I 3MbH)

Adrian PETELEAN Florin CIOTEA Angela ON Loredana RHU Lucica DOBREAN-COA Monica FSLPIAN Alexandra SILVAS

RESURSELE UMANE I PERFORMANTA N ORGANIZAII

fi iA
1

i?

""

ditura Universittii "Petru M a i o r "

tel

j /
f/..

Trgu Mure
i -

-'

- >

- u / / - . m i m
I

Colecia " O p t i m i z r i n o r g a n i z a i i
i-.i-s " ;'
:

'.w

''

fe

Jf- '.

Centrul de Instruire si Perfecionare

din cadrul

Universittii "Petru Maior" Trgu-Mufel f '

Acest volum a fost realizat cu Contribuia financiara a

Programului PHARE RO 0007.02.02.01

Editura Universittii "Petru Maior' t Trgu Mure

ISBIM 973 8084-80-6

CUPRINS
PREFA ORGANIZAIILE CARE NVA 1. Resursele umane i organizaiile 2. Implicaiile managerului n viaa organizaiei 3. Organizaiile care nva / nu nva Referine bibliografice 3 5 6 8 11 16 17 17 19 19 23 26 27 27 28 29 31 31 34

CAPITALUL UMAN - FACTOR ESENIAL AL SUCCESULUI 1. Mediul n schimbare 2. Fluctuaia talentelor 3. Cauzele fluctuaiei 4. Posibiliti de mbuntire Referine bibliografice DETEREMINANII PSIHOSOCIOLOGICI AI COMPETENEI I PERFORMANEI PROFESIONALE 1. Competen i calificare 2. Reuita profesional i pierderea competenei 3. Variabilele individuale ale competenei 4. Variabilele situaionale ale competenei 5. Modele de evaluare a performanelor profesionale Referine bibliografice

INVESTIGAREA PSIHOLOGIC I CALITATEA RESURSEI UMANE35 1. Necesitate i posibiliti n metodele de psihodiagnostic 36 2. Observaia i convorbirea 38 3. Anamneza i metoda biografic 39 4. Autoevaluarea 40 5. Interviul 41 6. Tehnici proiective 42 7. Teste i scale 43 8. Jocurile de rol 45 Referine bibliografice 51 DIMENSIUNI PRACTICE N MANAGEMENTUL CONFLICTELOR.. 1. Modaliti de nelegere a conflictului 2. Tipologia conflictelor i dinamica strilor conflictuale 3. Prevenirea, diminuarea i accentuarea strilor conflictuale 53 53 55 56

161

4. Abiliti de comunicare n managementul conflictelor 5. Strategii de rezolvare a conflictelor 6. Mecanisme n medierea conflictelor 7. Negocierea conflictelor Referine bibliografice MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR 1. Salarizarea personalului - elemente fundamentale 2. Prezent i viitor n salarizarea personalului 3. Principalele sisteme de salarizare 4. Adaosuri i sporuri la salarii Referine bibliografice AUDITUL RESURSELOR UMANE 1. Scopul auditului resurselor umane 9. Ce nelegem prin calitatea resurselor umane? 3. Asigurarea firmei cu resurse umane ca numr i structur 4. Dinamica efectivului de personal pe total i pe categorii 5. Analiza stabilitii personalului 6. Dimensiuni ale productivitii muncii 7. Tabloul de bord al resurselor umane Referine bibliografice

58 59 65 67 72 73 73 77 83 86 90 91 91 93 95 96 100 101 108 113

PRINCIPII ETICE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE.. 115 1. Rolul i importana eticii manageriale 115 2. Repere privind sistemele etice 117 3. Factori care influeneaz comportamentul etic 119 4. Niveluri de aplicare ale eticii manageriale 120 5. Probleme etice n managementul resurselor umane 125 Referine bibliografice 130 GLOSAR 131

Anexe 141 Extrase din strategia naional de dezvoltare a resurselor umane 20002010 141 Inventarul de personalitate FPI 145 Formulare utilizate n activitatea de personal 147 Instituii publice, asociaii i organisme profesionale 159

162

mjm

Acest proiect a fost realizat n cadrul Programul P H A R E RO 0007.02.01.01

Refereni tiinifici: Prof. univ. dr. ing. loan Mihu Universitatea "Babe - Bolyai" Cluj - Napoca Prof. univ. dr. ing. Liviu MARIAN Universitatea "Petru Maior" Tg.-Mure

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei Resursele umane i performana n organizaii / Adrian Petelean, Florin Ciotea, Angela On,... - Trgu-Mure : Editura Universitii "Petru Maior", 2003 Bibliogr. ISBN 973-8084-80-6 I. Petelean, Adrian II. Ciotea, Florin III. On, Angela 658.3

Copyright Adrian PETELEAN, Florin CIOTEA, Angela ON, Loredana RHU, Lucica DOHREAN-COA, Monica FILPIAN, Alexandra SILVA. 2003

Consilier editorial: Vasile Gtina Tehnoredactare computerizat: Autorii Corectura: Autorii Coperta: Avram Tripon Tiparul executat la S.C. 'TipoCromatic" S.R.L. Trgu-Mure ISBN 973-8084-80-6 Editura Universitii "Petru Str. Nicolae Iorga, nr. 1 Maior" Trgu-Mure 540088, Trgu-Mure, ROMNIA 9

PREFA
9

Managementul organizaiilor, ca teorie i pragmatic, a devenit mult mai complex n perioada actual de profunde transformri sociale, marcat de tranziia la un sistem inspirat de valorile democraiei i economiei de pia. Controlul acestor schimbri, integrarea activ a resurselor umane n mediul social caracteristic noii lumi de valori presupune o deplin i corect cunoatere a diverselor cmpuri manageriale i, n principal, a managementului resurselor umane. Conducerea resurselor umane trebuie s surprind specificul i dinamica teritoriului socio-uman al organizaiilor pentru a deveni util, practic, pentru a asigura managerilor o surs veritabil de cunoatere, generatoare de idei a cror aplicare (optimizare, instrumentare, implementare) s provoace i s argumenteze eficiena procesului productiv. Managementul n general, i cel al resurselor umane n particular, nu se poate dezvolta n nici un caz prin simplul import conceptual: nu exist manuale care nvate pe de rost, memorate, s duc automat la aplicare. Mimetismul conceptual, cosmopolitismul ideatic i plagiatul managerial sunt excrescene perverse ale unei gndiri comode, lipsite de abilitate i supus riscurilor majore n pragmatica i practica managerial. Integrarea conceptual i pragmatica managerial are a ine seama de caracteristicile mediului social, economic i cultural din societatea romneasc n tranziie. Se poate aprecia c obinerea excelenei n desfurarea proceselor de producie depinde de gradul de cunoatere a factorului uman. Cunoaterea diferenierilor obiective dintre persoane, a diversitii opiniilor i comportamentului adoptat de ctre oameni, funcie de situaie i caracteristicile lor psihosociale, formeaz o cerin de prim ordin pentru un management performant. Cunoaterea unui om constituie un proces care conduce la formarea unei imagini de a crui realitate nc trebuie s ne ndoim deoarece acest proces sufer influena diferiilor factori situaionali att pentru subiectul n cauz, ct i pentru manager. Managerii trebuie s in cont c starea emoional poate influena modul de evaluare a muncii subalternilor putnd conduce la sub sau

supraevaluarea calitii prestaiei, ndeplinirii rolurilor profesionale. De asemenea, starea de tensiune psihic n care se afl un subaltern face ca rezultatele obinute s nu fie caracteristice, iar necunoaterea acestor stri de tensiune va deforma aprecierile managerului, determinnd o imagine (percepie) cu totul fals despre personalitatea subalternului. Evitarea unor astfel de situaii se poate realiza numai cu condiia cunoaterii persoanelor din subordine i a observrii atente a propriului comportament. De altfel, adevratele dimensiuni ale resurselor umane vor fi cunoscute atunci cnd ncepem s construim managementul centrat pe om. Cum se pot obine resurse umane de cea mai nalt competitivitate?, Ce ci pot fi urmate pentru utilizarea ct mai mare a potenialului resurselor umane? Ce se ntmpl cnd numrul persoanelor n subordine este mare? Cum vor putea managerii s-i cunoasc colaboratorii, evitnd imaginile false sau falsificate? Cum vor putea evita soluiile ablon izvorte tocmai din necunoaterea adecvat a subalternilor? La astfel de interogaii caut rspuns managementul resurselor umane, oferind sugestii i informaii utile. Dar, pentru a oferi rspunsuri pertinente unor asemenea ntrebri este absolut obligatorie dezvoltarea cunotinelor despre factorul uman, cunotine care trebuie s fie rezultatul unor multiple studii interdisciplinare concrete. Lucrarea de fa vine n sprijinul acestor idei, cuprinznd subiecte considerate prioritare de ctre agenii economici care au beneficiat de consultan din partea Centrului de Instruire i Perfecionare al Universitii Petru Maior". n cadrul tematicii sunt abordate probleme care vizeaz: specificul resurselor umane n organizaiile care nva, capitalul uman ca factor al succesului n organizaii, determinanii psihosociologici ai competenei profesionale, investigarea psihologic a calitii factorului uman, rezolvarea conflictelor, managementul recompenselor, auditul resurselor umane i problemele etice ridicate de gestiunea factorului uman. Tematica prezentat este divers i abordat ntr-o modalitate pluridisciplinar, sociologic, psihologic, economic, innd seama de specificul i particularitile managementului organizational ntr-o societate aflat n tranziie.

Prof. univ. dr. ing. Liviu MARIAN

ORGANIZAIILE CARE NVA 9 9

Alexandra SILVA
n limbajul comun, organizarea este perceput ca fiind sinonim, de foarte multe ori, cu termenii a dirija, a conduce sau a ndruma activitatea din diverse compartimente publice sau particulare. Organizarea presupune att ndrumarea ct i controlul activitii individuale, dar i a activitii unui grup, asociaie sau organizaie. In capitolul de fa se vor avea n vedere elementele ce vizeaz organizaiile, deoarece n contextul social, economic, cultural i nu n ultimul rnd politic, actual, tendina este de a se aciona n numele unei organizaii, pentru beneficiul organizaiei dar i prin intermediul organizaiei. Dar ce este o organizaie? In literatura consacrat analizei organizaionale nu se regsete o modalitate unic de raportare la organizaii, deci nici o definiie unitar sau unanim acceptat de toi care s-au ocupat de studiul acestui domeniu nu exist. Se constat definirea organizaiei din perspectiv economic, sociologic, ecologic, psihologic, cibernetic sau gsim definirea acesteia realizat n funcie de evoluia organizaiilor i de cercetrile realizate n domeniu. n rndul celor mai utilizate definiii sunt acelea care se bazeaz pe imaginea clasic a organizaiei, adic pe cea a unei uniti sociale care este ntemeiat cu obiectivul de a realiza anumite scopuri specifice. > Morgan (1986) indic faptul c originea cuvntului organizaie deriv din grecescul organon, care nseamn unealt sau instrument. > Amitai Etzioni (1964) i W. R. Scott (1998), referinduse la organizaii spun c "sunt uniti sociale sau grupri umane constituite sau reconstituite n mod intenionat pentru a urmri obiective specifice." > Pentru Edgar H. Schein (1988), organizaia reprezint "coordonarea planificat a activitilor unui numr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau eluri

comune, explicite, prin diviziunea muncii i activitii i printr-o ierarhie de autoritate i responsabilitate." > H. Mintzberg (1989) vorbind despre organizaii, puncteaz "organizaiile nseamn aciunea colectiv de urmrire a unei misiuni comune, o modalitate mascat de a spune c un mnunchi de oameni se adun sub un semn distinctiv... pentru a produce un oarecare produs sau serviciu." Privind i analiznd definiiile de mai sus se poate constata cu uurin c exist elemente comune care se regsesc n coninutul fiecreia dintre ele: Organizaiile sunt grupuri umane care au n comun diverse obiective specifice; Pentru funcionarea organizaiilor sunt necesare relaiile care denot i caracterizeaz specificitatea organizaiei; Coordonarea factorului uman n vederea atingerii obiectivelor i scopurilor organizaiei. 1. Resursele umane i organizaiile Avnd n vedere cele tratate anterior se poate concluziona c printre elementele de baz care alctuiesc i definesc organizaiile sunt indivizii i implicit relaiile dintre acetia. innd cont de faptul c fiecare persoan este o fiin complex, o entitate unic, nu exist un standard, o reet universal care s ofere managerului posibiliti pentru a rezolva potenialele nemulumiri ale indivizilor care compun organizaia pe care o conduce. Uor se poate deduce c resursele umane din cadrul organizaiei sunt cele care dau valoare att celorlalte resurse, ct i organizaiei n ansamblu. De aceea, a conduce, a dirija oamenii reprezint, n acelai timp, cea mai dificil dar i cea mai de succes activitate n organizaie. A ajunge la anumite performane economice este aproape sinonim cu a determina membrii organizaiei s ajung la o relaionare interuman la un nivel nalt i profund deoarece rezultatele sunt obinute n urma colaborrii tuturor membrilor echipei, organizaiei i/sau grupului. Aa cum individul i personalitatea uman evolueaz, n sensul c persoana sufer modificri pozitive sau negative de la o zi 6

