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INDICADORES DE CLIMA TICO NAS EMPRESAS

Maria Cecilia Coutinho de Arruda Professora do Departamento de Mercadologia da EAESP/FGV, Coordenadora do Centro de Estudos de tica nas Organizaes (CENE) da EAESP/FGV e Presidente da Associao Latino-Americana de tica, Negcios e Economia (ALENE). E-mail: carruda@fgvsp.br Frank Navran Diretor de Consultoria em tica do Ethics Resource Center (Washington/EUA).

RESUMO Todo executivo se preocupa em conhecer a situao de sua empresa em relao ao mercado no que diz respeito tica e, para isso, preciso saber qual o patamar tico das organizaes brasileiras. A existncia de um indicador para avaliar o grau de eticidade de uma empresa, a partir de seu clima tico, foi o alvo deste estudo, pioneiro no Brasil. O objetivo deste artigo estimular os executivos a se preocuparem com a qualidade tica de sua organizao, informando-lhes e colocando sua disposio um trabalho que vem sendo desenvolvido desde 1998 pelo Centro de Estudos de tica nas Organizaes (CENE)/EAESP/FGV em parceria com o Ethics Resource Center, em Washington, DC, EUA. Sero apresentados os indicadores quanto sua construo e aplicao ao setor industrial brasileiro.

ABSTRACT Any businessperson is interested in knowing the position of his/her company in the market in what concerns ethics. For this purpose, it is imperative to identify the ethical level of Brazilian organizations. Based on the ethical climate of an organization, an indicator was created to evaluate a firms degree of eticity, in a pioneer research project in Brazil. The objective of this study is to encourage the executive to pay attention to the ethical quality of his/her organization, providing information and offering a service that has been developed by the CENE (Center of Studies for Ethics in the Organizations)/EAESP/FGV in partnership with the Ethics Resource Center, in Washington, DC, USA, since 1998. The methodology for creating the indicators, as well as its application to the manufacturing industry, is presented in the article.

PALAVRAS-CHAVE Indicadores de tica, indicadores de tica empresarial, tica empresarial no Brasil, clima tico nas organizaes.

KEY WORDS Indicators of ethics, business ethics indicators, business ethics in Brazil, organizational ethical climate.

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RAE - Revista de Administrao de Empresas Jul./Set. 2000

So 3 p. 26-35 RAE Paulo, v. 40 v. 40 n. 3 n.Jul./Set. 2000

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INTRODUO Como estar uma determinada empresa em relao ao mercado, no que diz respeito tica? Qual ser o patamar tico das organizaes brasileiras? Que instituies poderiam ser chamadas de ticas atualmente no Brasil? Existe um indicador do nvel de tica de uma organizao? Como avaliar o grau de eticidade de uma empresa a partir de seu clima? Essas indagaes, entre tantas outras, vm sendo alvo de estudos e pesquisas em muitos pases. O objetivo deste artigo estimular os executivos a se preocuparem com a qualidade tica de sua organizao, informando-lhes e colocando sua disposio um trabalho que vem sendo desenvolvido desde 1998 pelo Centro de Estudos de tica nas Organizaes (CENE)/EAESP/FGV em parceria com o Ethics Resource Center, em Washington, DC, EUA. Sero apresentados os indicadores quanto sua construo e aplicao ao setor industrial brasileiro. ESTRUTURA DE MENSURAO DA TICA EMPRESARIAL Muitos modelos tm sido propostos com o intuito de mensurar o nvel tico de uma organizao, e alguns devem ser citados. Na dcada de 70, por exemplo, Ackerman e Bauer j apresentavam uma matriz de auditoria social em que cada clula seria uma afirmao verbalizada, quantificada ao mximo, a respeito do quo seriamente a empresa considerava as conseqncias de suas aes (Ackerman e Bauer, 1976). Nas linhas estavam representados os stakeholders e, nas colunas, as principais atividades da empresa: produtos, produo, marketing, finanas, localizao dos edifcios, P&D, desenvolvimento de novos negcios, relaes com o governo e programas especiais. Os autores notaram que existia uma limitao sria no estudo, pois este no previa que o papel da empresa fosse sendo claramente revisto medida que o tempo passasse e as circunstncias mudassem. No curto prazo, as organizaes deixaram de responder com a mesma facilidade. Em 1994, Zadek, da New Economics Foundation, idealizou um processo de auditoria social, em que definia, observava e registrava medidas do comportamento tico em

uma organizao, em relao aos seus objetivos e aos de seus stakeholders (Zadek, 1994). Seu principal interesse era publicar anualmente esses indicadores mormente os de desempenho social para que as empresas os utilizassem como benchmarking no esforo por melhorar suas prticas.

