PMBOK e Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de projetos (GP) uma rea de atuao e conhecimento que tem ganhado, nos ltimos anos, cada vez mais reconhecimento e importncia. Um dos principais difusores do gerenciamento de projetos e da profissionalizao do gerente de projetos o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management Institute). Fundado nos Estados Unidos em 1969, o PMI uma associao profissional mundialmente difundida, atualmente com meio milho de membros em mais de 180 pases. O PMI distribudo geograficamente pelo mundo em Captulos. Existe o PMI Brasil - Integrao Nacional, programa dos captulos do PMI em diversos estados brasileiros. Duas das principais iniciativas do PMI na difuso do conhecimento em gerenciamento de projetos so as certificaes profissionais em gerncia de projetos Project Management Professional (PMP) e Certified Associate in Project Management (CAPM) e a publicao de padres globais de gerenciamento de projetos, programas e portflio, sendo a mais popular delas o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK - Project Management Body of Knowledge). Editado na forma de livro, o Guia PMBOK est atualmente na quinta edio de dezembro de 2012 e traduzido oficialmente para diversos idiomas, inclusive o portugus do Brasil. As edies anteriores foram publicadas nos anos de 1996, 2000, 2004 e 2008. O Guia PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a prpria definio de projeto e do seu ciclo de vida. Tambm identifica na comunidade de gerenciamento de projetos um conjunto de conhecimentos amplamente reconhecido como boa prtica, aplicveis maioria dos projetos na maior parte do tempo. Estes conhecimentos esto categorizados em nove reas e os processos relacionados so organizados em cinco grupos ao longo do ciclo de vida do projeto.

Projetos e seu gerenciamento

Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. [PMI 2008, p. 5] Dois termos da definio de projetos merecem destaque. Temporrio no significa necessariamente de curta durao, mas sim que um projeto possui um incio e um trmino definidos. Isso distingue o projeto dos trabalhos operacionais de natureza contnua. E exclusivo indica a singularidade da natureza de cada projeto, pois mesmo que elementos repetitivos ou similares possam estar presentes em algumas entregas do projeto, o resultado de cada projeto obtido sob uma combinao exclusiva de objetivos, circunstncias, condies, contextos, fornecedores etc.

O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas adequadas s atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos. [PMI 2008, p. 6]

reas de conhecimento
As nove reas de conhecimento caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu gerenciamento:

Integrao Escopo Tempo Custos Qualidade Recursos humanos Comunicaes Riscos Aquisies

Escopo, Tempo, Custos e Qualidade so os principais determinantes para o objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, no prazo e no custo definidos, com qualidade adequada; em outras palavras, o que, quando, quanto e como. Recursos Humanos e Aquisies so os insumos para produzir o trabalho do projeto.

Comunicaes e Riscos devem ser continuamente abordados para manter as expectativas e as incertezas sob controle, assim como o projeto no rumo certo. E Integrao abrange a orquestrao de todos estes aspectos. Um projeto consiste nisso: pessoas (e mquinas) que utilizam tempo, materiais e dinheiro realizando trabalho coordenado para atingir determinado objetivo.

Processos do gerenciamento de projetos

A aplicao dos conhecimentos requer a adoo eficaz de processos apropriados. Cada rea de conhecimento abrange diversos processos no gerenciamento de projetos. Um processo um conjunto de aes e atividades interrelacionadas que so executadas para alcanar um objetivo. Cada processo caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as tcnicas que podem ser aplicadas, e as sadas resultantes. [PMI 2008, p. 37]

Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos so: 1. 2. 3. 4. 5. Iniciao Planejamento Execuo Monitoramento e Controle Encerramento

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos tm grande correspondncia com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act): Planejar - Fazer - Verificar - Agir (corrigir e melhorar). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; Execuo, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir. E como a natureza dos

projetos finita, o PMBOK ainda caracteriza os grupos de processos que iniciam (Iniciao) e finalizam (Encerramento) um projeto. Alm de conceituar os aspectos fundamentais do gerenciamento de projetos, de forma a promover um vocabulrio comum dentro dessa profisso, o Guia PMBOK documenta (define e descreve) processos de gerenciamento de projetos e os apresenta didaticamente, organizados em um captulo por rea de conhecimento. Em cada processo, so abordados suas entradas e sadas, suas caractersticas, bem como os artefatos, tcnicas e ferramentas envolvidas. O excelente diagrama com um fluxo proposto por Mauro Sotille, disponvel nas sees de templates e artigos sobre Gerenciamento de Projetos do portal da empresa PM Tech, relaciona de forma grfica e sinttica todos os 42 processos de gerenciamento de um projeto descritos no PMBOK 4 Edio, indicando tambm os cinco grupos em que os processos se distribuem e as respectivas reas de conhecimento associadas a cada um.