la alta, aa i managementul resurselor umane trebuie s se adapteze la fiecare individ care aparine organizaiei, dar i sintalitii acesteia. Perceperea corect a influenelor i a transformrilor pe care le suport factorul uman, condiioneaz regresia, stagnarea sau progresul organizaiei. Resursele umane din cadrul organizaiei sunt influenate de relaiile existente la toate nivelele organizaiei. Nu este vorba aici doar de relaiile umane existente n rndul ealoanelor superioare, de coordonarea activitii organizaiei, sau de relaiile umane din rndul ealoanelor de subordonare, ci n aceeai msur i de relaiile ce au loc pe linia coordonator - subordonat: - manager-subordonat, - subordonat-manager, - manager-manager, - subordonat-subordonat. Sfera interaciunilor umane, din perspectiv psihologic i social cuprinde: atracia, interdependena, comunicarea, influena, puterea, autoritatea i prestigiul. (P. Burloiu, 1990). Atracia este rezultatul intensitii simpatiei sau antipatiei ce are loc ntre membrii organizaiei. Exist situaii cnd atracia poate fi mprtit, nemprtit sau/i unilateral, bilateral. Interdependena este condiionat de atracia sau respingerea membrilor grupului. Se poate observa cu uurin, prin intermediul tehnicilor sociometrice, care sunt liderii formali i informali din cadrul unui grup. Acetia vor fi cei n jurul crora graviteaz restul indivizilor aparintori aceleiai organizaii. Comunicarea, n termeni generali, presupune transmiterea mesajului i receptarea acestuia. Din punctul de vedere al sociologilor ea cuprinde: canalele de comunicaie, codarea informaiei, volumul de informaie manipulat, eficiena reelelor de comunicaie, direcia i tipul mesajelor transmise (C. Zamfir, 1979). La nivelul organizaiei, comunicarea este adaptat, transformndu-se n comunicarea organizaional care are ca scop atingerea obiectivelor, fiind realizat prin transmiterea mesajelor de diveri membrii ai grupului care ocup diverse posturi n organizaie 7

i joac diferite roluri n cadrul acesteia. Ca importan, n cadrul comunicrii organizai on ale, comunicarea verbal, non-verbal ct i cea para-verbal se afl la un nivel ridicat. Folosit cu abilitate, att de manager ct i de subordonai, comunicarea, sub toate formele ei, contribuie la dezvoltarea relaiilor inter i intra-umane, care n final se vor repercuta asupra ntregii organizaii. Influena poate mbrca att forma pozitiv ct i forma negativ, dar i pe cea nul. Cnd influena se realizeaz n sensul dorit de cel care o utilizeaz, se vorbete despre o influen pozitiv. Dac influena nu se realizeaz, aceasta mbrac forma nul, iar dac influena nu se produce n sensul dorit de utilizator este vorba despre o influen negativ. Puterea poate fi observat ca act n sine, atunci cnd ea este manifest, ca act de conducere i control, dar i ca act potenial, n sensul c s-ar putea produce, realiza. Autoritatea se realizeaz n funcie de poziia ocupat de individ n rndul organizaiei, dar i de situaia de acceptare sau inacceptare a persoanei care ar putea utiliza autoritatea ca instrument. Prestigiul ntrete sau nu autoritatea. Acesta depinde mai puin de postul ocupat de ctre individ i mai mult de individul n sine, mai precis de realizrile sale. 2. Implicaiile managerului n viaa organizaiei Managerul organizaiei, voit sau nu, este de cele mai multe ori cel care d startul i alege tipologia relaiilor umane din cadrul organizaiei, relaii care, n final, definesc sintalitatea fiecrei organizaii. Componentele relaiilor mai sus menionate i analizate i manifest prezena pozitiv sau defectuoas precum i puterea lor att la nivelul managerului organizaiei ct i a membrilor ei. Managerul n funcie de aceste coordonate i poate defini stilul managerial, stil ce va influena organizaia n ansamblu. Dac urmrim analiza doar a dou extreme ale managementului, democratic i autoritar (tabelul 1), se vor constata cu uurin implicaiile acestora n viaa organizaiei (C. Zamfir, 1980).

Tabelul 1 Consecine n... Productivitate Stilul democratic Relativ ridicat i constant Sczut Sczut Ridicat Sczute Activ, cu iniiative Ridicat Predominant interioar Ridicat Ridicat Mai variat-mbinarea muncii de execuie cu participarea la conducere Stimuleaz perfecionarea profesional Stilul autoritar Fluctuant - alterneaz punctele nalte cu cele sczute Ridicat Ridicat Relativ sczut Ridicate Pasiv, lips iniiative Sczut Predominant exterioar Sczut Sczut - grad nalt de alienare Simplificat, foarte divizat - numai munc de execuie Peste o anumit limit nu mai permite dezvoltarea stimulrii profesionale

Absenteism Fluctuaie Coeziunea colectivului Tensiuni interpersonale Atitudinea fa de munc Responsabilitatea n munc Motivarea muncii Satisfacia muncii Integrarea n munc Munca nsi

Pregtirea profesional

Din punct de vedere al utilizrii autoritii de ctre manager sau de aria de libertate lsat subordonailor, n cadrul organizaiei i la nivelul lurii deciziilor care vizeaz ntreaga organizaie, se disting dou stiluri manageriale aflate la extreme: a. Stilul centrat pe manager, caracterizat de urmtoarele elemente: - managerul ia decizia i o anun; - managerul "vinde" decizia; 9

managerul i prezint ideile i rspunde la ntrebri; managerul prezint varianta de decizie ce poate suferi schimbri; - managerul prezint problema, primete sugestii i ia decizia. b. Stilul centrat pe subordonai, caracterizat de urmtoarele elemente: - managerul prezint problema, definete limitele i cere grupului s ia decizia; - managerul permite subordonailor s acioneze n limitele definite de superiori. Scopul fiecrei ntreprinderi este, n principal, economic, dar pentru maximizarea rezultatelor trebuie avute n vedere foarte multe elemente ale sistemului organizaional. Nu trebuie uitat faptul c orice organizaie este definit n funcie de climatul organizaional n care i desfoar activitatea, cultura organizaional i totodat deschiderea acesteia fa de atitudinea de nvare sau plafonare, ceea ce pare a fi sinonim cu faptul c o organizaie tot timpul este supus unui proces att de schimbri, dar i de adaptare la nou, la inovaie. Climatul organizaional este cel care se refer la acele caracteristici sau atribute care deosebesc o organizaie de alta (D. J. Cherrington, 1990). Climatul organizaional este cel care va induce un anumit comportament att subordonailor ct i celor nsrcinai cu coordonarea activitii, dar i o viziune asupra organizaiei dat att din interior, ct i din exteriorul ei. Comportamentul indivizilor de-a lungul timpului i n diverse situaii, respectnd anumite principii, legi, valori instaurate n organizaie, sunt elemente care caracterizeaz cultura organizaional. Se poate constata cu uurin c cele dou elemente: climatul organizaional i cultura organizaional se influeneaz reciproc i particip la definirea identitii unei organizaii. R. Sainsaulieu (1985) definete patru tipuri de culturi organizaionale: *t* Cultura retragerii sau a supunerii - organizaia se bazeaz pe relaii pur tehnice, iar participarea indivizilor (ca investiie personal) este minim. Rolul managerului este de a indica regulile ce trebuie respectate.

10

Cultura fuziunii sau unanimitii - este prezent n organizaiile omogene care funcioneaz prin consens. Aspectele formale i informale se regsesc ntr-un amestec echilibrat. Cultura dezbaterii sau a negocierii - promoveaz cu precdere valorile profesionale. Activitatea se bazeaz pe proiecte, iar structura organizaiei pe grupuri de dezbateri i negocieri referitoare la activitile ce trebuie realizate. Cultura separatismului sau a mobilitii - orientarea dominant este spre valorile individuale, iar structurile interne gndite astfel nct s asigure promovarea i reuita n carier. 3. Organizaiile care nva / nu nva

Chiar dac uneori contientizm sau nu, activitatea noastr se desfoar n cadre mai mult sau mai puin organizate, desfurate. Nevoile i trebuinele umane duc la apariia i dezvoltarea organizaiilor. Ca i indivizii care sunt supui unei educaii, nvri permanente, aa i organizaiile sunt supuse deschiderii spre nvare. Organizaiile "nchise" se plafoneaz, fiind sortite eecului, spre deosebire de cele deschise spre nou, spre nvare, spre o continu adaptare la schimbri. Pentru a nelege mai bine mecanismele de supravieuire, stagnare, regresie sau dezvoltare, va fi prezentat o not comparativ ntre organizaiile care nva i cele care nu nva. Caracteristicile organizaiei care nva: Noii angajai sunt ncurajai s foloseasc propriile cunotine, care pot fi noi pentru organizaie i s pun sub semnul ntrebrii plafonarea. Fiecare individ (angajat, colaborator, subordonat, manager) nva de la colegi, indiferent de pregtire, sex, vrst sau poziia n organizaie. Fiecare individ care se perfecioneaz, mprtete experiena i cunotinele dobndite. Deciziile se iau n comun, dup o dezbatere prealabil. Toi angajaii sunt ncurajai s manifeste interes fa de munca celorlali i sunt informai asupra acesteia.

11

Angajaii sunt ncurajai n activitatea de perfecionare, avnd posibilitatea s i foloseasc cunotinele, fiind recompensai prin diverse sisteme de motivare. Sunt dorite, ateptate i ncurajate ideile i propunerile din partea angajailor. Greelile sunt analizate i corectate n cadrul organizaiei, fiecare membru avnd de nvat. Este ncurajat ridicarea nivelului de competen profesional, element care este recompensat. Caracteristicile organizaiei care nu nva:

Persoanele nou intrate n organizaie "au dreptul" doar s se conformeze sarcinilor primite. Nu au voie s pun sub semnul ntrebrii utilitatea sau justeea sarcinilor ce trebuie realizate. Superiorii sunt cei care "au voie" s dea tonul la perfecionarea personalului sau la utilizarea cunotinelor noi. Este pstrat cu rigurozitate ntietatea vrstei i a vechimii n acea organizaie. Noii intrai se afl n cadrul ierarhiei la nivelele inferioare i "nu pot" s-i nvee pe superiorii cu experien. Dup programul de formare, participantul ine pentru el noile cunotine fr a mprti cele aflate cu ali membri ai organizaiei. Ideile angajailor nu sunt ateptate i apreciate, superiorii sunt suficient de pregtii astfel nct s poat lua decizia cea mai corect. Consumul energetic i efortul sunt la cote nalte n a gsi vinovatul, fr a prezenta prea mare importan cauza care a stat la baza producerii efectelor nedorite.

Ideal ar fi cazul n care organizaiile, chiar i cele care sunt cotate ca fiind organizaii care nva s prezinte toate caracteristicile organizaiei care este supus nvrii. Acest lucru este greu de atins, dar important e ca organizaia s se ghideze i s urmreasc acele caracteristici care i sunt proprii i o definesc. n atingerea acestei etichete, de organizaie care nva, rolul este att al comportamentului managerial, dar i al angajailor, ns

12

tonul l cei care dein puterea, prestigiul, autoritatea precum i controlul, deci influena major aparine tipului de management utilizat n conducerea organizaiei. Se constat diferene majore ntre organizaiile care beneficiaz de un management clasic i organizaiile care beneficiaz de un management modem i au ajuns la stadiul de organizaii care nva sau sunt deschise spre nvare. Sunt cteva elemente definitorii care pot deosebi i ncadra o organizaie ca aparinnd unui tip de management clasic sau aparinnd unui management modern centrat pe nvare: individualul, socialul, orientarea spre organizaie, orientarea spre echip. a. Individualul Managementul clasic Organizaiile care nva - dezvoltarea individual i - nvarea se produce continuu, n nvarea sunt sporadice. concordan cu obiectivele i scopurile organizaiei. - formarea este realizat de ctre - nvarea se produce peste tot, la alte organizaii. toate nivelele, longitudinal i transversal. Managerii sunt i formatori. - indivizii nu consider necesar s - se asigur posibilitatea utilizrii nvee altceva, deoarece nu au cunotinelor noi. ncrederea utilittii celor nvtate. - individul nva c nu poate face - se practic autoaprecierea nalt. nimic prin propriile lui fore.

b. Socialul Managementul clasic Organizaiile care nva - nu valorizeaz armonizarea cu - admite necesitatea existenei unui societatea. sistem de valori, contientiznd faptul c organizaia funcioneaz i se dezvolt n cadrul societtii. - practic controlul social. - se ncearc particularizarea scopurilor/via/individ. - necesitatea este orientat ctre - organizaia i traseaz propriile viitor. direcii spre viitor.