A pessoa e a organizao so mais eficientes quando h congruncia entre os valores e as crenas a respeito de como o trabalho deve ser feito e as expectativas e exigncias da organizao em relao ao sucesso.
Significando um passo frente, formouse nos Estados Unidos o Council on Economic Priorities Accreditation Agency (CEPAA), que desenvolveu, em 1997, um padro internacional, baseado em convenes sobre direitos humanos, para que as empresas cuidassem de questes como trabalho infantil, sade e segurana, liberdade de associao, direito a negociao coletiva, discriminao, horas de trabalho e remunerao, inclusive salrios mnimos. Trata-se do Social Accountability 8000 ou SA8000, logo acolhido por muitas organizaes (CEPAA, 1997). O objetivo de estabelecer valores para benchmarking, com nfase na informao aos stakeholders, ficou mais conhecido nas organizaes como o fundamento dos programas de compliance, muito em voga nos Estados Unidos desde ento. Da mesma forma que para os demais indicadores, especial dificuldade surgiu no momento de definir qualitativamente a responsabilidade social da empresa e o quanto esse conceito estava de fato absorvido, a ponto de se garantir uma informao real e til. No fcil mensurar o retorno do investimento em caridade ou da contribuio de responsabilidade social. A revista Fortune publica anualmente a Corporate Reputation Survey, com as empresas norte-americanas mais admiradas. O ranking constitui-se de 300 empresas de 32
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setores, a partir da opinio de 8 mil executivos a respeito de alguns atributos subjetivos: qualidade do gerenciamento, qualidade dos produtos, capacidade de inovao, valor dos investimentos de longo prazo, sade financeira, capacidade de atrair e manter pessoas de talento, responsabilidade com a comunidade e com o meio ambiente e bom uso dos ativos da empresa. Nota-se que a preocupao direta com os funcionrios, ou o clima tico das empresas, tambm no o ponto central da pesquisa. organizao, h cerca de 20 anos, Frank Navran desenvolveu e testou, embora no chegasse a publicar, um instrumento de mensurao do clima tico que possibilitasse: esclarecer os dirigentes de uma organizao a respeito das suas equipes, de seus departamentos ou de outros grupos da empresa; levantar resultados de consistncia tica dentro de dez dimenses do clima tico; identificar opes de resposta da empresa, na busca por melhor consistncia tica (Quadro 1). INDICADORES DE CLIMA TICO A PARTIR DO MODELO DE NAVRAN Indicador 1: Sistemas formais H muito tempo, os filsofos parecem estar de acordo com a idia de que, para que o processo decisrio seja eficaz, so necessrias regras. Do ponto de vista moral, esse pensamento procede, pois a tica est amplamente constituda de regras de sobrevivncia, regras de comportamento associadas profisso, regras de relacionamento que possibilitem harmonia na convivncia social e assim por diante. Tom Morris (1998, p. 152-156) entende que a tica o cumprimento de regras. Sob essa perspectiva, a empresa que almeje ser tica deve divulgar declaraes precisas definindo as regras e deve criar procedimentos de verificao para assegurar que todos na organizao as esto cumprindo. H muitas empresas que elaboram manuais de tica para seus funcionrios e indicam representantes que garantem a tica ou a conformidade, supervisionando a conduta de todos os empregados. A experincia das organizaes que utilizaram esse procedimento mostrou uma reduo substancial do clima de incerteza, o que contribuiu sobremaneira para a consecuo dos resultados em um clima construtivo. Para Prez Lpez (1998), um sistema de controle pode determinar o que preciso fazer numa posio, ou mesmo na empresa, para se alcanar os resultados esperados. Como conseqncia, sero atribudos prmios, castigos ou outras formas de resposta. Grande parte da literatura sobre organizaes, particularmente empresas, concentra-se nos sistemas formais de controle, procurando definilos e estrutur-los em funo dos problemas a
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A tica est amplamente constituda de regras de sobrevivncia, regras de comportamento associadas profisso, regras de relacionamento que possibilitem harmonia na convivncia social e assim por diante.
O MODELO DE NAVRAN De um modo geral, os modelos parecem ter-se prendido mais responsabilidade social das empresas, ou seja, satisfao dos seus stakeholders externos: acionistas e sociedade em geral. Numa anlise crtica, talvez os indicadores tenham sido utilizados mais como um instrumento de marketing que possibilitasse avaliar a imagem que esses stakeholders fazem da instituio do que propriamente indicadores do nvel tico das organizaes. Nesse sentido, o trabalho de Navran pareceu ideal para o momento de desenvolvimento da tica Empresarial no Brasil. O princpio bsico do modelo de Navran o da congruncia ou consistncia: a pessoa, individualmente, e a organizao so mais eficientes quando h congruncia entre os valores e as crenas a respeito de como o trabalho deve ser feito e as expectativas e exigncias da organizao em relao ao sucesso. O conjunto de expectativas percebidas e exigidas denominado clima tico e constitui objeto deste estudo. Para ajudar a descrever a percepo dos funcionrios a respeito do clima tico de uma
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serem resolvidos, como dispor os recursos, etc. No entanto, tradicionalmente, os sistemas formais apresentam limitaes, cujas razes se encontram na falta de uma definio adequada dos objetivos ou em indicadores insuficientes. Os incentivos para que as pessoas rendam mais, advindos dos sistemas formais, sero to grandes ou maiores que os dos prprios sistemas formais. De um modo geral, os sistemas de controle formal levam as pessoas a limitar-se ao puro cumprimento das obrigaes, a uma postura de apatia e indiferena. Por essa razo, as empresas necessitam da conduta espontnea. Se quiserem alcanar seus verdadeiros objetivos, e no apenas o mero cumprimento de umas normas, no podero prescindir dela. Hitt (1990) afirma que as funes gerenciais deveriam ser assumidas de acordo com um volume considervel de regras, independentemente das pessoas, j que o objetivo da burocracia racionalizar a funo de liderana. Isso pressupe boa estrutura, normas e, acima de tudo, objetividade. A caracterstica emocional da pessoa a exercer as funes gerenciais pode definir a maior ou a menor objetividade do processo. Por isso, cada gerente deve se esforar especialmente para eliminar toda e qualquer subjetividade e sentimentalismo no desempenho de sua funo. Para Frank Navran, os sistemas formais da organizao correspondem aos mtodos, s polticas e aos procedimentos que claramente identificam qual o negcio, quando, como, onde e por que ele se realiza. Quando os sistemas formais contm um direcionamento tico claro, os funcionrios tm uma compreenso correta das expectativas e exigncias. Quando esses sistemas no so claros ou quando a mensagem tica varia entre os sistemas, os indivduos buscam outro ponto de referncia para uma orientao definitiva, uma dimenso tipicamente de liderana. Quando os sistemas no se referem questo tica, a mensagem que no existe um padro tico. Isso deixa os funcionrios totalmente dependentes de seus valores pessoais e do comportamento observvel dos outros. Indicador 2: Mensurao De acordo com Nash (1993, p. 189), muitos dos sistemas mais comuns de incentivos, formas de comunicar os objetivos e a hierarRAE v. 40 n. 3 Jul./Set. 2000

