POR QU ES NECESARIO EL TRABAJO DE LOS CONSULTORES?

No que queda duda alguna de que los consultores existen y existirn ya que sus servicios satisfacen necesidades y existen clientes que los demandan. En general, los directores recurren a los consultores si se dan cuenta de que necesitan ayuda para resolver algn problema. El trabajo del consultor comienza cuando una situacin determinada se considera insatisfactoria y/o susceptible de mejora; idealmente, termina con una situacin en que se ha producido un cambio, que se debe valorar como una mejora. Directa e indirectamente, todos los cambios originados y llevados a cabo con la ayuda del consultor deben contribuir a mejorar la calidad de la direccin y a lograr un funcionamiento bueno o excelente de la organizacin. Estos son los objetivos primordiales del empleo de consultores, an cuando "mejoramiento de la direccin", "buen funcionamiento de la organizacin" o "funcionamiento excelente de la organizacin" son conceptos relativos cuyo significado exacto se ha de definir en el contexto de cada organizacin. A continuacin se enumeran las principales razones prcticas que inducen a un director o gerente a solicitar la ayuda de consultores.

Para que aporten conocimientos y tcnicas especiales.

Se puede recurrir a consultores cuando una organizacin carece de las personas capaces de abordar un problema con la misma posibilidad de xito. Para ello se requieren a menudo mtodos y tcnicas especiales en que el consultor es un experto. En otros casos, el problema puede ser de carcter general, si la organizacin no consigue alcanzar su objetivo principal, y los conocimientos especializados requeridos pueden tener relacin con el diagnstico, la estrategia, la planificacin, la coordinacin, los sistemas de informacin u otras cuestiones generales anlogas. Puede ocurrir tambin que la direccin de la organizacin comprenda que se requieren mejoras, pero la organizacin no cuente con capacidad y experiencias suficientes para planificar, poner en marcha y llevar a cabo con eficacia un proceso difcil de cambio. El consultor puede aportar esos conocimientos especializados, hacer comprender al cliente los procesos y las relaciones de la organizacin y ayudarlo a definir y aplicar una estrategia apropiada para el cambio. No es inhabitual que una organizacin no posea ciertos conocimientos o tcnicas que podran serle de gran utilidad, y ello no es forzosamente un indicio de incompetencia. El ritmo de los cambios en el medio ambiente y en las tcnicas de direccin es tan acelerado, y las necesidades de las organizaciones tan diversas, que incluso entidades muy importantes y poderosas pueden carecer de recursos internos para tratar de ciertos problemas nuevos y aprovechar nuevas oportunidades. En tales casos, los consultores pueden ser de ayuda.

Para que aporten una intensa ayuda profesional con carcter temporal.

En otras situaciones, la organizacin puede disponer de los conocimientos tcnicos requeridos, pero los directores de alto nivel o los especialistas del personal tienen que concentrarse en un trabajo a fondo y constante sobre un problema o proyecto principal. El funcionamiento cotidiano de la organizacin les deja escaso tiempo y no es fcil ocuparse simultneamente de cuestiones prcticas y conceptuales. Los consultores no slo aportan el tiempo, sino que dejan la organizacin una vez que han terminado su contenido.

Para que aporten una opinin externa imparcial.

Incluso los mejores elementos de una organizacin puede estar demasiado influidos por su participacin personal y por las tradiciones y valores existentes para captar un problema en su verdadera dimensin y pensar en soluciones factibles. En cambio, debido a su independencia de la organizacin del cliente y a que no est influido por los hbitos de la organizacin, un consultor puede aportar un nuevo punto de vista y ser imparcial en situaciones donde ningn miembro de la organizacin los sera. Algunos directores y gerentes han adoptado la prctica de recurrir a un consultor como a un colaborador secreto con el que examinan todas las decisiones importantes antes de adoptarlas.

Para que justifiquen las decisiones de la direccin.