13

c. Orientarea spre organizaie Organizaiile care nva Munngementul clasic - organizaia este flexibil, orientat organizaia este mprit conform funciilor i posturilor. spre proces. - nvarea se produce n conexiune nvarea este contextual, nefiind fondat pe achiziiile cu cunotinele anterioare. anterioare. - cine deine informaia deine i - asumarea riscurilor este apreciat. controlul. - feedback-ul este primit n situaii - feedback-ul apare i n situaii de de eec. reuit precum i la eec. - controlul este exercitat asupra - nelegerea este elementul cheie n comportamentului. realizarea controlului. d. Orientarea spre echip Managementul clasic Organizaiile care nva - rezultatele obinute sunt ale - atenia este ndreptat n aceeai msur ctre proces ct i asupra echipei. nvrii n echip. - indivizii sunt pe primul plan. - echipele ocup locul principal. O organizaie care nva, n momentul n care a atins acest deziderat de a nva, nu nseamn c scopul ei n ceea ce privete nvarea este atins pentru totdeauna. Organizaiile au nevoie de nvare permanent, uneori avnd loc schimbri numai n anumite domenii ale organizaiei, iar n anumite momente fiind necesar o schimbare total, chiar o schimbare a bazei de cunotine a organizaiei care nva. Dar cum se produc i la ce nivele, aceste schimbri? Schimbrile sunt sesizate la toate nivelele: instruirea managerilor, a specialitilor, instruirea fireasc a tuturor membrilor organizaiei, nvarea individual, nvarea pe subdiviziuni, grupuri, sub-grupuri, nglobarea experienelor acumulate n sisteme practice (coordonarea teoriei cu practica i invers).

14

Ca aceste schimbri s fie de succes, organizaia trebuie s urmreasc schimbrile ce au loc n rndul pieelor, al clienilor dar i al concurenilor, precum i politicile ce domin axul social i nu n ultimul rnd, schimbrile publicului cruia urmrete s se adreseze organizaia. nvarea nu se poate produce aleator, haotic, ci n mod organizat. Fiecare organizaie, n funcie de necesiti, poate opta pentru o anume nvare stabilind astfel: domeniul n care se nva - reguli, - principii, cunotine. ce nvei elemente pe care le poi face, elemente pe care trebuie s le faci. ce faci - decizi, - gndeti, - reflectezi. cu ce probleme ncepi nvarea - cum nvei, de ce nvei, - ce nvei. care este rezultatul - mbuntirea organizaiei, - renovarea organizaiei, - dezvoltarea organizaiei. cine este implicat n procesul de nvare - angajaii, - managerii, - ealoanele superioare. ce se schimb prin nvare - modul de aciune individual, - modul de aciune grupai, organizational, - coordonarea i controlul, - contextul. Din cele artate, rezult c exist maniere diferite de promovare a nvrii n rndul organizaiilor. Organizaiile devin prospere i eficiente n situaia n care sunt deschise spre nvare i mai mult, chiar ele pot produce nvare. nvarea influeneaz ntr15

un mod cert situaiile de preluare, prelucrare i aplicare a unor modele S;III experiene aparintoare altor organizaii.

Referine bibliografice 1. iiurloiu P., Economia i organizarea ergonomic a muncii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1990; 2. Clierrington D. J., The management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991; 3. Cornescu V., Bonciu C., Managementul resurselor umane, Editura Trei, Bucureti, 1999; 4. Etzioni A., Modern Organizations, Pretince Hali, 1964; 5. Mintzberg H., Mintzberg on Management, The Free Press, 1989; 6. Morgan G., Images of Organizations, London, Sage, 1986; 7. Pitariu D. H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale, ediia a Il-a, Editura AllBeck, Bucureti, 2000; 8. Rusu C., Management. Concepte, metode i tehnici, Editura Expert, Bucureti, 1993; 9. Sainsaulieu R., L'identite au travail, Presses de la Fondation Naionale des Sciences Politiques, 1985; 10. Schein H. E., Organizational Psyhology, 3rd ed., Pretince Hali, 1998; ll.Scott YV. R., Rational, Natural and Open Systems, 4lh. ed., New Jersey, Prentice Hall, 1998; 12. Tabachiu A., Moraru I., Tratat de psihologie managerial, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1997; 13.Vlsceanu M., Organizaiile i cultura organizaional, Editura Trei, Bucureti, 1999; 14. Zamfir C. coord., Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, Bucureti, 1980; 15. Zamfir C., Un sociolog despre munc i satisfacie, Editura Politic, Bucureti, 1980. Alexandra S I L V A este asistent la Departamentul pentru Pregtirea Personalului Didactic din cadrul Universitii Petru Maior", autoare i co-autoare a dou cursuri universitare i zece studii publicate n volume i reviste de specialitate. Domenii de interes: politici publice, comunicare educaional, cercetare psiho-pedagogic.

16

CAPITALUL UMAN - FACTOR ESENIAL AL SUCCESULUI

Angela ON
Libertatea indivizilor de a alege n privina instruirii, orientrii profesionale, carierei, organizaiei, locului de munc etc., considerat o rezultant fireasc a dezvoltrii societii, este pentru numeroase organizaii o potenial ameninare. Vorbim de acele organizaii care nu reuesc s capitalizeze talentele de care dispun. Oferta de talente nu acoper nici pe departe cererea i, n plus, Internetul a creat o mobilitate fr precedent a carierelor, fcnd posibil obinerea facil de informaii despre noi oportuniti n privina locurilor de munc. n aceste condiii angajatorii trebuie s acioneze pentru evitarea exodului talentelor cheie. 1. Mediul n schimbare Este firesc ca organizaiile s caute succesul i, o dat gsit, s-1 pstreze - ceea ce se dovedete a fi cea mai dificil provocare. De ce este din ce n ce mai greu s transformi succesul ntr-o constant? Pentru c mediul n care trim este din ce n ce mai turbulent, mai schimbtor; prin urmare viaa noastr i a copiilor notri nu mai are la baz reguli stabile. Practic, realitatea ne oblig, ne condamn" la libertate, i anume la libertatea de a alege. n aceste condiii, universul organizaional trebuie s devin un spaiu mai interesant de existen i de munc. Un spaiu n care oamenii pot s se manifeste ca ntreprinztori, n condiii de risc asumat; un loc n care s se manifeste talentele, s ia natere idei iar rezultatele ideilor s se materializeze ct se poate repede. Iat cteva exemple: un model de automobil din anii 1990 necesita o perioad de proiectare i dezvoltare de aproximativ 6 ani. Astzi, majoritatea productorilor de automobile reuesc asta n 2 ani. La Hewlett Packard cea mai mare parte a profiturilor sunt realizate de produse care nu existau cu un an nainte. n Tokyo poi comanda un automobil Toyota luni i s te afli la volanul su vineri. ntr-o lume

17

III care excesele nu mai sunt rariti, competiia este total i capt aspecte personale. Cu alte cuvinte, competiia se desfoar ntre indivizi sau mai precis ntre talente. In acest context, cum poate o companie s devin atractiv sau interesant pentru angajai i pentru competiie? Fiind mai eficient? Fiind un productor mai ieftin? Se pare c rspunsul este negativ. Este era talentului i timpului, prin urmare acestea dou sunt cele mai preuite, se vnd cel mai bine, de aceea trebuie exploatate i angajate. Doar talentul poate transforma o afacere din una convenional ntr-una unic, i de succes. Prin urmare resursa cea mai preioas, i n acelai timp, inepuizabil, este resursa uman. Utilizarea eficient a timpului (resurs epuizabil, din punctul de vedere al existenei umane), depinde n ultim instan tot de talentul uman. Factorul uman trebuie neles ca resurs, ca potenialitate, izvor de creativitate i inovaie pentru organizaie. Din aceast perspectiv individul trebuie sprijinit de firma n care lucreaz s ofere, s exprime acest potenial. Se vorbete frecvent de acele tehnici menite s duc la manifestarea individului: mputernicirea, autonomia, mbogirea muncii etc. Sunt practici apreciate de angajai ns aplicarea lor este condiionat de obinerea unor rezultate semnificative la nivelul productivitii. La nivel declarativ, multe organizaii afieaz versiunea soft" a managementului resurselor umane, care se poate rezuma prin intenia de a-i trata pe angajai drept valori umane reale i ca surse ale avantajelor competiionale. Realitatea organizaiilor apare ns dur (hard"), ntruct de cele mai multe ori angajaii sunt tratai drept cheltuieli necesare" pentru afaceri. Ba mai mult, ca orice cheltuial, aceasta trebuie optimizat, adic redus. Dihotomia dintre gestionarea de tip blnd" i dur" a resurselor umane a fost identificat nc din 1989 de ctre Legge n critica sa adus modelului normativ al managementului resurselor umane i s-a argumentat chiar c aceast dihotomie se manifest realmente ca o prpastie ntre retoric i realitate.

18

2. Fluctuaia talentelor Organizaiile subestimeaz costurile generate de pierderea forei calificate de munc (n special cnd este vorba de profesioniti ai tiinei i tehnicii), prin urmare nu investesc n reducerea acestor pierderi. Efectele negative ale fluctuaiei resursei umane sunt dificil de msurat. Departamentul de resurse umane poate considera costul fluctuaiei angajailor ca echivalentul costului gsirii unor nlocuitori, ns probabil nu va putea msura cu exactitate pierderile datorate ntrzierilor pe pia, facturilor neonorate, redistribuirii personalului existent, etc. Toate aceste costuri trebuie cunoscute pentru a putea estima ct poate organizaia s cheltuiasc pentru a reine talentele, sau pentru a reduce ct mai mult fluctuaia profesionitilor. Societile romneti se confrunt permanent cu pericolul migrrii forei calificate de munc, nu doar ctre ri strine, unde recompensele financiare sunt mai atractive, ci i n cadrul unor piee locale ale forei de munc. Cnd prsesc organizaia, oamenii duc cu ei o cantitate mare de cunotine, abiliti etc. care pot fi cu greu nlocuite. Nu sunt puine situaiile n care, industrii cu vechime i renume n ar sau ntr-o anumit zon, se confrunt cu o concuren acerb n privina acaparrii forei calificate de munc, din partea unor firme mai mici, de acelai profil, care mizeaz tocmai pe utilizarea mai eficient a talentelor (exemplele sunt numeroase n industria uoar - confecii, nclminte, pielrie etc., dar i n alte domenii - sticlrie, ceramic, prelucrarea lemnului). 3. Cauzele fluctuaiei Factorii care determin fluctuaii importante ale forei de munc trebuie cunoscui de ctre managementul organizaiei. Acest lucru poate fi realizat prin intermediul studiilor, interviurilor, constituirii grupurilor int de angajai. Frecvent se utilizeaz cercetarea pornind de la bazele de date electronice privind candidaii pentru un post, noile angajri dintr-o anumit perioad, incubatoarele i angajaii existeni, pentru a putea dezvolta abilitatea managementului resurselor umane de a atrage i 19

de a reine angajaii calificai i talentai. Sunt modaliti prin care organizaiile pot depista tendinele n privina fluctuaiilor nainte ca fenomenul s provoace efecte negative. Organizaiile care investesc cu adevrat n oameni nu neglijeaz nici aspectul concedierilor. Orice manager poate s fac angajri ns testul unui conductor adevrat este modul cum se descurc atunci cnd trebuie s disponibilizeze. Un angajat care se afl sub influena efului su, trebuie s simt c este i sub protecia lui. Dac l ajui s-i gseasc alt loc de munc nainte de a prsi organizaia dovedeti o adevrat grij pentru investiia uman fcut i, aspect deosebit de important, consolidezi sigurana angajailor rmai. n condiiile n care persoane talentate sau nalt calificate prsesc organizaia pentru un loc de munc mai bun, se simt adesea frustrate deoarece nu sunt nici mcar ntrebate de ce prsesc organizaia, nu se ncearc reinerea lor, i asta uneori dup muli ani de lucru n acea organizaie. Este dovada unei proaste gestionri a talentelor i a unei false griji fa de oameni. De asemenea, unele firme consider c este neproductiv modalitatea de stabilire a salariilor avnd ca baz datele privind situaiile anuale sau bianuale ale acordrii drepturilor salariale. De aceea recomand revizuirea mai frecvent a raportului dintre munca prestat i compensaii. Potrivit grupului de consultan SIBSON din Carolina de Nord, exist cinci tipuri de recompense apreciate de indivizi n schimbul efortului depus i al angajrii continue (conform figurii de pe pagina urmtoare): 1. 2. 3. 4. 5. recompense directe financiare - acestea cuprind toate recompensele bneti; recompense indirecte Financiare comisioane, baciuri etc.; carier oportuniti perfecionare i avansare; pe cuprind lung bonusuri, pentru

termen

coninutul muncii - satisfacia intrinsec a muncii; afilierea sau ataamentul - sentimentul de apartenen la o organizaie admirabil care mprtete valorile angajailor.