quia motivam o funcionrio da organizao. Por essa razo, convm examinar as repercusses de uma eventual egocntrica satisfao, para reforar o carter objetivo da gerncia, o foco na criao de valor, e no na ganncia, o incentivo de opinies divergentes para corrigir uma tendncia ao interesse prprio e o desenvolvimento do raciocnio e das habilidades para o relacionamento.

A empresa que almeje ser tica deve divulgar declaraes precisas definindo as regras e deve criar procedimentos de verificao para assegurar que todos na organizao as esto cumprindo.
Mel (1997, p. 70) lembra que, ao trabalhar numa organizao, tanto o gerente como os funcionrios cooperam com outras aes realizadas por outras pessoas da empresa, de modo que essa cooperao tambm contribui para a moralidade dos atos com os quais coopera. Assim, as regras ou normas definidas podem evitar que haja cumplicidade por parte de todos os gerentes e funcionrios, e um sistema de avaliao pode assegurar maior ndice de eticidade da organizao. Para Navran, de todos os sistemas formais, as medidas so os meios mais crticos que a organizao possui para comunicar s pessoas o que realmente importante. As pessoas tendem a prestar mais ateno quilo que avaliado e medido, pois justamente o mensurvel que a organizao traduz em recompensa. O uso de sistemas formais de avaliao depende de sistemas precisos de mensurao, alm de uma clara definio de responsabilidades. Esses sistemas de mensurao devem ser percebidos como precisos e representativos do trabalho de uma pessoa ou de uma equipe. Isso significa que a integridade dos sistemas to importante quanto sua estrutura. O s sistemas formais contribuem para a congruncia tica at o ponto em que se revelam confiveis para representar as reais expectativas da organizao.
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Indicador 3: Liderana Hambrick et al. (1998) definem a liderana da maneira que julgaram mais aproveitvel para a empresa: suficiente modstia para constantemente duvidar, estar aberto e escutar. desempenho ao longo do tempo, no carisma. responsabilidade, no privilgio. um acreditar profundo e sincero nos valores e objetivos da organizao e a capacidade de viv-los, articul-los e procurar com constncia que outros os sigam tambm. o desejo de provocar mudanas em tudo, exceto nos objetivos e valores bsicos. Para Hambrick et al., a liderana no pode se apoiar apenas nas pessoas que possuam essa qualidade, mas depende tambm dos seguidores e dos objetivos que todos almejam alcanar. Assim, so trs os elementos que contribuem para a liderana eficaz. Ampliando a vertente tica, o autor apresenta novas perspectivas da liderana: a integridade pessoal e instintivamente buscar conhecer e agir de forma certa. a forte confiana no trabalho em equipe, no poder do relacionamento horizontal, no vertical, realando os pontos fortes dos demais e no sabendo todas as respostas. compreender que o sucesso pessoal s pode vir do trabalho do grupo e atribuir a todos o crdito que lhes devido. exigir subordinados fortes e sucessores potenciais, sem atropel-los. conquistar continuamente a confiana das pessoas. o desejo de assumir riscos e a fortaleza de no temer o fracasso. a contnua busca de educao: para o desenvolvimento prprio, a expanso e a renovao. a contnua insatisfao com as coisas como elas so, provocando mudanas para melhor. a habilidade de ouvir e aceitar ms notcias e ento ir para a frente , usando a experincia como ferramenta de futuro desenvolvimento. o talento de s vezes rejeitar o lgico e decidir em funo do instinto e do corao. criar a percepo e a realidade de que o lder visvel e tocvel.