En ocasiones se pide a los consultores que realicen tareas y presenten informes con el fin de que un director pueda justificar su decisin refirindose a las recomendaciones de los consultores. En otras palabras, un director puede haber determinado sus objetivos y adoptado su decisin, pero quiere poder decir que est aplicando sugerencias hechas por un consultor independiente. Un consultor que acepta este tipo de compromiso es arrastrado a penetrar en el oculto y complicado mundo de la poltica interna de la empresa. Su informe desempear una funcin poltica, adems de su contenido tcnico. Este papel puede ser constructivo y til, por ejemplo, si un director tropieza con una fuerte resistencia para introducir cambios que su organizacin tendr que hacer de cualquier modo y necesita remitirse a la competencia del consultor. No obstante, puede tambin suceder que un consultor caiga en una trampa y que su informe se utilice indebidamente a favor de una determinada poltica de la organizacin y para defender intereses creados o intereses de grupo. Una evaluacin independiente e imparcial de cada situacin ayuda al consultor a evitar ser utilizado como punta de lanza de una decisin preelaborada y es deber del consultor incluir este tema en en las conversaciones y definiciones de roles de ser necesario. LA CONSULTORA COMO FUENTE DE APRENDIZAJE. Lyndon Urwick ( Kubr1994), cuya contribucin al fomento de la consultora es una de las ms importantes, ha sealado que "el nico trabajo que vale realmente la pena hacer como consultor es el que instruye, el que ensea a los clientes y a su personal a administrar mejor sus negocios". En la concepcin moderna de la consultora, esta dimensin tiene una gran importancia. Muchos clientes recurren a consultores no para hallar una solucin a un problema preciso, sino para adquirir los conocimientos tcnicos especiales del consultor (por ejemplo, sobre el anlisis del medio ambiente, previsiones comerciales o utilizacin de microprocesadores con el fin de obtener informacin para la direccin) y los mtodos que utiliza para poder al descubierto los problemas y aplicar los cambios (entrevistas, diagnsticos, comunicacin, persuasin, correccin de errores y repeticin, evaluacin y tcnicas anlogas). El asesoramiento asume un cometido de enseanza; su finalidad es aportar nuevas competencias a la organizacin y ayudar a los directores o gerentes y al personal a aprender de su propia experiencia. A menudo se insiste en que de este modo (se ayuda a las organizaciones) a ayudarse a s mismas. Se trata de un intercambio de doble direccin, puesto que al ayudar a sus clientes a aprender de la experiencia el consultor acrecienta sus propios conocimientos y competencias. El efecto de aprendizaje de la consultora es probablemente el ms importante. La eleccin de los mtodos de consultora y el grado de participacin del cliente pueden

intensificar o atenuar ese efecto. Por consiguiente es necesario que se preste especial atencin a este aspecto. LOS BENEFICIOS DEBEN SER MAYORES QUE LOS COSTOS. Adems de las dimensiones tcnicas y de aprendizaje, debe tenerse igualmente en cuenta la cuestin financiera al recurrir a consultores. Sus servicios no son gratuitos y un proyecto importante de consultora puede resultar costoso. La relacin entre costos y beneficios es un factor importante para decidir si se ha de contratar a un consultor. En principio, su empleo solo est justificado si los beneficios son mayores que los costos. Esto parece evidente. Sin embargo, en muchos casos los costos y los beneficios no se valoran como es debido y no resulta claro si la misin ha sido realmente beneficiosa desde el punto de vista econmico y financiero. QUIN RECURRE A CONSULTORES? La consultora como servicio profesional y mtodo para introducir cambios no se limita a un tipo particular de organizacin o de situacin econmica o empresarial. En el curso de su historia, la consultora se ha ido extendiendo a nuevas esferas de la actividad humana, nuevos pases y nuevas regiones. Organizaciones en dificultades o en situacin excelente? En otras pocas se consideraba que recurrir a un consultor era un ltimo recurso y una admisin de la incompetencia o incapacidad para controlar la situacin con los propios medios de la organizacin. Tal actitud an persiste en unas pocas organizaciones, donde se piensa que mientras los negocios vayan como siempre, gastar dinero en consultores es un desperdicio. Si la situacin empeora, la presin de los acontecimientos puede ser tan fuerte que obligue a contratar a un consultor, aunque quiz sea demasiado tarde. No es sorprendente que algunos directores y gerentes sigan considerando a los consultores como "reparadores de desperfectos" "mdicos de empresas", "curanderos de empresas", etc. Esta actitud contrasta con la prctica actual de numerosas sociedades mercantiles bien dirigidas, algunas de las cuales, incluso las ms importantes, cuentan con numerosos directivos y funcionarios calificados, pero recurren con prctica normal a los consultores con bastante regularidad. La experiencia muestra que incluso las organizaciones ms fuertes e importantes han puesto en prctica muchas ideas y medidas y se han aprovechado de buenas oportunidades comerciales gracias a la ayuda de consultores. A partir de la calidad o del nivel de la situacin a que hace frente la organizacin cliente, el consultor debe preguntarse