20

I' ii; I. Valorile apreciate

de angajai

n legtur

cu locul de munc

Sursa: Kochanski J., Ledford G. "How to Keep Me" - Retaining Technical Professionals, Research Technology Management, nr. 3/2001; Angajaii apreciaz aceste forme de recompensare, i misiderndu-le drept importante n decizia privind pstrarea locului Ic munc (sau prsirea acestuia). Prin urmare, managementul liclniie s ia n considerare toi aceti factori, fr a neglija vreunul, III.linte ca fluctuaia forei de munc s devin un fenomen. Semnificativ este faptul c pentru fiecare tip de i n ompens/compensaie din cele cinci, exist factori care explic (pii-zic) exodul forei de munc. Mai mult, anumii factori predictori, o dat identificai, permit intervenia, aciunea direcionat spre schimbarea sensului influenei. Organizaiile cu adevrat interesate ilc lactorul uman pot gsi modaliti de a schimba toi aceti piedictori (prezentai n figura 2).

21

12 3.

Posibi litatea de cretere a salariilor Mecanismul de plat a salariilor Nivelul recompenselor

1. 2.

Angajamentul organizaiei Suportul organizaiei

1.

2. 3.

Feed-back din partea colaboratorilor Responsabilitatea muncii Abiliti variate necesare postului

V
1. 2. 3. Timp liber Beneficii ngrijirile de sntate

1. 2. 3. 4.

Oportuniti de dezovoltare a carierei Posibilitatea instruirii Relaiile cu eful direct Sigurana locului de munc

Fig. 2. Predictori

ai fluctuaiei

forei de

munc

Sursa: Kochanski J., Ledford G. "How to Keep Me" - Retaining Technical Professionals, Research Technology Management, nr. 3/2001; Recompensele financiare directe - numeroase studii arat c pentru majoritatea angajailor nu nivelul salariului are cea mai mare greutate n deciziile lor privind postul. Predictorul este aici sentimentul privind schimbarea sistemului de recompensare bneasc i administrarea plilor. Oamenii vor s tie, s neleag cum funcioneaz sistemul de plat, i doresc s comunice n legtur cu posibilitatea de a ctiga mai mult. Prin urmare, managementul resurselor umane trebuie s asigure transparena, comunicarea permanent cu angajaii n privina recompenselor, a corectitudinii calculrii salariilor, dar i a posibilitilor de a ctiga mai mult n condiiile mbuntirii rezultatelor. n plus, o mare parte a angajailor au nceput s apre-

22

cieze recompensarea prin achiziionarea de aciuni ale firmei n care lucreaz, dezvoltnd un climat favorabil investiiilor pe termen lung. Recompensele financiare indirecte - reprezint pentru unele firme pn la 40% din salariu sau chiar mai mult. Dar exist i beneficii de tipul programului flexibil, timpului liber, programului sabatic, ngrijirilor de sntate etc., deosebit de apreciate de angajai. Recompensele privind cariera - exist aici patru predictori: oportunitatea de a dezvolta o carier; posibilitatea de instruire i dezvoltare personal; relaia cu supraveghetorul /eful direct i sigurana locului de munc. Coninutul muncii - predictorii sunt: feed-back-ul sau reaciile colegilor i managerilor n legtur cu munca prestat. Pentru profesioniti sau angajaii nalt calificai, caracteristica muncii desfurate este ambiguitatea i dificultatea de a msura performana (de pild, n munca de cercetare). De aceea este esenial feed-back-ul pentru un management corect al performanelor. Responsabilitatea asociat slujbei i varietatea abilitilor cerute sunt de asemenea elemente provocatoare i predictori semnificativi ai fluctuaiei forei de munc. Afilierea - are ca predictori angajamentul organizaiei fa de personalul propriu i suportul afiat al acesteia, care induc sentimentul de ataament al angajailor. 4. Posibiliti de mbuntire Cu siguran cea mai important prghie menit s pstreze talentele unei organizaii este recompensa bneasc (asupra creia vom reveni pe larg ntr-un capitol separat). Din pcate, nu ntotdeauna este la ndemn posibilitatea creterii recompenselor financiare pentru toi angajaii devotai i calificai. ns cei mai buni, cei mai talentai trebuie pltii foarte bine pentru a-i pstra. Dar, n acelai timp, acestora trebuie s li se asigure posibilitatea de a face diferena" n domeniile n care activeaz. Trebuie susinui pentru a obine performana. n categoria msurilor non-financiare se nscrie proiectarea unor locuri de munc mai bune. De cele mai multe ori angajaii nu prsesc compania, prsesc o slujb. De aceea mbogirea muncii sau a locului de munc joac un rol att de important. Din pcate 23

sunt puine organizaii care se implic n reproiectarea locurilor de munc. Angajaii trebuie s tie c pot s schimbe sarcini, proiecte, lucrri etc. mai uor dect s schimbe angajatorii (este vorba de posibilitatea de a schimba radical o slujb, de a porni ceva de la zero, de a participa la noi colaborri etc.). Un rol important n reinerea talentelor n cadrul organizaiei l deine posibilitatea de dezvoltare i perfecionare continu a angajailor. Instruirea profesional este un proces individualizat, cu un design special n funcie de necesitile aprute n organizaie. Impactul acestor programe se observ dup o perioad lung de timp, ns preocuparea pentru instruire conduce la crearea unei culturi organizaionale a nvrii ( learning organization), deosebit de importante i eficiente n descoperirea potenialitilor angajailor (creativitate, sociabilitate, flexibilitate, etc.). O alt problematic important este cea a stilurilor de management. Este o tem la mod" pentru care teoreticienii i practicienii deopotriv recomand stiluri i comportamente menite s promoveze indivizii talentai i implicarea lor n cadrul grupurilor de munc. Managerii sunt ncurajai s permit o participare larg a angajailor n procesul decizional, o implicare n cadrul grupurilor, o cretere a autonomiei grupurilor i o dezvoltare a laturii de autoconducere a echipelor. Aceste stiluri sunt menite ntr-adevr s mputerniceasc angajaii i prin aceasta, s sporeasc angajamentul lor fa de munc i ataamentul fa de organizaie. Beneficiile scontate n urma practicrii implicrii angajailor nu sunt nici uor de obinut, nici sigure. Instrumente de genul mputernicirii, participrii, autonomiei i implicrii sunt promovate n grade diferite la locurile de munc, iar determinarea dimensiunii implicrii (ct de mult trebuie s se implice angajatul), ntr-o situaie dat, este o problem de raionament. Aceast decizie este influenat de multe variabile, iar implementarea sa i impactul asupra comportamentului angajatului difer i ele n limite largi, de la caz la caz. Ceea ce dovedete c i mputernicirea, ca numeroase alte instrumente managariale, este un exerciiu foarte personal, iar rezultatele difer n funcie de maturitatea i disponibilitatea "actorilor" implicai. O modalitate mai nepopular de pstrare a talentelor este urmtoarea: dac relaiile directe cu eful ierarhic nu sunt cele dorite, 24

pentru un anumit numr de angajai, situaia respectiv devine predictor, element de avertizare pentru managementul resurselor umane, n sensul c organizaia poate pierde acei angajai din cauza relaiilor deteriorate. n condiiile n care situaia indezirabil se perpetueaz, organizaia poate adopta decizia de a renuna la managerul respectiv, pentru a nu pierde un numr mai mare de talente din subordinea acestuia. Sigurana locului de munc este i ea un predictor important al fluctuaiei talentelor. n situaii de fuziuni, de restructurri, reduceri de activitate, etc., angajaii trec prin momente de nesiguran i percepia eronat a unor schimbri care se pot transforma n adevrate drame. O modalitate simpl i la ndemn pentru eliminarea acestei strii de disconfort este precizarea clar a poziiilor i a responsabilitilor fiecrui angajat, o mai mare grij pentru o informare corect a tuturor celor interesai n privina schimbrilor. Este foarte adevrat c s-a scris mult pe tema organizaiilor i a factorului uman organizaional. Oamenii s-au vzut dintr-o dat ridicai la rangul de resurs uman, fr s simt c s-a mbuntit ceva. Dimpotriv, aceast schimbare de percepie a fost nsoit de multiple reforme, care la rndul lor au nsemnat mai mult nesiguran (concedieri, reduceri de activitate, etc.). Nu exist nici o ndoial c pe piaa forei de munc se produc mutaii fr precedent, n primul rnd la nivelul percepiilor privind oportunitile de angajare, ateptrile indivizilor n urma angajrii, posibilitilor de reproiectare, de regndire a locurilor de munc clasice etc. ns, orict de dificil ar fi pentru indivizi problema gsirii unei slujbe potrivite, orict de acut ar fi criza locurilor de munc, talentele adevrate, profesionitii vor avea ntotdeauna mai multe opiuni. i tocmai asupra acestor profesioniti trebuie ndreptat atenia managementului, pentru a-i pstra. Oamenii vor continua s lucreze pentru o organizaie atta timp ct simt c organizaia lucreaz pentru ei. De aceea este necesar o percepie corect a intereselor colective, pentru ca performana s devin o realitate i s ofere o via corect" angajailor i nu o supravieuire ncrcat de nesiguran.

25

Referine bibliografice 1. Bonciu C., Instrumente manageriale psihosociologice, Editura ALL BECK, Bucureti, 2000; 2. Kokhanski J., Ledford G., "How to Keep Me" Retaining Technical Professionals, Research Technology Management, nr. 3/2001; 3. On A., Management general, curs IFRD, Universitatea ,Petru Maior", Tg.-Mure, 2001; 4. Paul R., Niehoff B., Turnley W., E m p o w e r m e n t , expectations, and the psychological contract", Journal of Socio-Economics, nr.5/2000; 5. Perry P. M., "Holding Your Top Talent", Research Technology Management, nr. 3/2001; 6. Pfeffrey J., Veiga J. F., .Putting People First for Organizational Success", IEEE Engineering Management Review, 2001.

Angela O N este lector la Facultatea de tiine Economice i Administrative a Universitii Petru Maior", co-autoare a 3 cri, autoare a 2 cursuri universitare i peste 20 de studii publicate n volume i reviste de specialitate. Domenii de interes: leadership feminin, managementul firmei, cultur i comportament organizaional, managementul serviciilor.

26

DETEREMINANII PSIHOSOCIOLOGICI AI COMPETENEI I PERFORMANEI PROFESIONALE

Florin CIOTEA
n gestionarea resurselor umane printr-o asemenea manier nct efectul managerial general s se concretizeze n performane maximalizate, atributul denumit competen constituie o variabil esenial. 1. Competen i calificare Noiunea de competen este rezultatul ntreptrunderii a numeroi factori ce definesc personalitatea uman. Cercetrile psihosociologice, experimentele efectuate atest legtura nemijlocit dintre structurile personalitii i competen, motiv pentru care, dup opinia noastr, competena poate fi definit operaional prin raportarea la urmtoarele elemente (variabile sau factori): variabile individuale, variabile situaionale. nainte de a analiza aceste variabile ale competenei, fr a da o definiie formal noiunii de competen, convenim s conotm acest atribut de personalitate drept capacitatea dobndit (prin instrucie, educaie, colarizare, culturaie, socializare) a persoanei umane de a deine un status profesional i de a exercita rolul social impus de cerinele/ateptrile statusului respectiv. Acest aspect formal al competenei implic autentificarea/certificarea calitilor dobndite pentru accesul la statusul profesional respectiv (diplom, certificat de absolvire, etc.). Dei nu definete, la acest nivel, gradul de compatibilitate dintre competena autentificat (dobndit) i exigenele/cerinele postului (statusului) i nici capacitatea de interpretare" a rolului (exerciiului de rol), totui se pornete de la premisa c prin calificare, potenial i la un nivel minimal, persoana respectiv este capabil s-i exercite rolul profesional.