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a concentrao e a ateno para o que importante. conseguir informao confivel por meio de uma rede de fontes que permita a formao de juzos. a rijeza e a disposio de usar o poder e a presso, mas sempre depois de pensar bem e com cautela. a habilidade de sentir-se confortvel ao tratar da ambigidade. a confiana de que a qualidade verdadeira define todos os relacionamentos e que o sucesso advm necessariamente de uma qualidade existente. um senso de otimismo que contagia e irradia, mesmo nos momentos mais difceis. possuir um senso de humor aberto e positivo, a habilidade de rir de si mesmo e dos imprevistos da vida. Se a liderana depende das pessoas em torno do lder, Mel (1997, p. 106) lembra uma caracterstica a ser por este desenvolvida, para que se alcancem os objetivos mais profundos das organizaes. A solidariedade pode ser definida como a contribuio ao bem comum nas independncias sociais, de acordo com a prpria capacidade e as possibilidades reais. Para Navran, a liderana um fator crtico de sucesso para as organizaes que se esforam para aumentar a consistncia tica. As aes e os comportamentos dos lderes pesam significativamente mais que suas palavras ou as polticas escritas. Quando as mensagens no so congruentes, os funcionrios ficam ponderando qual delas deve ser considerada. A sinceridade dos lderes acima do supervisor imediato posta em dvida. As pessoas so foradas a se apoiar nas opinies de seus pares ou em suas prprias crenas para descrever os limites de um comportamento eticamente adequado. Ento, tm que contrabalanar essas vises com aquilo que acreditam ser o que a organizao realmente quer ou espera. Indicador 4: Negociao Uma das realidades difceis de se medir e quantificar o senso de unio no local de trabalho. Ele estimula as pessoas a iniciarem seu trabalho pontualmente, a manterem o ritmo at o final do dia e evita o distanciamento entre elas. Os melhores lderes desenvolvem a unidade por meio da ateno consistente aos funcionrios, fazendo-os participantes da
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aventura da organizao. O respeito singularidade leva unio entre todos, o que garante mais satisfao e qualidade no trabalho (Morris, 1998, p. 217). O sentido de unidade facilita acordos sempre que os planos devam ser mudados ou que as opinies estejam divergindo entre si. a base da negociao. Para Navran, em toda a organizao, os funcionrios rotineiramente se engajam em uma negociao como estratgia para resolver um conflito. Negociam prazos, compromissos, alocao de recursos, atribuio de tarefas e exigncias especficas. Quando a negociao com um cliente, um par ou um supervisor percebida como uma situao de ganhaperde, o sistema de valores internos das pessoas ajuda a determinar os limites da negociao. A integrao dos valores organizacionais negociao ajuda a mudar o foco para resultados mutuamente benficos. A negociao se torna um processo para desenvolver solues timas, em vez de uma competio para determinar quem ganhar ou quem perder. Indicador 5: Expectativas Hitt (1990) comenta que uma organizao burocrtica no pode dar lugar aos favores polticos. Conceder cargos a conhecidos ou parentes simplesmente porque so seus amigos est completamente em desacordo com os princpios bsicos em que a empresa foi estabelecida. Todas as indicaes deveriam se pautar em consideraes objetivas das qualificaes tcnicas. Essa objetividade pode ser conseguida pela seleo de novos funcionrios por meio de testes escritos, para evitar favoritismo, subjetividade e vis. Para Navran, a organizao tem suas exigncias formais e informais para alcanar o sucesso. Essas so as expectativas que a organizao tem para com seus empregados. Quanto mais explcitas e congruentes elas forem no mutuamente exclusivas , maior facilidade o empregado ter para avali-las, comparando-as com seus valores e suas crenas pessoais a respeito do que certo ou errado. Os funcionrios tambm comparam as expectativas com as suas prprias percepes a respeito de suas capacidades pessoais. Juntas, essas comparaes formam a base de motivao dos empregados, para ir ao encontro das exigncias da organizao, visando a alcanar o sucesso.
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Indicador 6: Consistncia Ferrell e Gardiner (1991) atribuem uma responsabilidade grande aos lderes no que diz respeito a fornecerem padres de conduta tica para sua equipe. O reforo desse comportamento pode ser demonstrado pelo reconhecimento das atitudes corretas e sua respectiva comunicao e pela sria correo para os que se afastarem das normas ticas. A consistncia se fortalece com a lealdade, o apoio e a confiana no lder que pessoalmente d exemplos de conduta e que tem a humildade de retificar quando erra.

