cuando manejamos sistemas complejos, el pensamiento lgico lineal que nos han enseado y que hemos aprendido y practicado, es insuficiente. Ni las personas ni los acontecimientos se rigen por las leyes de la lgica. No son tan fciles de predecir ni los problemas tan fciles de resolver como una ecuacin matemtica. Se escapan a las soluciones rpidas y sintomticas. Peter Senge seala que el pensamiento sistmico es hoy ms necesario que nunca porque la complejidad nos abruma. Quiz por primera vez en la historia, la humanidad tiene capacidad para crear ms informacin de la que puede absorber, para alentar mayor interdependencia de la que puede administrar y para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. Esta escala de complejidad no tiene precedentes. Tambin la educacin universitaria y profesional podra iniciarse con una mirada sistmica, en bien de la contextualidad de la labor profesional de mdicos, ingenieros y otros especialistas. Es curioso que en la mayora de las carreras profesionales, la visin reduccionista sea a tal punto prominente: a juzgar por los planes de estudio, parecera que, la ingeniera no fuese ms que un conjunto de aplicaciones de las ciencias; y la medicina, de la anatoma, la fisiopatologa, la biologa molecular y la farmacologa. El enfoque sistmico no es una panacea, porque comprender la estructura de los problemas generalmente los muestra en su verdadera complejidad, y no siempre facilita su solucin cuando hay choque de intereses o de paradigmas culturales. Sin embargo, si el empleo de la mirada sistmica pudiese generalizarse, los conflictos ms insolubles se veran con una luz que los relativizara y los hara ms comprensibles, condicin necesaria para encarar una solucin.

El Pensamiento Sistmico est basado en la dinmica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en trminos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistmicos explcitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas: 1.- A ver interrelaciones entre las partes ms que cadenas lineales de causas y efectos. 2.- A ver los procesos de cambio ms que fotografas estticas. Su prctica comienza con el concepto de "retroalimentacin" (feedback), un concepto que nos muestra cmo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez. Antes de continuar con el Dominio Personal, Senge nos dice que para el pensamiento sistmico existen Obstculos Fundamentales: Obstculos Fundamentales para el Pensamiento Sistmico 1.- "Yo soy mi puesto". Se suele confundir nuestro trabajo con lo que en realidad es nuestra identidad. Existen muchas evidencias de que gran parte de los fracasos del "outplacement es la incapacidad de las personas para sentirse capaces de hacer algo distinto a lo que estaban haciendo habitualmente, por ejemplo; "Cmo podra yo hacer otra cosa: yo soy tornero". Cuando se nos pregunta con qu nos ganamos la vida, respondemos las tareas que hacemos todos los das, no los propsitos de la organizacin a la que pertenecemos. Cuando algo falla, siempre ser "culpa de algn otro", de modo que nos es difcil cambiar o innovar porque "lo que sabemos" forma parte de nuestra personalidad y el cambio la amenaza. 2.- El enemigo externo. Todos culpamos a algo externo. 3.- La ilusin de hacerse cargo. En contra de la reactividad, la pro actividad es la tendencia a "hacer algo" antes de que sea tarde. Es parte de la tan conocida "actitud estratgica". Sin embargo, muchas veces, sta es reactividad disfrazada, una forma de agresividad en contra de un supuesto "enemigo" externo. 4.- La fijacin en los hechos y la parbola de la "rana hervida" . Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Esto desemboca en explicaciones "fcticas". La fijacin en los hechos era bueno para el caverncola, pero hoy la crisis de nuestras empresas

y sociedades vienen siempre de procesos lentos y graduales. Senge menciona la metfora de la rana hervida, como una explicacin factica, si se la introduce en un cazo con agua y se va calentando a fuego muy lento, la rana no se da cuenta del cambio lento y muere hervida sin darse cuenta. Adems no puede existir el aprendizaje generativo (aprender cosas nuevas) si estamos dominados por los hechos inmediatos. Podemos optimizar, pero no crear. 5.- La ilusin de que se aprende de la experiencia. La experiencia es un potente mtodo para aprender pero qu sucede cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos porque estos llegan mucho ms tarde en el tiempo? Sin embargo, la mayora de las decisiones que tomamos en las organizaciones son de este tipo. De modo que tambin "aprendemos" cosas de las que desconocemos su resultado. En las "nuevas tecnologas" es mucho ms importante "desaprender" lo que se sabe para poder comprender lo nuevo. Esto explica la cada da ms grande, e inevitable, necesidad de despedir o jubilar anticipadamente al personal por su incapacidad para aprender lo nuevo (y es precisamente el personal ms cualificado en las antiguas habilidades el que ms incurre en este error). La experiencia pues, ahoga muchas veces la innovacin y el aprendizaje, y esto explica cmo, las organizaciones inteligentes prefieren gente dispuesta y capaz de aprender continuamente que gente con "experiencia" y slido currculo. 6.- El mito del equipo administrativo. Adems, lo que en un principio son divisiones funcionales o el "nivel estratgico" se convierten en feudos de "expertos profesionales" que, de modo corporativo, defienden su territorio y compiten contra la organizacin antes que seguir "colaborando" con ella. Los grupos de directivos son ms expertos en defender sus puntos de vista que en resolver problemas complejos, adems de rehuir la indagacin colectiva porque amenaza su posicin de expertos. Leyes de la quinta disciplina El fenmeno solucin de corto plazo, implica una dependencia a largo plazo = desplazamiento de la carga en los negocios contratamos consultoras para solucionar situaciones que crean dependencia de las organizacin con los consultores (como agentes externos del cambio) en vez de capacitar a los gerentes a resolver problemas, con el tiempo el poder de intervencin de este agente externo crece y devora a la organizacin. Las estructuras donde se desplaza la carga nos ensea que hay que fortalecer las bases de la estructura para que nos ayude a sostener la carga. Trabajar con las consultaras capacitando al personal para que ellos se conformen en los "agentes de cambio".

CONCLUSIONES

As como revoluciona todo a nuestro alrededor, por medio de nuevas tecnologas, las cinco disciplinas de Senge, que hoy convergen, en un futuro podran innovarse y con ello tener un cimiento para las futuras disciplinas. Senge es una representacin particular de nuestra cultura, sus ideas y preocupaciones estn preparadas para quizs prosperar en un futuro. Senge nos muestra que la capacidad de ganancia futura de cualquier organizacin esta directamente relacionada con su habilidad y capacidad para aprender cosas nuevas. Por ello el nombre de Organizaciones Inteligentes, estas organizaciones quizs explotaran la experiencia colectiva, talentos y capacidades de todas las personas que deseen triunfar como parte de un equipo. El aprendizaje y la cultura son dos temas que van de la mano dentro de la Quinta Disciplina, con ello se busca un continuo auto-crecimiento, una adquisicin de compromisos, de asumir responsabilidades, y de crear sinergias por medio y a travs del equipo. En esta Organizacin de Aprendizaje los lderes son aquellos diseadores, quizs, y maestros, que tengan la responsabilidad de construir una organizacin en donde la gente expanda sus capacidades para entender la complejidad de su entorno, aclarar su visin personal y mejorar sus modelos mentales. Tambin tendrn la tarea de diseara mejores procesos de aprendizaje en donde se pueda enfrentar de la mejor manera las situaciones a las que se enfrenta la organizacin y desarrollar lo mejor posible las cinco disciplinas