27

Desigur, nu se poate vorbi de identitate absolut ntre calificarea atestat (consacrarea oficial, formal, instituional) i competena real, manifest. Calificarea formal este doar semnul necesar dar insuficient al unei competene latente, virtuale. Apoi, competena cunoate o difereniere, o scalare, n sensul unei distribuii graduale a nivelului de competen (chiar i scorul colar stratific orice competen latent). Aceasta depinde de o sum de factori ce determin o evoluie dinamic (n timp) a competenei. De pild, un absolvent de facultate, care a dobndit o diplom, poate avea un capital de cunotine remarcabil, poate fi apreciat elogios, poate fi recomandat pentru aptitudinile profesionale, dar el nu are nc experiena profesional i nici sistemul de deprinderi practice solicitate de profesie. n ali termeni, competena sa profesional este doar potenial (cu grade diferite de exprimare), mai precis n curs de formare. Numai dup o anumit perioad de timp, de practicare a profesiei, o persoan poate fi competent i eficient. Desigur, aceast perioad poate fi mai lung sau mai scurt, n funcie de aciunea unor factori individuali, sociali i situaionali. Competena este o calitate a resurselor umane generat de o continu schimbare a sistemului de deprinderi i vocaie. Evaluarea competenei profesionale trebuie s surprind tocmai caracterul dinamic al evoluiei profesionale. Aceast dinamic profesional parcurge mai multe trepte de competen i anume: competena profesional la angajare, competena profesional intermediar, miestria profesional. Evident, aceast evoluie se petrece ntr-un anumit interval de timp. 2. Reuita profesional i pierderea competenei Reuita profesional constituie un sistem de achiziii pe planul cunotinelor i al deprinderilor de munc, fiind realizat n timp. Caracterul dinamic al reuitei profesionale rezult i din faptul c ceea ce s-a dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional ntr-o anumit perioad, sunt nepotrivii n alt situaie. Reuita profesional cunoate un drum ascendent, dar numai pn la o anumit limit, determinat de evenimente neprevzute sau de etapele de vrst: decompensri fizice, fiziologice i psihice. Pierderea sau reducerea competenei profesionale are drept cauz 28

schimbarea radical a tehnologiei, motiv pentru care deintorii unor posturi de munc pot deveni necorespunztori fa de ceea ce se ateapt d e la ei. Pentru c inovarea i dezvoltarea tehnologic produce modificri la nivelul statusului profesional i la nivelul rolului definit de postul ocupat, Gellerman (1971) invoc trei forme principale de pierdere a competenei: 1) PERIMAREA cauzat de TEHNOLOGIE i de creterea standardelor de productivitate, cauza constnd n inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competen. Acest transfer de competen este condiionat de apropierea caracteristicilor noului post de cel vechi (cu ct caracteristicile sunt mai apropiate cu att transferul este mai uor realizabil) i de familiarizarea cu transferul de competen (un individ care este familiarizat cu schimbri repetate de tehnologie, se va adapta mai rapid la noul post, va deveni mai flexibil). 2) PRESTAREA ACELEIAI activiti n urma introducerii unor noi METODOLOGII de MUNC, ceea ce determin creterea rolului managerilor i analitilor de sistem n adaptarea rapid i eficient la noile condiii. 3) DECLINUL facultilor fizice, mentale i psihice prin naintarea n vrst (reducerea funciilor perceptive vizual-auditive, fora muscular, inteligena verbal, capacitatea de judecat sau dereglri de ordin emoional - mrirea labilitii emoionale, afective, slab toleran la factorii de risc, diminuarea rezistenei la frustrri). Desigur, pierderea competenei nu poate fi generalizat la toi indivizii, ea se manifest aleator i nu logic (nu este o lege). Uneori declinul psihic este compensat de experien i de nelepciune. Apoi, scderea unei funcii psihice poate fi compensat de afirmarea alteia. De aceea este important prevenirea pierderii competenei i depistarea la timp a debutului declinului psiho-fizic i mental - prin perfecionare continu - prin participarea la cursuri de sensibilizare, examinarea psihologic i medical. Mecanismele de compensare au un rol important n acest domeniu, putnd menine viaa activ profesional pn la vrste naintate. 3. Variabilele individuale ale competenei Setul de variabile individuale definete, de fapt, personalitatea subiectului uman, structura sa bio-psiho-social. De aici i 29

ideea susinut de psihologii i sociologii industriali privind nevoia cunoaterii personalului muncitor. ntre variabilele individuale ale competenei pot fi menionate urmtoarele: 1. Aptitudinile (nsuiri psihice generale i speciale). In ultimii ani s-a ajuns la concluzia c aptitudinile ar fi programate" genetic. Talentul i aptitudinile ar fi dat o combinaie fericit a genelor, pe cnd mediul, nvarea, educaia ar fi factori secundari. Anumite nsuiri tipologice ale sistemului nervos (temperament, memorie) sau particulariti caracteriale (impulsivitate, calm, curaj) au o pondere genetic important, dar nu toate nsuirile omului sunt determinate genetic, deci de informaia primit ereditar. Nici concepia sociologizant care consider funciile psihologice ca produs absolut al nvrii i socializrii, nu este ntemeiat. Numeroase observaii i experimente psihologice au confirmat concluzia c aptitudinile speciale (matematice, literare, muzicale) sunt formaiuni elaborate i dezvoltate ontogenetic. Mediul, nvarea, educaia contribuie ns activ la formarea (activarea) acestor aptitudini, nefiind doar nite condiii necesare pentru realizarea unui program genetic. 2. nsuirile de personalitate genereaz o serie de factori implicai mijlocit sau nemijlocit n obinerea unor performane profesionale. Acestea se refer la particulariti temperamentale (energo-dinamice) i caracteriale (vezi la anexe inventarul trsturilor de personalitate FPI). Activitatea nu nseamn doar aptitudine ci i o investiie de energie (efort), respectarea unor norme de conduit, respectarea normelor organizaiei. 3. Sistemele de valori constituie o dimensiune important a competenei i performanei. mbinarea factorilor furnizori de satisfacii cu cei profesionali sporete performana. 4. Calitile fizice sunt eseniale n exercitarea unei anumite profesiuni, ele definind uneori competena. 5. Motivaia este nemijlocit legat de performan i dinamizeaz competena profesional.

30

6. Interesele sunt atitudini cognitiv-afective, care faciliteaz activarea aptitudinilor speciale. 7. Variabilele sex i vrst determin competena i performana n raport cu specificul profesiilor. 8. colarizarea este adeseori esenial n dezvoltarea competenei profesionale. 9. Orizontul cultural constituie un rezervor latent care alimenteaz dinamica performanei profesionale. 4. Variabilele situaionale ale competenei Setul de variabile situaionale este determinat de mediul organizaional i de munc, i se refer la: 1. Variabile fizice i de munc cum sunt: Proiectarea echipamentului de munc (ergonomie); Condiia echipamentului de munc (starea tehnic, funcional); Spaiul de munc i amenajarea sa (ergonomie); Mediul fizic (factori fizici, de climat, zgomot, poluarenoxe, etc.). 2. Variabile organizaionale i sociale: Sistemul de instruire i control (reconversia profesional, perfecionarea, policalificare, controlul calitii produselor i respectarea normativelor de producie, realizarea normelor, securitatea i protecia muncii); Salarizarea i sistemul de stimulente (sunt dimensiuni motivaionale); Mediul social (compoziia/structura echipelor, relaiile de munc, sistemul de conducere, atitudinea fa de munc, etc.).

5. Modele de evaluare a performanelor profesionale n orice profesie suntem confruntai cu doi poli ai competenei: succesul (reuita) i eecul (insuccesul). n linii generale, acestea decurg din evaluarea efectuat de specialitii n domeniu n funcie de o serie de norme specifice profesiei n cauz. Se spune despre o persoan c a 31

suferit un eec profesional cnd rezultatele muncii sale sunt considerate ca insuficiente n raport cu normele organizaionale. Delimitarea precis a granielor dintre succesul i insuccesul profesional este dificil, tocmai datorit dinamicii profesionale. n general, studiile/analizele centrate pe evaluarea dimensiunilor reuitei profesionale (succes) supun aceluiai interes i factorii de eec profesional, deoarece cauzele eecului comunic informaii utile despre factorii de succes profesional. Din aceast constatare nu trebuie concluzionat c factorii de succes sunt replica sau versiunea pozitiv a factorilor de eec. Absena unei dimensiuni profesionale determinante a succesului nu atrage de la sine un eec profesional. La fel, o abunden de caliti profesionale nu duce n mod automat la succes. Motivele/cauzele reuitei nu pot fi descifrate ntotdeauna integral, dar cele ale eecului sunt absolut obligatoriu s fie cunoscute i controlate. Monitorizarea (nregistrarea) factorilor de eec este relevant, aa cum remarca J. Faverge, sub dublu aspect: un aspect negativ (ceea ce nu a reuit individul); un aspect pozitiv (ceea ce a efectuat individul).

Monitorizarea acestor aspecte poate contribui la depistarea unor mecanisme perturbatoare exterioare sarcinii profesionale. Pentru evaluarea performanelor sunt promovate urmtoarele grupe mari de modele: a) modele empirice (bazate pe simul comun), b) modele elaborate (bazate pe cunoaterea tiinific). Modelele empirice se inspir din experiena personal a evaluatorului, pe bunul sim i intuiia sa. Ele nu au la baz o cunoatere sistematic i metodic, ci sunt ghidate de capacitatea personal a evaluatorului. n unele profesii i n anumite situaii, modele empirice bazate pe simul comun, pot fi promovate. n general, ns, ele pot fi deficitare, pot falsifica evaluarea. Criteriile, la rndul lor, sunt mai vulnerabile, deoarece coeficientul de subiectivitate crete. Modelele elaborate sunt determinate de criterii, concepte, metodologii i etaloane de evaluare bazate pe cunoaterea tiinific. Aceste modele vizeaz analiza performanei cadrelor de conducere i a personalului dup urmtoarele elemente: a) structura de personalitate i experiena specific; b) mecanismele procesuale ale comportamentului profesional;

32

c) produsul comportamentului profesional. Prelund experimentul efectuat de G. W. England (1970) n SUA, pe un eantion de 1.072 manageri (lideri, de fapt), Campbell stabilete obiective organizaionale pentru evaluarea succesului managerial. Aceste obiective sunt: eficiena organizaional, productivitate nalt, profit maximizat, dezvoltarea firmei, managementul produciei, stabilitatea organizaional. Aa cum rezult din lista obiectivelor de evaluat, ele pot fi grupate pe urmtoarele elemente de apreciere a managerilor: comportament de conducere; performan; eficien organizaional.

O corect evaluare a performanei personalului de conducere trebuie s in cont de multideterminarea i multidimensionalitatea proceselor manageriale. n general, aciunea de evaluare presupune: 1) msuri legate nemijlocit de producie (cantitate/calitate); 2) date personale (experien, absenteism); 3) aprecieri (evaluri ale superiorilor, colegilor, autoaprecieri). Cantitatea muncii se poate msura prin timpul consumat sau prin numrul de operaii pe unitatea de timp. Calitatea muncii se msoar prin dou elemente eseniale: precizia i absena erorilor (defectelor). Datele personale vizeaz n special comportamentul persoanei n munc - absene, ntrzieri, reclamaii, fluctuaie, conflicte, etc. n general, absenteismul constituie un element al performanei, deoarece absena de la munc este un indice de nonperforman. Deci o condiie a performanei este prezena. Msurarea absenteismului (USA- Biroul de Statistici a Muncii)

Numr salariai abseni (NA) Numr total de salariai (NT) Deci, Ri = NA/NT X 100. Exemplu: la un NT =50, unde NA = 10, Ri = 10/50 x 100 = 20%.

33

Media numrului de ore pierdute de salariai care au absentat (M P ) Media numrului de ore lucrate de salariai care au absentat(MiJ Deci, R s = M P /M L x 100. Exemplu: la o M P = 50 ore, unde M L = 300 ore, R. = 50/300 x 100 = 17%.

x 100

Numrul orelor absente (NA) Numrul orelor lucrate (NT) Deci, R N = NA/NT x 100. Exemplu: la un NA = 10, unde N T = 100, RN = 10/100 x 100 = 10%.

x 100

Referine bibliografice 1. Ciotea F., Rus M., Coa L., Cocian P., Petelean A., Managementul performant al resurselor umane, Editura EFI-ROM, Tg.-Mure, 2001; 2. Pitariu D. H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale, ediia a Il-a, Editura AllBeck, Bucureti, 2000.

Florin C I O T E A este sociolog, cercettor tiinific principal, director al Ageniei de Resurse Umane din cadrul Centrului Regional de Management i Dezvoltare Tg.-Mure, autor i co-autor a 7 cri, 3 cursuri universitare i peste 200 de studii publicate n volume i reviste de specialitate. Domenii de interes: managementul resurselor umane, sociologie politic, teoria organizaiilor, psihosociologia comunicrii.