FORMAS DE CONSULTORIA Y SU ESENCIA Se identifica como formas de consultora la conocida tradicionalmente que podra llamarse entonces tradicional y la participativa (tambin denominada colaborativa). En la consultora tradicional se presentan esencialmente dos variantes:

El Cliente (entidad que recibe la consultora), presenta problemas, el consultor brinda soluciones El Cliente, que sabe que tiene algunos problemas, solicita que el consultor identifique los problemas y brinde las soluciones.

La consultora colaborativa Esta modalidad parte de algunas premisas entre las cuales estn:

el consultor (aunque lo sea) no es un experto: es un colaborador imparcial de la entidad Cliente. Los verdaderos expertos son los trabajadores de la organizacin cliente. La verdadera experiencia sobre sus situaciones concretas radican en los trabajadores de la organizacin cliente. Los trabajadores y directivos de la organizacin cliente son capaces de identificar los problemas que tienen. Los trabajadores y directivos de la organizacin cliente son capaces de definir las soluciones a esos problemas. Los trabajadores y directivos de la organizacin cliente son capaces el consultante es capas de aplicar esas soluciones.

Siendo todo lo anterior cierto, que en su esencia lo es, para qu entonces se necesita la presencia de un consultor? Es justificada, y a veces muy importante: puede ayudar a esclarecer, puede contribuir a que el cliente identifique el problema, defina la solucin y la aplique: hay reacciones que no se desarrollan sin la presencia de un facilitador, un catalizador un agente de cambio. El consultor. En la consultora colaborativa se manifiesta la necesidad terica y prctica sobre todo, de la participacin surgida en la dcada de los aos 50 que tienen manifestaciones concretas en el campo de la Gestin empresarial es indudable que cuanto ms est convencido una persona de que se ha marcado sus propias metas y ha contribuido a definirlas, ms probabilidades hay de que trabaje comprometidamente en lograrlas y venza todos los obstculos que se interpongan. Por lo tanto, la consultora que se ha procurado desarrollar en la actualidad es del tipo colaborativa que busca el cambio mediante procesos de tipo participativo. En la promocin de este tipo de cambios es fundamental lograr el trabajo colectivo, nico, entre el personal de la organizacin cliente y de los consultores, para lo que han debido tener presente los principios y las tcnicas modernas de direccin En un proceso de intercambio o interaccin entre un agente interno y otro externo, que se funden en una unidad de trabajo con el criterio de dotar o elevar la capacidad de autodesarrollo de una organizacin, y por tanto, de las habilidades de los colectivos que la forman para identificar, jerarquizar y afrontar con mejores posibilidades de xito la solucin de los problemas. El trabajo de consultora y sobre todo la colaborativa- se desarrolla en un complejo contexto de factores polticos sociales, tcnico- organizativo y econmicos, lo que exige del consultor ciertas cualidades. La consultora tambin puede ser clasificada acorde a su alcance en: Integrales: Se refieren al cambio en toda la organizacin , que considera todos los procesos y subsistemas , es por eso comn hablar de consultora integral colaborativa que es una de las ms usuales en la actualidad.

