Capitulo 1. La administracin: Ciencia, tecnologa o persuasin?

La administracin como ciencia (Simon, Chandler, Donalson), como tecnologa (Bunge, Simon) y como persuasin (Hood y Jackson, Morgan). Las maneras de resolver problemas y las soluciones cientficas. La administracin o gestin se encarga de resolver los problemas de su campo de estudio. Administracin: disciplina que se ocupa de coordinar los recursos disponibles en una organizacin para conseguir el fin que se ha propuesto. Frente a una misma situacin se pueden tomar decisiones diferentes. El gestor es el encargado de alinear los objetivos de los integrantes de la organizacin. El gestor tiene varios problemas: identificar los fines de la organizacin, comunicarlos a los integrantes, capacitar para contribuir a su consecucin. Estos problemas se pueden solucionar por tradicin o por autoridad. La mejor manera para resolver problemas se denomina solucin cientfica, es decir, recurrir a soluciones que se basan y concuerdan con los hechos y se obtienen a partir de teoras o modelos probados. Soluciones cientficas. Una vez observado las distintas soluciones a los problemas se pasa a detallar que es la ciencia. Este enfoque solo vale la pena si se considera que la administracin soluciona sus problemas de la manera que lo hacen las disciplinas cientficas. El prestigio del conocimiento cientfico viene desde los filsofos griegos pero en particular se remonta a la revolucin cientfica del siglo XVI. Si la administracin es cientfica a largo plazo los problemas sern solucionados de forma cada vez mejor a imagen y semejanza de lo que sucede con los problemas de la fsica, la qumica y la biologa. Hay dos maneras de definir la ciencia por sus caractersticas o por su mtodo. Bunge enumera caractersticas del conocimiento cientfico: especializado, claro y preciso, comunicables, sistemtico, metdico, verificable, legal, explicativo, predictivo, abierto. Verificable: capaz de cotejarse con los hechos y que una solucin se sostiene porque se ajusta a la realidad. Legal: se conoce una solucin cuando se la obtiene sobre la base de una o ms regularidades sociales o de la naturaleza. La capacidad predictiva es la capacidad de adelantarse a lo que va a suceder basndose en las leyes de una disciplina. Son estas caractersticas (verificabilidad, legalidad, explicacin y prediccin) las que vuelven poderosas y valiosas a las soluciones cientficas para dominar la realidad. Permiten adelantarse a lo que va a suceder y conociendo las condiciones que producen un fenmeno modificarlas para evitarlo o producirlo en el rango de magnitud que se desee. Segn Popper otra manera de caracterizar a la ciencia es por su mtodo, la diferencia entre la ciencia y la no ciencia es la utilizacin del mtodo cientfico. Este no garantiza la obtencin de la verdad, garantiza su crtica permanente y obtener a largo plazo mejores respuestas a los problemas. El conocimiento cientfico se somete a critica: cortejar un enunciado con la realidad. El mtodo. Manera de resolver problema relativo a los hechos: 1) Formulacin del problema: se expresa de manera mas precisa y tcnica el problema.

2) Formulacin de hiptesis: se propone una hiptesis, una solucin. Se suele tener mas de una hiptesis pero se las trata de a una. Se elige la mas solida y se la somete a prueba. 3) Derivacin de consecuencias observables: las hiptesis tienen trminos que no se refieren a fenmenos que podamos observar a travs de nuestros sentidos, deben someterse a manipulaciones lgico matemticas para poder cotejarse con la realidad, de ellas se extraen consecuencias observacionales. 4) Cotejo consecuencias-realidad: estas si pueden cotejarse con la realidad. 5) Estimacin provisoria de la hiptesis: segn las consecuencias observables sucedan o no, prestan apoyo o refutan hiptesis. 6) Nuevo problema: nunca una solucin queda probada definitivamente, puede haber elementos de juicio posteriores que la invaliden o suposiciones errneas que obliguen a rechazarla. Si es asi se deben elaborar nuevas hiptesis. Si no se encuentran elementos que rechacen la hiptesis el problema es si resistir con probaciones mas estrictas. La ciencia no consigue acumular verdades, pero consigue soluciones progresivas a sus problemas. Clases de ciencias (fcticas y formales). Histricamente la clasificacin de las ciencias era a travs de la filosofa. As haba entidades inmateriales a las cuales se acceda por la razn, otras materiales conocidas a travs de los sentidos y entes que poseen autoconciencia y cultura a lo que se accede por un tipo particular de conocimiento directo o intuicin. Hay tres clases de ciencias que se corresponder con un tipo particular de conocimiento. Clasificacin tradicional de las ciencias: tipo de realidad, tipo de conocimiento, clase de ciencia. El criterio contemporneo de clasificacin de las ciencias es diferente, en vez de propones criterios filosficos se propuso un criterio lgico en el cual no hay divergencias. Desde el punto de vista lgico hay tres clases de enunciados: los analticamente verdaderos son siempre verdades (llueve o no); los analticamente falsos son siempre falsos (esto es cuadrado y no es cuadrado simultneamente); los anteriores son siempre verdaderos (o falsos) en virtud de su forma no por su contenido. Los que realmente importan son los analticamente verdaderos porque de una falsedad sistemtica no se aprende nada. Por ltimo encontramos los que pueden ser verdaderos o falsos o, las contingencias (un auto tiene 4 puertas). Con estos tres clases de enunciados se puede avanzar en la clasificacin de las ciencias, las que estn compuestas exclusivamente por enunciados analticamente verdaderos que son las ciencias formales (lgica y matemtica) y aquellas disciplinas que incluyen contingencias se denominan ciencias fcticas (estudian los fenmenos o hechos de la realidad). Las ciencias fcticas poseen un solo mtodo: el emprico para comprobar la verdad o falsedad se lo coteja con la realidad. Como los enunciados son abstractos o generales hay que manipularlos para derivar de ellos enunciados empricos u observacionales de manera tal que si los enunciados observacionales se dan en la realidad, el enunciado respectivo est comprobado provisoriamente, en caso contrario queda refutado, es falso y rechazado (ver cuadro pag 9)

 Enunciado observacional o dato: enunciado singular que expresa percepciones. Ciencia bsica, ciencia aplicada y tecnologa. La ciencia bsica consiste en aplicar el mtodo cientfico con el objeto de conseguir leyes cientficas que reflejan las pautas objetivas recurrentes de la realidad. Ciencia aplicada: considera las leyes cientficas de la ciencia bsica para evaluar su aplicacin o utilidad, no busca leyes nuevas, investiga la utilidad de las leyes con fines prcticos. Tecnologa: desde el punto de vista epistemolgico consiste en teoras basadas en el conocimiento cientfico pero no reducibles a l, es decir que la tecnologa tiene otros componentes y su objetivo es basarse en las leyes de la ciencia bsica o aplicada para generar conocimiento, no hay tecnologa si no se usa el mtodo cientfico. Cientfico: conocimiento que se obtiene mediante el mtodo cientfico. Todos los productos del mtodo son cientfico, principalmente la ciencia bsicas o aplicada y la tecnologa. Los enunciados tecnolgicos se refieren al universo humano y toman en cuenta las restricciones de tipo legal, econmico y valorativo que modifican las nociones clsicas epistemolgicas. La tecnologa es mas rica incorpora facetas que no posee la ciencia. La tecnologa surge en 1880-1890 en la fase de la 3ra rev industrial. Se produce hechos que traen consecuencias a largo plazo en niveles de la sociedad: aparicin de la conexin entre ciencia bsica y la produccin industrial. La ciencia bsica como insumo de la produccin industrial se denomin en adelante tecnologa. La tcnica es connatural al hombre, existe desde que existe el hombre mismo. La administracin como ciencia y el programa simoniano. Si la gestin es una ciencia existe la obligacin de encontrar un conjunto de leyes administrativas, una pauta progresiva de resolucin de problemas en un mbito y la capacidad predictiva tpica de la ciencia. Considerar la administracin como una ciencia ha tenido muchos defensores, uno de el Herbert Simon. o Simon analiza los principios de la administracin y puntualiza que vienen de a pares. Lo grave es que una versin del principio se contradice con otra: uno recomienda descentralizar una organizacin para lograr eficiencia, su complementario recomienda centralizar para conseguir el mismo fin. Intenta solucionarlo interpretando que cada una de las versiones constituye un criterio diferente para alcanzar fines diferentes. Desde la prctica se formulan conceptos que permiten la enunciacin de leyes administrativas. o Simon se refiere a la distincin de hechos y valores. Afirma que el conocimiento cientfico puede establecer verdades-falsedades de hecho pero no puede determinar si un fin objetivo es verdadero. La administracin como ciencia no puede discutir cientficamente a cerca de fines. Estos vienen dados y slo es cientfica la discusin de la eficiencia para alcanzar un fin con ciertos medios disponibles. Esta distincin se refleja en el tipo de enunciados: Informativos: pueden ser verdaderos o falsos. Son los nicos que forman parte de la ciencia. Directivos: incitan o inhiben una accin. Son buenos o malos, convenientes o no. Son rdenes, preguntas imperativas.

Los conceptos que forman parte de los enunciados fcticos pueden ser observacionales o tericos. o Reivindica la diferencia entre lo fctico y lo imperativo y que los enunciados de la administracin se refieren a lo observacional para probar su verdad o falsedad. o La administracin suele presentar sus enunciados como directivos, lo que significara que no es una ciencia. Simon muestra que esto es aparente y que pueden transformarse en enunciados informativos. o La tradicin presenta a la administracin eminentemente de una manera imperativa y es ms fcil pasar de un imperativo a otro que conseguir consecuencias finales deduciendo enunciados de hecho. o Si bien simon no pudo mostrar leyes interesantes, los principios de la administracin y la traduccin de enunciados ticos sugeran ejemplos de leyes. La bsqueda de leyes continu desde los aos 60 y en nuestros das con la teora positivista de las organizaciones con Lex Donalson como representante. La administracin como tecnologa: Mario Bunge present el enfoque epistemolgico de tecnologa e incluye a la administracin dentro de la tecnologa social. Un enfoque diferente es el de Simon. Qu son los principios y generalizaciones de la administracin o No son leyes porque las leyes de la administracin pertenecen a otras ciencias bsicas como la economa, la psicologa y no le son propias. A dems pueden ser alteradas ad libitum. o En general tampoco son hiptesis. o Frecuentemente son reglas que deberan ser mantenidas si son exitosas en la prctica y justificados por teoras slidas como la sociologa, investigacin, operativa, etc. Afirmar que la administracin es una tecnologa social implica que la teora administrativa no enuncia leyes sino hiptesis. Es cientfica porque emplea el mtodo cientfico y se basa en el conocimiento de otras ciencias bsicas. Cul es la diferencia de eficiencia entre la ingeniera y la tecnologa administrativa: se debe a la dispar solidez de las ciencias bsicas en la que se apoyan. La fsica y biologa tiene un conjunto de leyes slidas que no sucede lo mismo con las ciencias sociales. Una de las estrategias de consolidacin de la administracin es aumentar los vnculos con el conocimiento bsico disponibles y aplicar cuando se pueda el mtodo cientfico. Los profetas de la administracin: la aceptacin de las soluciones administrativas por persuasin. Suministrar una solucin basndose en la persuasin es hacer una fundamentacin retrica. El anlisis retrico del conocimiento recurre a los hechos, razones y a la persuasin. En un argumento vlido la conexin entre premisas y conclusin queda garantizada por la lgica de modo que si la premisa es verdadera la conclusin no podra ser falsa. En el contexto retrico las premisas de un argumento pueden no justificar la conclusin. Pero la conexin se establece en base de la persuasin ejercida por quien formula el argumento y la audiencia a la que va dirigida. Los argumentos retricos tpicos no son ni deducciones ni razonamientos inductivos. Son argumentos de varias clases que se pretende transmitir a la conclusin la adhesin a las premisas. En administracin, normalmente no se prueba la veracidad de doctrinas segn estndares metodolgicos, sino que se basan en el conocimiento ordinario, mximas de sentido

comn vinculadas a ejemplos casualmente observados que encajan accidentalmente en el argumento. El resultado de la argumentacin administrativa posee un carcter retrico. El enfoque cientfico de la administracin pone de relieve el par diseo, desempleo; el retrico, el par argumento-aceptacin. En el primero se enfatiza la contrastacin y en el segundo la persuasin. Qu volvi popular al enfoque retrico actualmente: la popularidad se sustenta en que la literatura administrativa es un negocio y el retoricismo satisface la demanda de cmo aumentar las ganancias y volverse un empresario exitoso. Un estudio de las ideas administrativas determina que stas son muy pocas y vuelven cada cierto tiempo como novedades.

El rol del administrador: El administrador en la argentina actual El administrador debe generar capacidad de gestin para lograr los objetivos de una organizacin en trminos de eficacia, eficiencia, productividad, lucro, beneficio social, competitividad. Como la idea de Sarte el administrador es un hombre de accin. Para ser viable una capacidad de gestin el administrador debe conocer los siguientes interrogantes: o A) Qu es una organizacin: es un sistema social y tecnolgico. o B) Ante qu organizaciones se encuentra el administrador: pblicas privadas y ONG. o C) Qu hay que hacer para dirigir una organizacin. Es un problema psicolgico social y los seres humanos interactan en su funcionamiento diario. o D) Cmo funcionan las organizaciones y cmo son las relaciones entre los socio sistemas y el medio ambiente. Es un problema de coordinacin, relaciones entre actividad realizada por el ser humano y sistema informativo. o E) Dnde y cundo: las organizaciones actan en un contexto especfico y momento histrico determinado. El administrador tiene que ser: o Un hombre de su tiempo que genere condiciones para el cambio hacia el crecimiento econmico con desarrollo social. o Con una formacin y entrenamiento que le permitan complementar la teora (disciplina administrativa) con la realidad y produzcan al mismo tiempo resultados. Se debe orientar a la accin. Se espera de l capacidad de gestin para transformar la realidad. Bsicamente el administrador debe tener: o Capacidad de gestin para transformar objetivos en resultados completos. o Optimar la eficacia, eficiencia, productividad, beneficio social, lucro y competitividad. o Adaptacin al cambio social y tecnolgico. Requisitos para un desempeo eficaz: Los resultados de su desempeo dependen de la exactitud con la que se perciba y responda a las presiones alternativas que se enfrenta la administracin diariamente. El administrador debe adquirir una conciencia que le permita advertir la complejidad de las organizaciones y del medio. o Formacin terica ms entrenamiento para respetar la realidad.

o Complemento entre teora y realidad. Cmo actuar: Con vocacin y conocimiento del negocio. Con experiencia. Con inteligencia para establecer: objetivos (enlace con el contexto), polticas (lmites) y valores (filtros de la realidad). Leer y analizar escenarios para detectar oportunidades y amenazas. Habilidad en resolucin de problemas. Ser respetuoso de creatividad e innovacin. Crear espacios para el crecimiento del ser humano. Sumarse a proyectos participativos. Tener espontaneidad y conduccin. Hacer generalizacin ms especializacin. Tener capacidad de cambio de acuerdo con el cambio en el medio, elaborando estrategias coherentes con el contexto. Articular fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Coordinar actividades. Conducir equipos de trabajo. Establecer redes de comunicacin. Ser persona de accin y decisin articulando la iniciativa, desarrollo de ideas, toma de decisiones y evaluacin de resultados. Los flujos del trabajo del administrador son Realizar trabajo operativo que incluye la informacin, la tarea, el procesamiento y el producto. Organizar el trabajo propio y de colaboradores. Manejar la comunicacin y sistemas de informacin. Resolver problemas y tomar decisiones. Tener capacidad para asignar recursos y manejarlos. Manejar conflictos. Capacidad de negociar. Aptitud para entablar relaciones. Administrar el tiempo. Delegar y descentralizar. Practicar el liderazgo estratgico. Ejercer la evaluacin y control de accin realizada por el grupo. La organizacin: El pensamiento administrativo surge como respuesta a solucionar cuestiones que surgen en el mundo en relacin con las organizaciones. A principios del siglo XX comienza la sociedad moderna con cambios en la economa que generan la necesidad de buscar nuevas organizaciones y divisiones del trabajo. COPIAR CUADRO PAG 22.

