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A.

Deteccin de las necesidades informticas de las organizaciones

A. Deteccin de las necesidades informticas de las organizaciones


A 1. Anlisis de la arquitectura de la organizacin En esta subrea se pretende medir si el sustentante es capaz de: Identificar las funciones genricas de la organizacin

Una Organizacin es una ordenacin sistemtica de personas realizada para alcanzar un objeto especfico. Tiene tres caractersticas principales: 1. Cada uno tiene un propsito definido 2. Estn compuestas por personas 3. Desarrollan algn tipo de arreglo estructural sistemtico que define y delimita el comportamiento de sus miembros. (Administracin Teora y Prctica, Stephen p Robbins, Pg. 3) Principales funciones organizacionales: Ventas y Marketing: Vender los productos y servicios de la organizacin El mercadeo tiene como objetivo principal favorecer el intercambio entre dos partes de modo que ambas resulten beneficiadas. Segn Kotler, se entiende por intercambio <<el acto de obtener un producto deseado de otra persona, ofrecindole algo a cambio>>. Para que esto se produzca, es necesario que se den cinco condiciones: Debe de haber al menos dos partes Cada parte debe de tener algo que supone valor para la otra Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar la oferta Cada parte debe creer que es apropiado Manufactura: Producir bienes y servicios La fabricacin se produce bajo todos los tipos de sistemas econmicos. Es una economa capitalista, la fabricacin se dirige por lo general hacia la fabricacin en serie de productos

para la venta a consumidores con una ganancia. En una economa colectivista, la fabricacin esta frecuentemente dirigida por una agencia estatal. En las economas modernas, la fabricacin discurre bajo algn grado de regulacin gubernamental. La fabricacin moderna incluye todos los procesos intermedios requeridos para la produccin y la integracin de los componentes de un producto. El sector industrial est estrechamente relacionado con la ingeniera y el diseo industrial. El proceso puede ser manual (origen del trmino) o con la utilizacin de las mquinas. Para obtener mayor volumen de produccin es aplicada la tcnica de la divisin del trabajo, donde cada trabajador ejecuta slo una pequea porcin de la tarea. As se especializa y economiza movimientos, lo que va a repercutir en una mayor velocidad de produccin. Finanzas: Administrar los activos financieros de la organizacin Las finanzas son una derivacin de la economa que trata el tema relacionado con la obtencin y gestin del dinero, recursos o capital por parte de una persona o empresa. Las finanzas se refieren a la forma como se obtienen los recursos, a la forma como se gastan o se consumen, a la forma como se invierten, pierden o rentabilizan. La funcin finanzas se preocupa de dos aspectos fundamentales: determinar las fuentes necesarias para obtener recursos y luego asignarlos eficientemente para los diversos usos mltiples y alternativos dentro de la empresa. En otras palabras, trata de obtener dinero y crdito al menor costo posible, para lograr su mximo rendimiento u optimizacin de recursos. Las finanzas estudian mltiples aspectos y elementos relacionados con todo el proceso de la obtencin y administracin del dinero o capital. Las finanzas buscan mejorar las fuentes de las que se obtiene dinero y busca optimizar su utilizacin, que se puede derivar en su gasto o inversin. Contabilidad: Mantener los registros financieros de la organizacin (recibos, desembolsos, cheques de nomina, etc.); llevar el registro de flujo de fondos. Tambin se encarga de determinar, medir y cuantificar los factores de riqueza de las empresas, con el fin de servir para la toma de decisiones y control, presentando la informacin, previamente registrada, de manera sistmica y til para las distintas reas de la empresa. Es una tcnica que produce sistemtica y estructuradamente informacin cuantitativa, expresada en unidades monetarias acerca de las transacciones que efectan las entidades econmicas y de ciertos eventos econmicos identificables y cuantificables que la afectan, con la finalidad de facilitar a los diversos interesados, el tomar decisiones en relacin con dichas entidades. Otros conceptos indican a la contabilidad como una parte de la economa, y que en el mbito de la empresa su principal labor es ayudar al rea de Administracin. El producto final de la contabilidad son todos los estados financieros o contables que son los que resumen la situacin econmica y financiera de la empresa. Esta informacin resulta til para gestores, reguladores y otros tipos de interesados como los accionistas, acreedores o propietarios.