Parciales: Se refieren a los procesos de cambio o ayuda a travs acciones de asesora en uno o varios subsistemas o procesos de la organizacin. No obstante lo anterior y cualquiera sea el alcance de la consultora debe tenerse presente que la organizacin es un sistema y que en cualquier cambio debe tomarse en cuenta el efecto que se alcanzara con relacin al resto del sistema , y recuerde que optimizando partes casi nunca se llega a optimizar el sistema , ms bien todo lo contrario ALGUNOS FACTORES QUE DIFERENCIAN A LA CONSULTORIA Y LA INVESTIGACION
FACTOR INVESTIGACION CONSULTORIA

PROBLEMA

Parte de una necesidad del investigador y la sociedad es abierto

Concebido por el cliente a veces sobre base compartida Ajustada , ms rgida Mejoras en las prcticas de gestin organizacional y sus resultados

TIEMPO RESULTADO

Flexible Nuevos conocimientos y tecnologas , puede incluir innovacin o aplicacin practica Normalmente publica con autorizacin de interesados

PROPIEDAD DELA INFORMACION DECISIONES

A menudo confidencial , su uso lo decide el cliente

Se pueden modificar a discrecin del investigador acorde a los planes

Los cambios los decide el cliente y se limitan a la tarea esencial El mnimo requerido para resolver el problema Interna ; por la organizacin cliente

RIGOR ACADEMICO Alto y muy ajustado metodolgicamente

EVALUACION

Externa ; por la comunidad cientfica y rganos rectores

Al abordar los problemas prcticos de la direccin o gestin, los consultores tienen que conocer los resultados de las investigaciones CARACTERISTICAS FUNDAMENTALES QUE REQUIERE EL CONSULTOR Se considera que entre las caractersticas fundamentales que debe reunir un consultor se encuentren las siguientes: 1. Buena salud fsica y mental. 2. tica profesional y cortesa. 3. Estabilidad de comportamiento y accin y ser ejemplo a imitar.

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Confianza en s mismo. Eficiencia y Eficacia personal, dinamismo Integridad (cualidad que engendra confianza). Independencia. Competencia intelectual. Juicio correcto (ser capaz de juzgar con objetividad). Elevada capacidad de anlisis o de resolucin de problemas. Imaginacin creadora ( capacidad de ver cosas bajo nuevas perspectivas Aptitud para las relaciones interpersonales, que implica:

Orientacin hacia el aspecto humano de los problemas. Receptividad a la informacin o a los nuevos puntos de vista expuestos por los dems. Capacidad para ganarse la confianza y el respeto del personal de la organizacin cliente. Capacidad para obtener la participacin del cliente en la solucin de los problemas. Capacidad para transmitir sus conocimientos al personal de la organizacin cliente. Capacidad para aplicar los principios y las tcnicas de un cambio planificado. Capacidad para despersonalizar los problemas y ensear a atacar sus causas y no a las personas. 1. Capacidad superior a la medida para comunicar y persuadir (verbalmente o por escrito, grficamente). 2. Madurez psicolgica. 3. Habilidad como mediador de conflictos 4. Capacidad de autoaprendizaje contino.

En particular se seala que: ... el requisito incuestionable que debe ser planteado a la preparacin del LOS ASPECTOS ETICOS DEL CONSULTOR. Se ha podido reconocer que en el ejercicio de la consultora, el consultor debe observar una determinada tica. Entre las normas de conducta que deben conformar la tica del consultor tenemos. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Modestia. Demostrar su competencia sin valerse de ardides para impresionar. Trabajar con organizacin y disciplina. No utilizar ms tiempo que el requerido por el problema. Confidencialidad. Capacidad y paciencia para escuchar los argumentos del personal consultante. Ensear a trabajar sin consultar. Evitar el enfrentamiento con el personal de la empresa, o entre esta y las organismo territoriales y superiores. ms bien, actuar como mediador en los conflictos. 9. Utilizar el convencimiento y no la imposicin para que se acepten sus criterios. 10. Evitar la responsabilidad de las decisiones. El consultor debe ser un activo promotor de cambio, la responsabilidad por la realizacin del cambio es del cliente. 11. Las soluciones brindadas por el consultor deben tener una incidencia positiva a nivel de la economa nacional y no solamente en el cliente y deben tomar en consideracin los efectos sociales y ambientales que de ellas se derivan.