34

INVESTIGAREA PSIHOLOGIC I CALITATEA RESURSEI UMANE

Monica FILPIAN
Orice firm, organizaie, indiferent de dimensiunile ei definete un sistem social - un mediu / un cmp" de aciune al unor relaii complexe, n interaciuni multiple. Oamenii devin tot mai importani ntr-o organizaie, n ndeplinirea scopurilor sale. A obine performane economice este echivalent cu a determina salariaii s obin performane n relaiile interumane i n valorificarea la maximum a propriilor potenialiti. Eficiena activitii manageriale depinde de succesul pe care1 obin managerii n arta de a nelege oamenii cu trebuinele lor, n a ndruma grupurile spre a obine performane profesionale i n plan social, n a asigura climatul permisiv autorealizrii organizaiei i fiecrui individ al su. Problema care trebuie s-i preocupe pe manageri este aceea de a cuta modalitile adecvate de susinere n vederea dezvoltrii salariailor i din punct de vedere psiho-social, lund ca baz posibilitile pe care le au. Un alt obiectiv al managerilor este gsirea mijloacelor prin care pot fi actualizate disponibilitile angajailor n beneficiul organizaiei. Toate aceste lucruri se pot realiza pe baza profilelor psihologice a salariailor n funcie de poziia fiecruia n organizaie, n acest sens, este nevoie de ajutorul unui psiholog care s lucreze n echip cu responsabilul de resurse umane din cadrul firmei. ntr-adevr se obinuiete ca la angajare s se realizeze o examinare psihologic, care, din pcate se rezum doar la o simpl testare psihologic a inteligenei i a personalitii, iar n unele cazuri doar a memoriei i ateniei. Dei aceste teste sunt foarte utile putnd fi luate n considerare ca repere n analiza viitorului angajat, ele trebuie completate cu alte metode cum ar fi de exemplu, o anamnez ct mai detailat i mai complex a activitilor sale precedente, nu numai din punct de vedere strict profesional, ci i din punct de vedere a evenimentelor personale marcante din existena sa, a modului de reacie la acestea. Un curriculum vitae nu poate s reflecte toate abilitile i faetele unei persoane.

35

Dei toate aceste activiti de diagnosticare psihologic necesit o investiie din partea organizaiilor, ele sunt deosebit de utile pentru c previn angajarea unor persoane incompatibile cu rolurile pe care trebuie s le exercite n cadrul organizaiei. Cu ct recrutarea de personal este mai superficial cu att riscul de a angaja persoana nepotrivit este mai ridicat. Pentru o firm / organizaie interesat de profit, recrutarea ct mai complex a personalului este o prioritate. La prima vedere aceasta apare ca un paradox n societatea romneasc, deoarece o firm interesat de profit trebuie s funcioneze la capaciti maxime ntr-un ritm susinut, iar investiia n resurse umane devine o garanie a succesului. 1. Necesitate i posibiliti n metodele de psihodiagnostic De multe ori goana" dup profit elimin dimensiunea uman a activitii economice. Aceast percepie, din pcate, a devenit o mentalitate la noi destul de fixist i de rigid, care mpiedic dezvoltarea departamentului de resurse umane i pe aceast linie, n unele cazuri chiar nfiinarea unui astfel de departament. Totui investiia n factorul uman asigur n perspectiv o activitate mai eficient la nivel de organizaie, prin contribuia la cote" performante a fiecrui membru component al acesteia. Aportul psihologului n echipa care se ocup de recrutarea, dar i n monitorizarea pe mai departe a personalului este aadar deosebit de semnificativ. Prin urmare, activitatea psihologului nu se limiteaz doar la recrutarea de personal, ci continu prin scanarea psihologic" a fiecrui angajat n parte, consilierea lor, precum i a managerului atunci cnd se pune problema de avansri, perfecionri profesionale, motivarea personalului, aplanarea unor conflicte, etc. Este foarte dificil de argumentat utilitatea psihodiagnozei n cadrul unei firme/organizaii, deoarece factorul uman este greu de cuantificat pe pri componente. n acest sens, prediciile comportamentale au o oarecare marj de probabilitate. Obiectivul cel mai important al unui manager este eficiena totul gravitnd n jurul acestui concept economic. Din punct de vedere al folosirii personalului, eficiena const n obinerea performanelor maxime n condiiile resurselor disponibile, prin folosirea metodelor manageriale adecvate. ntrebarea care se ridic 36

este dac managerul are certitudinea c folosete metodele cel mai adecvate, bazndu-se pe cunotinele legate de competenele profesionale ale subordonailor si? Aceasta rmne o ntrebare deschis la care va rspunde fiecare n cauz. Iat c psihodiagnoza apare ca o necesitate pentru acele organizaii care vor s-i menin eficiena pe termen lung. n continuare putei analiza metodele utilizate n psihodiagnoz pentru a avea o imagine de ansamblu a aportului pe care un psiholog l poate aduce creterii calitii resurselor umane. Psihodiagnosticul se refer la utilizarea unui ansamblu de metode de evaluare a personalitii, a aptitudinilor i inteligenei n vederea unei cunoateri ct mai profunde a persoanei. Metodele sunt deosebit de multiple i de complexe pentru a surprinde ct mai multe laturi ale persoanei pe care o examinm. Putei urmri mai jos o clasificare a metodelor de evaluare construite pe baza unor tehnici psihologice specifice:

Fig. 3. Clasificarea

metodelor 37

de

evaluare

Scopul studiului psihologic prin multitudinea de metode prezentate este s mbunteasc evaluarea personalitii, a inteligenei peste nivelul de exactitate pe care l p u t e m atinge prin bunul sim neajutorat" (G. Allport, 1981). n continuare vom vedea procedeele care urmresc acest scop. 2. Observaia i convorbirea Sunt metode pe care orice persoan le folosete n momentul n care relaioneaz i care nu necesit neaprat studii tiinifice. In contextul examinrii psihologice aceste metode capt ns un sens tiinific, deoarece se urmrete comportamentul unei persoane n mai multe situaii, iar conversaiile au prestabilite scopuri, obiective care intereseaz n acel moment. Deoarece sunt metode foarte subiective, trebuie respectate cteva reguli care s permit o fotografiere" ct mai real a celui intervievat. Aceste reguli pe care psihologul le utilizeaz sunt benefice i pentru manager, n discuiile pe care le poart. Dintre ele putem aminti urmtoarele: S Adoptarea unei atitudini non-critice i deschise vizavi de persoana intervievat; S Evitarea generalizrilor unor comportamente particulare; S Analiza atent a comportamentului non-verbal (dac este sau nu n concordan cu comportamentul verbalizat); S Punerea de ntrebri ajuttoare, atunci cnd este nevoie pentru clarificarea unor rspunsuri ale subiectului; S ntrebrile s fie clare, concise i ntr-un numr optim pentru a evita apariia senzaiei de interogatoriu. S Nu este indicat construirea unei imagini despre persoana respectiv de la primele ntrebri, existnd riscul ca prima impresie s influeneze ntreaga percepie despre persoana respectiv. Prin respectarea acestor reguli sunt anse foarte mari s se obin o prim analiz ct mai obiectiv a fiecrui individ n parte. La aceasta contribuie i urmtoarele metode care se pot utiliza, mai ales la recrutarea d e personal.

38

3. Anamneza i metoda biografic Sunt metode ce furnizeaz date despre apartenena sociocultural, nivelul educaional, rolurile pe care le-a exercitat i le exercit individul n societate. De ce sunt acestea importante? Pentru c personalitatea noastr de baz este n mare msur determinat de conveniile sociale, de obiceiuri i coduri, o mare parte din natura omului reflectnd aceste norme. Asemenea informaii ne pot ajuta n predicia n ceea ce privete conduita pe viitor a persoanei respective. Astfel, anamneza cuprinde urmtoarele date: - sex, - vrst, - ocupaie, - clas social, - apartenena social, naional, regional, - alte norme semnificative, - roluri n principalele grupuri crora persoana le aparine, - statutul prinilor, - relaiile cu acetia, - studiile. Metoda biografic este util deoarece ne ofer informaii despre modul de reacie a persoanei n momentele cruciale ale vieii sale. n acest sens se poate cere persoanei n cauz s noteze 15-20 de evenimente marcante din existena sa. I se poate acorda chiar i o limit de timp pentru a nu avea foarte mult timp de gndire. Cu ct timpul pus la dispoziie este mai scurt, cu att rspunsurile sunt mai spontane, deci i mai sincere. Apoi, poate avea loc o conversaie pe baza informaiilor ce reies din autobiografia lui. Aceast metod completeaz cu succes curriculumul vitae, care ne ofer informaii legate mai mult de evoluia sa profesional. Astfel, putem identifica elemente importante legate de imaginea de sine, cum se autoevalueaz ca rezultat al evoluiei sale att profesionale, ct i personale.

39

4. Autoevaluarea Prin aceast metod individul va relata n mod deliberat i explicit aspecte privitoare la domeniile selectate din propria personalitate. O modalitate ar fi scala auto-centrrii - aceasta ofer o msurare unic a satisfaciei unei persoane fa de situaia sa n via. Autorii Kilpatrick i Cantril caut s obin mai nti de la subiect un enun referitor la propriul su mod ideal/optim de via". De exemplu, subiectul poate spune c-i dorete o situaie financiar mai bun, satisfacie n munc. Apoi, i se cere s descrie ce ar considera a fi cel mai ru mod de via pentru el. Ar putea rspunde c srcia, o boal grav. Fixnd astfel capetele extreme ale lumii reale", i se cere s se imagineze pe sine pe o scar, stnd undeva ntre extrema bun i cea rea. I se arat diagrama de mai jos i este ntrebat: "Unde ai spune c te afli acum pe aceast scar?". De asemenea, poate fi ntrebat: Unde te aflai pe aceast scal acum 2 sau 3 ani?".

Modul de via cel mai ru posibil Metoda are avantajul de a centra scara la extremitile superioar i inferioar n funcie de valorile, scopurile i temerile propriei persoane.

40

O alt metod de autoevaluare este aceea de a rspunde de 15 ori la ntrebarea "Cine sunt eu?" n 20 de minute (un test elaborat de Kuhn & McPartland). Timpul scurt pus la dispoziie duce la o mai mare sinceritate a rspunsurilor. Ceva asemntor cu metoda anterioar poate fi cea prin care i se cere persoanei s scrie o compunere de aproximativ 10 rnduri prin care s se autocaracterizeze. Nu sunt metode tiinifice, dar se pot obine date importante legate de aspecte subtile ale valorii personale, pe care individul n mod deliberat le cenzureaz. 5. Interviul n aceast seciune, ne referim la un interviu structurat care a aprut ca alternativ tiinific" la interviul tradiional. Printr-un interviu se pot obine att informaii relevante, ct i irelevante despre caracteristicile unei persoane. De asemenea, ele influeneaz percepia ulterioar a celui intervievat ntr-un mod pozitiv sau negativ. Din moment ce interviurile sunt att de imprevizibile, se pune ntrebarea dac nu ar trebui eliminate. S-ar putea realiza un interviu n care cel care pune ntrebrile s fie puse de un computer, fiind mai comod n a da nite rspunsuri personale unui computer dect s te afli fa n fa cu o persoan strin care pune ntrebri mai mult sau mai puin comode. Totui este nevoie de o relaie direct, conservndu-se un grad ridicat de obiectivitate. Unele companii au utilizat grafologi (caracterizarea unei persoane n funcie de stilul n care scrie), altele au utilizat poligraful (detectorul de minciuni) pentru angajri, pentru a recruta persoane ct mai competente. Bineneles, c au existat preri pro i contra acestor metode. Astfel, s-a ajuns la interviul standardizat care este o metod prin care se pune un set de ntrebri fixe pentru diferite angajri, rspunsurile fiind apoi evaluate dup un criteriu unic. Dup ce sunt intervievai toi candidaii, se compar evalurile n funcie de o serie de factori raportai la cerinele posturilor.