 Estos cambios fueron: o Traslado de gente del campo a la ciudad: urbanizacin o Surgimiento de la sociedad industrial. o Imposicin del capitalismo como modelo econmico. o Desarrollo del mercado. o Invencin de la mquina de vapor como smbolo del desarrollo tecnolgico. o Las fbricas, necesitaban una nueva forma de trabajo y la administracin con Taylor 1911 y Fayol 1916 intentaron encontrar mayor productividad. Segn Richard Hall las organizaciones son un componente dominante de la sociedad contempornea. El conflicto es una caracterstica inherente a la organizacin: uno econmico donde el empleado siempre quiere ganar dinero y los dueos del capital ganan menos a medida que pagan ms salarios. o La organizacin ubica al individuo dentro de la sociedad y estratificacin social. o Para Hall hay tericos de la organizacin y filsofos sociales que ven a la organizacin como el nico medio para alcanzar fines deseables como la paz, prosperidad y justicia social. Crozier 1973 dice que la organizacin moderna, es el medio por el cual una poblacin menos rgida puede tener opciones donde desarrollar la creatividad y la innovasin. El mundo actual es cada vez ms complejo as como la organizacin. La organizacin crece y se hace ms compleja. Las organizaciones son temporales y espaciales inmersas en un contexto y tiempo determinado influenciadas por ello. La autonoma organizacional es la capacidad que presentan formaciones sociales para gobernarse, reorganizarse y sobrevivir a condiciones diferentes a la de su origen. Chester Barnard 1938 define a la organizacin como un sistema de actividades de dos o ms personas coordinado de forma conciente. Talcot Parsons 1960 caracteriz a la organizacin como unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. Santiago Barcos 1998 sostiene que la existencia de propsitos o fines no explican siempre lo que las organizaciones persiguen en realidad, si bien tales fines sirven como gua para la accin. Todas las organizaciones estn integradas a otras de mayor jerarqua que restringe los grados de libertad que poseen para su operacin. En todas existe ms de una racionalidad que proviene de intereses encontrados que deriva en el conflicto condicin inherente de las organizaciones. Qu otra caracterstica tienen las organizaciones a dems de ser agrupamientos humanos que interactan con el contexto en funcin de sus objetivos. o El concepto de cultura organizacional donde influyen mitos, ritos, pautas, valores de la organizacin que se transmiten a sus miembros. o Toda organizacin utiliza tecnologa. o La estructura organizacional es la forma en la que la organizacin divide su trabajo verticalmente en funcin de la autoridad y jerarqua y horizontalmente en relacin a las distintas tareas que se hacen ella, las cuales deben ser coordinadas y controladas. Definicin del fenmeno organizativo de Bernardo Kliksberg: o 1) es una institucin social o 2) contiene un sistema de actividades desempeadas por sus integrantes que se coordinan en forma conciente y racional y crea expectativas en sus miembros.

3) el conjunto de relaciones entre las actividades de la organizacin constituye su estructura, que es estable en el tiempo o 4) tiende al cumplimiento de determinados fines. o 5) sus caractersticas, su comportamiento y objetivo son indecisos por las caractersticas del medio econmico poltico, cultural y social en la que se desenvuelven. o Todas las organizaciones tienen que satisfacer dos funciones: A) social: satisfacer necesidades y expectativas de un individuo o grupo. B) econmica: satisfacer las necesidades con el mejor uso de recursos posibles. Peter Drucker 1992 considera que la responsabilidad social de la empresa est relacionada con su funcin econmica y que la empresa tiene la obligacin de usar eficientemente los recursos sociales para generar renta y trabajo. o Considera que la organizacin posee una misin: satisfacer necesidades sociales. o Sus objetivos son hacia dnde quiere llegar. o Encontrar el fin o misin de cualquier organizacin es encontrar qu necesidad satisface en la sociedad. Segn Barcos las organizaciones se han convertido en fuerzas sociales que ejercen un poder significativo en la sociedad y modelan su vida. Este poder tiene su contraparte de responsabilidad social y deben comprometerse con la calidad de vida de sus integrantes. Las organizaciones no son todas iguales por eso es til clasificarlas de alguna manera. Segn Schulman puede ser: o 1) por su finalidad: as pueden ser lucrativas (empresas), no lucrativas (club, museo, escuela). o 2) por su tamao, pequeas medianas o grandes organizaciones que se miden por la cantidad de personal y nivel de facturacin. o 3) por su actividad o sector econmico: sector primario (agrcola, ganadera, minera, pesquera) secundario (industria), terciario (comercio y servicio), cuaternario (alta tecnologa). o 4) origen de su capital: pblicas (capital estatal), privadas (individuos u organizaciones), mixtas. o 5) por su tipo jurdico: de hecho annimas, de responsabilidad limitada, colectivas y cooperativas segn la responsabilidad legal de los social. o 6) por su mbito de actuacin: local, nacional, regional, internacional y global. Richard Hall (1966) propone que una clasificacin general debera incluir en una misma categora de anlisis a las organizaciones que se parezcan en los siguientes aspectos o La gama de condiciones externas: contextos similares. o El espectro total de acciones e interacciones en una organizacin. o Los resultados de los comportamientos organizacionales. La investigacin crea nuevo conocimiento: En relacin con las organizaciones todo socio sistema humano se caracteriza por tener o componentes como personas que forman parte de l. o Una estructura determinada de trabajo, poder, autoridad e informacin o Elementos que interactan entre s y con el medio. o Las actividades del hombre se producen en las organizaciones. o Todas requieren un administrador que las coordine y controle. Administracin:

 La administracin constituye una tcnica para la conduccin de organizaciones y el marco terico se va construyendo asentado en la bsqueda de respuesta a dos interrogantes: o A) qu es una organizacin o B) cules son los mecanismos que hacen que funcione bien. La administracin trabaja estudiando actividades y relaciones dentro y entre socio sistema. Su objetivo es disear instrumentos de anlisis para lograr una descripcin suficiente que permita dirigir organizaciones y controlar su funcionamiento. Emplea mtodos cientficos y resultados de investigaciones cientficas en: psicologa, ciencia social economa, informtica. Se trabaja en dos niveles: o Anlisis terico a nivel cientfico del comportamiento de la organizacin. o Diseo de tcnicas para lograr mayor eficacia, eficiencia, competitividad, beneficio social y productividad. La administracin abarca dos espacios: o 1) reducido: empresa de negocios. o 2) ampliado: cualquier organizacin. Hoy en la Argentina Se necesitan administradores sensibles a registros que provienen de diferentes disciplinas (historia, economa, poltica, sociologa). Se requiere eficacia. Entender y respetar la realidad. Facilitar la incorporacin del cambio social y tecnolgico. Se debe administrar la escases por extrema restriccin o carencia de recursos con la que actuar. o Falta de conocimiento cientfico propio. o Falta de financiamiento o Mercado interno con baja capacidad de consumo. o Empobrecimiento de la administracin pblica. Las prioridades son: o Gastar menos y producir ms. o Afirmar el sistema democrtico (establecer transparencia de la gestin pblica, participacin ciudadana y articulacin del sector pblico y privado). o Insertar en el comercio mundial. o Asimilar desregulaciones y privatizaciones. o Incrementar la capacidad de gestin pblica y privada. o Aumentar los niveles de eficiencia, eficacia y productividad. o Evitar el despilfarro de talentos y recursos. o Es necesario administrar un conjunto de necesidades bsicas no cubiertas que afectan a toda la poblacin: vivienda, salud, alimentacin, educacin, transporte, esparcimiento, indumentaria, vejez. El desafo en la Argentina actual: El desafo de la administracin en la Argentina actual es dar respuesta en trminos de capacidad de gestin para mejorar la calidad de vida ya que: o Contamos con fuentes posibles de energa pero tenemos crisis de abastecimiento. o Hay fuente de alimento pero con una poblacin subalimentada y desnutrida. o Gran territorio subpoblado con atentado al medio ambiente. o No hay problemas raciales y religiosos.

o Atractivos tursticos que pueden ser base de una estructura econmica. o Minera con una explotacin irracional. o Bases de industrias siderrgicas y petroqumica. o Existe experiencia industrial. o Se dispone mano de obra calificada. o Se cuenta con una capacidad universitaria con una masa crtica de gran valor. Qu hace falta: o Capacitar a administradores pblicos y privados para concientizarlos de su rol como impulso del crecimiento econmico y social. Cmo: o Evaluando las realidades del entorno: poca en que vivimos. Qu mundo puede venir. Sector geogrfico en que vivimos. Qu argentina puede venir. Qu caracterstica deben tener los profesionales, directivos polticos o empresarios. Captulo 2: El contexto y las escuelas de administracin. Evolucin del pensamiento en administracin. En la administracin es esencial que el mtodo usado para su estudio est basado en el conocimiento cientfico. Las organizaciones estudiadas por la administracin son construcciones sociales analizables desde la realidad social e histrica. La administracin es una disciplina en permanente construccin. Segn Kliksberg la dinmica de desenvolvimiento de una organizacin, la naturaleza de sus objetivos y la conducta de sus integrantes estn correlacionados con las caractersticas sociales, polticas, culturales, econmicas del contexto donde existen. Las escuelas de administracin: Son distintas corrientes de pensamiento de administracin que rene a pensadores con coincidencias en su interpretacin de las organizaciones aunque no hubiese contacto personal entre ellos. Surgimiento del estudio metdico de la administracin: Caractersticas histricas del perodo: Factores histricos impulsan el desarrollo de la administracin como es el nacimiento del mundo moderno. o El crecimiento industrial de la economa britnica y revolucin industrial. o Expansin del imperio britnico en India, frica y Australia. o Descubrimientos en la ciencia, msica y filosofa, con cambios sociales. o Aplicaciones en fsica, qumica y desarrollo de mquinas perfeccionadas y uso masivo del vapor. o Incorporacin al mercado sectores sociales antes marginales que aumentan sus ingresos y se suman a la demanda con aumento del mercado potencial de los productos estandarizados. Principales caractersticas de la segunda revolucin industrial: Sustitucin del hierro por el acero. Sustitucin del vapor por la electricidad y derivados del petrleo. Importancia del dominio de las fuentes de hidrocarburo.

Desarrollo de las mquinas automticas y especializacin del trabajo. Creciente relacin entre industria y ciencia. Transformacin radical en el transporte y en la comunicacin. Desarrollo de nuevas formas de nuevas formas de organizacin capitalista con aparicin del capitalismo financiero con cuatro caractersticas principales: o Dominio de la industria por inversiones bancarias e instituciones financieras y de crdito. o Acumulacin de capital proveniente de monopolios y fusin de empresas. o Separacin entre la propiedad particular y direccin de empresas. o Desarrollo de casas matrices (Holding Companies) Expansin de la industrializacin en Europa Cental y Oriental y apertura de mercados como extremo Oriente. Consolidacin del capitalismo contemporneo con: concentracin de capital y aumento de las empresas con creciente rentabilidad. A fines del siglo XIX surgen crisis econmicas que significaron retos para las empresas para mantener su ganancia. Crece la presencia y desarrollo de movimiento obrero organizado. Cronologa histrica del perodo 1850-1919. Poltica: o Gobiernos autoritarios. o Lucha por la reparticin econmica y poltica del mundo. o Concepcin de autoridad divina como mxima jerarqua. Sociedad y cultura: o Predominio del patriarcado y subordinacin de la mujer. o Poca participacin ciudadana. o Sin legislacin laboral. o Baja sindicalizacin. o Desocupacin. Ciencia y tecnologa: o Sustitucin del hierro por el acero y del vapor por electricidad y petrleo. o Invencin del motor a dnamo. o Motor de combustin interna. o Aparicin del telgrafo, telefona. o Abonos qumicos. o Locomotora elctrica. o Motor a gasolina, diesel. o Hormign armado. o Descubrimientos a nivel de la ciencia como rayos X, bacilo de la tuberculosis. Teora de la relatividad de Einstein. En 1914 el comienzo de la primera guerra mundial determina la disminucin de intercambio comerciales y el desarrollo de la industria blica con crecimiento de EEUU y aumento de la participacin de la mujer en el trabajo. Se reemplaza la monrqua por democracias, debilitando la autoridad divina. Aumenta la participacin de la mujer y la ciudadana. A nivel de la ciencia en 1916, Freud introduce el psicoanlisis y Lenin en 1917 publica el estado y la revolucin.

Desarrollo de la administracin como campo de estudio: El crecimiento en complejidad de empresas y mercados junto con la crisis econmica de fin del siglo XIX aument la dificultad de la empresa para aumentar su productividad y rentabilidad con crecientes demandas sociales con violencia. La primera escuela universitaria de administracin se crea en Pensilvania en 1881 En la argentina, en 1913, se autoriza a la UBA a organizar una facultad de ciencias econmicas, su primer decano fue Rodrguez Etchart. La administracin ingresa como carrera en 1958. Perel expres que pasaron 80 aos para la introduccin de la administracin como disciplina cientfica y opinaba que la Argentina estaba mal administrada, con recursos mal asignados y no hay una actitud mental a ser ms productivos los recursos que posee. Escuelas clsicas: 1) Frederick Wilson Taylor, estadounidense 1856-1915, public su obra en 1911. 2) Henry Fayol, francs 1841-1925 public su obra en 1916. Los dos tienen en comn el convencimiento que administrar es una actividad que se aprende y se puede ensear. Es necesaria su enseanza pues la correcta administracin de todas las organizaciones potencia cada una de ellas y al sistema econmico en su conjunto. Escuela de administracin cientfica: Frederick W. Taylor: 1856 1915 En los aos que Taylor se dedic a la administracin EEUU estaba en expansin econmica y necesitaba ampliar su mercado en el extremo oriente y Amrica Latina. Origina la escuela conocida como administracin cientfica que se sustenta en cuatro principios: 1) Observacin cientfica del trabajo: o Taylor observa que los trabajadores realizan sus tareas de acuerdo con un saber previo o lo que aprendieron de otros. Lo mismo pasaba con las herramientas que usaba. o Esta modalidad dejaba gran parte del manejo de las actividades en mano de los trabajadores que disminua la previsibilidad y control de su comportamiento. o Cuando Taylor realiza sus observaciones se destaca que: la masa de trabajadores que se incorpora a la empresa industrial moderna est compuesta por trabajadores agrcolas expulsada del campo y no tienen conocimiento de la actividad industrial. o El desarrollo de la industria manufacturera con la produccin en masa necesita que las operaciones sean predecibles y cuestiona el depender de la iniciativa del trabajador. Para Taylor era raro que esto ocurriera. o Comienza a visualizarse la separacin de la propiedad y administracin de empresas. o Taylor propone que la administracin sea la que estudie la mejor forma de desarrollar cada tarea y cul la herramienta ms adecuada para ello y no librarlo a la iniciativa del trabajador. o Considera al estudio sistemtico de los mtodos y procedimientos la manera de establecer la mejor forma de realizar una tarea. 2) Seleccin del personal: o Conocidos los procedimientos y herramientas adecuadas se debe implementar una seleccin de personal con base cientfica buscando al postulante que mejor se adece a ese requerimiento y una vez seleccionado capacitarlo y guiarlo para cumplir su funcin y su desarrollo como trabajador en funcin de su potencialidad (no en funcin de sus preferencias).