12. Espritu de sacrificio y consagracin al trabajo. 13. Ser un baluarte del cumplimiento de las leyes establecidas y no establecer recomendacin alguna que implique efectos adversos para el cliente, la sociedad o terceros. 14. Ser honesto en el ms amplio sentido de la palabra. 15. Trabajar con el espritu de GANAR/ GANAR La prctica ha demostrado que la trasgresin de alguna de las normas de conducta ALGUNAS CUESTIONES A TOMAR EN CUENTA POR LOS CONSULTORES. En el caso de la intervencin de los consultores dentro de la empresa, conviene tener presente que la responsabilidad por el proceso de integracin del equipo de trabajo es propia de los directivos y que las decisiones esenciales deben ser adoptadas por ellos. La misin del consultor es concreta, entonces, a hacer arrancar e impulsar el proceso de integracin, ayudar al grupo a revisar sus avances y dificultades peridicamente; sobre todo, a brindar a poyo al lder formal hasta que sea capaz de mantener el esfuerzo de integracin con sus propios recursos. Algunas de las funciones ms importantes realizadas por los consultores y en especial los de procesos se indican a continuacin:

Crear un clima de apertura y un ambiente de confianza y respeto a la individualidad de las personas en el seno de los equipos de trabajo. Ayudar a los equipos de trabajo a identificar los obstculos que impiden el logro de las metas propuestas. Favorecer la solucin de problemas en equipo mediante el anlisis de sus causas y la generacin de alternativas de solucin. Promover e intervenir en los cambios que resultan necesarios, segn indique el anlisis de los problemas. Revisar los conceptos y valores que estn en juego durante la implantacin de cambios. Proponer los instrumentos que faciliten la realizacin de las acciones de cambio. Fortalecer la capacidad de los equipos para identificar, analizar y resolver problemas. Sensibilizar al equipo para identificar los fenmenos organizados en su dinmica interna y en su interaccin con otros grupos. Dar seguimiento a las acciones concretadas y comprometidas por el equipo para efectuar los cambios; colaborar apoyar, nunca supervisar. Buscar la solucin de los problemas paso a paso sin violar etapas e inducir esto a los equipos. Trabajar conscientemente en la formacin y desarrollo de los trabajadores y directivos a fin de crear una capacidad propia y permanente de cambio y asegurarse la irreversibilidad de los cambios. El consultor debe adems

Hacer comprender a los directivos que la verdadera experiencia la tienen ellos y sus trabajadores y que son los responsables del cambio y sus resultados y que deben liderarlos. Demostrar que las ideas y soluciones son del equipo y no propias, pero reconocer su coparticipacin y responsabilidad. Infundir en todo momento nimo y trasmitir un espritu de vencedores. Los consultores a toda costa deben evitar en caer en los errores siguientes:

Suponer que la solucin est en sus manos, ya que est en manos de los directivos y trabajadores de la organizacin. Tomar demasiadas responsabilidades en aspectos crticos, son los empresarios y sus equipos los que adoptan e implementan las acciones y debe fomentarse su participacin activa. Violar pasos, "quemar etapas" en aras de ganar tiempo o por otra razn. Utilizar cualquier informacin obtenida sin la autorizacin del cliente. Mostrar derrota, impotencia ante situaciones o permitir que esto suceda, no somos perdedores, los perdedores estn condenados a perder.

EL PROCESO DE CONSULTORA El proceso de consultora es una actividad conjunta del consultor y del cliente destinada a resolver un problema concreto y a aplicar los cambios deseados en la organizacin del cliente. Este proceso tiene un comienzo (se establece la relacin y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos dos extremos, el proceso se puede subdividir en varias fases bsicas, lo que induce al consultor y al cliente a ser sistemticos y metdicos y a pasar de una fase a otra y de una operacin a otra, siguiendo una secuencia lgica y temporal. En la bibliografa se pueden encontrar muchas formas diferentes de subdividir el proceso de consultora, o ciclo, como lo llaman algunos autores, en fases principales. Diversos autores sugieren modelos que comprenden de tres a diez fases. Es til utilizar un simple modelo de cinco fases principales, que considera:

PREPARATIVOS O INICIACIN (PREPARACIN INICIAL ) DIAGNSTICO PLANIFICACIN DE MEDIDAS(PLAN DE ACCION) APLICACIN (IMPLEMENTACION) TERMINACIN.