41

Interviurile standardizate au aprut ca o necesitate de a elimina subiectivismul din interviurile tradiionale. Factorii care genereaz acest subiectivism sunt urmtorii: preferina pentru candidaii mai tineri, atracia fizic, vestimentaia, dispoziia n care se afla cel care intervieva, prejudecile. Tocmai pentru a evita asemenea fenomene, este nevoie i de alte tehnici pentru a ntregi examinarea psihologic a candidailor, tehnici pe care le putei utiliza ulterior. 6. Tehnici proiective Aici amintim testele de completare de fraze n care i se cere subiectului s termine afirmaii care ncep cu numai dou sau trei cuvinte, de exemplu: Am avut momente n viaf cnd Eu i familia mea Cnd sunt suprat Mama mea este Ambiia mea este O alt tehnic proiectiv este testul tematic aperceptiv (TAT) care const n prezentarea unor serii de imagini, iar subiectului i se cere s spun o poveste" n legtur cu fiecare imagine. ntruct o imagine se refer numai la o scen de moment, imaginaia este obligat s inventeze evenimente care au dus la aceast scen, sentimentele implicate i rezultatul probabil al situaiei. Spunnd o asemenea poveste e probabil ca subiectul s-i proiecteze n imagine propriile preocupri, trebuine, fantezii, frici sau sperane. Povestea care rezult spune mai mult despre subiect dect despre imaginea nsi. Aceste tehnici nu au validitate tiinific, fiind construite mai mult la nivel intuitiv, dar sunt deosebit de utile pentru c persoana examinat nu-i d seama nici de scopul n care sunt puse ntrebrile,

42

nici de modul n care pot fi interpretate rspunsurile i de aici simularea nu-i are locul. Putem obine informaii pe care subiectul le cenzureaz n mod contient i incontient, deci persoana se dezvluie aa cum este ea i nu cum crede" c este. Tehnicile proiective constituie o legtur ntre testele de diagnostic i cele de intervenie - terapeutice. 7. Teste i scale Sunt acele teste de personalitate i de inteligen prin care putem calcula QI - ul sau avem posibilitatea de a identifica nivelul capacitii de rezolvare a problemelor, memorarea, atenia, etc. Testele i scalele de personalitate cuprind un numr de ntrebri, care caut s coteze pe scale de evaluare anumite trsturi de personalitate, bineneles raportate la cerinele postului vizat. Printre aceste teste se afl cele care vizeaz echilibrul personalitii i chiar prezena patologicului - viznd urmtoarele aspecte ale psihicului: Nervozitate Agresivitate Excitabilitate psihic Depresie Extraversie Sociabilitate Calm Tendin de dominare Labilitate emoional Capacitate de decizie (masculinitate) Anxietate Tulburri de comportament Alte teste vizeaz nivelul de dezvoltare a trsturilor de personalitate, cum ar fi: Responsabilitatea social Conformismul Gndirea liber i creativ Flexibilitatea Tolerana la frustrare 43

Capacitatea de dominare Altruismul

Aceste caracteristici sunt cuantificate sub forma unor note, obinndu-se grafice i profile cu gradul de dezvoltare la fiecare individ n parte - aa cum se poate vedea n figura de mai jos: 9

8
7

6
5 4 3

2
1 0

Fig. 4. Un profil de dezvoltare

personalitii

Cotele 0, 1, 2 nseamn nervozitate, agresivitate, depresie, excitabilitate, tendin de dominare, labilitate emoional ridicate ceea ce denot o personalitate dezechilibrat. Acestea sunt trsturi negative ale personalitii. Cota 3 este o cot critic. De la cota 4 pn la 9 este gradat echilibrul acestor trsturi. Cotele 0, 1, 2 nseamn sociabilitate, calm, masculinitate sczute ceea ce nu este indicat pentru un post unde munca n echip este important, fiind vorba de trsturi pozitive ale personalitii. Atragem atenia c atunci cnd vorbim de teste nu ne referim deloc la acele chestionare care apar n diverse reviste, publicaii, cum

44

ar fi: Eti fcut s fii lider?", ci este vorba de teste validate tiinific folosite d e specialiti (psihologi, sociologi), a cror rezultate reprezint o imagine complex asupra psihicului i personalitii. Punctul slab al testelor este faptul c favorizeaz simularea din partea subiectului, deoarece ntrebrile nu sunt ntotdeauna suficient d e subtile pentru c persoana care rspunde poate s-i dea seama de obiectivul urmrit prin ntrebarea respectiv. De exemplu: Uneori te enervezi att de tare nct i vine s spargi cteva farfurii?" sau Cteodat avei insomnii?". La astfel de ntrebri persoana poate specula faptul c un rspuns afirmativ va duce la o evaluare negativ a personalitii sale. Testele de acest gen solicit rspunsuri la situaii mai mult sau mai puin ipotetice. Este indicat s vedem personalitatea individului transpus ntr-o situaie concret, printr-un exerciiu de simulare n cadrul cruia trebuie s joace un anumit rol. 8. Jocurile de rol Aceast metod este din ce n ce mai utilizat n momentul recrutrii de personal, deoarece permite subiectului s-i pun n valoarea att calitile personale, ct i cunotinele profesionale. Ea presupune crearea unei scene pe o anumit tem n care actorii sunt candidaii. De exemplu, economiti care trebuie s realizeze mpreun cteva strategii de promovare a unui produs. Prin jocurile de rol se pot urmri cteva aspecte importante n vederea angajrii: spiritul de cooperare i comunicare, pragmatismul, ncrederea n forele proprii, etc. Cu ajutorul acestei metode se poate realiza simularea unor situaii reale care pot aprea la locul de munc pe care-1 va deine persoana respectiv. Dup cum vedem, exist o serie de metode care pot fi folosite att la recrutarea de personal, dar i la monitorizarea" acestuia dup ce are loc angajarea. E un lucru deosebit de important s urmreti evoluia persoanei nu numai pentru confirmarea alegerii fcute, ci i pentru intervenie n momentele mai dificile. Desigur, managerii pot s se ntrebe: "Care este beneficiul aplicrii attor metode la recrutare ct i pe parcurs?". Printr-o psihodiagnosticare ct mai complet se asigur angajarea unor persoane cu 45

adevrat competente, care s contribuie la eficiena pe ansamblu a firmei respective. n perspectiv, aceste metode ne ajut s surprindem ct de motivat i de satisfcut este persoana respectiv vizavi de locul, climatul de munc i cei care-1 conduc. n momentul n care apar fenomene de labilitate psihic, apatie, depresie depistate prin metodele menionate mai sus, acestea vor constitui semnale de alarm legate de motivaia i satisfacia muncii. Aici se poate interveni cu chestionare atitudinale - care surprind aceste fenomene. Iat cteva exemple: Suntei mulumit condiiile de la locul de munc? Cum sunt relaiile cu colegii de munc ? Suntei satisfcut de munca dvs. ? De asemenea, psihologul poate fi consultat n ceea ce privete modalitatea cea mai adecvat de perfecionare profesional a angajailor i meninere a unei atmosfere n care angajatul s se simt important i pus n valoare prin recunoaterea meritelor sale. Toate metodele prezentate au ca obiectiv principal percepia ct mai corect a unei persoane. Aadar, cunoaterea unei persoane este un fenomen deosebit de complex. Aceast complexitate este determinat de o serie aspecte care pot favoriza sau defavoriza percepia unei persoane n mod ct mai obiectiv. Iat care sunt factorii care influeneaz examinarea, cunoaterea unei persoane: Accesibilitatea celuilalt Cercetrile au artat c oameni difer foarte mult prin cantitatea de informaie pe care o dezvluie de bun voie despre ei nii i prin numrul de persoane crora li se destinuie. Accesibilitatea const n faptul c unii sunt mai deschii" i alii enigmatici" n mod deliberat. n general, se pare c femeile se dezvluie mai mult dect brbaii. Este evident faptul c dorina de auto-dezvluire constituie un factor major n facilitarea percepiei persoanei. Primele impresii O dat cu prima privire aruncat asupra unei persoane sunt emise primele judeci. Iat c privirea cea mai scurt apare ca un 46

proces mintal mult mai complex dect pare - n cteva secunde se emit judeci privitoare la sexul, vrsta, statura, naionalitatea, clasa social, odat cu unele aprecieri legate de temperamentul su, rigiditatea" sa, dominana, etc. Surprinztor cum putem s percepem o personalitate la primul contact, nu prin analiza pe fragmente" pe o perioad de timp, ci, prin prisma unor prejudeci deja consolidate n care noi avem ncredere, fr s contientizm faptul c ele de fapt paraziteaz" cunoaterea ct mai obiectiv a celuilalt. Totui judectorii" difer sunt cei flexibili, care-i lrgesc prima impresie cu informaiile suplimentare acumulate pe parcurs, modificnd judecile emise i cei rigizi care-i pstreaz o imagine stereotip i srac chiar dac obin mai multe informaii. Aptitudinea de a judeca Se refer la dou aptitudini: sensibilitatea fa de un cellalt generalizat (cunoaterea modului n care oamenii se comport n general) i sensibilitatea inter-personal (se refer la aptitudinea de a percepe cum se simte o persoan ntr-un anumit grup fa de o problem sau fa de liderul grupului respectiv, total separat de o opinie medie). Desigur, aceast aptitudine reprezint ceea ce de obicei avem n minte cnd vorbim despre "un bun judector de oameni". Cercetrile arat c cele dou aptitudini sunt independente i anume, aceia care sunt buni judectori ai publicului" nu sunt n mod necesar judectori buni ai persoanei". Un director comercial al unui mare magazin de exemplu, poate s prevad ce va cumpra publicul" dar fr s fie capabil s aprecieze dispoziia unui client n momentul n care face cumprturi. Exist mai multe dovezi c oamenii judec cel mai bine pe aceia care sunt asemntori cu ei i pentru care au simpatie. Ceea ce transpare din cercetrile fcute este faptul c sensibilitatea inter-personal este o aptitudine generalizat care-1 face pe cel n cauz s fie un cunosctor excelent de caractere" i pe cel care nu o deine un om dus mereu de nas de ctre ceilali". Calitile unui bun judector Un judector bun are nevoie de maturitate, nu cea dat de vrst i de un stoc bogat d e experiene referitoare la natura uman. 47

Un caz special al experienei" este similaritatea - cu ct cellalt se aseamn cu mine, cu att mai mult experien, ca s zicem aa, am avut cu el. Este necesar s facem distincie ntre similaritatea real i cea presupus. Cea real este un ajutor sigur pentru judecat, pe cnd cealalt poate fi un handicap duntor - foarte adesea prevedem c cellalt se va comporta aa cum ne-am comporta noi, fapt care este o eroare. Complexitatea gndirii intervine i aici, deoarece oamenii, de obicei, nu pot s neleag pe ali oameni care sunt mai compleci i mai subtili dect ei. O bun judecat nu ar fi posibil fr abilitate i adaptare social care determin expansivitate, grij fa de ceilali, flexibilitate, indicai pentru posturi de conducere, dar, n acelai timp manifest o dependen excesiv fa de ceilali. Tocmai de aceea este indicat detaarea ntr-o msur considerabil. Judectorii slabi sunt excesiv de sociabili, de afiliai vi pentru a ctiga aprobarea celor din jur i nu pot avea o opinie imparial despre eecurile proprii i ale celorlali. Un judector bun care particip generos uneori poate, n acelai timp, s se retrag i s examineze evenimentele i oamenii cu o obiectivitate aproape nemiloas. Unele procese ale percepiei persoanei S vedem care sunt procesele cere ies la iveal n perceperea persoanelor: atitudini comune de judecat - cnd msurm" o persoan aproape ntotdeauna avem un motiv special n vedere. Motivul nostru va limita ceea ce vedem la cellalt. De exemplu, uneori ne intereseaz dac cellalt se potrivete cu un anumit post asociindu-1 cu o situaie. Astfel, n funcie de scopurile noastre particulare, probabil c percepem o persoan ntr-un mod special i nu cu adevrat cuprinztor. tendina spre categorizare - primul lucru pe care-1 facem n momentul n care percepem pe cineva este s-1 introducem ntr-o categorie familiar. Imediat i atribuim trsturile propriului nostru stereotip. Dac avem o experien mare cu aceast categorie, foarte curnd 48

putem s despuiem" persoana respectiv i s ncepem procesul de individualizare. ntr-un prim pas stereotipurile ne pot mpiedica s vedem calitile individuale ale persoanei, dar pot fi i utile n prediciile comportamentale ale acesteia. combinarea indicilor oferii n mod contient i incontient de persoana respectiv. De exemplu, atunci cnd cineva ne salut politicos, observm o ncruntare a sprncenelor, ceea ce denot o anumit nemulumire. Unele surse obinuite de eroare Observaia superficial, memoria defectuoas, deduciile greite, superstiiile, prejudecata, etc. sunt surse de eroare, dar, exist unele erori speciale care sunt att de obinuite n percepia persoanei nct ele trebuie avute n vedere n mod constant. Acestea ar fi suprasimplificarea i focarul nelegerii. Suprasimplificarea Nici cea mai lung istorie, nici cel mai lung roman nu poate oferi un portret complet asupra caracterului. De obicei, suntem pe deplin satisfcui s caracterizm concis pe ceilali oameni, dar protestm energic dac suntem lichidai" printr-o analiz scurt. Ne mpotrivim foarte mult s fim categorisii i aproape orice apreciere scurt despre noi o considerm o form ieftin de cunoatere"(A. Maslow, 1960), tiind c suntem mult mai compleci de att. Suprasimplificarea apare ca o limit inerent intelectului uman. Avem tendina uneori de a face abstracie de inconsecvene, considerndu-le excepii care confirm regula", astfel imaginea despre noi i, de ce nu, i despre ceilali este mult mai simplificat i constant. De exemplu, imaginea noastr despre o persoan ca avnd succes" sau neavnd succes" se ntinde ca o pat de ulei asupra judecilor noastre despre trsturile sale. Tentaia de a suprasimplifica pare s fie puternic n special cnd exist mari diferene de vrst. Suprasimplificarea nseamn generalizare chiar i atunci cnd exist diferene accentuate, generalizare prin care cellalt este

49

perceput mai degrab n funcie de statutul i rolul su dect ca o personalitate unic. Focarul nelegerii

Se refer la ncercarea fiecruia dintre noi de a nelege inteniile celuilalt, ceea ce ncearc s fac. Scopurile sale, valorile sale mpreun cu abilitile sale i cu energia disponibil - reprezint ceea ce ne fascineaz. Astfel, a cunoate bine cealalt persoan nseamn a-i cunoate inteniile, adic ce fel de viitor ncearc s realizeze, direciile strdaniei sale. Este foarte important s cunoatem aceste lucruri despre cellalt pentru c ele, ntr-un fel cimenteaz personalitatea sa, ct i pe a noastr. Iat civa factori de care managerii trebuie s in cont n percepia celuilalt. Prin contientizarea acestor erori cunoaterea salariailor devine mult mai obiectiv i mai complet, constituinduse ntr-o premis a succesului activitilor profesionale, ct i a interaciunilor inter-personale din cadrul firmei. Tocmai pentru evitarea erorilor de mai sus este indicat s se utilizeze ct mai multe i mai variate metode de psihodiagnostic. La aceasta putem aduga c, aplicarea unui ansamblu de metode reiese din faptul c: "Nu exist o singur i unic metod pentru diagnosticarea personalitii" i a inteligenei (G. Allport, 1981). Dup cum s-a putut observa am prezentat metode mai exacte, mai directe, dar i metode mai vagi (autoevalurile i tehnicile proiective). Metodele precise determin cuantificarea unor aspecte ale inteligenei i personalitii, putnd s construim astfel o concepie raional vizavi de persoana examinat, dar nu trebuie neglijate metodele mai vagi sau netiinifice" care pot surprinde aspecte libere de orice cenzur a personalitii. Psihodiagnoza poate fi sterilizat prin folosirea exclusiv a unor metode statistice, exacte, care contribuie la clarificarea unor ipoteze. n schimb, utilizarea unor metode mai libere" vine s echilibreze balana psiho-diagnosticrii resurselor umane. Analiznd contribuia psihologic la creterea calitii resurselor umane, rmne la latitudinea fiecrui manager n a investi

50

mai mult n propria firm printr-o cunoatere ct mai profund a componenilor ei.