3) Supervisin funcional: o Propone seleccionar dentro de la empresa personal capacitado de cada especialidad y asignarle la tarea de apoyo de los trabajadores para el correcto desempeo de las tareas. o Estos trabajadores especializados llamados supervisores funcionales estn encargados de vigilar que el obrero entienda y aplique la instruccin recibida (esta funcin ser dejada de lado ya que su accin generaba conflictos con los jefes de rea que vean disminuida su autoridad). 4) Nueva divisin del trabajo: o Ya no alcanza con dividir el trabajo en funcin de las tareas ES NECESARIO SEPARAR LAS DECISIONES DE LAS ACCIONES. o La administracin es la que establece cada actividad de la mejor manera, los trabajadores ejecutan las instrucciones que reciben. o Caracteriza a la administracin cientfica que el nuevo sistema debe ser hecho por la administracin de acuerdo con las leyes de la ciencia y no por el obrero como resultado de la experiencia personal. Principios (deberes) fundamentales de la administracin segn Taylor: Primero: desarrolla para cada elemento del trabajo del obrero una ciencia que reemplaza los antiguos mtodos empricos. Segundo: selecciona cientficamente y luego instruye al obrero (antes el obrero elega su oficia y se instrua a s mismo) Tercero: copera equitativamente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios cientficos. Cuarto: distribuye equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre administracin y obrero. La administracin asume todo trabajo que exceda la capacidad del obrero (antes todo el trabajo y la responsabilidad era del obrero). Remuneraciones: Modo de determinacin del salario en ese tiempo: Una combinacin de tiempo y pieza producido incluye entre otros: o Pago por tiempo (jornada, hora, semana). o Pago por pieza (destajo). o Pago con premios y castigos. El anlisis de la administracin cientfica est condicionado por la naturaleza humana ya que ella depende de la motivacin del empleado para trabajar. Para Taylor los trabajadores son bsicamente holgazanes y tienden a efectuar una simulacin del trabajo generando tiempos muertos que perjudican a la empresa. Modo de determinacin de salarios recomendada por Taylor: Pagar en funcin del esfuerzo del trabajador en el cumplimiento de la tarea planificada cientficamente para l por la administracin. Cuando a los obreros se le asigna diariamente una tarea que exige un alto promedio de velocidad. Es necesario que se le asegure la tarifa mxima cada vez que tenga xito. Hay cuatro elementos a considerar: o La remuneracin como principal factor motivador del obrero. o Necesidad de disear correctamente la tarea del trabajador. o Voluntad del trabajador a cumplir las instrucciones para realizar su tarea. o Remuneracin que premia el esfuerzo.

Condiciones de trabajo: La administracin debe estudiar los procesos de trabajo para encontrar la mejor manera de hacer una tarea. Cules son los mejores instrumentos y condiciones de trabajo. Adecuar instrumentos, herramientas de trabajo y equipos de produccin para minimizar el esfuerzo del operador y la prdida de tiempo en la ejecucin de la tarea. Establecer una distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de materiales. Mejorar el nivel de ruido, iluminacin y confort general para no afectar la eficiencia del trabajador. Proveer instrumentos y equipos para reducir movimientos innecesarios. Estandarizacin. Corresponde estandarizar tanto la tarea del trabajador como el conjunto de procesos y procedimientos de la empresa, mquinas, equipos, materia prima para impedir que la diversidad genere complejidad y aumentar as la eficiencia y centralizar las decisiones y control. Otros integrantes de la escuela de administracin cientfica. Harrington Emerson. Frank y Lillian Gilbreth. Lillian psicloga industrial centr la atencin en la comprensin de la personalidad y necesidad del trabajador y Frank se especializ en el estudio de movimientos y tiempos, desarrollando una tcnica que triplic la produccin que un albail poda realizar en un da. Henry Gant: trabaj en la seleccin cientfica del trabajador, desarroll el grfico de barras que muestra el tiempo programado para cumplir una tarea Henry Ford: 1863-1947. Empresario, pionero de la administracin moderna, dio nombre a una concepcin del management sinnimo de la produccin en serie. o Funda la Ford Motor Company. o El auto cambia el concepto de la poca que visualizaba el auto como smbolo de riqueza, ya que estaba dirigido a las masas, se construa en serie y a bajo costo. o Simplifica las tareas dividindolas al mximo para obtener eficiencia por especializacin y simplificar la capacitacin del operario. o Cada operacin es analizada en sus elementos componentes. o Implimenta la cadena de produccin: el material llega a cada trabajador, evitando que ste se desplace. o Estrictica sujecin del trabajador a la instruccin dada. o Reduccin al mnimo del volumen de productos en elaboracin acortando tiempo en las etapas, incluido el depsito y comercializacin. o Produjo gran malestar en los trabajadores y para contrarrestarlo propuso: Duplic la remuneracin y estableci el salario por tiempo. Fij la jornada en 8 horas. Estableci un sistema de financiacin preferencial para que sus obreros compraran autos. Estableci un servicio de alfabetizacin y educacin. Introdujo el pago de un sueldo anual complementario para los trabajadores que permanecieran 12 meses continuos en su empleo. Resumen: La administracin de la empresa construye proceso estandarizados y formaliza el comportamiento de los trabajadores impulsando la utilizacin de conocimientos tecnolgicos en las tareas de management.

 El resultado se visualiza en las lneas de montaje que por el estudio de mtodos y tiempo y la divisin de trabajo aumentan la produccin e incorporacin masiva del trabajador al mercado de consumo. Limitaciones: La suposicin sobre la naturaleza del hombre (holgazanera, individualismo y racionalidad econmica) que impide considerar la satisfaccin de ste a travs del trabajo y su necesidad social. El nfasis en maximizar la ganancia llev a la superexplotacin y al fortalecimiento de la organizacin sindical con confrontacin social. La idea de encontrar desde la administracin el mejor modo de hacerlo desperdicia la inteligencia y capacidad del trabajador. Administracin industrial y general: Herni Fayol: 1841 1925 Ingeniero francs, padre de la teora moderna de la administracin y del enfoque de administracin operacional. Considera la empresa como el mbito de transformacin de insumos mediante las funciones administrativas de: planeamiento, organizacin, integracin del personal, direccin y control. Funcin bsica de la empresa: Fayol puso nfasis en buscar la productividad empresarial y la consider como un todo diseando una estructura para mejorar la eficacia de cada una de sus operaciones (funcin bsica de la empresa). Las operaciones que realiza la empresa son: o Tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin) o Comerciales (compra, venta, permuta) o Financiera (bsqueda y administracin de capital) o Seguridad (proteccin de bienes y personas) o Contabilidad (inventario, balance, estadpstica) o Administrativa (previsin, organizacin, mando, coordinacin y control). Estos 6 grupos de operaciones existen en toda empresa y los public en el boletn de la sociedad de la industria minera de Francia en 1916. Para Fayol administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar o Prever: es estructural el porvenir y confeccionar el programa de accin. o Organizar: construir el doble organismo, material y social de la empresa. o Mandar: dirigir al personal. o Coordinar: armonizar los actos y esfuerzos. o Controlar: vigilar todo conforme a reglas y rdenes. Para Fayol era necesario no confundir administracin con el gobierno. Gobernar es conducir la empresa al fin propuesto, tratando de obtener el mayor provecho de todos los recursos, es asegurar la marcha de las 6 funciones esenciales. Principios generales de la administracin: Utiliza la palabra principios para sacar toda idea de rigidez, ya que son flexibles y susceptibles de adaptacin. Son: 1) Divisin del trabajo: tiende a la especializacin y separacin de poderes, adquiere habilidad y precisin. 2) Autoridad: derecho a mandar y hacerse obedecer. 3) Disciplina: obediencia, respeto conforme a las convenciones entre la empresa y agente. 4) Unidad de mando: un agente solo recibe rdenes de un jefe. 5) Unidad de direccin: un solo jefe y un solo programa para las operaciones que tienden al mismo fin.

6) Subordinacin de los intereses particulares al inters general. 7) Remuneracin equitativa. 8) Centralizacin: en todo organismo las sensaciones convergen a la direccin de donde parten las rdenes que ponen en movimiento las partes del sistema. 9) Jerarqua: serie de jefes que van de la autoridad superior a los agentes inferiores. La va jerrquica es el camino que siguen las comunicaciones pasando por todos los grados de jerarqua. 10) El orden material: el orden perfecto implica un lugar elegido para cada cosa. La limpieza es un corolario del orden. 11) Equidad: resultado de combinacin de benevolencia con justicia. 12) Estabilidad personal: si un agente es reemplazado a penas termin el perodo de aprendizaje no hay tiempo para que rinda un trabajo apreciable. Pero los cambios son inevitables, como la edad, la incapacidad. 13) La iniciativa: posibilidad de conseguir y ejecutar un plan. 14) La unin del personal En resumen esta escuela procura aumentar la productividad a travs de la comprensin global de la empresa para dirigir organizaciones complejas como industrias. Lmites: Propone un modelo de empresa para ambientes estables y predecibles. Supone que la comunicacin y autoridad pueden circunscribirse a las formas aprobadas por la superioridad. Los principios son generalistas y difusos. Modelo burocrtico de administracin: Max Weber 1864-1920 pensador alemn fundador de la sociologa moderna, dedic el anlisis de la estructura de la sociedad desde el sistema capitalista. Desarroll un estudio de la autoridad y propone un sistema de control social aplicable a organizacin compleja, empresarial como administracin estatal. Contexto: desarrolla su obra durante la primer guerra mundial, la revolucin comunista rusa y la modernizacin de Japn. La autoridad: En su bsqueda de criterios racionales para determinar cul es una correcta autoridad identifica 3 tipos: o Autoridad tradicional: aceptada por la tradicin y no por caracterstica de la persona sobre la que recae la autoridad. Es aleatoria y relaciona el ejercicio de la autoridad y responsabilidad por las consecuencias de sus actos. Es conservadora porque siempre fue aceptada. o Autoridad carismtica: se apoya en ciertas caractersticas (dones) de alguna persona para atraer con su presencia o palabra. Es inestable y no puede ser delegada ni transferida. o Autoridad legal: surge del cuerpo de normas legales aceptada en una organizacin o sociedad. Tambin llamada racional el sistema de poder al asentarse en lo decidido por leyes socialmente reconocidas como una expresin de la justicia. Para Weber es la ms perfecta ya que lleva al ejercicio del poder dentro de los lmites establecidos por las normas de origen y objetivos previamente establecidos. Modelo burocrtico: Weber tiene una preocupacin de responder a la complejidad creciente de las empresas y al crecimiento de las tareas administrativas del estado moderno.

 La burocracia es el modelo de organizacin que ms desarrolla la eficiencia al cumplir con las siguientes caractersticas: o La divisin del trabajo se establece atendiendo a una racionalidad que procura eficiencia y eficacia de la organizacin. o La divisin de trabajo implica la divisin del trabajo como de la autoridad por lo que los cargos se organizan en una escala jerrquica que establece la carrera de mando. o La seleccin de personal se hace segn su competencia tcnica comprobada por exmenes y antecedentes de formacin. o El rendimiento individual se gua por normas, disciplina y control. Estas reglas son impersonales y uniformes. La promocin se basa en el mrito y no en preferencias personales. o Las reglas y procedimientos se establecen por escrito y documentados. o La comunicacin tiene un carcter formal y predomina la escrita. o Los procedimientos de trabajo estn estandarizados mediante reglas y normas tcnicas. o El equipamiento de cada oficina pertenece al puesto taller y no a quien detenta la posibilidad laboral. o La especializacin de la administracin implica que la funcin administrativa se asumir por profesionales de carrera que trabajan por un sueldo y no son dueos de la organizacin. Resumen: La organizacin burocrtica facilita el control del comportamiento de las personas, permite rapidez en la ejecucin de procesos formalizados y aumenta la previsibilidad de los comportamientos. La autoridad legal al aceptarse racionalmente logra la aceptacin de objetivos y normas de la empresa. Confa en la organizacin formal y racionalidad de decisiones. Limitaciones: Excesivo racionalismo. Concepcin mecanicista de las estructuras y normas de la organizacin. Escasa capacidad de adapatacin a contextos cambiantes. Anlisis limitado del comportamiento humano. Desconoce la existencia de conflictos en una organizacin. Visin de la administracin desde la ciencia de la conducta La evolucin de la administracin est atravesada por el anlisis del comportamiento de las personas partcipes de organizaciones con dos enfoques: o Comprender el comportamiento en las organizaciones que resulta funcional al objetivo central de cada organizacin. o Analizar cmo la organizacin afecta el desarrollo personal y social de las personas. Caractersticas histricas del perodo: En la dcada del 20 se han divulgado ideas de administracin de las escuelas clsicas. Aparecen nuevas tecnologas en el rea de comunicacin y transporte. Hay un cambio en las costumbres sociales por el avance de regmenes democrticos de gobierno. Fortalecimiento de la organizacin sindical e intervencin del gobierno en la regulacin de relaciones laborales.