Crdito/Fonte: Fluxo de Processos do Gerenciamento de Projetos - PMBOK 4a Edio com cones [PDF], por Mauro Afonso Sotille, PM Tech - Capacitao em Gerenciamento de Projetos, Porto Alegre - RS, 2009. Ver tambm Fluxo de Processos do GP - PMBOK 4ed (sem cones) e Viso Geral dos Processos do GP - PMBOK 4ed. Para estes mesmos 42 processos de gerenciamento de projetos do PMBOK 2008, a matriz a seguir prov uma viso quantitativa de sua distribuio pelas reas de conhecimento e pelos grupos de processos. Clique na figura para exibir uma descrio resumida dos respectivos processos.

Pelo diagrama fcil perceber algumas caractersticas lgicas dos processos de gerenciamento de um projeto:

praticamente todas as reas de conhecimento so abordadas nas atividades de Planejamento (definir, estimar e planejar cada aspecto) e de Monitoramento e Controle (controlar) no PMBOK 4 edio, o processo de Gerenciar a equipe passou ao grupo de Execuo, deixando apenas a rea de RH sem processos no grupo de Controle; quanto a Execuo, os aspectos envolvidos mais ativamente so a equipe (RH), as comunicaes, as aquisies, e a garantia da qualidade; a integrao se faz presente em todos os momentos do projeto. na figura com as descries, os grupos de processos representam os tipos de atividades, as reas de conhecimento caracterizam os assuntos, e seu cruzamento induz, de forma bastante intuitiva, os respectivos verbos definir, planejar, estimar, gerenciar, monitorar, controlar, encerrar etc. e substantivos que descrevem os processos de gerenciamento relacionados.

Isso mostra que os conceitos e melhores prticas que o PMBOK rene, organiza e formaliza esto naturalmente presentes na essncia do gerenciamento de qualquer bom projeto.

O gerente de projetos
O gerente do projeto a pessoa designada pela organizao responsvel pela conduo do projeto, com a misso de zelar para que os objetivos do projeto sejam atingidos. O gerente de projetos tem sido caracterizado por um perfil profissional com domnio e experincia especializados nos processos e nas reas de conhecimento do gerenciamento de projetos.

O trabalho do gerente de um projeto pode ser sintetizado em dois grandes elementos:

Planejar (antes) e Controlar (durante) as atividades do projeto e seu gerenciamento, conforme se pode constatar pela concentrao de processos de gerenciamento de um projeto abrangendo todas os aspectos envolvidos. Comunicar: os gerentes de projetos passam a maior parte do seu tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto.

Alm disso, os gerentes de projetos devem dominar diversas habilidades interpessoais que utilizam com frequncia, dentre as quais pode-se destacar:

Comprometimento, responsabilidade, tica e honestidade; Transparncia, franqueza, clareza e objetividade; Liderana, agregao, motivao e entusiasmo; Soluo de conflitos e problemas; Negociao, influncia e persuaso; Deciso, iniciativa e proatividade; Organizao e disciplina; Autocontrole, equilbrio e resilincia; Empreendedorismo; Eficcia.

O PMI mantm um Cdigo de tica e Conduta Profissional (Project Management Institute Code of Ethics and Professional Conduct), criado para incutir confiana profisso de gerenciamento de projetos e auxiliar os praticantes a se tornarem melhores profissionais. Para isso, o cdigo descreve as expectativas que os profissionais de gerenciamento de projetos tem de si e de seus colegas. Ele exige que os profissionais demonstrem compromisso com a conduta tica e profissional, sendo especfico quanto obrigao bsica de responsabilidade, respeito, justia e honestidade. Isso inclui respeitar as leis, regulamentos e polticas organizacionais e profissionais. Mais que ser um facilitador, o gerente de projetos deve fazer a diferena no bom andamento e no sucesso dos projetos.