Recursos Humanos: Atraer, desarrollar y mantener la fuerza laboral de la organizacin, mantener los expedientes de los empleados. Los principales fines que persigue la planificacin de personal son los siguientes: 1. Utilizar lo mejor posible los recursos 2. Colaborar con la empresa en la obtencin de beneficios 3. Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o reduccin del negocio. (Kenneth C. Laudon, Sistemas de Informacin Gerencial, Pg. 11) Diagnosticar las necesidades generales de la organizacin Detectar las oportunidades de mejora para la implementacin de tecnologas de informacin y comunicacin

Levantar los requerimientos informticos de la organizacin

Como podemos apreciar, el proceso de adquisiciones comienza con la etapa de definicin de requerimientos, que se origina con una necesidad o solicitud generada por alguna unidad de la organizacin. Entonces, en trminos prcticos, esta etapa consistir en generar una definicin clara y precisa de los aspectos ms relevantes del producto o servicio que se necesita comprar o contratar, es decir, se trata de explicar qu, cmo, cundo y dnde se quiere adquirir. Para realizar esta definicin ser necesario tener muy claras las necesidades que originan el requerimiento. No hay que olvidar que detrs de cada compra hay alguna necesidad relacionada con una actividad de la organizacin, por lo que todo el proceso debiera estar orientado a satisfacer dicha necesidad de manera eficaz, eficiente y transparente. Por qu es tan importante definir los requerimientos? Una buena definicin de requerimientos facilitar el ajuste entre el objetivo de la compra y su resultado. Al mismo tiempo, permitir contar con criterios objetivos y explcitos con los cuales realizar la evaluacin de ofertas. Todo esto contribuir a evitar que luego utilicemos mal los recursos, en procesos de compra cuyas posibilidades de xito son limitas. Es decir, una buena definicin de requerimientos nos ayudar a ser: Eficaces, pues explicar bien qu queremos y cmo los queremos nos ayudar a satisfacer los objetivos de la organizacin. Transparentes, ya que permitir que todos los actores cuenten con la informacin necesaria para participar en igualdad de condiciones en nuestros procesos de compra.

Eficientes, ya que ayudar a reducir el riesgo de que destinemos recursos en procesos de compra que no lleguen a ninguna parte.

Cmo definir los requerimientos? Entonces, si la definicin de los requerimientos es una etapa tan relevante ser necesario poner mucha atencin en los aspectos claves que determinaran el xito de esta parte del proceso. Para esto: Enfquese en las compras importantes Haga participar al usuario Consulte a sus partes, expertos y proveedores Defina las caractersticas claves del producto o servicio Registre y utilice informacin de las adquisiciones Redacte bases tcnicas o trminos de referencia

(Kenneth C. Laudon, Sistemas de Informacin Gerencial, pag.47)

A 2. Anlisis de los sistemas de informacin de la organizacin En esta subrea se pretende medir si el sustentante es capaz de: Identificar las funciones genricas de los sistemas de informacin

Los sistemas de informacin se pueden definir tcnicamente como un conjunto de componentes interrelacionados, que rene, procesa, almacena y distribuye informacin para apoyar la toma de decisiones y el control de una organizacin. Adems de apoyar la toma de decisiones, la coordinacin y el control, los sistemas de informacin tambin ayudan a los administradores y trabajadores a analizar problemas, visualizar aspectos complejos y crear productos nuevos. Funciones de un sistema de informacin Entrada: Captura o recoleccin de datos en bruto del interior de la organizacin o de su entorno externo, para ser procesados en un sistema de informacin. Procesamiento: La conversin, manipulacin y anlisis de entradas brutas para darle una forma que tenga ms sentido para los humanos y esta pueda ser entendida fcilmente. Salida: La distribucin de la informacin procesada a las personas que la usara o a las actividades en las que se usara.