 Se crea la organizacin internacional del trabajo. Surge la legislacin laboral. Terminada la primer guerra comienzan nuevos movimientos polticos como el nazismo y comunismo. Se consolida EEUU como nueva gran potencia desplazando a GB. Se rene el congreso internacional de la Haya sobre derechos humanos. Se desarrollan derechos cvicos: voto universal y en algunos el voto femenino. Se desarrolla la psicologa y sociologa. EEUU limita la entrada de inmigrantes. A nivel cientfico los avances se dan en control de la natalidad, desarrollo de la insulina, descubrimiento de vacunas contra difteria y ttanos. Se descubre la penicilina. En 1929 se produce el crack de la bolsa con la depresin mundial. En 1930 en Latinoamrica se producen golpes militares que derrocan gobiernos democrticos. En 1936 estalla la guerra civil en Espaa y en 1938 se produce la particin de Palestina por la guerra entre judos y palestinos. Escuela de las Relaciones Humanas: Elton Mayo 1880 1949. Austraco emigrado a EEUU parte del marco terico de la administracin cientfica (Taylorismo) y busca verificar sus presupuestos tericos. Mayo y Dickson 1924 y 1933 participaron de estudios sobre la conducta humana en el trabajo. o En los primeros estudios los investigadores dividen a los trabajadores en grupos experimentales que someten a cambios deliberados de iluminacin y un grupo control sin variacin de la iluminacin. El objeto era verificar premisas que indica que se pueden determinar las mejores condiciones de trabajo. Al mejorar la iluminacin mejoraba la productividad pero no en forma uniforme. Tambin creca la productividad cuando empeoraba la iluminacin. Estos datos no permitan sacar una conclusin respecto de la causa-efecto. o Otro experimento, se selecciona un grupo de trabajadores donde se modifica alguna condicin laboral: se aumenta el salario, modifican perodos de descanso y duracin de la jornada laboral. Se analiza si el trabajador tiene una respuesta econmica racional a los estmulos. Se comprueban aumentos de la productividad pero con resultado ambiguo. o Se inicia un programa de entrevista a los trabajadores para obtener un mayor conocimiento de actitudes y sentimientos. o Se disea una experiencia para analizar la estructura informal de los trabajadores. Se selecciona un grupo de trabajadores y supervisores que trabajan en un taller separado de los dems donde hay un observador que constata que el grupo genera normas internas que regulan la produccin grupal y el trabajo de cada uno. La conclusin de la experiencia de la planta Hawthome de la compaa Wester Electric son: o El nivel de produccin est determinado por normas sociales y la integracin al grupo de cada trabajador. El trabajador tiene necesidades morales, afectivas y materiales. o El comportamiento del trabajador est condicionado por normas grupales que establece castigos a los que se apartan de los estndares aceptados por el grupo. o La empresa est compuesta por diversos grupos sociales que no coincide con la estructura formal establecida por la superioridad.

o o o

El contenido y naturaleza del trabajo tienen influencia en la moral del trabajador. Trabajos simples y repetitivos resultan montonos y mortificantes, reduciendo su eficacia. El modo de ejercicio de la supervisin es importante en la satisfaccin del trabajador. El buen jefe no es el que sabe imponerse sino el que sabe gustar.

Resumen: Se destaca la importancia de las necesidades sociales comprobando que la bsqueda de productividad como problema de ingeniera es insuficiente ya que la empresa que muestre un inters por los trabajadores encuentra una fuente de productividad. Necesidad de estudiar y comprender la organizacin informal, dinmica de grupos, liderazgo y comunicacin. Necesidad de estudiar el estilo del administrador y replantear su formacin y entrenamiento. Limitaciones: Estn limitadas por las deficiencias del diseo de experimento y anlisis e interpretacin de las experiencias. El concepto dde hombre social de la escuela de las RRHH cuestiona la valides del concepto del hombre econmico, pero es insuficiente para explicar el comportamiento del hombre en la empresa. Se demuestra el fracaso en obtener altos ndices de productividad slo mejorando las relaciones laborales y satisfaccin laboral. Antecedentes de la psicologa: Algunos investigadores, precursores son Lillian Gilbreth (dra. En psicologa industrial, que procur aplicar conceptos psicolgicos a la prctica de la administracin cientfica de Taylor. Desarroll el anlisis de trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo estndar. Huge Mnsterberg 1863 1916. Mdico y doctor en psicologa enfoca sus estudios en los trabajadores: expresa su deseo de contribuir a su bienestar, reduciendo el horario de trabajo y elevando el nivel de vida. Invesitga sobre la determinacin de las cualidades mentales ms adecuadas para un trabajo, las condiciones psicolgicas en que se obtienen mayor satisfaccin y productividad y desarrollo de la influencia de la empresa para lograr esos resultados. Otros aportes: Abraham Maslow. Psiclogo en su obra Motivation and personality. Analiza el proceso de desarrollo personal y plantea una teora en que lo relaciona con la satisfaccin de distintas necesidades: o Fisiolgicas: bsicas e instintivas (alimentacin, reproduccin y reposo) o Seguridad: relacionada con la nocin de peligro. o Social: necesidad de participacin. Amor y pertenencia. o Estima: percepcin de uno mismo y su autoestima. o Relacin: independencia personal. Definicin de propios objetivos. Las personas buscan cubrir estas necesidades y obtener satisfaccin. Las consecuencias sobre el comportamiento es que las necesidades motivan al hombre para realizar acciones donde obtiene satisfaccin. Hay una relacin de causalidad donde la necesidad origina el deseo que transformado en accin, obtiene la satisfaccin de esa necesidad. La necesidad es origen de la motivacin Frederick Herzberg (1923-200) psiclogo especialista en motivacin laboral analiza la relacin entre satisfaccin y motivacin:

Los factores causales de satisfaccin en el trabajo son independientes y distintos de los factores causales de insatisfaccin por el trabajo. Los sentimientos de satisfaccin e insatisfaccin no son opuestos ni excluyentes. Lo opuesto de satisfaccin es ausencia de satisfaccin. o Clasifica las necesidades en dos tipos: relacionadas con la naturaleza animal del ser humano: a) el hambre que impulsa a ganar dinero para alimentarse y convierte al dinero en una tendencia bsica y b) relacionadas con la capacidad de realizarse y desde la realizacin experimentar desarrollo sociolgico y psicolgico. Las tareas que induzcan al desarrollo personal, que en el mbito empresarial estn en el contenido del trabajo generan satisfaccin. o Los factores del medio laboral que apuntan a satisfacer las necesidades primarias no son motivadoras sino que son factores higinicos, que si no son adecuados causan insatisfaccin y frustracin y si son adecuados generan un ambiente de trabajo adecuado. o Los factores referido al segundo tipo de necesidad son factores de desarrollo o motivacional. o Esta teora recomienda que el trabajo sea enriquecido aumentando la profundidad de puesto de trabajo. El enriquecimiento del trabajo busca brindar oportunidades de desarrollo psicolgico e intelectual. Identifica los siguientes factores: Factores motivacionales: Oportunidad de ralizar Reconocimiento por lo realizado Contenido del trabajo Responsabilidad Capacitacin Desarrollo personal Factores higinicos: Poltica de la empresa Supervisin Relacin con los superiores Condicin de trabajo Remuneracin Relaciones con los iguales Vida personal Relacin con los subordinados Estatus Seguridad Douglas McGregor 1906 1964. Escribi el aspecto humano de las empresas. Propona demostrar la tesis que el lado humano de las empresas es de una pieza o sea, que los principios tericos que siguen la gerencia en cuanto al control de sus recursos humanos determinan el carcter total de la empresa. Esquematiza las teoras centrales que los distintos administradores tienen para explicar el comportamiento de los trabajadores en la organizacin, segn cmo sean esas teoras ser el modo en que construyan el modelo de organizacin para administrar las empresas. Las teoras sobre el comportamiento de los trabajadores las resume en las siguientes hiptesis:

1) Hiptesis de la teora X (punto de vista tradicional de la direccin y control): o El ser humano siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. o La mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigo, para que desarrollen el esfuerzo adecuado a los objetivos de la organizacin. o El ser humano comn prefiere que lo dirijan, tiene poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. o Considerar a los trabajadores de esta manera impulsa un modelo de jefe autoritario. 2) Hiptesis de la teora Y (administracin por integracin y autocontrol) o El esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el gastado en el juego o en el reposo. o El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encausar el esfuerzo humano al objetivo de la organizacin. El hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a los que se compromete. o Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas a su logro. o El ser humano ordinario se habita en debidas circunstancias a aceptar y buscar nuevas responsabilidades. o La capacidad de desarrollar el ingenio y la capacidad de resolver problemas de la organizacin es caracterstica de grandes sectores de la poblacin. o En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades industriales del ser humano son solo en parte utilizadas. o Teora Y: considerar que los trabajadores son responsables y creativos propone la diferencia de un jefe democrtico. o Segn Collins, Mc Gregor, afirma que el rendimiento de una organizacin es directamente proporcional a la habilidad que la misma tenga para aprovechar el potencial humano. Esta habilidad depende de que se rechace la teora X y se adopte la teora Y. Otros aportes desde un enfoque sociolgico: Kurt Lewin 1890 1947. Alemn emigrado a EEUU, uno de los representantes de la sociologa industrial. En su investigacin se destaca dos ejes de inters: la participacin del trabajador en las decisiones y la influencia que el estilo de conduccin tiene sobre las personas. La experiencia realizada por Bavelas, bajo la direccin de Lewin en una fbrica donde la produccin promedio de un trabajador era de 60 unidades diarias. La investigacin instrumenta un espacio de discusin entre los trabajadores respecto de cul debe ser el estndar de produccin y por consenso establecen que era de 84 unidades. En la prctica posterior el promedio de produccin fue de 87 unidades. En cuanto a la influencia del estilo de jefe sobre el subordinado Lewin dirige una investigacin donde observa tres grupos de alumnos a los que se asigna una misma tarea, pero jefes de distinto estilo. Tipo de jefe: Autoritario: conduce rgidamente, solo da rdenes, no permite deliberaciones. El grupo trabaja cuando el jefe est presente, cuando se aleja se deteriora el trabajo. Democrtico: conduce dando y recibiendo sugerencias. Procura la participacin. Una vez consensuada la pauta de trabajo no es imprescindible la falta de jefe

 Laissez-faire, laissez-passer (dejar hacer, dejar pasar). Este grupo tiene un produccin y una calidad peor a los otros. Las relaciones no fueron satisfactorias. John French y Bertan Raven: En The bases of the Social Power identifica cuatro Fuentes de poder presents en todos los niveles de organizacin. o Poder de recompensa: una persona tiene la capacidad de recompensar a otra por cumplir sus indicaciones. o Poder coercitivo: una persona tiene la capacidad de castigar a otra por no cumplir sus obligaciones. o Poder legtimo: una persona reconoce que otra tiene el derecho de ejercer el mando sobre ella. o Poder experto: una persona es reconocida por otras por sus conocimientos y experiencia sobre un tema y en consecuencia sus indicaciones son cumplidas. El estructuralismo y las escuelas neoclsicas: Caractersticas histricas del perodo. La burocracia como modelo de organizacin social es divulgada en EEUU en 1940 como una solucin racional a la complejidad de los problemas modernos. Sin negar, la proposicin de Weber que la burocracia es ms eficiente. El anlisis de Melton 1940, Selznick 1949 y Gouldner 1954 han sugerido consecuencias a funcionales de la organizacin burocrtica. Perodo 1939 1955: o Se produce la segunda guerra mundial. o Los acuerdos polticos de Yalta y Postdam dividen al mundo en un equilibrio bipolar: guerra fra, comunistas y anticomunistas. o Aumento del poder de EEUU o Divisin entre pas desarrollado y subdesarrollado o Finaliza la guerra civil en Espaa. o En 1943 se produce una agitacin obrera y racial en EEUU. o En 1945 se crea las naciones unidas. o En 1947 plan Marshall de ayuda econmica de EEUU a Europa en la posguerra. Comienza la guerra fra con la doctrina Truman. o Se consigue la igualdad civil de negro y blancos en EEUU o Se funda la OEA. o Se crea el estado de Israel. o En 1949 se proclama la repblica popular China Marxxista. o En 1950 pacto China-URSS y guerra con Corea. o 1953 corea se divide en dos. o 1953 ataque revolucionario en cuba o 1954 derrota de Francia en Vietnam. Como consecuencia de la segunda guerra se producen importantes bajas humanas con xodos y deportaciones. Hay un gran desarrollo del estudio de la conducta humana y creacin de organismos para los derechos humanos. Hay gran desarrollo en el transporte y comunicacin, satlites, aviones, propulsin atmica, computadoras, robtica. En 1948 se produce la declaracin de los derechos humanos. Se crea la OMS, la organizacin mundial de la salud. El estructuralismo en el estudio de la administracin El estructuralismo procura comprender la estructura de las organizaciones y el modo en que se relacionan con sus componentes.

 Su antecedente ms importante es el modelo burocrtico. La organizacin es una unidad social grande y compleja, donde interactan muchos grupos sociales. Robert K Merton 1910 2003.Funciones manifiestas latentes y disfunciones o Socilogo norteamericano , observa que en el modelo burocrtico se desarrollan fenmenos poco analizados o Los modelos formales de organizacin generan conflictos entre los distintos integrantes de la organizacin que repercuten en los aspectos informales de la empresa, alterando los comportamientos que estn establecidos. o Las acciones que desarrollan los miembros de una organizacin son: a) manifiestas: observables y previstas por la norma y b) latentes: impulsadas por el conflictos, se manifiestan en actos no deseados y no planificados por la conduccin. La esxistencia de funciones manifiestas y latentes genera disfunciones: aquellas acciones no previstas y no deseadas. Phillip Selznick: anlisis del origen de las funciones no deseadas o Una base de la existencia de funciones no deseadas estn en la departamentalizacin que asigna autoridad a distintas personas para que cumpla los objetivos de un rea de la organizacin. Del cumplimiento formal de los objetivos del rea suele surgir una contradiccin entre stos y los objetivos generales de la organizacin. Esta agrupacin de funcin en reas o departamentos permite que los objetivos parciales puedan prevalecer sobre los generales. Alvin W. Gouldner 1920-1980 funciones no deseadas originadas en la caracterstica de la supervisin. Interpreta que la intensidad de la supervizacin en este modelo de organizacin social es fuente de conflicto con los empleados. o El conflicto se puede disminuir provocando que la supervisin se basa en la aceptacin por identificacin con la organizacin o por el ejercicio de un poder sustentados en recursos deseables por el subordinado. El autor identifica tres tipos de comportamientos burocrticos: A) burocracia fingida: normas impuestas desde el exterior compartidas por la organizacin y sus miembros. Suele llevar a un fingimiento del comportamiento que responde a las normas solo bajo control. Se debe tener en cuenta al realizar contratos de tercerizacin de servicios, donde se pretende imponer desde afuera las normas que deben cumplir los miembros de la organizacin contratada. B) burocracia punitiva: el funcionamiento se obtiene con controles rgidos y penalidades severas (instituciones de castigo). C) burocracia representativa: las normas son generadas por especialistas reconocidos por los integrantes de la organizacin, por su capacidad, las funciones responden a lo previsto. Resumen: El estructuralismo genera intentos integradores al incorporar aspectos sociolgicos y psicolgicos al estudio del comportamiento dentro del modelo burocrtico. Implica un nuevo concepto de organizacin en la que se busca analizar la estructura formal de la organizacin como las acciones y participacin de los individuos que dan muestra de la existencia de aspectos no formales en la organizacin.