As empresas necessitam da conduta espontnea. Se quiserem alcanar seus verdadeiros objetivos, e no apenas o mero cumprimento de umas normas, no podero prescindir dela.
Para Navran, a consistncia tica ocorre quando todas as palavras e aes da organizao levam as pessoas a concluir que o mesmo conjunto de valores ticos vlido a qualquer momento. Quando a organizao inconsistente, o funcionrio no tem certeza do que deve pensar. Nesses casos, as circunstncias individuais so usadas para definir o que provavelmente exigido ou esperado. A falta de certeza, que leva a um comportamento autoprotetor por medo de fazer o que est errado, torna-se um fator primrio de motivao. A atitude de evitar erros costuma reduzir o desempenho em cada categoria. Indicador 7: Chaves para o sucesso Se os funcionrios trabalham para manter um clima amigvel e harmonioso nas atividades de cada dia, com consistncia, respeito, iniciativa e reconhecimento, a experincia de cada um favorece o estabelecimento de uma cultura empresarial tica, pois as pessoas so mais importantes que os produtos. A bondade o nico investimento que sempre recompensa, tanto em termos pessoais como em crescimento geral da organizao (Morris, 1998, p. 136-137).
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Para Navran, h chaves para o sucesso em toda organizao. Na maioria das vezes, tais chaves incluem o trabalho intenso, a automotivao e os resultados excelentes. No entanto, elas no se limitam a isso. Muitas organizaes possuem suas prprias e especficas chaves de sucesso. Elas podem ser muito apropriadas: associao com um produto novo, funcionrios, problemas podem surgir. Os funcionrios esto numa situao muito especial de verificar como a organizao os trata e como ela espera ou exige que tratem os clientes. Se essas expectativas no forem congruentes ou coerentes, cria-se uma tenso na organizao que pode resultar num mau atendimento aos clientes e em nveis crescentes de insatisfao dos funcionrios. A maioria dos funcionrios tem dificuldade de tratar os clientes sistematicamente melhor do que a organizao os trata. Indicador 9: Comunicao Uma das principais razes para que exista a gerncia para que as regras sejam comunicadas e reforadas numa empresa. A primeira tarefa gerencial deveria ser conhecer e aprender bem as normas da organizao, estudando-as atenciosa e intensamente, pedindo esclarecimentos aos superiores e comprometendo-se a memorizar todo o manual de operaes. A tarefa seguinte comunicar essas regras aos seus subordinados e a qualquer empregado recentemente contratado. Quando surgem dvidas especficas quanto aplicao das regras, cabe ao gerente comunicar com a maior rapidez possvel a interpretao correta e os critrios estabelecidos. Uma forma de reforar as normas da empresa comunicar, tambm, o seu eventual cumprimento, seu respectivo transgressor e a sua punio (Hitt, 1990, p. 148-149). Para Navran, toda organizao possui expectativas e exigncias em relao a seus funcionrios. Quando a empresa no consegue comunicar eficazmente aquilo que espera de seus empregados, reduz-se a probabilidade de que ela alcance os resultados esperados. As pessoas precisam de informaes, de orientao e de reforo. Necessitam conhecer as posies, os padres ticos da empresa e o que considerado uma conduta correta dos funcionrios num amplo espectro de situaes com as quais podero se defrontar. Alm disso, precisam sentir-se coerentes com tais exigncias. Por fim, os funcionrios devem saber a quem se dirigir para obter respostas s suas preocupaes ticas quando se defrontam com uma situao nova ou diferente. Indicador 10: Influncia dos pares Morris (1998, p. 149) afirma que, se um
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As pessoas tendem a prestar mais ateno quilo que avaliado e medido, pois justamente o mensurvel que a organizao traduz em recompensa.