Retroalimentacin: Salidas que se devuelven a los miembros apropiados de la organizacin para ayudar a evaluar o corregir las entradas. Aunque los sistemas de informacin computarizados usan tecnologa de computacin para procesar datos en bruto y producir informacin con significado, existe una distincin clara entre una computadora y un programa de computadora por un lado y un sistema de informacin por el otro. Las computadoras electrnicas y sus programas de software son los cimientos tcnicos, las herramientas y los materiales de los sistemas de informacin modernos. Esto ayuda mucho al procesamiento de los datos de entrada y de esa forma la toma de decisiones se puede hacer en el momento requerido. (Kenneth C. Laudon, Sistemas de Informacin Gerencial, pag 8) Diagnosticar las necesidades de los sistemas de informacin

Para crear un plan de sistemas de informacin eficaz, la organizacin debe tener un entendimiento claro de las necesidades de informacin tanto a corto como a largo plazo. Dos metodologas importantes para determinar las necesidades de informacin esenciales de la organizacin en su totalidad son el anlisis de la empresa y los factores crticos para el xito. El mtodo bsico empleado en el enfoque de anlisis de la empresa consta en tomar una muestra grande de administradores y preguntarles como usan la informacin, de donde la obtienen, que caractersticas tiene su entorno, que objetivos tienen ellos, como toman sus decisiones y que datos toman. 1. Propsito del plan: Resea del contenido del plan Cambio en la situacin actual de la compaa Plan estratgico de la compaa Organizacin del negocio actual Estrategia gerencial 2. Plan estratgico de negocios Sistema actual Organizacin de negocio actual Cambio en los entornos Principales metas del plan de negocios

3. Sistemas actuales Principales sistemas que apoyan las funciones de negocios Principales capacidades actuales Dificultad para satisfacer las necesidades del negocio Demanda futura esperada 4. Nuevos desarrollos Nuevo proyecto de sistemas Nuevas capacidades requeridas 5. Estrategia gerencial Planes de adquisicin Puntos de revisin y tiempos Realineacin de la organizacin Reorganizacin interna Controles gerenciales Principales iniciativas de capacitacin Estrategias de personal 6. Plan de implementacin Dificultad de implementacin esperada Informe de avance 7. Necesidades presupuestaras Necesidades Ahorros potenciales Financiamientos Ciclos de adquisicin

Anlisis Estratgico: Factores crticos para el xito Se basa en la premisa de que las necesidades de informacin de una organizacin, est determinada por un nmero reducido de factores crticos para el xito (CSF) de los administradores. La CSF son metas operativas, si es posible alcanzarlas estar garantizado el xito de la empresa u organizacin. La ventaja del mtodo de CSF es que produce un conjunto de datos ms pequeo que el anlisis de la empresa. Solo se entrevista a los administradores de alto nivel y las preguntas se concentran en nmero reducido de CSF en lugar de indagar ampliamente que informacin se usa o se necesita. (Kenneth C. Laudon, Sistemas de Informacin Gerencial, pag. 334-338) Realizar seguimiento a procesos de mejora continua

Aplicar medidas de responsabilidad social

Promover y mejorar las comunidades donde funciona, es propio del inters a largo plazo de la empresa Mejorar la imagen pblica de la empresa Aumentar la viabilidad del sistema empresarial, la empresa existe porque genera beneficios sociales. La sociedad puede corregir o anular su autorizacin. Esta es la ley del Hierro de la responsabilidad Es necesario evitar la regulacin gubernamental Lo exigen las normas socioculturales Las leyes no pueden ser aprobadas para todas circunstancias. Entonces la empresa debe asumir responsabilidad para mantener a la sociedad dentro del orden legal Es parte del inters de accionistas. Mejorar el precio de acciones a largo plazo porque el mercado de valores vera a la compaa como menos riesgosa y abierta a ataques pblicos y por lo tanto le otorgar una razn precio-ingreso ms alta. La sociedad debe de dar a la empresa la oportunidad de resolver problemas que el gobierno no ha podido resolver La empresa es considerada, por ciertos grupos, como la institucin con los recursos financieros y humanos para resolver problemas sociales

Los problemas pueden volverse rentables si la empresa se involucra La prevencin de problemas es mejor que aplicar medidas correctivas, as que dejen que las empresas resuelvan sus problemas antes de que se vuelvan mas grandes (Stephen P Robbins, Administracin Teora y Prctica, pag.64)

Aplicar la normatividad referente a las tecnologas de la informacin y comunicacin