Escuela neoclsica: Caractersticas principales: Sus autores ven que los postulados clsicos conservan parte de su vigencia y considera insuficiente los aportes de las escuelas de las relaciones humanas y propone reformular los principios bsicos. Entre los aportes de la escuela clsica que considera vigente estn: o A) existencia de principios de la administracin. o B) departamentalizacin. o C) delegacin o D) racionalizacin del trabajo o E) estructura funcional. Las caractersticas de la administracin que comparten los autores neoclsicos segn la clasificacin de Chiavenato son: o Valoracin de la prctica de la administracin. o Reformulacin de postulados bsicos o Valoracin de los principios generales de la administracin. o nfasis en los objetivos y resultados o Eclecticismo para incorporar aportes de otras corrientes. Entre los autores de esta corriente y orientados a la administracin general (seguidores de Fayol) estn: Lyndal Urwick, Luther Guilck, James Mooney, William Newman, Harold Koontz, Peter Duckler. Preponderancia de la coordinacin La organizacin es la manera como se da toda asociacin humana cuando se requiere un objetivo comn. La organizacin es la manera de intercambiar actividades en un todo coordinado. Principios de la administracin ms mencionados Objetivos: deben ser claramente definidos y establecidos por escrito, la organizacin debe ser simple y flexible. Actividades y agrupamiento de actividades: las funciones deben asignarse a los departamentos segn su homogeneidad para alcanzar una operacin eficiente y econmica. Autoridad: debe haber lneas claras de autoridad de arriba abajo y niveles de responsabilidad de abajo arriba. Ambas deben estar definidas por escrito. El nmero de niveles de autoridad debe ser el mnimo posible. Relaciones: Cada individuo en la organizacin debe reportarse solo a un supervisor. Elementos de la funcin administracin( funciones del administrador): los neoclsicos analizan los elementos fundamentales de la administracin definidos por Fayol y los adecan a la empresa moderna. Esto dio forma a lo que actualmente se conoce como proceso administrativo. o Fayol: prever, organizar, mandar, coordinar, controlar. o Urwick: investigar, prever, planear, organizar, coordinar , dirigir, controlar. o Gulick: planear, organizar, administrar el personal, dirigir, coordinar, informar. o Newman: organizar, planear, liderar, controlar Departamentalizacin: el agrupamiento de actividades se procesa en dos sentidos contrarios, uno vertical que indica el tipo de actividad y otro horizontal que indica el nivel de autoridad. Criterios de la departamentalizacin: estos agrupamientos se realizan segn las formas de entender la homogeneidad en: a) por funciones, b) por servicios, c) por localizacin geogrfica, d) por cliente, e) por fases del proceso, f) por proyectos g) por nmero, h) por tiempo.

 Centralizacin de centralizacin. Fayol afirmaba la ventaja del poder centralizado. Los neoclsicos estudian en qu medida ante el crecimiento ante una empresa es conveniente efectuar delegacin en la toma de decisiones. Modelo ACME: segn esta las empresas tienen 7 reas: investigacin y desarrollo, produccin, comercializacin, finanza y control, secretara y legales, administracin de personal y relaciones externas. Administracin por objetivos: se basa en la descentralizacin de decisiones para establecer objetivos de los distintos niveles respetando el orden jerrquico de los objetivos de la empresa. Es un mtodo de evaluacin y control, de desempeo de reas. Se caracteriza por o En cuadros en los objetivos generales de la empresa, se acuerdan entre el ejecutivo y su superior jerrquico los objetivos del rea de responsabilidad del ejecutivo. Mantener interrelacionados los objetivos departamentales. o Elaborar planes estableciendo mecanismo de medicin y control. o Evaluar permanentemente y actualizar los objetivos planeados. o Apoyo de los sectores staff. Organizacin racional del trabajo fordismo: Representativo del paradigma del management, manteniendo e incrementando la rentabilidad de la empresa hasta que al no poder responder a los cambios contextuales a fines del 60 va siendo reemplazada por las teoras de administracin de la contingencia. Incorpor las teoras de las escuelas de administracin dando un modelo de gestionar que se identific como fordismo u organizacin racional del trabajo. Se relacion con el estado de bienestar de EEUU. Caractersticas de la organizacin fordista de la produccin. Produccin en masa de productos homogneos en un mercado monopolista. Produccin integrada verticalmente sin subcontratacin. Funcionamiento continuo de la produccin. Relaciones asimtricas con escasa preocupacin con el cliente. Predominio en la innovacin en los procesos sobre los productos. La organizacin de las empresas fordistas. Establecimientos gigantes. Centralizacin de decisiones e informacin. Estructura jerrquica centralizada y divisin del trabajo de gestin. Divisin territorial del trabajo y de las estrategias de las unidades de negocio. Principios fordistas sobre el proceso del trabajo: Intensificacin de la divisin social y de la tcnica de trabajo y crecimiento de trabajo indirecto. Concentracin de la decisin fuera del taller. Mecanizacin y sustitucin del trabajo manual. Bsqueda de reduccin de costos unitario, para bajar precios relativos. Relacin salarial: Mercado de trabajo en condiciones de casi pleno empleo. Altos salarios directivos regulados por el tiempo de trabajo. Relacin de empleo o contrato de trabajo especfico y permanente. Calificacin para la seleccin de personal. Supervisin del trabajador por capataces. Complemento salarial segn disciplina y antigedad. Paternalismo junto a beneficios sociales para evitar sindicalizacin.

 Disciplina rgida con premios y castigos monetarios. Acuerdo obrero patronal o pacto social fordista. Reivindicacin sindicales tendientes a aumentar la participacin de los asalariados en los beneficios del incremento de la productividad. Resumen: Los neoclsicos dan preponderancia a las funciones del administrador. Pone nfasis en la prctica de la administracin y en la utilidad de los principios de la administracin. Definen a la admi}}nistracin como una tcnica social bsica, poniendo de relieve la importancia de la direccin de personal. Intentan sin xito ordenar la produccin de manera que no sea afectada por los mercados turbulentos. Limitaciones: Excesiva importancia del estudio de la organizacin formal y falta de tratamiento del comportamiento humano en la organizacin. Teora de la organizacin: Caractersticas histricas del perodo: Luego de la segunda guerra mundial se aceleran cambios sociales, polticos y econmicos. Se modifican las relaciones de dominacin del mercado global y se incrementa el tamao de empresa y oligopolios. Se desarrollo la sociologa, psicologa y ciencia poltica. Se afianza el estudio de la administracin de la organizacin con mayor rigor cientfico: se profundiza el bipolarismo con la guerra fra y aparecen nuevos bloques identificados como el tercer mundo. EEUU debe aceptar la particin de Corea y su derrota en Vietnam. Surge el mercado comn europeo. En 1959, triunfa la revolucin castrista en Cuba. Importante desarrollo de la tecnologa nuclear, transporte y comunicacin. 1957 lanza el primer satlite artificial. En 1962 EEUU lanza su primer astronauta. Lacan abre el psicoanlisis a la lingstica y antropologa. Asesinan a Martin Luther King (lder del movimiento anti segregacin) Asesinan a Jhon F. Kennedy. 1971 China ingresa a las naciones unidas. Chester Barnard Plantea aportes sobre la autoridad y la influencia sobre toma de decisiones y la empresa vista como un sistema social que requiere un esfuerzo cooperativo. Herbet Simon 1916 2001} Escribi el libro el comportamiento administrativo que representa un corte en la evolucin de la administracin. Marca un antes y un despus. Form en una crtica histrica a las teoras mecanicistas y formalistas de la organizacin. De su obra se destaca: o Crticas a los principio de la administracin: considera que un defecto de los principios administrativos es como los proverbios que surgen por parejas ya que a todo principio se puede encontrar otro contradictorio igualmente aceptable. o Limitacin de la racionalidad: para los clsicos, los individuos toman decisiones con criterios de racionalidad. Simon dice que la racionalidad objetiva exige un conocimiento y anticipacin completa de las consecuencias que siguen a cada

eleccin. Dice que mientras que el hombre econmico mxima su primo, hombre administrativo busca un camino de accin satisfactorio. o Decisiones: analiza su naturaleza estudiando: Distincin entre sentido fctico y sentido tico. Relacin entre medios y fines y necesidad de identificar la jerarqua de los fines en la toma de decisiones. Generacin de alternativa y evaluacin de las mismas sobre su posible efecto en lo inmediato y mediato. La toma de decisiones como fruto de un proceso administrativo. La existencia de decisiones programadas y no programadas. o Autoridad e influencia: diferencia la autoridad jerrquica de la influencia y la intervencin en ellas de la persuasin, sugerencia, convencimiento y gerencias. o Equilibrio de la organizacin: la participacin los distintos interesados de la organizacin (accionistas, empleados y clientes) se sostiene equilibrio entre las contribuciones y beneficios que realiza y recibe cada parte. o Teora del conflicto: se aplica a una ruptura en los mecanismos de la toma de decisiones, por la cual un grupo experimenta dificultades al elegir una accin alternativa. As hay: a) conflicto individual: toma de decisin individual, b) conflicto de organizacin y c) conflicto entre organizaciones o grupos. El enfoque sistmico Sistema es el conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; unidades combinadas que forma un todo organizado cuyo resultado es mayor que el resultado de las partes en forma independiente. Propsito de la teora general de sistema: Isomorfismo con el tiempo se han construido concepciones y estructuras similares en campos dismiles en forma paralela e independiente denominadas isomorfismos. Modelos conceptuales convergentes aplicados a fenmenos divergentes. o Estimular el desarrollo de modelos tericos en los campos de conocimiento que carecen de ello. o Minimizar la repeticin del esfuerzo terico en distintos campos. o Promover la unidad de la ciencia mejorando la comunicacin entre especialistas. o Construir un esquema terico para la descripcin y comprensin de las relaciones que se presentan en un mundo real. Esta teora propone encontrar las similitudes en la construccin terica de diversas disciplinas y construir modelos aplicables a numerosas reas de estudio. Propone generar una estructura general que vincule todas las reas del conocimiento. Una etapa en general una estructura general, implica formular una escala jerrquica en funcin de la creciente complejidad de las unidades. La escala que desarrolla asciende desde el nivel de las estructuras estticas hasta el nivel de los sistemas superiores. La jerarqua est determinada por el grado de apertura al contexto y el grado de complejidad. Jerarqua de los sistemas segn Kenneth Boulding: Nivel de estructura esttica: geografa y anatoma del universo. Nivel del sistema dinmico simple o nivel de relojera con movimientos necesarios y predeterminados. Nivel del mecanismo de control o sistema ciberntico (nivel del termostato). Mantiene su equilibrio por la autorregulacin.

 Nivel de sistema abierto o estructura autnoma que empieza a diferenciarse de la no vida (nivel de la clula). Nivel gentico asociativo: caracterizado por la planta y donmina el mundo del botnico. Nivel del sistema animal: caracterizado por una movilidad incrementada. Conducta teolgica y conocimiento de su existencia. Nivel humano: sistema que posee conciencia de s mismo, capacidad de lenguaje y simbolismos. Nivel de las organizaciones sociales: se considera el contenido y significado de los mensajes, la naturaleza y amplitud de los sistemas de valores, conservacin de imgenes, simbolismo del arte, interacciones humanas. Nivel de los sistemas trascendentales: absolutos y esenciales tambin exhiben una estructura sistmica de relacin. En este sistema de rangos los niveles superiores presuponen los niveles inferiores. Los modelos de un rango pueden no ser aplicados en otro. La empresa considerada como un sistema se encuentra en el 8vo nivel, por su caracterstica de sistema sociocultural. Existe otro esquema de jerarqua segn el cual cada sistema forma parte de uno mayor y est formado por subsistemas, formando una relacin hacia arriba y hacia abajo. Lmite del sistema: Segn Luhmann, los lmites tienen la doble funcin de separacin y unin de sistemas y entornos. Un lmite separa elementos pero no relaciones. Sistemas abiertos y cerrados: Todo organismo viviente es un sistema abierto. Se mantiene en continua incorporacin y eliminacin de materia sin alcanzar en la vida un estado de equilibrio qumico y termodinmico, sino mantenindose en estado uniforme. Los sistemas cerrados no tienen relacin con su ambiente. El resultado final est ligado a los estados iniciales. El esquema de la apertura clausura: los sistemas vivos actan como abiertos hacia su nivel superior pero cuando la informacin traspasa el lmite del sistema generando tensin en l, se clausura y acta como un sistema autoreflexivo para establecer la respuesta a esa tensin provocada por el contexto. Entropa: Surge de la segunda ley de termodinmica planteada como la tendencia al mximo desorden que se produce en los acontecimientos de naturaleza fsica. Cuanto ms cerrado es un sistema mayor es su entropa Los sistemas abiertos tambin generan entropa pero para su supervivencia incorporan del ambiente una entropa negativa que la equilibra. En el sistema social, la entropa negativa est representada por la informacin, como la entropa es una medida de desorden la informacin se transforma en una medida de orden. Teora de los sistemas referidas a las organizaciones: Ludwing von Bertalanffy caracteriza a los organismos vivos como sistemas abiertos influidos por el medio ambiente con intercambio de materia y energa. Esta caracterizacin sirve tambin para describir una organizacin empresarial, que es un sistema creado por el hombre en un marco social, con una interaccin dinmica con su medio ambiente (clientes, proveedores, gobierno) y est integrada por partes que interactan relacionando acciones en pos de un conjunto de objetivos individuales o grupales. As las organizaciones son sistemas complejos con las siguientes caractersticas:

Coexisten diversos grupos con fines e intereses distintos. Son sistemas sociales abiertos que interactan con otros actores del contexto. Existen sistemas de decisiones racionales que conviven con procesos contradictorio. La empresa como organizacin: Una organizacin es: o 1) Un sistema con algn propsito: Hacen aceptable el concepto de empresa como mquina. o 2) Parte de uno o ms sistemas: niega que est desligada del medio ambiente. o 3) Un sistema en el cual alguna de sus partes tienen sus propios propsitos: no puede existir una analoga entre una empresa y un organismo. La retroaccin como medio de control: Tiende a mantener una relacin prescripta entre dos variables de un sistema comparando funciones de estas variables y usando la diferencia entre ellas como medio de control. La retroaccin es la transmisin de material desde un estado ms avanzado hacia otro anterior: o Sistema de retroaccin de 1ra: sistemas orientados a objetivos y no disponen de otra opcin que corregir la desviacin. No pueden variar el objetivo. o Sistema de retroaccin de 2da: segn la informacin almacenada pueden alterar el objetivo. Condicionadas a la memoria con que cuenten, esto es un aprendizaje, elijen cursos alternativos de accin en respuesta a cambios ambientales. o Sistema de retroaccin de 3ra: a dems de elegir cursos alternativos en funcin de los estmulos del ambiente y desviacin detectada pueden reflexionar sobre decisiones anteriores. Son sistemas autnomos. Corrientes actuales en la administracin: Caractersticas histricas del perodo: Los acontecimientos de cambio que dieron lugar a lo que Peter Drucker llam poca de discontinuidad son: o Entre 1960 y 70 se producen modificaciones, sociales, econmicas y culturales de impacto en las organizaciones. o Se produce modificacin del sistema financiero mundial. EEUU abandona en 1971 la convertibilidad oro-dlar. o Se produce la guerra de Vietnam. o En 1973 aumenta el precio del petrleo con un nuevo escaln en 1979 modificando la percepcin del fordismo del petrleo como un insumo, barato y sper abundante. o Se consolidan las ideas democrticas, derechos humanos que afecta el control y mando concentrado en la estructura jerrquica. o Crece el inters por el medio ambiente. o La discontinuidad de tendencias cientficas dificulta la prediccin del futuro. o El trabajo dej de ser manual para tener ms competencia intelectual. o Gran desarrollo de la computacin, comunicacin y gentica. o Los mercados se estancan en el 60 y 70 marcados por turbulencias. o Aumenta la competitividad de la industria japonesa, administrada en concepciones diferentes al management. o En el 60 y 70 se divulga el modelo de sustitucin de importaciones. o Los gobiernos de Amrica latina son masivamente derrocado por militares. o Fuerte endeudamiento de pases dbiles.