apoio a um mentor ou experincia em certas posies-chave. As questes ticas surgem quando essas chaves de sucesso especficas no so universalmente acessveis, quando conflitam com a posio tica declarada pela organizao ou com os valores pessoais amplamente aceitos dos funcionrios. Quando isso ocorre, o sucesso percebido como reservado a um pequeno grupo seleto, com um critrio de seleo alm do controle do indivduo. Indicador 8: Servio ao cliente Os funcionrios que se sentem honradamente tratados tendem a transmitir a mesma honra e o mesmo respeito em seus contatos com clientes atuais e potenciais, fornecedores e consumidores. Quando existe mau trato, comum que esse mal-estar tambm se reflita fora da empresa, na forma de lidar com os clientes e fornecedores e com outras pessoas com as quais os funcionrios tm contato fora da empresa. Essa atitude pode dificultar a manuteno ou a abertura de negcios para a empresa. Assim, pouco provvel que, no longo prazo, um comprador venha a fazer negcios, ainda que o produto seja bom, se na empresa fornecedora as pessoas se manifestam de forma m ou descorts (Morris, 1998, p. 134). Para Navran, quase toda organizao reconhece a importncia da satisfao do cliente. Para isso, tambm realiza treinamentos. Quando uma organizao tem um padro tico para seus clientes e outro para seus
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grupo no adotar um comportamento tico, cada funcionrio sofrer forte presso para se comportar da mesma forma. No local de trabalho, se as pessoas se acostumarem a aparar as arestas, a adaptar a verdade, a agir por mero interesse pessoal, significando atuar de forma no tica, e se seus pares tenderem a negligenciar o que realmente verdadeiro nas pessoas, cada funcionrio se sentir pressionado a ter a mesma conduta que os colegas. A dificuldade de remar contra a correnteza no pode ser duradoura. preciso fazer todo o possvel para minimizar associaes de cada funcionrio com pessoas de m ndole, de mau carter ou de m vontade, seguindo o conselho de muitos grandes pensadores. Para Navran, a influncia dos colegas existe em quase todos os negcios, indstrias e profisses. As pessoas contam com seus colegas para direo, validao e reforo. Quando a organizao falha em comunicar adequadamente seus padres ticos e suas expectativas, os funcionrios compensaro essa falha aumentando sua confiana no apoio dado pelos colegas. A organizao pode influenciar o apoio dos colegas se, efetivamente, utilizar os colegas como parte do sistema informal de comunicao e educao. A empresa pode encorajar e incentivar os lderes informais, cujas posies e padres ticos apiam as metas desejadas da organizao. A influncia dos colegas pode se tornar uma parte do sistema de consistncia tica como um todo. Indicador 11: Conscincia tica Esse indicador de clima tico no est definido no Modelo de Navran. Como fruto do trabalho em conjunto do CENE/EAESP/FGV e de Frank Navran, ele foi criado no Brasil para avaliar questes mais caractersticas da regio. O aspecto poltico em grande nmero de empresas brasileiras pode prejudicar o profissionalismo de uma equipe e implicar prejuzos para a organizao. Na empresa, s vezes, as relaes pessoais ou a influncia poltica so muito mais valorizadas que o preparo tcnico-profissional dos funcionrios. Na relao chefesubordinado, o uso da autoridade pode inclusive levar ao aparecimento de freqentes casos de assdio sexual. Outro desvio que por vezes pode ocorrer o de serem encobertas receitas da empresa, para no cumprir obrigaes fiscais. Da mesma forma, o
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suborno acaba sendo entendido como um mal necessrio, usado para garantir a competitividade dessa empresa. Por se tornar usual, o pagamento de suborno, propinas, presentes, etc. acaba no sendo considerado uma falta de tica dessa empresa. Um gerente pode se sentir constrangido diante de situaes que demonstram embotamento da conscincia pessoal de algum na empresa. Sua habilidade administrativa testada na forma de processar e comunicar de forma acurada as informaes. Se a imagem da organizao de invulnerabilidade e oniscincia, pode resultar humilhante admitir o fracasso diante de outros, informando-lhes o erro cometido. Quanto mais baixo o nvel hierrquico do gerente, maior ser sua tendncia a esconder as ms notcias ou dvidas a respeito de uma questo, por medo de ficar claro o seu erro (Nash, 1993, p. 176).