Las normas se definen como criterios aceptados o medidas de desempeo, prctica o diseo. Constituyen especificaciones tcnicas consensuadas y documentadas, de carcter voluntario, elaboradas por las partes interesadas y, en todos los casos, aprobadas por un organismo reconocido. Se considera una solucin a un problema comn establecido por peritos confiables, y redactado por un cuerpo reconocido con el propsito de que todos puedan utilizarla. El proceso de creacin de normas se expresa como una transicin del pensamiento individual al pensamiento colectivo, pasar del desorden al orden y de lo arbitrario a la legalidad (ISO, 1983). La normalizacin designa tambin la condicin en la que una norma ha sido lograda o efectivamente aplicada. Los elementos utilizados en la representacin simblica de los contenidos han requerido el uso de criterios uniformes para lograr univocidad y compatibilidad. Los encabezamientos y descriptores aportan los puntos de acceso a la informacin y dan un cierto margen de control para que el usuario pueda decidir sobre el nivel de precisin o extensin en el proceso de bsqueda y recuperacin de informacin. Los sistemas de clasificacin siguen una serie de criterios para su desarrollo y responden a una lgica de organizacin de conocimiento que permite asignar una direccin relativa a los libros y otros documentos en las bibliotecas. Cuando se conocen los criterios descriptivos y la estructura de la clasificacin utilizada en una biblioteca, se puede aplicar este conocimiento en otra, para intuir la ubicacin de los documentos y encontrar aquellos que tienen una correspondencia directa con el inters del usuario. La clasificacin establece relaciones de afinidad y determina una secuencia de orden. ISO en Mxico La presencia de ISO en Mxico como Organizacin no Gubernamental (ONG), tiene varios componentes fundamentales que tienen una funcin integradora, haciendo de ISO un esfuerzo de varias organizaciones, incorporando la participacin de entidades de la iniciativa privada, el gobierno y el sector educativo.

La Direccin General de Planeacin y Administracin (DGPA) Entidad que coordina la planeacin estratgica de ISO: su alcance y penetracin en el mercado nacional, la administracin del Capital de Marca a nivel regional y nacional, la proyeccin de negocios en el rea NAFTA utilizando estndares ISO, as como la vinculacin de ISO en Mxico con el sector productivo, las instituciones de educacin superior, y la sociedad en su conjunto. La DGPA est formada por un comit administrativo formado por miembros de varias empresas lderes en la implementacin de estndares ISO. http://www.iso.org.mx/ Nota: En esta pgina se pueden encontrar todo lo referente a la normatividad referente a las tecnologas de informacin y comunicacin es necesario entrar a la pgina de internet y revisar cada norma por separado, ya que cada una de ellas se especifica su contenido.

B. Gestin de Proyectos Tecnolgicos.


B 1. Planeacin del proyecto En esta subrea se pretende medir si el sustentante es capaz de: Definir caractersticas del proyecto tecnolgico

Un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo especfico por medio de una serie particular de tareas interrelacionadas y la utilizacin eficaz de recursos. Las caractersticas siguientes ayudan a definirlos: Un proyecto tiene un objetivo bien definido, un resultado o un producto esperado Un proyecto se realiza por medio de una serie de tareas independientes es decir, un nmero de tareas no repetitivas que debe realizarse en cierta secuencia para lograr el objetivo del proyecto Un proyecto utiliza varios recursos para utilizar las tareas. Estos recursos pueden ser: personas, organizaciones, equipos, materiales e instalaciones Un proyecto tiene un marco de tiempo especfico o una duracin finita. Tiene fecha de inicio y una fecha en la cual debe lograrse el objetivo Un proyecto puede ser una tarea nica o que se realiza una sola vez Un proyecto tiene un cliente. El cliente es la entidad que proporciona los fondos necesarios para realizar el proyecto, puede ser una persona, una organizacin o un grupo de dos o ms personas u organizaciones

Un proyecto involucra un cierto grado de incertidumbre. Antes de que se inicie el proyecto, se prepara un plan con base en ciertas suposiciones y estimaciones Todos los proyectos tienen cometidos que deben cumplirse en un cierto plazo de tiempo y que adems requieren de la concurrencia de otras personas. Y es aqu donde empieza a tener relevancia la figura del administrador, en los proyectos a realizarse en las organizaciones; incluidos los proyectos informticos. La necesidad de la consistencia en los esfuerzos supone que si cada uno sabe lo que tiene que hacer y, que cada uno hiciese lo mejor que puede, el resultado sera la dispersin del conocimiento y de los esfuerzos; por lo tanto, no hay nada que sustituya al trabajo en equipo y a los buenos lderes, para alcanzar una consistencia entre los esfuerzos y el conocimiento necesario. (Jack Gido, James P. Clements Administracin Exitosa de Proyectos, Pag.4) Definir el alcance del proyecto tecnolgico