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Aumento de la globalizacin. En EEUU y GB se consolidan ideas neoconservadoras que se resumen en el consenso de Washington como: Reduccin del gasto pblico y aparato estatal. Eficacia recaudatoria. Liberacin de flujos financieros internacionales. Apertura de pases perifricos. Privatizacin de servicios pblicos. Desregulacin de actividades econmicas. o Cambios en las relaciones de fuerzas con desaparicin de la URSS. o Consolidacin de la comunidad econmica europea. o Intentos de formacin de bloques econmicos, polticos en Amrica Latina como el Mercosur. o Tratado de libre comercio entre EEUU, Canad y Mxico: NAFTA. o Carcter pluralista de la sociedad. o Segn Ansoff las consecuencias de aceleracin del cambio fueron triples: dificultad creciente para predecir el cambio como para planificar una respuesta oportuna; necesidad de flexibilidad y una respuesta precisa a la sorpresa que no puede pronosticarse. o Intervencin de nuevos pases como China, India, pases ms poblados del mundo, en la economa mundial. China ofrece una mano de obra barata Las nuevas tendencias: Administracin de la contingencia: Esta corriente destaca que los administradores realizan sus funciones con una fuerte interaccin con distintas circunstancias. Su origen se remonta a Chandler, Burns, Laurens, sobre las organizaciones, sus ambientes y las tecnologas, partiendo de la hiptesis que la teora administrativa formulada hasta entonces no era suficiente para explicar los mecanismo de ajuste de la organizacin a su ambiente. Surge al analizar cmo aplicar conceptos y tcnicas de escuelas importantes a situaciones reales que afectan a organizaciones. El administrador debe identificar las variables que definen las situaciones y establecer la situacin ms adecuada para el inters de la organizacin. Hay una relacin funcional entre la condicin del ambiente y las organizaciones. El conocimiento del entorno es vital para entender el funcionamiento de la organizacin y la variable tecnolgica, se postula que la tecnologa usada condiciona la estructura y comportamiento organizacional, el diseo organizacional, se encuadra en un enfoque situacional, orientado a la demanda ambiental y tecnolgica. Cronologa histrica del perodo 1973 1996. Creciente inestabilidad del sistema internacional, poltico y econmico que avanza a la globalizacin del mercado y mundializacin cultural con turbulencias, expresiones de localismo y debilitamiento, del estado-nacin. Tiende a desaparecer el bipolarismo generando tensin entre el multipolarismo y el unipolarismo bajo la conduccin de EEUU. Los mercados pasan de un crecimiento a un estancamiento con lucha por la competitividad y bsqueda de bloques econmicos. Derrota de EEUU en Vietnam. En 1978 EEUU reinicia relacin con China.}

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1982 guerra de Malvinas. 1983 EEUU presenta la iniciativa de defensa guerra de las galaxias 1989 cae el muro de Berln y con ello la URSS. La globalizacin impacta a las culturas. Crece la relacin entre el desarrollo de la investigacin bsica y el de la aplicada en vinculacin con los requerimientos de las corporaciones empresariales. Desarrollo de la tecnologa informtica, biotecnologa y fuentes alternativas de energa y tecnologa blica. 1991 guerra del golfo prsico. Fundacin de la comunidad europea. 1993 comienza el proyecto genoma humano. 1995 el euro constituye la moneda comn europea.

Segn la caracterizacin de Ansoff: o A) la teora de la contingencia relaciona las caractersticas interna de la organizacin con su comportamiento externo. o B) establece la relacin funcional entre las condiciones del ambiente externo, las contingencias propias y las tcnicas administrativas adecuadas. o El modelo de la contingencia piensa en trminos de adaptacin con planes y recursos flexibles que se pueden reasignar sin detener los procesos. El empleado debe conocer la relacin de su tarea con su funcin ms amplia en la organizacin. o Requiere esfuerzo para establecer cules son las situaciones de la organizacin y su relacin para poder actuar correctamente desde su administracin. Enfoque de la 7 S: La consultora McKinsey desarroll un sistema de anlisis administrativo basado en 7 variables empresariales: o 1) Estrategia: asignacin sistemtica de recursos para alcanzar los fines. o 2) Estructura: diseo vigente de la estructura organizacional. o 3) Estilo: modalidad de comportamiento de la administracin. o 4) Sistemas: de informacin, fabricacin, etc. o 5) Staff: conjunto de personas que trabajan en la empresa, su socializacin y cultura resultante. o 6) Valores compartidos: metasuperior. o 7) Habilidad: capacidad distintiva de la empresa en su conjunto. o 8) Modelo de administracin de la calidad total. Modelo de administracin de la calidad total: Se origina como intento de respuestas norteamericanas al declive de su mercado en mano de empresas japonesas y procura que la organizacin se oriente a la calidad. o Edwards Deming 1900 1993 Ingeniero. Contribuy a la reconstruccin de Japn. Desarroll las tcnicas de control estadstico de los procesos y participacin de los trabajadores en ellos (el control de calidad no es para culpar al personal sino para mejorar el trabajo. Las 14 proposiciones de Deming son: 1) Conseguir constancia del propsito de mejorar producto y servicio. 2) Adoptar la nueva filosofa. 3) Dejar de depender de inspecciones masivas. 4) Acabar con la costumbre de otorgar negocios solo con base en el precio. 5) Mejorar el sistema de produccin y servicio.

6) Instituir mtodos modernos de capacitacin en el trabajo. 7) Instituir el liderazgo. 8) Acabar con el miedo. 9) Abatir los obstculos entres las reas administrativas. 10) Eliminar los lemas y objetivos destinados a los trabajadores. 11) Eliminar las cuotas numricas. 12) Abatir los obstculos que impiden enorgullecerse del trabajo. 13) Instituir un programa vigoroso para estudio y capacitacin. 14) Tomar medidas para lograr la transformacin. o Joseph Juran 1904. Ingeniero estadounidense que viaja a Japn para lograr su reconstruccin luego de la segunda guerra. Describe la triloga de la calidad: planificacin de la calidad, control de la calidad, mejoramiento de la calidad. o Kaoru Ishikawa 1915 1989 Industrial japons que contribuy al surgimiento del crculo de calidad donde los trabajadores se renen para discutir sugerencias para lograr mejora en el proceso de trabajo. Destac la importancia de dirigir la actividad hacia el cliente. Fomenta que la produccin de un departamento se entregue al que sigue en el flujo de produccin como si fuera un cliente. (concepto del cliente interno). La organizacin debe orientarse al cliente y conseguir su satisfaccin. Se debe aspirar a la potenciacin de los empleados. (empowerment) Concepto de trabajo en equipo. Procurar mejora continuas con el seguimiento de factores crticos de xito. Uso de control estadstico de procesos y benchmarking o vigilancia de las mejores prcticas de la competencia. Comunicacin abierta y retroalimentacin. o Robert Reich 1946 Considera que la organizacin como un sistema independiente que opera en muchos pases. La relacin entre la oficina central y la subsidiaria son de colaboracin, con comunicacin en ambas direcciones. Los puestos claves se cubren con administradores de diferente nacionalidad. Las escuelas de estrategia empresarial: El pensamiento estratgico aparece en las ltimas dcadas del siglo 20 con distintos autores como Mintzberg y Ansoff. o Mintzberg define estrategia como el conjunto ordenado y coherente de objetivos a alcanzar, con modos especficos de lograrlos coordinados en un plan de accin ordenado que contemple el propsito de la empresa. o La condicin de sistema abierto de la empresa implica que se caracteriza por ser afectada por el sistema mayor en el que se desenvuelven. o Ante aquello que desde el contexto afecta el sistema propio, se produce la necesidad de responder al estmulo externo. o La estrategia es tributaria de la competencia. Tipos de estrategia. 1) Segn la intensin previa: a) proyectada (equivale al plan), b) realizada (patrn seguido en el pasado), c) (emergente), estrategia realizada no pretendida

expresamente, d) premeditada (la realizada es igual a la proyectada), e) no proyectada (si es puramente emergente indica ningn control). 2) Segn la concepcin bsica: a) estrategia como plan (la proyectada), se relaciona con el planeamiento, condicionada por la informacin manejada; b) estrategia como patrn de conducta (la realizada), se relaciona con el aprendizaje; c) estrategia como posicin (orientada al contexto actual), se relaciona con el posicionamiento en el mercado; d) estrategia como perspectiva (se relaciona con el criterio empresaria); e) estrategia como estratagema (se relaciona con el poder). Niveles del planeamiento estratgico: 1) Global (la empresa): obtencin y uso de recurso; supervivencia, crecimiento, rentabilidad. 2) unidad de negociacin: segmentacin de mercados, diferenciacin del producto. 3) Nivel Funcin: departamentos o gerencias: planes de accin que se plasman en el presupuesto. Administracin estratgica: La conviccin de las caractersticas no previsibles, turbulencia, cambios disruptivos, consolid la importancia de la administracin estratgica que dej de lado el concepto de planeamiento a largo plazo donde el futuro se poda predecir por extrapolacin del desarrollo histrico. Tambin se consolidaron los cambios, dificultad para planificar con tiempo y disminucin del tiempo disponible, todo requiere flexibilidad. Tendencia a reconocer la contingencia de cada momento y administrar mirando a la vez el ambiente interno y el medio ambiente en que se desarrolla la actividad. Surge la administracin estratgica y competitiva con la bsqueda de nuevas formas de incrementar la productividad basada en el anlisis prioritario del medio ambiente como eje para definir las estrategias. De acuerdo a James Mc Kinsey es la conjuncin de la planeacin estratgica (anlisis del escenario futuro), el desarrollo estratgico (definicin de objetivos y la implementacin de cambios) y el control estratgico (evaluacin de resultados en comparacin con lo planificado). Principales aspectos a tener en cuenta en el contexto 1) Sectores generales: a) econmico: capital, trabajo, precio, poltica fiscal, cliente proveedor; b) poltico y legal: legislatura, lderes polticos; c) social: creencias y valores; d) tecnolgico; e) tico: responsabilidad y sensibilidad social. 2) Anlisis interno: principales componentes a observar en la empresa. Recursos tangibles e intangibles Capacidad de gestin de los recursos. Ventajas competitivas Modelo de organizacin. Cultura y valor. Proceso de administracin estratgica El desempeo de la compaa est condicionado por: 1) La industria en que la empresa se ubica. 2) El pas o pases donde se localiza. 3) Sus recursos, capacidad y estrategias. Pasos en el proceso de administracin estratgica: 1) Seleccin de la misin y objetivos estratgicos. 2) Anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para ver oportunidades y amenazas.

3) Anlisis del interior de la empresa para identificar fortaleza y debilidad, 4) Seleccin de estrategias fundamentadas en las fortalezas para tomar ventajas de las oportunidades y contrarrestar la amenaza externa. 5) Definicin de programas y presupuestos estratgicos. 6) Implementacin de estrategias. 7) Planificacin y control estratgico. Siguiendo a Ansoff las normas para la toma de decisiones que guan el comportamiento de la organizacin son: o Criterios: c+mo se mide el rendimiento. o Normas de relacin con el contexto (estrategia de mercado y producto) o Pautas para relaciones y procesos internos: concepto de organizacin. o Reglas para los negocios diarios: polticas operativas. Aporte metodolgico de Michael Porter para la observacin del contexto: A) Factores a evaluar para determinar la competitividad del sistema econmico en que se encuentra la industria: o Dotacin de factores de produccin: a) recursos humanos: cantidad, calificacin, costo, hora de trabajo; b) recursos fsicos: cantidad, calidad, costo, distancia; c) recurso de conocimiento: cientfico, tcnico y de mercado; d) recurso de capital: costos del capital, tasa de ahorro, globalizacin del mercado financiero; f) infraestructura: transporte, correo, comunicacin, vivienda e instituciones culturales. o Condiciones de la demanda como la composicin de demanda interna (tamao, segmentacin, compradores locales, multinacional). Capacidad de respuesta de la empresa local a la demanda local. Segmentacin de la demanda. Pauta de crecimiento de la demanda. Nmero de compradores individuales. Temprana demanda. Temprana saturacin. Comprador local multinacional e influencia sobre el consumo del exterior. o Sectores conexos y auxiliares: Internacionalmente competitivo. Sectores con nexos internacionalmente competitivos. o Estrategia: Estructura y rivalidad de la empresa domstica. Orientacin a la competencia mundial. Aptitud y actitud de aprendizaje. Meta de la compaa: inversor, dueo y empleado. Actitud ante el riesgo. Rivalidad domstica. Casualidad o Papel del gobierno B) Fuerzas competitivas en los mercados: o Amenaza de entrada de nuevos competidores. o Poder de negociacin del proveedor. o Poder de negociacin del comprador. o Amenaza de entrada de productos sustitutivos. o Rivalidad entre empresas existentes, no slo las actuales sino las potenciales

El desarrollo organizacional: Tiene por objeto la mejora del funcionamiento social de la organizacin y solucin de problemas que disminuyen la eficacia operativa como la falta de cooperacin, descentralizacin excesiva y comunicacin deficiente. Usa el conocimiento de la ciencia de la conducta para intervenir de forma planificada en procesos organizativos para incrementar salud y eficacia organizativa. Es un enfoque sistemtico integral y planeado para mejorar la eficacia de la empresa. Comprende el conocimiento del problema, diagnstico de una organizacin, retroalimentacin, desarrollo de estrategia para el cambio, intervencin y evaluacin del esfuerzo de cambio. El cambio: La empresa est sujeta a la influencia del medio ambiente y su ambiente interno est en evolucin, por lo tanto el cambio puede darse por la influencia del contexto o por decisiones de la empresa tendientes a su crecimiento. El cambio dirigido al desarrollo de la empresa implica el desarrollo de todas las dimensiones: o Cultura y aprendizaje: permiten el desarrollo de nuevas capacidades. o La estructura adaptada al objetivo estratgico permite un adecuado modelo de organizacin. o La estrategia y la accin poltica de direccin logran la coherencia entre las nuevas estrategias, la cultura organizacional y la estructura implementada. El cambio puede tener impulsores externos e internos: o Acontecimientos polticos y legales. o Movimientos sociales y demogrficos. o Competidores. o Desarrollo tecnolgico. o Condiciones econmicas. o Participacin y sugerencia de empleados. Los pasos involucrados en el proceso de cambio son: o Determinar la necesidad y conveniencia del cambio. o Motivacin de la direccin. o Motivacin del resto de la organizacin o Establecimiento de objetivos intermedios. o Asignacin de responsabilidades por metas y objetivos. o Evaluacin y control o Retroalimentacin. La resistencia al cambio reconoce como razn: o Temor a lo desconocido. o Desconocimiento de la razn de cambio. o Disminucin de poder o beneficio. Hay muchas fuentes de conflicto en un proceso de cambio y distintas maneras de manejarlo El control estratgico es la evaluacin sistmica de las acciones y resultados obtenidos en el marco de las decisiones estratgicas de la organizacin. Se concreta con la comparacin de lo planificado y obtenido usando parmetros de gestin seleccionados en el planeamiento.