Partes interessadas
Partes interessadas, intervenientes ou do termo em ingls stakeholders so todas as pessoas e organizaes envolvidas no projeto, ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela realizao ou pelos resultados do projeto. As partes interessadas tambm podem exercer influncia sobre o projeto e sobre os membros da equipe do projeto. [PMI 2008, p. 23] Desde a iniciao do projeto, a equipe de gerenciamento precisa identificar as partes interessadas internas e externas. Ao longo do planejamento e da execuo do projeto, o gerente do projeto e sua equipe devem gerenciar as diferentes necessidades, preocupaes e expectativas das partes interessadas, bem como a influncia destas no projeto, para garantir um resultado bem sucedido. Alguns exemplos de possveis partes interessadas podem incluir:

Patrocinador (Sponsor): pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros para a realizao do projeto, e que tambm prov o aval estratgico e poltico que viabiliza e promove o projeto e o defende; A equipe do projeto, que inclui o gerente do projeto, a equipe de gerenciamento do projeto, e outros membros da equipe que executam trabalho no projeto mas no esto necessariamente envolvidos com o gerenciamento; [PMI 2008, p. 26] Clientes e usurios; Presidente, donos e executivos; Acionistas e investidores; Gerentes funcionais; Escritrio de projetos (Project Management Office - PMO), gerentes e comits de portflios e de programas; Fornecedores e parceiros comerciais; Concorrentes; Governo, em suas diversas esferas e poderes; Organismos de regulao e fiscalizao internos e externos, incluindo auditorias, agncias, conselhos, sindicatos e associaes institucionais, profissionais e oficiais; Organizaes no governamentais (ONG); Comunidades, vizinhana e populao abrangida pelas aes e resultados do projeto.

Outros elementos importantes que influenciam projetos so as culturas e estilos organizacionais, bem como os fatores ambientais da empresa, do mercado, da sociedade e da localizao geopoltica onde o projeto acontece.

Projetos, Programas e Portflios

O ecossistema de gerenciamento de projetos est inserido em um contexto mais amplo, regido pelo gerenciamento de programas e gerenciamento de portflios, principalmente em organizaes mais maduras em lidar com projetos. As estratgias, prioridades e o planejamento organizacional impactam a priorizao de projetos com base em risco, financiamento e no plano estratgico da organizao. O Guia PMBOK define um programa como um grupo de projetos relacionados, gerenciado de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente. Um programa pode incluir elementos de trabalho fora do escopo de projetos distintos nele. [PMI 2008, p. 9] Um projeto pode ou no fazer parte de um programa, mas um programa sempre ter projetos. Enquanto projetos possuem objetivos definidos e especficos, programas possuem um escopo maior e visam benefcios mais significativos. O gerenciamento de programas definido como o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefcios estratgicos do mesmo. [PMI 2008, p. 10] J um portflio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os

objetivos estratgicos de negcios. Os projetos ou programas do portflio podem no ser interdependentes ou diretamente relacionados. [PMI 2008, p. 8] O gerenciamento de portflios o gerenciamento centralizado de um ou mais portflios, que inclui identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos estratgicos especficos de negcios. Ainda segundo o PMBOK, o gerenciamento de portflios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocao de recursos, e que o gerenciamento do portflio seja consistente e esteja alinhado s estratgias organizacionais. [PMI 2008, p. 9] Portflios possuem um escopo de negcios no ambiente mais amplo da organizao, alinhados com objetivos e prioridades estratgicas de negcios. Um portflio de nvel mais elevado pode ser composto de portflios de nvel mais especfico, programas e projetos. Os projetos, em programas ou portflios, so frequentemente utilizados como meio de atingir metas e objetivos organizacionais, geralmente no contexto de um planejamento estratgico. Os projetos so normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes consideraes estratgicas: [PMI 2008, p. 10]

Demanda de mercado; Oportunidade ou necessidade estratgica de negcios; Solicitao de cliente; Avano tecnolgico; Requisito legal.

Alm do padro global para gerenciamento de projetos Guia PMBOK, o PMI publica padres para o gerenciamento de programas The Standard for Program Management e de portflios The Standard for Portfolio Management. Uma estrutura ou corpo organizacional frequentemente usado para o gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos, programas e portflios o escritrio de projetos (Project Management Office - PMO). As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer apoio e suporte ao gerenciamento de projetos na organizao at ser responsvel pelo gerenciamento direto de um projeto, programa ou portflio. [PMI 2008, p. 11] O PMO pode tambm consolidar informaes e indicadores estratgicos dos projetos, programas e portflios da organizao. Um PMO deve dar suporte aos gerentes de projetos, o que inclui: identificar e desenvolver metodologia, polticas, procedimentos, documentao, melhores prticas e padres de gerenciamento de projetos; orientar com aconselhamento, treinamento e superviso; gerenciar recursos compartilhados entre todos os projetos abrangidos pelo PMO; monitorar conformidade com polticas e padres; coordenar a comunicao entre projetos.