El mbito de un proyecto, tambin conocido como alcance de proyecto o alcance de trabajo, es todo el trabajo que debe realizarse para garantizar al cliente que los productos entregables cumplen con los requisitos o con los criterios de aceptacin acordados al inicio del proyecto. Por ejemplo el alcance del proyecto podra ser todo el trabajo que implica la limpieza de terreno, construccin de una casa, etc. El objetivo de cualquier proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto en la fecha determinada y con plena satisfaccin del cliente. Para asegurar que el objetivo se va a lograr es necesario e importante desarrollar un plan antes de iniciar el proyecto, el cual debe incluir todas las tareas y los costos asociados a las estimaciones del tiempo necesario para completarlas. La falta de un plan como este incrementa el riesgo de no lograr el alcance del proyecto dentro del presupuesto y en el tiempo estipulado. Una vez que el proyecto se inicia es posible que existan circunstancias imprevistas que pongan en riesgo el logro del objetivo del proyecto con respecto al alcance, costo o programa. El costo de algunos de los materiales puede ser mayor que los que se estimo al inicio La inclemencia del tiempo pueden provocar un retraso Tal vez se necesite redisear y hacer modificaciones adicionales a una pieza compleja de maquinara automatizada de modo que cumpla con las especificaciones de desempeo

El reto para el agente del proyecto es evitar, anticipar y superar dichas circunstancias con el fin de terminar el alcance del proyecto a tiempo dentro del presupuesto y plena satisfaccin del cliente. Una buena comunicacin y planeacin es esencial para evitar que ocurran problemas o reducir al mnimo su impacto en el logro del objetivo del proyecto. El gerente debe ser previsor en la planeacin y la comunicacin para dirigir al equipo del proyecto con el fin de lograr el alcance y el objetivo del mismo. En ltima instancia la responsabilidad del gerente de proyecto es asegurar que el cliente quede satisfecho. Esto va ms all de solo hacer que el alcance del proyecto se logre dentro del presupuesto y a tiempo, o de preguntar al cliente al final del proyecto si est satisfecho. Se requiere una comunicacin constante con el cliente para mantenerle informado y determinar si las expectativas han cambiado. El gerente de proyecto debe estar consciente del grado de satisfaccin del cliente a lo largo de todo el proyecto, esto ayudar a que el cliente se d cuenta que el gerente tiene el inters genuino en sus expectativas. (Jack Gido, James P. Clements Administracin Exitosa de Proyectos, pag.6) Administrar actividades del proyecto tecnolgico

Una actividad de una pieza de trabajo definida que consume tiempo, pero no necesariamente requiere el esfuerzo de quienes la realizan. Detectar la oportunidad

Es la identificacin de una demanda, uno de los mtodos para identificarlas es la informacin que podamos lograr sobre el tema. La bsqueda de antecedentes del problema nos permite saber como otras personas han podido responder a situaciones similares. La bsqueda de informacin se puede extender a organismos que se dediquen a los estudios tecnolgicos como el INTI, INTA, CONICET o cualquier facultad o universidad relacionados con las disciplinas industriales. Toda esa informacin sumada a un problema concreto, junto a la creatividad proyectista nos prepara el camino al proyecto terminado. Diseo

Una vez detectada la oportunidad es necesario disear el nuevo producto, es decir, pensar e imaginar cmo ser. Esta es la etapa creativa por excelencia, ya que a travs del diseo se crea lo inexistente. El clculo de los costos forma parte de esta etapa, ya que se puede obligar a hacer modificaciones en el diseo.