Hacia un nuevo enfoque de la empresa y management: la responsabilidad social de la empresa: Desde principios del siglo XX, ante la importancia de la iglesia en la sociedad surge la preocupacin a la responsabilidad que les cabe y a su administracin por las consecuencias sobre terceros que tiene su accionar en la bsqueda de utilidades. Captulo 3: Estructura de las organizaciones. Elementos, tipos, niveles, formalizacin: La palabra estructura proviene del latn structura: construir. Concepto propio de la arquitectura. Usado por otras disciplinas como la econmica para definir la estructura de mercado, de la oferta, de la demanda; tambin en psicologa para definir la estructura de la personalidad; en derecho (estructura jurdica); en sociologa (estructura social). Segn Stephen Robbins: es el marco formal mediante el cual las tareas se dividen, agrupan y coordinan. James Stoner: forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organizacin. Herny Mintzberg, suma total de las formas en que su trabajo es dividido en diferentes tareas y luego es lograda su coordinacin entre estas tareas. Mariano Bonelli: estructura de la articulacin de recursos de qu dispone una organizacin para cumplir con los objetivos establecidos. Recurso: elementos necesarios que debe contar la organizacin para desarrollar sus actividades: o Materiales: insumos y materias primas. o Financieros: capital con que cuenta la organizacin. o Humanos: personas que realizan las diferentes actividades. o Fsicos: bienes muebles e inmuebles que la organizacin posee, se incluye a los tecnolgicos. Divisin del trabajo: Hace referencia a los referentes estadios o grados en que las tareas de la organizacin estn divididas en los distintos puestos de trabajo. Consiste en descomponer una actividad compleja en tareas simples, no es llevado a cabo por una sola persona. Si se analiza la divisin de trabajo desde el punto de vista de la organizacin conlleva a la especializacin del trabajo y desarrolla mejor las actividades, por realizar una tarea en forma constante y repetitiva, que aumenta su eficacia aprovechando los recursos. Las ventajas para la organizacin seran: o Mano de obra no especializada y costo bajo. o Si falta un empleado el proceso productivo contina en otras etapas. Desventajas: o Mayor costo de capacitacin. o Mayor manejo de personal. Desde el punto de vista del empleado pueden ocurrir dos variantes: o Que est de acuerdo con la nica tarea que le fue asignada, sin presentar conflicto interpersonal. o Que considere poseer mayores habilidades a las designadas y al encontrarse desmotivado se puede traducir en ausentismo, aburrimiento o renuncia. La tendencia en ciertas organizaciones es darle al empleado actividades variadas y que desarrollen trabajos en su totalidad y la metodologa de trabajo en equipo. Otras empresas incentivan la iniciativa individual como 3M, que usa la regla del 15% donde los empleados tcnicos pueden destinar el 15% de su tiempo a proyectos de su propia eleccin.

De esta regla surge un producto exitoso el post-it, inventado por Fray y Spencer Silver. Departamentalizacin: Despus de la divisin de trabajo se debe agrupar las tareas para lograr una coordinacin entre las actividades ms comunes y frecuentes. A esto se lo denomina departamentalizacin. Tipos de agrupamientos segn Mintzberg: 1) Agrupamiento de mercado: Tiene en cuenta los fines, las caractersticas de los mercados. Las bases para este agrupamientos son: o Base producto o servicio: en las organizaciones que agrupan sus actividades segn los productos que confeccionan o productos que brindan. Los empleados estn divididos en funcin del producto que realizan. Ventajas: -fcil deteccin de problemas en productos respecto de los dems. - facilita la coordinacin entre diversas especialidades, ya que centra la base en el producto. Desventajas: -la comunicacin se dificulta entre los especialistas que presentas servicios en diferentes unidades Ejemplo: divisin en CD, DVD, VHS. o Base zona geogrfica: las organizaciones tienen distribuidos a sus clientes en diferentes zonas. Ventaja: detecta fcilmente y se adapta a la necesidad de cada zona en particular. Desventaja: dificulta la coordinacin y comunicacin en diferentes regiones. o Cuando la organizacin tiene distintos tipos de clientes. Por ejemplo por presentar distintas edades. Cada tipo de cliente tiene un tipo de necesidades comunes. Ventaja: mayor especializacin del sector con respecto a la manera que se comporta su cliente. Desventaja: la coordinacin con sectores que posean otra base de agrupamiento se puede dificultar 2) Agrupamiento funcional: Tiene en cuenta los medios que usa la organizacin para producir sus bienes o servicios. Una organizacin cuyo agrupamiento es funcional, separa el trabajo en procesos que se llevan a cabo para lograr un resultado final. Ventajas: o identificacin y asignacin de responsabilidades de funcin, indispensable para la supervivencia de la organizacin. o Permite que las personas que realizan trabajos similares y problemas semejantes se brinden mutua contencin. o Incremento de oportunidades para el uso de personal ms calificado. Desventajas: o Las personas se preocupan ms por el cumplimiento del trabajo de su departamento que por el servicio que se comercializa. o Falta de coordinacin entre personas que realizan diferentes funciones, ya que estn concentradas en la ejecucin de su actividad.

 Bases usadas para el agrupamiento funcional: a)Agrupamiento por funcin: agrupa actividades teniendo en cuenta ciertas caractersticas homogneas. Si bien no hay modelos a seguir, se enumeran los siguientes criterios para el agrupamiento de actividades homogneas. o rea de actividad: comercializacin. Brinda el producto al consumidor. Su funciones son: venta, distribucin, promocin de venta, publicidad. Investigacin de mercado. o rea de actividad, produccin o fabricacin: coordina los recursos para la produccin de productos. Funcin: planeamiento y control de la produccin: compra, ingeniero de fbrica, control de calidad. o rea de actividad: administracin y finanzas. Su funcin principal son financieras: planificacin financiera, relaciones bancarias, crditos, cobranza. Administrativa: administracin de impuestos, seguros, auditora interna. o rea de actividad: relaciones laborales o industriales. Desarrollo y administracin de los recursos humanos. Funciones: reclutamiento del personal, remuneraciones, relacin laboral, desarrollo y capactiacin, servicio para el personal. Las cuatro reas constituyen las funciones centrales, pero existen otras reas de actividad en funcin de requerimientos especficos de cada organizacin. o rea de actividad: investigacin y desarrollo. Creacin de productos, incremento de conocimientos. Sus funciones son el mejoramiento de productos, el desarrollo de nuevos procesos. La investigacin aplicada de acuerdo con la necesidad de la organizacin, diseo de productos. o rea de actividad: relaciones pblicas o externas. Coordina las relaciones de los representantes de la organizacin con terceras personas u otras organizaciones, participacin en actividades institucionales, comunicaciones a terceros, apreciacin de actitud y opinin de terceros. o rea de actividad: asuntos legales. Apreciacin desde el punto de vista legal desde las operaciones de la organizacin. Asuntos laborales, societarios, cumplimiento de requisitos legales, confeccin de documentos. Ejemplos que que parecen estar en contraposicin con lo anterior pero que responden a necesidades operativas: o Distribucin fsica de productos: suele integrarse al rea de produccin pero a veces depende del responsable de recepcin y expedicin. o Crditos y cobranzas: se integra frecuentemente con las operaciones de venta. o Compra: si es de suma importancia puede constituir un rea independiente, sino depende de administracin y finanzas. o Control de calidad: suele ser independiente del rea de produccin para preservar la funcin de control en industrias que elaboran productos relacionados con la salud humana. Ingeniera industrial, de acuerdo a la empresa. o Auditora interna: rea independiente a cargo de mximo responsable de la organizacin. o Administracin de personal: en organizacin pequeas y medianas ciertas actividades suelen estar integradas a administracin y finanzas como reclutamiento de personal, remuneracin, recurso laboral.

b)Agrupamiento por procesos de trabajo: cuando la organizacin para producir un bien tiene que desarrollar actividades secuenciales. Ejemplo: armado, sellado, empaquetado. c) Agrupamiento por conocimientos y destreza: se tiene en cuenta el conocimiento de los integrantes. d) Agrupamiento por tiempo: cuando se agrupan las actividades segn perodo de tiempo en que los empleados deben realizar sus actividades. Ej: turno maana, tarde, noche. Cadena de mando: Lnea de actividad cuyo origen surge en la parte superior de la organizacin y se extiende hasta la base. Sirve para aclarar a quien se debe reportar. Autoridad: Fayol la define como el derecho a mandar y poder hacerse obedecer. Los niveles gerenciales para lograr la coordinacin se ubican en una cadena de mando y se les brinda un grado de autoridad para cumplir su responsabilidad. Unidad de mando: Fayol dice que para la ejecucin de un acto cualquiera, un agente debe recibir rdenes de un solo jefe. o Si se rompe la unidad de mando se debera responder a varios jefes al mismo tiempo dificultando su cumplimiento. Hoy en da las organizaciones cuentan con nuevas tecnologas por lo que la cadena de mando es relativa. Un empleado del nivel inferior puede acceder a la informacin desde su computadora. Una nueva tendencia es la capacitacin del personal que debilita el concepto de cadena de mando porque el empleado tiene cierto grado de libertad para realizar sus tareas y tomar decisiones. Delegacin: Delegar es un proceso por el cual una persona otorga una o ms tareas en otra o en una unidad organizativa, asignndoles la responsabilidad del cumplimiento con eficiencia y eficacia. Otorgndole la autoridad para cumplimentar la tarea establecida. DELEGAR= TAREA + RESPONSABILIDAD + AUTORIDAD Quien delega sigue siendo responsable ante su superior de la eficacia con que se realiz la funcin. Hay responsabilidades que no se delegan: establecer el punto de inicio y punto final de la tarea, seguimiento y control de las actividades que realiza el subordinado. La responsabilidad ltima no se delega. Pautas para tener en cuenta y lograr la delegacin efectiva: Predisposicin para delegar. Especificar qu se va a delegar. Realizar un anlisis de los prosibles candidatos para la delegacin. Proceso de comunicacin: elegido el candidato se comunica la tarea a realizar, lmites y alcance y su responsabilidad. Proceso de colaboracin. El delegante debe acompaar al delegado cuando se inicia en la nueva tarea hasta q lo pueda hacer por cuenta propia. Brindar informacin. Establecer un sistema de monitoreo. Evaluacin de la delegacin. Causas de por qu no se delega efectivamente: Poca confianza en el personal. Ser el centro de atencin.

 Miedo a perder el poder. No hay tiempo para capacitacin. Asumir nuevas funciones. Descentralizacin: Consiste en la delegacin de tareas y la difusin del poder de tomar decisiones sobre las mismas en distintas partes de la organizacin. DESENTRALIZACIN= ASIGNACIN DE TAREA + PODER DE TOMA DE DECISIN. Una persona otorga una o ms tareas a otra con los medios necesarios para poder cumplirlas pero a diferencia de la delegacin en la descentralizacin se otorga el poder para la toma de decisiones de dicha tarea. La responsabilidad ltima quedar en la persona en que se descentraliz. La descentralizacin existe porque: o En las organizaciones que crecen, las decisiones no pueden ser tomadas en un nico centro. Estimula la motivacin. o Sirve para responder con mayor velocidad a la necesidad de cada ambiente local. Centralizacin. Concentra todas las decisiones en altos niveles de la organizacin y los subordinados se limitan a ejecutar los programas preestablecidos. Relacin estructura estrategia y cultura El diseo de la estructura organizacional depender de los objetivos estratgicos planteados por la organizacin. La estructura se subordina a la estrategia. La cultura organizacional define a la organizacin. El planteo de estrategias depende de la cultura. Se pueden generar dos alternativas: o Si el establecimiento de la estrategia est en contradiccin con la cultura organizacional, lo ms factible es que fracase, porque los individuos no compartirn lo establecido. o Si la estrategia es aceptada por la organizacin, podr ser viable. o La cultura de una organizacin condiciona la estrategia que desarrollar la organizacin y sta determina cules son los componentes bsicos en la estructura. Factores que influuyen en la estructura: Ambiente: Segn Mintzberg el ambiente puede ser: o Simple o complejo: simple cuando el trabajo no necesita ser calificado ya que la organizacin interacta con pocas variables del ambiente. Complejo el trabajo tiene q ser profesional, la organizacin interacta con muchas variable del ambiente. o Estable o dinmico: estable (cinematografa) si los cambios en el ambiente son predecibles, y dinmicos (tecnologa) no se puede producir. o Munificente u hostil: es munificente (acceso al crdito) cuando el ambiente apoya a la organizacin y hostil (presin de sindicatos) cuando no la beneficia ni favorece. o Integrante o diversificado: una organizacin opera en un ambiente integrado cuando brinda un solo producto o servicio, comercializa en una sola zona geogrfica o apunta a un solo tipo de cliente y es diversificado, brinda varios productos, comercializa en varias zonas y pose distintos tipos de clientes.

Relacin ambiente y contexto. Se denomina, variable no controlable con cierto grado de influencia a aquellas en que las organizaciones pueden llegar a influir de alguna forma a travs de sus decisiones: clientes competidores, proveedores. Variable no controlable con bajo o ningn grado de influencia: las organizaciones no pueden influir directamente: variables econmicas, legales, econmicas e internacionales. Clientes: generan los ingresos en las organizaciones. Para conocer al cliente las organizaciones utilizan la investigacin de mercado que procura conocer gustos, preferencias y necesidades insatisfechas. o Clientes individuos o clientes empresas Competidores, pueden ser: o Directos: compiten con el mismo producto, servicio (coca pepsi) o Indirectos: no lo hacen a travs de un mismo producto, servicio. Ejemplo: tienda de electrodomsticos que brindan sistemas de financiacin y los bancos que otorgan crditos para lo mismo. Proveedores: brindan los insumos necesarios para producir los bienes. o Las organizaciones pueden optar por tener un solo proveedor (sabe que todos los productos poseen la misma calidad, pero si sufre una contingencia no podra producir). o Contar con varios proveedores asegurando que los productos posean la misma calidad si hay una contingencia, otro lo reemplazara. o Integracin vertical hacia atrs: la misma empresa es su propia proveedora. Ejemplo: el grupo arcor creo carpcorp y efectu su interaccin vertical con respecto al envase. Variables no controlables: o Econmicas: polticas tributarias, mecanismos de planificacin econmica. o Polticas: relacionadas con la distribucin de poder, funcin del estado, partidos polticos. Los grupos de presin. o Legales: marco normativo que regula las organizaciones, la proteccin al consumidor. o Tecnolgicas: tienen en cuenta la velocidad con la que se producen los cambios tecnolgicos. o Internacionales: son las anteriores pero en el marco internacional. EJEMPLO: variable no controlable con bajo o nulo grado de influencia econmica: devaluacin del peso en argentina. Organizacin en estudio: agencia de publicidad. Con la devaluacin de la moneda las agencias de publicidad se beneficiaron con las empresas internacionales que realizan sus publicidades en nuestro pas por una cuestin de costos. Dichas empresas, para abastecer a los clientes contratan ms personal e invierten en nuevas tecnologas para satisfacer la demanda. Esta variable favoreci en la agencia de publicidad. Organizacin bajo estudio: empresa de cable. Estas tuvieron que renegociar sus contratos en dlares con las empresas extranjeras lo que genera un aumento en el abono bsico, recorte en la programacin y cada en el nmero de abonados. Aumento de conexiones clandestinas y cada de la publicidad. Conclusin: Una variable no controlable puede afectar de manera diferente a la organizacin y su estructura.