Quadro 1 Indicadores e medidas de clima tico INDICADORES 1. Sistemas formais 2. Mensurao 3. Liderana 4. Negociao 5. Expectativas 6. Consistncia 7. Chaves para o sucesso MEDIDAS Regras e manuais? Sistemas de controle? Sistemas de avaliao? Polticas escritas e mensagens? Acordos? Sistemas de seleo, promoo e correo? Palavras e aes da organizao? Lanamento de produto? Auxlio a um mentor? Experincia em posies-chave? Contato com clientes? Manifestaes de cortesia? Treinamentos? Comunicao de regras? Informao, orientao e reforo? Esclarecimento de dvidas? Rapidez, preciso e punio em relao ao cumprimento das normas? Sistema informal de comunicao e educao? Apoio dado aos colegas? Apoio recebido dos colegas? Relaes pessoais? Assdio sexual? Uso dos ativos da empresa? Pagamentos facilitadores?

8. Servio ao cliente

9. Comunicao

10. Influncia dos pares

11. Conscincia tica

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APLICAO DOS INDICADORES DE CLIMA TICO NA INDSTRIA BRASILEIRA A construo dos indicadores de clima tico ser realizada sempre a partir de um grupo de empresas que permanecem no painel durante dois anos. Assim, a informao coletada em 1998 est sendo atualizada em 2000, e a empresa segue participando do painel com os novos dados at 2002. A cada levantamento, a organizao participante recebe seus novos indicadores, o que lhe permite desenvolver aes corretivas, reforar as que promoveram melhorias no clima tico e realizar uma anlise de benchmarking , comparando seus resultados com os do painel como um todo, uma vez que no se fornecem dados individualizados das demais empresas seno prpria interessada. Nesse sentido, podero entrar e sair empresas a qualquer tempo, e os indicadores mostraro a situao atual do painel. No objetivo do CENE/EAESP/FGV divulgar um ranking por setor, pois as empresas brasileiras esto iniciando, de um modo geral, seus programas de tica. A inteno incentiv-las a conseguir uma elevao do clima tico a partir dos valores, e no pela concorrncia que um ranking possa suscitar. Os dados dos indicadores que esto sendo divulgados agora pela primeira vez foram coletados em 20 indstrias manufatureiras no Brasil (Quadro 2). Solicitou-se que cada empresa participante enviasse no mnimo 50 questionrios respondidos, ficando a critrio da empresa a escolha dos respondentes, em termos de composio interna, posies hieQuadro 2 Empresas participantes do painel de indicadores de clima tico (31.12.1997 a 31.12.1999) Alpargatas Armco Arteb Blindex Cummins Dow Qumica Eli Lilly Ellus Emerson Ericsson Esso Hewlett-Packard Maxilife-Nutrimental Nitroqumica Olivetti Siemens Union Carbide Xerox OPP Petroqumica YKK

rrquicas e funes, filiais, idade, sexo, escolaridade, etc. A base da coleta de dados foi o questionrio do Modelo de Navran, adaptado pela necessidade percebida. Foi includo o tema da corrupo dentro do indicador Conscincia tica, enquanto outros de menor importncia para o Brasil foram retirados. A confidencialidade foi sempre resguardada no processo de tabulao, clculos e divulgao, por um compromisso do CENE/EAESP/FGV assumido com cada empresa e com cada respondente. No questionrio, as assertivas referentes a cada indicador eram expressas em termos de concordncia, e o respondente marcava sua opinio numa escala de 1 a 7. Para fins de anlise, os resultados em torno dos pontos de 1 a 3 foram considerados inaceitveis (baixa concordncia), 4 e 5 foram caracterizados como mdios e 6 e 7 significaram excelncia (alta concordncia) em termos de clima tico da organizao. Cada um dos 11 indicadores de uma empresa representa a mdia dos valores apontados pelos respondentes para as respectivas assertivas. Os indicadores setoriais representam a mdia das mdias das empresas participantes do painel, para cada indicador (Tabela 1). Nesta verso inicial, os indicadores do CENE/EAESP/FGV referem-se ao setor industrial. Durante o ano 2000, ampliando o trabalho, esto sendo desenvolvidos os mesmos indicadores para outros dois setores: servios e empresas estatais, de modo que todas as organizaes interessadas possam participar do painel gerador dos indicadores de clima tico 1 . Das anlises estatsticas, algumas poucas consideraes caberiam ao final da apresentao dos indicadores. A falta de honestidade aparentemente ensinada pelas autoridades da empresa. Quando falta tica nesse aspecto, a presso dos colegas e subordinados sacrifica os padres ticos em favor de resultados somente financeiros. A idia de sobrevivncia da organizao parece ser a razo de muitas atitudes antiticas. Infelizmente, existem motivos que so contrrios s metas e aos padres ticos da empresa. Quando os lderes so vistos como pessoas que se acomodam ao sistema, sem a preocupao de influencilo positivamente, a organizao est deixando que o seu clima tico sofra.
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Indicadores de clima tico nas empresas