Organizacin y Gestin

La realizacin de un proyecto tecnolgico requiere planificar el modo en que se llevara a cabo, detallando todas las tareas a realizar, su secuencia y el tiempo estimado en el que se debera realizar. Es preciso designar quienes sern los responsables de cada una de las tareas planificadas y prever de qu modo se obtendr el dinero o los recursos necesarios y como se va a llevar el producto a sus destinatarios (publicidad, distribucin, comercializacin, etc.) El manejo y la coordinacin de todas estas acciones se llama gestin. Se puede dividir en dos partes: una de secuencias de tareas y otra de costo o de presupuesto que demandan las tareas. Ejecucin

Es la etapa en la que se fabrica el producto. Supone la conclusin del diseo, siguiendo los pasos planificados. Evaluacin y Perfeccionamiento

Supone la revisin de todo el proceso del producto logrado a los efectos de perfeccionarlo. Tambin hay que probar el funcionamiento del producto terminado. Si este no es adecuado debe evaluarse si las fallas estuviesen en el diseo o en el proceso de fabricacin. Todo esto se toma en cuenta para el perfeccionamiento del proyecto, de esta forma se va aprendiendo ms y se obtienen mejores productos. (Jack Gido, James P. Clements Administracin Exitosa de Proyectos, pag.8) Administrar recursos del proyecto tecnolgico Gestionar riesgos del proyecto tecnolgico

La administracin de riesgo consiste en identificar, evaluar y responder a los riesgos del proyecto con el fin de reducir el mnimo de probabilidad y el impacto de la circunstancia de sucesos adversos en el logro de objetivo del proyecto. En frenar estos riesgos con precisin y anticipacin, aumentar las oportunidades de lograr el objetivo del proyecto. Esperar que ocurran sucesos poco favorables y luego reaccionar ante ellos puede causar pnico y provocar respuestas costosas. La administracin de riesgo incluye emprender acciones para evitar o reducir el mnimo de oportunidades de ocurrencia o el impacto de estos sucesos poco favorables.

El riesgo se halla de forma implcita asociado a toda actividad: Riesgos en Ingeniera de Software Riesgos del Proyecto Incremento en Costes Desbordamiento Organizativo Riesgos Tcnicos Riesgos del Negocio Relacionados con el tamao del producto Con el impacto en la Organizacin Con el tipo del Cliente Esta dispuesto a participar en las revisiones Es un usuario experto Con la definicin del proceso de produccin Existe una metodologa escrita para el proyecto Se ha utilizado en otros proyectos Con el entorno de desarrollo Hay herramientas de gestin de proyectos Hay herramientas de gestin del proceso de desarrollo Hay herramientas de anlisis y diseo Con la Tecnologa Se trata de una tecnologa nueva en la organizacin Se requieren nuevos algoritmos o tecnologa de I/O Se debe interactuar con hardware nuevo Se debe interactuar con software que no ha sido probado Con la experiencia y tamao del equipo Es el mejor personal disponible Tienen los miembros las tcnicas adecuadas

(Jack Gido, James P. Clements Administracin Exitosa de Proyectos, pag.81)

B 2. Ejecucin del proyecto En esta subrea se pretende medir si el sustentante es capaz de: Verificar el alcance del proyecto tecnolgico

La verificacin del alcance es el proceso de obtener aceptacin formal por parte de los interesados del alcance del proyecto completado y los productos entregables relacionados. Verificar el alcance del proyecto incluye revisar los productos entregables para asegurarse de cada uno se complete satisfactoriamente. Si el proyecto se termina antes de lo previsto, el proceso de verificacin del alcance del proyecto debera establecer y documentar el nivel y alcance de lo completado. La verificacin del alcance se diferencia del control de calidad en que la verificacin del alcance se relaciona principalmente con la aceptacin de los productos entregables, mientras que el control de calidad se relaciona principalmente con cumplir los requisitos de calidad especificados para los productos entregables. Por lo general, el control de calidad se realiza antes de la verificacin del alcance, pero estos dos procesos pueden realizarse en forma paralela. Asegurar la calidad del proyecto tecnolgico

Aseguramiento de Calidad (QA) es la aplicacin de actividades planificadas y sistemticas relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto emplee todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos. A menudo, las actividades de aseguramiento de calidad son supervisadas por un departamento de aseguramiento de calidad o por una organizacin similar. El soporte de QA, independientemente de la denominacin de la unidad, puede proporcionarse al equipo del proyecto, a la direccin de la organizacin ejecutante, al cliente o patrocinador, as como a los otros interesados que no participan activamente en el trabajo del proyecto. El QA proporciona tambin un paraguas para otra actividad importante de calidad: la mejora continua del proceso. La mejora continua del proceso proporciona un medio iterativo para mejorar la calidad de todos los procesos. La mejora continua del proceso reduce las actividades intiles y que no agrega valor, lo cual permite que los procesos operen con mayores niveles de eficiencia y efectividad. La mejora del proceso se distingue por su identificacin y revisin de los procesos de negocio de la organizacin. Tambin puede aplicarse a otros procesos de la organizacin, desde micro procesos, tales como la codificacin de mdulos dentro de un programa de software, hasta macro procesos, tales como la apertura de nuevos mercados. Administrar contratos tecnolgicos

Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato con finalidades similares. Cada parte se asegura de que ambas partes cumplan con sus obligaciones contractuales y de que sus propios derechos legales se encuentren protegidos. El proceso de administracin del Contrato asegura que el rendimiento del vendedor cumplir con los requisitos contractuales y que el comprador actuar conforme a los trminos del contrato. En proyectos ms grandes con varios proveedores de productos, servicios y resultados, un

aspecto clave de la administracin del contrato es gestionar las interfaces entre los diversos proveedores. La naturaleza legal de la relacin contractual hace imperativo que el equipo de direccin del proyecto sea consciente de la importancia de las implicancias legales de las acciones llevadas a cabo al administrar un contrato. Por motivos legales, muchas organizaciones tratan la administracin del contrato como una funcin administrativa independiente de la organizacin del proyecto. Aunque el administrador del contrato pertenezca al equipo del proyecto, en general, esta persona depender de un supervisor de un departamento diferente. Esto en general es as cuando la organizacin ejecutante es tambin la vendedora del proyecto a un cliente externo. La administracin del contrato incluye la aplicacin de los procesos de direccin de proyectos apropiados a las relaciones contractuales, y la integracin de las salidas de estos procesos en la gestin de gerencial del proyecto. Esta integracin se produce a menudo a mltiples niveles cuando hay mltiples vendedores y mltiples productos, servicios o resultados involucrados. Los procesos de direccin de proyectos que se aplican incluyen, entre otros: Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto para autorizar el trabajo del contratista en el momento oportuno Informar el Rendimiento para supervisar el coste, el cronograma y el rendimiento tcnico del contratista Realizar Control de Calidad para inspeccionar y verificar la conformidad del producto del contratista Control Integrado de Cambios para asegurar que los cambios estn correctamente aprobados y que todas las personas que necesiten conocerlos estn enteradas de esos cambios. Seguimiento y Control de Riesgos para asegurar que se mitiguen los riesgos.

La administracin del contrato tambin tiene un componente de gestin financiera que involucra el seguimiento de los pagos al vendedor. Esto asegura que los plazos de pago definidos dentro del contrato se cumplan y que la compensacin del vendedor se corresponda con sus avances, segn lo establecido en el contrato. El proceso de Administracin del Contrato revisa y documenta cul es o ha sido el rendimiento de un vendedor basndose en el contrato y en las acciones correctivas establecidas. Asimismo, el rendimiento se documenta como base para relaciones futuras con el vendedor. La evaluacin del rendimiento del vendedor por parte del comprador se lleva a cabo principalmente para confirmar la competencia o incompetencia del vendedor, en relacin con el rendimiento en un trabajo similar dentro del proyecto o en otros proyectos. Tambin se llevan a cabo evaluaciones similares cuando se debe confirmar que un vendedor no est cumpliendo con sus obligaciones contractuales, y cuando el comprador contempla la posibilidad de aplicar acciones correctivas. La administracin del contrato incluye gestionar la finalizacin anticipada del trabajo contratado (por justa causa, conveniencia o incumplimiento) de acuerdo con la clusula de finalizacin del contrato.

Los contratos pueden ser modificados en cualquier momento con anterioridad al cierre del contrato por mutuo consentimiento, de acuerdo con los trminos relativos al control de cambios incluidos en el contrato. Es posible que dichas modificaciones no siempre beneficien por igual al vendedor y al comprador. B 3. Control del proyecto En esta subrea se pretende medir si el sustentante es capaz de: Controlar cambios del proyecto tecnolgico