Mecanismos de coordinacin: Minztberg analiza las distintas maneras en que los representantes de la organizacin pueden interactuar y describe 6 mecanismos de coordinacin: o Ajuste mutuo: logra la coordinacin de trabajo por el simple proceso de comunicacin informal. El control de trabajo descansa en las manos de los que lo efectan. o Supervisin directa: se logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otra dndole instrucciones y supervisando sus acciones. El jefe es el responsables del trabajo y quien ejerce el control. o Estandarizacin de procesos de trabajo: los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo estn especificados o programados. o Estandarizacin de las producciones. Cuando el resultado del trabajo est especificado. o Estandarizacin de destreza de trabajadores: la destreza y los conocimientos son estandarizados cuando est especificado el tipo de capacitacin que se requiere para efectuar el trabajo. o Estandarizacin por regla: ocurre cuando los trabajadores de una organizacin comparten un conjunto de valores y creencias ampliamente arraigados y se traduce en una diferencia con otras organizaciones y se coordinan a travs de este hecho. Cuando el trabajo organizacional es ms complejo los medios de coordinacin se desplazan del ajuste mutuo a la supervisin directa o estandarizacin de procesos de trabajo o producciones o destreza volviendo finalmente al ajuste mutuo. Elementos de la estructura: La estructura de una organizacin est compuesta por 5 partes bsicas: 1) Ncleo operativo: compuesto por los operarios que realizan el trabajo bsico, relacionado con la produccin de bienes y servicios. Los operarios tienen 4 funciones: o Aseguran los insumos para la produccin o Transforman los insumos en produccin. o Distribuyen las producciones. o Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin. 2) Cumbre estratgica: o se encuentra en la parte superior de la organizacin, incluye los puestos ejecutivos de mayor relevancia con conduccin de la organizacin y las personas que brindan apoyo a la cumbre estratgica. o Asegura que la organizacin cumpla su misin de manera efectiva y que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan. Su funciones son: Asegurar a los integrantes los recursos necesarios para realizar sus funciones; tomar decisiones estratgicas emitir rdenes de trabajo, resolver conflictos y seleccionar al personal, controlar su desempeo. Administrar las condiciones fronterizas de la organizacin. Los gerentes deben comunicar e informar a la gente influyente del entorno de la actividad de la organizacin. Los integrantes de la cumbre son los encargados del desarrollo de la estrategia de la organizacin.

La cumbre estratgica se encarga de analizar la organizacin en el sentido ms amplio y abstracto y que las funciones que realizan sus integrantes no sean repetitivas y estandarizadas.

3) Lnea media. o Cuando la organizacin crece se conforma una lnea media. o Weirich analiza el nmero de subordinados que un gerente puede manejar con eficacia. Hay 8 factores que determinan la cantidad y frecuencia de contacto entre el subordinado y el mbito de control: Capacitacin de los empleados. A mayor capacidad menor necesidad de supervisin y mayor el mbito de control. Claridad en la delegacin de la autoridad. Si se delega efectivamente disminuye la cantidad de contactos, permitiendo un control amplio. Claridad de planes, los planes con claros, el tiempo de supervisin disminuye. Empleo de normas objetivas. Velocidad de cambios. Cuando el sector es estable mayor son las posibilidades de aumentar el mbito de control. Si la comunicacin es clara y precisa aumenta el alcance del administrador. Variacin segn el nivel organizacional. El nmero de subordinados: tiende a ser mayor en niveles inferiores. Magnitud de los contactos personales necesarios. Si hay frecuentes contactos entre los integrantes de la unidad y su responsable disminuye el mbito de control. 4) Tecnoestructura o Cuando la organizacin contina con el proceso de elaboracin tiende a confiar cada vez ms en la estandarizacin para coordinar su trabajo. Dentro de los diferentes analistas de control se pueden encontrar tres tipos: Analistas de estudio de trabajo: estandarizan procesos de trabajo. Analistas de planeamiento y control: estandarizan producciones. Analistas de personal, estandarizan las destrezas. Staff de apoyo. Est conformado por una serie de unidades especializadas encargadas de suministrar apoyo a la organizacin fuera de la corriente de trabajo operacional (consejo legal, cafetera, librera). Configuraciones estructurales: 1. Estructura simple: Elemento fundamental: cumbre estratgica Mecanismo coordinador: supervisin directiva Caracterstica: joven, pequea, no sofisticada. Lo ms relevante es la cumbre estratgica, que toma decisiones. No cuenta con tecnoestructura y con staff de apoyo. El proceso de tomas de decisiones es lento y complejo. Ejemplo: empresa familiar. 2. Burocracia mecnica: Elemento fundamental: tecnoestructura Mecanismo coordinador: estandarizacin de procesos de trabajo Caracterstica: antigua, grande. Sistema tecnolgico no automtico. La tecnoestructura est desarrollada y depende de la estandarizacin de procesos de trabajo. Las tareas en el nucleo operativo tienden a ser simples y repetitivas.

 La lnea media est totalmente desarrollada. En la comunicacin es formal3. Burocracia profesional. Elemento fundamental: ncleo operativo Mecanismo coordinador: estandarizacin de conocimientos y destrezas. Caracterstica: contexto estable y complejo. Sistema tecnolgico no sofisticado. Confa para la coordinacin en la estandarizacin de destrezas. Contrata especialistas capacitados para el ncleo operativo. Es la nica configuracin estructural que distribuye el poder directamente entre sus trabajadores y les da autonoma. Hay un alto grado de capacitacin de los profesionales. 4. Forma divisional: Elemento fundamental. gerencia Mecanismo coordinador. departamentalizacin por mercados, sistema de control por rendimientos. Caracterstica. Mercados diversificados con gerencia que necesita poder. Confa en la base de agrupamientos de mercado para agrupar unidades en la lnea Las divisiones en estas organizaciones se crean de acuerdo al mercado en el que operan. Los gerentes divisionales toman sus propias decisiones en referencia a los asuntos que atienden. Hay descentralizacin de poderes. La parte clave es la lnea media. 5. Adhocracia: Elemento fundamental. Staff de apoyo Mecanismo coordinador. Ajuste mutuo Caracterstica. Joven sofisticada. Sistema tecnolgico automatizado, moderna. Se incluye a personas expertas que trabajan en forma multidisciplinaria. El staff de apoyo toma relevancia porque los gerentes actan coordinando lateralmente su trabajo. Hay dos tipos de autocracia: o Operativa: innova y resuelve problemas en nombre de satisfacer necesidades no cubiertas de sus clientes. o Administrativa: emprende diferentes tipos de proyectos para servirse a s misma. 6. Organizacin misionera: Elemento fundamental. ideologa Mecanismo coordinador. Estandarizacin de normas Caracterstica. Alrededor de una misin inspiradora flojamente estructurada. Organizacin dominada por su ideologa, cuyos integrantes son estimulados para mantenerse unidos. Los miembros de la organizacin comparten creencias y valores. Tienden a ser no muy jvenes y no llegan a ser muy grandes. 7. Organizacin poltica: Elemento fundamental. Ninguno Mecanismo coordinador. Ninguno Caracterstica. Construir alrededor de una misin inspiradora poco estructurada. No posee estructura. PAGINA 151 CUADRO COMPARATIVO Organizacin mecanicista y orgnica: Se diferencian en funcin del tipo de sistema en que se desenvuelven.

Estructura mecanicista: La organizacin utiliza la formalizacin del comportamiento para lograr la coordinacin. Tiene una performance predictible, donde las tareas son rutinarias y la cadena de mando est establecida. Empleados cumplen sus roles y hay una divisin del trabajo. Comportamiento predeterminado y estandarizado. La estructura es ms mecanicista cuando el ambiente es simple, munificente y estable. Estructura orgnica: Tarea menos especializada. Permiten el desarrollo de la creatividad de los empleados porque no se sienten atado a la formalizacin del comportamiento. Las estructuras son ms orgnicas cuando el ambiente es complejo dinmico u hostil. Sntomas de estructuras inadecuadas: Falta de coordinacin entre la actividad y departamento. Duplicacin de las funciones y actividades en la organizacin. Las funciones se encuentran dispersas en un mismo departamento de la organizacin. Tamao de las organizaciones: Grande ms de 2500 personas. o Posee especializacin del trabajo, niveles jerrquicos y formalizacin. Esto se da por el nmero de empleados. o Tiende a una estructura mecanicista. Mediana 2300 o El directivo necesita de otras personas para conocer todas las actividades. o La lnea media comienza a crecer. o Si incorpora nuevos empleados el impacto es mayor ya que puede producirse el traslado de una estructura orgnica a una mecanicista pequea. Pequea 15 o Una persona cumple las funciones directivas y conoce todas las actividades que se desarrollan, cuenta con pocas personas y el dueo o representante mximo puede conducir las tareas operativas. Ejemplos de organizaciones argentinas que de pequeas pasaron a exitosas. En 1951 se puso en marcha la fbrica de caramelos arrollitos: arcor. En 1898 se fund Picardo y Compaa, en 1913 nace la compaa nacional de tabaco. En 1933 se rebautiza como nobleza de tabaco, en 1977 nobleza y picardo se fusionan. Nuevas tendencia de diseo. a)Organizacin virtual: Tiene una organizacin central pequea que subcontrata las principales funciones administrativas. El eje principal es un grupo reducido de ejecutivos cuya funcin es la coordinacin con otras organizaciones que fabrican, distribuyen y ejecutan las principales funciones de la organizacin virtual. Estructura centralizada sin departamentalizacin. La organizacin reduce los gastos burocrticos ya que no es necesario mantener a un personal fijo. b)Estructura por equipos de trabajo: No tiene ningn criterio de departamentalizacin. La desentralizacin de las decisiones es a nivel del equipo de trabajo.

 Ejemplo en una cadena de artculos para el hogar cada sucursal es autnoma y tiene tres equipos autodirigidos por un lder. Cada lder forma parte de un equipo de lderes. o Cuando se habla equipos autodirigidos, tienen como caracterstica principal que son de alto rendimiento y que todos sus integrantes participan en la toma de decisiones. o Las organizaciones usan esta modalidad para mejorar la productividad en el nivel operativo. o Recurren a conformar equipos multidisciplinarios, empleados de la organizacin con un nivel jerrquico similar de distintas reas que se renen para cumplir un objetivo. c)Formalizacin: Pfiffner y Sherwood la definen sido puesto por escrito y confirmado por los que establecen la poltica de organizacin. Segn Mintzberg se llega a este proceso Las organizaciones puede llevar este proceso de diferentes maneras, uno es por la publicacin de manuales. Manuales: herramientas que utilizan las organizaciones para facilitar el de la funcin administrativa y operativa. Son una fuente de comunicacin. o Pueden caracterizarse como un cuerpo sistemtico donde estn descriptas las actividades que desarrollan los integrantes y los procedimientos necesarios a travs de las cuales son cumplidas. o Ventajas: resumen de las funciones y procedimientos que se desarrollan en una organizacin. Determina la responsabilidad a asumir en situaciones donde se genera el interrogante de qu rea debe actuar y a qu nivel alcanza la decisin o ejecucin de esa rea. Sirve como elemento de evaluacin entre la actuacin del empleado y lo descripto en el manual. Se logra la eficiencia con respecto al tiempo. o Desventajas: Genera un costo de redaccin y confeccin. Es difcil determinar, el nivel de sntesis o detalle al efecto de su entendimiento. Exige actualizacin permanente. No incorpora los elementos de la organizacin informal. Tipos de manuales: De organizacin: describe para cada puesto de trabajo: objetivo, funcin, autoridad y responsabilidad. De poltica: descripcin de los lineamientos bsicos a seguir por ejecutivos en la organizacin en la toma de decisiones para lograr los objetivos. De normas y procedimientos: describe los procedimientos administrativos de la organizacin en un orden secuencial de ejecucin y normas que deben cumplir los integrantes. De funciones: describe las funciones de los integrantes en distintos sectores, a quin responden. Del empleado: informacin que se utilizar para los nuevos integrantes en el perodo de induccin. Sirve para una rpida asimilacin del personal nuevo y su entrenamiento.

 Para especialistas. Agrupa normas de aplicacin especficas a determinados tipos de actividades. Uniforma la actuacin de empleados que desarrollan igual funcin. De propsitos mltiples: se usa en caso que el volumen de actividades o empleados o simplicidad de la estructura no amerite la confeccin de los otros manuales. Se brinda informacin cuya enunciacin sea de real inters para la organizacin. Otras maneras de formalizacin. Capacitacin: Segn Mintzberg es el proceso por el cual se ensean los conocimientos y las destresas relacionadas con el cambio. Adoctrinamiento: Proceso por el que se obtiene normas organizacionales. Entrenamiento: Proceso por el cual se prepara al empleado para la prctica de una actividad especfica. El organigrama: pautas para su confeccin: Es una representacin grfica, simplificada de la estructura de una organizacin en trminos de unidades y de las relaciones entre ellos. Tiene como fin brindar informacin de su composicin-. Como medio de informacin se caracteriza por: o Define el rea de accin de cada integrante. o Sirve como medio de induccin para el personal nuevo. o Da idea general de la composicin de la organizacin. o Identifica relacin de autoridad lineal y asesoramiento. o Herramienta para capacitar al personal. o Identifica departamento, sectores, reas. o Muestra la organizacin a los interesados ajenos a ella. o Instrumento para la confeccin de anlisis y descripcin de puestos. Como medio de anlisis estructural y funcional se caracteriza por: o Brinda visin global de la organizacin. o Establecer comparaciones estructurales. o Permite analizar estructura actual y proyectar una nueva o Pone de manifiesto fallas de la estructura. Desventajas: o No se puede representar la estructura informal. o No puede representarse ninguna situacin que no est definida con claridad. Sistemas de representacin de organigramas: Sistemas triangulares Se representa la estructura como una pirmide vista de costado. Pirmide vertical: IRAM actual. ver figura 24 pag 160 Pirmide horizontal: pag 160 Lineal. Igual que la vertical, pero los entegramas no se recuadran Radial. En estandarteigual que la vertical, pero los entegramas son ms altos y cuelgan de la lnea de dependencia. En lamba la unin de los entegramas es similar a la letra del alfabeto griego. En cadema, la mxima jerarqua se ubica en el centro jerarquas inferiores se indican a travs de entegramas circulares en rbitas alejadas (en planetario). Sistemas circulares: se refleja en el crculo central la mayor jerarqua y as sucesivamente. De crculo completo o semicircular figura pag 163.