IPMA e ABGP

Uma entidade alternativa ao PMI a Associao Internacional de Gerenciamento de Projetos International Project Management Association (IPMA), mais difundida na Europa. O documento IPMA Competence Baseline (ICB), produzido pela IPMA, anlogo ao PMBOK do PMI. O ICB, verso 3.0, 2006 (em ingls) pode ser baixado gratuitamente. O "Olho da Competncia" (ver figura) representa o olhar IPMA sobre as melhores prticas e competncias dos Gerentes de Projetos. Simboliza o conjunto representado pelos 46 Elementos do ICBv3, em que 20 Elementos so da Competncia Tcnica, 15 da Competncia Comportamental e 11 da Competncia Contextual. O modelo de certificao da IPMA baseado em competncias. O ICB a base para o sistema IPMA 4 Level certification (4LC). Os quatro nveis de certificao profissional da IPMA so: D - Certified Project Management Associate; C - Certified Project Manager; B - Certified Senior Project Manager; A - Certified Projects Director. A certificao Nvel D da IPMA similar CAPM do PMI, e a Nvel C, PMP. A Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP) est filiada, desde julho de 2002, IPMA. O ICB foi a principal referncia para a elaborao do Referencial Brasileiro de Competncias (RBC) em Gerenciamento de Projetos, utilizado pela ABGP/IPMA na certificao de Gerentes de Projetos no Brasil.

Ciclo de vida do projeto

So as etapas a serem cumpridas desde a concepo de um problema, at sua efetiva implantao num sistema computacional. Existem vrios modelos de ciclo de vida (topdown, bottom-up, prototipagem,..). De uma maneira genrica podemos citar as seguintes fases de um ciclo de vida: 1. Entrevista/Coleta de Dados; 2. Anlise (O Que Fazer); 3. Projeto (Como Fazer);

4. 5. 6. 7.

Implementao (A fabricao, codificao e projeto de arquitetura); Testes; Aceitao e Implantao; Manuteno.

O ciclo de vida supracitado apresenta de uma forma geral a idia de ciclo de vida, dependendo da bibliografia e da metodologia, podero ser apresentadas variaes.

Ciclo de vida do produto

Ciclo de vida do produto

a histria completa do produto atravs de suas fases de concepo, definio, produo, operao e obsolescncia. O modelo de ciclo de vida do produto(cvp) nada mas que a vida do produto (ou de uma indstria). Ele tambm utilizado para a avaliao de uma forma de produto ou at mesmo uma marca de uma empresa em conjunto com a matriz BCG, o que no considerado adequado dentro da teoria de marketing.[carece de fontes] Quando se fala do ciclo de vida de um produto fala-se tanto, por exemplo, de aparelhos de fax, carruagens, fornos de microondas e discos de vinil quanto do sucesso ou fracasso de uma verso especfica de um produto (por ex.: vibrador para mulher). O ciclo de vida de um produto visa a olhar alm das fronteiras da empresa, no se preocupando, necessariamente, com as competncias da empresa avaliada. A questo seria (com um exemplo actual): quanto vale a pena investir (em pesquisas tecnolgicas e em esforos de mercado) em fitas VHS? Atravs da anlise do ciclo de vida do produto pode-se ter um forte auxlio para esta resposta. Todo o negcio busca modos de aumentar suas receitas futuras, maximizando o lucro das vendas de produtos e servios. O fluxo de caixa permite empresa manter-se vivel, investir em desenvolvimento de novos produtos e aumentar a sua equipa de colaboradores. Tudo para buscar adquirir participao de mercado adicional e tornar-se lder em sua indstria.

Um fluxo de caixa (receita) consistente e sustentvel vindo das vendas dos produtos crucial para qualquer investimento de longo prazo. A melhor forma de obter um fluxo de caixa contnuo e estvel com um produto "vaca leiteira" (ver Matriz BCG), um produto lder que tem uma grande participao de mercado em mercados maduros. Os produtos tm ciclos de vida cada vez mais curtos e muitos produtos em indstrias maduras so revitalizados atravs da diferenciao e da segmentao do mercado. Existem algumas ferramentas de software para ajudar a gerncia durante o ciclo de vida de um produto