El proceso Control Integrado de Cambios se realiza desde el inicio del proyecto hasta su conclusin. El control de cambios es necesario porque los proyectos raramente se desarrollan exactamente acorde con el plan de gestin del proyecto. El plan de gestin del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros productos entregables debe mantenerse actualizados mediante la gestin cuidadosa y continua de los cambios, ya sea rechazndolos o aprobndolos, de tal manera que los cambios aprobados se incorporen a una lnea base revisada. El proceso de Control Integrado de Cambios incluye las siguientes actividades de gestin de cambios, con diferentes niveles de detalle, basndose en el grado de terminacin de la ejecucin del proyecto. Identificar que debe producirse un cambio o que ya se ha producido Influir sobre los factores que podran sortear el control integrado de cambios, de forma que solamente se implementen los cambios aprobados. Revisar y aprobar los cambios solicitados Gestionar los cambios aprobados cuando y a medida que se produzcan, mediante la regulacin del flujo de cambios solicitados Mantener la integridad de las lneas base habilitando slo los cambios aprobados para su incorporacin dentro de los productos o servicios del proyecto, y manteniendo actualizada la documentacin de configuracin y planificacin relacionada Revisar y aprobar todas las acciones correctivas y preventivas recomendadas Controlar y actualizar los requisitos del alcance, coste, presupuesto, cronograma y calidad basndose en los cambios aprobados, mediante la coordinacin de cambios durante todo el proyecto. Por ejemplo, un cambio propuesto en el cronograma a menudo afectar a los costes, a los riesgos, a la calidad y al personal Documentar el impacto total de los cambios solicitados Validar la reparacin de defectos

Controlar la calidad del proyecto segn las normas, sobre la base de los informes de calidad

El nivel aplicado de control de cambios depende del rea de aplicacin, de la complejidad del proyecto especfico, de los requisitos del contrato, y del contexto y el entorno en los que se realiza el proyecto. La aplicacin del sistema de gestin de la configuracin en todo el proyecto, incluidos los procesos de control de cambios, cumple tres objetivos principales: Establecer un mtodo evolutivo para identificar y solicitar de forma consistente cambios en las lneas base establecidas, y para evaluar el valor y la efectividad de esos cambios Proporcionar oportunidades para validar y mejorar el proyecto de forma continua, teniendo en cuenta el impacto de cada cambio Proporcionar el mecanismo para que el equipo de direccin del proyecto comunique de forma sistemtica todos los cambios a los interesados Todos cambio solicitado documentado debe ser aceptado o rechazado por alguna autoridad dentro del equipo de direccin del proyecto o una organizacin externa que represente al iniciador, al patrocinador o al cliente. Muchas veces, el proceso de control integrado de cambios incluye un comit de control de cambios, responsable de aprobar y rechazar los cambios solicitados. Definir las etapas del cierre del proyecto tecnolgico

El proceso Cerrar Proyecto supone realizar la parte de cierre del proyecto del plan de gestin del proyecto. Este proceso incluye finalizar todas las actividades completadas a lo largo de todos los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto, y transferir el proyecto completado o cancelado segn corresponda. Se desarrollan dos procedimientos para establecer las interacciones necesarias para realizar las actividades de cierre a lo largo de todo el proyecto o de una fase del proyecto: Procedimiento de Cierre Administrativo. Este procedimiento describe en detalle todas las actividades, interacciones, roles y responsabilidades relacionados con los miembros del equipo del proyecto y de los dems interesados involucrados en la ejecucin del procedimiento de cierre administrativo del proyecto. Realizar el proceso de cierre administrativo tambin incluye las actividades integradas requeridas para recopilar los registros del proyecto, analizar el xito o el fracaso del proyecto, reunir las lecciones aprendidas y archivar la informacin del proyecto, para su uso futuro por parte de la organizacin. Procedimiento de Cierre del Contrato. Incluye todas las actividades e interacciones requeridas para establecer y cerrar todo acuerdo contractual

establecido para el proyecto, y tambin para definir aquellas actividades relacionadas que respaldan el cierre administrativo formal del proyecto. Este procedimiento implica tanto la verificacin del producto (todo el trabajo completado de forma correcta y satisfactoria) como el cierre administrativo (actualizacin de registros de contrato para reflejar los resultados finales y archivo de esa informacin para su uso futuro). Los trminos y condiciones del contrato tambin pueden establecer especificaciones para el cierre del contrato, que deben ser parte de este procedimiento. La finalizacin anticipada de un contrato es un caso especial de cierre del contrato que podra suponer, por ejemplo, la incapacidad para entregar el producto, una desviacin de presupuesto o la falta de los recursos requeridos. Este procedimiento es una entrada al proceso Cerrar Contrato.