Tabela 1 Indicadores de clima tico das empresas participantes do painel (31.03.2000, apresentao das empresas em ordem aleatria) INDICADORES 1 4,6 Empresas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 5,3 4,6 5,1 4,4 4,5 4,0 3,4 4,8 4,2 5,4 4,8 5,4 4,1 5,8 4,2 5,4 4,5 4,4 3,4 5,2 5,3 4,5 5,3 4,7 4,4 4,4 3,3 5,0 4,1 5,5 4,9 5,5 4,4 5,8 4,1 5,3 4,4 4,7 3,8 6,0 5,3 4,6 4,8 4,9 4,6 4,5 3,6 4,9 4,0 5,4 4,9 5,2 4,3 5,5 4,4 5,2 5,0 4,7 3,8 5,0 5,6 5,2 5,4 5,5 5,1 5,0 3,8 5,3 4,6 5,7 5,6 5,8 4,7 5,9 4,6 5,8 5,4 5,3 4,6 5,9 5,7 4,9 5,2 5,2 4,7 4,9 3,4 4,9 4,6 5,5 5,2 5,6 4,7 5,6 4,6 5,7 5,2 5,1 4,4 4,7 5,6 5,1 5,3 5,3 4,9 4,9 3,5 5,2 4,2 5,9 5,5 5,8 4,5 6,1 4,3 5,9 5,2 5,6 4,5 6,0 6,0 4,9 5,2 5,5 4,9 5,0 3,6 5,3 4,8 5,6 5,3 5,7 4,9 5,8 4,7 5,8 5,4 5,4 4,4 4,4 6,2 5,5 5,7 5,7 5,2 5,5 4,5 5,5 5,2 6,1 5,5 6,0 5,5 6,3 5,0 6,0 5,6 5,6 4,2 5,4 5,5 5,4 5,7 5,2 4,7 4,7 3,4 5,3 4,7 6,0 5,3 6,0 4,7 6,1 4,6 5,9 5,3 5,1 3,6 5,9 5,6 4,7 5,3 5,1 4,8 4,6 3,8 5,0 4,8 5,6 4,8 5,4 4,6 5,6 4,7 5,4 5,0 5,1 3,6 4,4 5,3 5,0 5,0 5,2 4,8 4,9 4,9 4,7 4,4 5,6 5,3 5,4 4,5 5,4 4,4 5,7 5,1 5,4 4,6 5,4 5,6 4,9 5,3 5,2 4,8 4,8 3,7 5,1 4,5 5,7 5,2 5,6 4,6 5,8 4,5 5,6 5,1 5,1 4,1 5,3 2 4,8 3 4,8 4 5,2 5 5,0 6 5,2 7 5,1 8 5,5 9 5,2 10 4,9 11 5,0 MDIA 5,0

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ACKERMAN, Robert, BAUER, Raymond. Corporate social responsiveness. Reston/Virginia : Reston Publishing/PrenticeHall, 1976. p.15. CEPAA framework. New York, NY : CEP, 1997. FERRELL, O. C., GARDINER, Gareth. In pursuit of ethics: tough choices in the world of work. Springfield, IL : Smith Collins, 1991. p. 91. HAMBRICK, Donald C., NADLER, David A., TUSHMAN, Michael L. Navigating change. Boston, MA : Harvard Business School Press, 1998. p. 34-37. HITT, William D. Ethics and leadership: putting theory into practice. Columbus, OH : Battelle, 1990. p.149. NASH, Laura. tica nas empresas: boas intenes parte. So Paulo : Makron Books, 1993.

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ZADEK, Simon. Trading ethics: auditing the market. Journal of Economic Issues, v. xxviii, n. 2, June 1994.

NOTA 1. Para participar do painel, os responsveis pelas empresas podem contactar o CENE/EAESP/FGV: CENE/EAESP/FGV Avenida 9 de Julho, 2029, Bela Vista, 01313-902, So Paulo SP, tel./fax: (11) 281-7749, e-mail: cene@fgvsp.br

RAE v. 40 n. 3 Jul./Set. 2000

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