Referine bibliografice 1. Allport G., Structura i dezvoltarea personalitii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1981; 2. Brehm S. S., Kassin S., Social Psychology, Houghton Mifflin Company, Boston, 1990; 3. Cornescu V., Bonciu C., Managementul resurselor umane. Editura Trei, Bucureti, 1999; 4. Ciotea F., Rus M., Coa L., Cocian P., Petelean A., Managementul performant al resurselor umane. Editura EFI-ROM, Tg. Mure, 2001; 5. de Peretti A. J., Legrand A., Boniface J., Tehnici de comunicare, Editura Polirom, Iai, 2001; 6. Roea M., Metode de psihodiagnostic, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1972.

Monica F I L P I A N este asistent la Departamentul pentru Pregtirea Personalului Didactic din cadrul Universitii Petru Maior", co-autoare a dou cri i a unui curs universitar, autoare a 10 studii publicate n volume i reviste de specialitate. Domenii de interes: managementul resurselor umane, psihologie organizaional, educaie inter cultural.

51

DIMENSIUNI PRACTICE N MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Lucica DOBREAN-COA
Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordat n managementul resurselor umane deoarece contribuie la o mai bun cunoatere a comportamentelor individuale i de grup n cadrul unei organizaii. Practica organizaional arat c situaiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obinere a unui rezultat ct mai bun n detrimentul progresului celorlali. Din aceste motive, conflictul trebuie privit ca un element al vieii organizaionale, tocmai datorit divergenelor existente ntre atitudini, scopuri, modaliti de aciune sau fa de o situaie din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun nceput identificarea surselor conflictuale precum i factorii care favorizeaz orientarea acestora n sensul diminurii performanelor manageriale. 1. Modaliti de nelegere a conflictului Conflictul este o component natural a existenei noastre de zi cu zi, o trstur normal i inevitabil n viaa unei organizaii. De ce este bine s studiem conflictul? Rezolvarea conflictelor existente sau poteniale este o activitate care, dac nu tim cum s-o facem, ne ia foarte mult timp, energie i ne poate duce de multe ori spre pierzanie. Numai ideea existenei unui conflict de multe ori ne sperie, ne face inapi pentru a ne continua activitatea, ne face ineficieni. In dicionare, termenul de conflict apare cu nelesuri diverse - dou idei, preri care sunt opuse, care nu pot exista n acelai timp", starea de dezacord ntre oameni, grupuri..." etc. Dup cum constatm, prin aceste definiii conflictul este privit ca ceva negativ. Este concepia tradiionalist asupra conflitului potrivit creia el trebuie evitat deoarece este cauzat de erori, de erori manageriale n cazul organizaiilor, n proiecia i conducerea organizaiei i dezbin organizaia mpiedicnd obinerea

53

de performane optime. Din pcate, aceast concepie nc mai predomin la noi. Dar, aa cum arat teoriile recente, conflictele nu sunt bune sau rele n sine, ele exist pur i simplu iar mecanismul lor trebuie neles pentru a le putea stpni. Cunoaterea cauzelor care genereaz un conflict, nelegerea naturii i a mecanismelor lui de desfurare, poate duce la stpnirea acestuia. Dac reuim s nu-1 mai privim ca pe ceva distructiv, ci ncercm s-i explicm natura sa, s identificm cauzele, s-i reorientm energia n direcii acceptate i utile social, conflictul poate deveni o ans de maturizare. Dintre cele mai frecvente cauze ale conflictelor amintim: Comunicarea defectuoas - const n dificulti semantice, schimb sczut de informaii, informaii trunchiate, inadecvate, blocaje n comunicare (incompatibilitate, distorsiuni n codificare, prejudeci, emotivitate, etc.), Resurse limitate, Valori diferite, Interese diferite i ierarhizarea diferit a acestora diferenele de interese duc la preocupri diferite i valorizri diferite ale unor activiti, Percepii diferite - acelai lucru este vzut diferit de persoane diferite sau se gndete diferit despre el. Dean Tjosvold vorbete de funciile conflictului, respectiv de beneficiile acestuia. El consider c un conflict ntrete relaiile i ridic moralul, promoveaz contiina de sine i de ceilali, stimuleaz evoluia personal, managerii realizeaz ce efecte au stilul lor de conducere asupra angajailor, stimuleaz dezvoltarea psihic personal, persoanele implicate pot deveni mai sigure i mai realiste, pot accepta i perspectivele celorlali, se simt mai responsabile. Conflictul i face pe membrii organizaiei mai contieni de problemele interne, mai capabili s le rezolve; n plus, faciliteaz schimbarea organizaional i adaptarea. n limbajul uzual, termenii de management al conflictelor i soluionarea conflictelor se folosesc n mod eronat ca sinonimi. Sensul lor este clar diferit, de aceea e necesar o delimitare, nc de la nceput, a semnificaiei acestora. Soluionarea conflictelor const n demersul care asigur ncheierea conflictului. Are o sfer mai

54

restrns i are la baz identificarea i abordarea surselor conflictului ajungndu-se la o soluie stabil. Managementul conflictelor are o accepiune mai larg i vizeaz un control al conflictelor, fcndu-le mai puin distructive. Este acea strategie de a face fa conflictelor care nu au rezolvare, de a beneficia de potenialul pozitiv al acestora. Cunoaterea acestei diferene dintre managementul conflictului i soluionarea conflictului duce la o corect interpretare a tipurilor de conflict, la accceptarea faptului c nu toate conflictele pot fi soluionate i la nsuirea acelor abiliti necesare pentru a le face fa. 2. Tipologia conflictelor i dinamica strilor conflictuale Specialitii consider c este foarte important s tii ce fel de conflict este cel n care eti implicat i n ce stadiu al evoluiei se afl acesta. Identificarea corect a tipului de conflict, a naturii sale i a forelor implicate poate uura mult gsirea soluiilor de stingere a conflictului sau de alegere a strategiei potrivite pentru a-i face fa. Exist mai multe clasificri ale conflictelor, dup diverse criterii. A. Dup persoanele implicate avem: Conflict intra-personal sau intra-psihic - apare n cadrul personalitii unui individ i este generat de idei, gnduri, emoii, valori care intr n conflict unele cu altele; Conflict inter-personal - apare n relaiile dintre indivizi: ef-subordonat, so-soie, n situaia n care unul frustreaz pe altul de atingerea obiectivelor propuse; Conflict intra-grup - n interiorul unui grup, a unei organizaii; Conflict inter-grup - apare ntre grupuri din organizaie. B. Dup puterea prilor ce intr n procesul conflictual avem: Conflicte simetrice - au loc ntre pri relativ similare, de exemplu ef-ef situai pe acelai nivel ierarhic; Conflicte asimetrice - au loc ntre pri ce dein o putere diferit, de exemplu ef-subordonat. C. Dup durata conflictului avem: Conflicte pe termen scurt - sunt conflicte ce pot fi rezolvate uor iar interesele pot fi negociate;

55

Conflicte pe termen lung - sunt conflicte care rezist soluionrilor, implic probleme de ne-negociat.

D. Dup gradul de intensitate al interaciunii conflictuale: Disconfort - sentimentul intuitiv c ceva nu este n ordine chiar dac nu poi spune ce anume; Incident - este relevat de obicei de fapte mrunte; Nenelegere; Tensiune - o stare care duce la o percepie distorsionat a celuilalt i a aciunilor svrite de acesta; Criz - o stare conflictual n care intensitatea interaciunilor este mare, oamenii lsndu-se dominai de sentimente. E. Dup funciile conflictului n grup avem: Conflicte funcionale - susin obiectivele grupului i i cresc performanele; acestea sunt eficiente. Conflicte disfuncionale - sunt distructive i blocheaz activitatea grupului. n ce privete dinamica strilor conflictuale, apreciem c ntotdeauna acumularea strilor tensionale se face treptat i gradual, n prima faz conflictul nu este sesizat, dar exist o serie de nemulumiri care se adun treptat. n faza a doua, conflictul este recunoscut ca atare. Este contientizat incompatibilitatea de obiective i interese iar ameninrile devin tot mai serioase. Tensiunea ncepe s creasc n faza a treia, anunnd declanarea conflictului. n faza a patra se declaneaz conflictul propriu-zis, urmnd ca n faza final s se soluioneze revendicrile i s se gseasc o cale de scdere a tensiunilor. Pentru o corect diagnoz a strii conflictuale, este bine s fie cunoscut aceast procesualitate. 3. Prevenirea, diminuarea i accentuarea strilor conflictuale Exist o serie de factori care ne conduc fie spre diminuarea conflictului, fie spre accentuarea lui. Un conflict va fi accentuat dac: se implic i alte persoane i iau parte la el; cealalt parte este considerat un inamic sau o persoan rea;

prile se simt ameninate una de cealalt; prile nu au colaborat niciodat i nu sunt interesate s menin o relaie; problemele implicate sunt vzute ca extrem de importante; exist o lips de abiliti n rezolvarea conflictelor. Un conflict va fi diminuat dac: persoanele sunt impariale i de ncredere; cealalt parte nu este etichetat; ameninrile sunt retrase, reduse ca intensitate; persoanele implicate au cooperat anterior disputei i sunt dispuse s continue relaia; interesele nu implic principii fundamentale i pot fi negociate; persoanele implicate primesc ajutor pentru soluionarea conflictului; prile implicate dispun de tehnici de rezolvare a conflictului; In ciuda aspectelor pozitive pe care le implic conflictele atunci cnd sunt inute sub control, exist situaii n care totui este mai bine ca acestea s fie prevenite. Cine le poate preveni? Fiecare dintre noi att n viaa de zi cu zi ct i n cadrul organizaiei n care ne desfurm activitatea. Un rol important n prevenirea conflictelor din cadrul unei organizaii l are managerul. Ce poate face acesta? S discute cu oamenii, s le cear prerea i s-i asculte; Criticile s fie adresate ntr-o manier constructiv; S nu plece de la premisa c el tie ce gndesc sau simt ceilali cu privire la anumite probleme; S ncurajeze oamenii s participe la luarea deciziilor ce le afecteaz activitatea; S-i ncurajeze pe cei ce se implic n dispute constructive; S nu judece oamenii dup aparena exterioar; S nu fac promisiuni pe care nu intenioneaz s le respecte; S-i cunoasc bine angajaii; Cnd se preconizeaz schimbri ce-i vor afecta pe angajai, s-i anune din timp.

57

4. Abiliti de comunicare n managementul conflictelor Comunicarea eficient este esenial n managementul conflictelor. ntr-o comunicare eficient, ascultarea activ este crucial. Din pcate puini oameni au formate abiliti de ascultare activ. Ascultarea activ are loc atunci cnd nu schimbi subiectul, nu vorbeti despre tine, nu dai sfaturi, nu critici, nu ignori sau negi sentimentele celuilalt, nu pretinzi c ai neles ceva, atunci cnd de fapt nu ai neles. n ascultarea activ este important s obinem informaii, s-1 facem pe cellalt s aud ceea ce spune iar n cazul n care observm iritare la cellalt s-i comunicm faptul c l-am neles. Etapele ascultrii active sunt: Lsarea interlocutorului s-i exprime punctul de vedere. Pentru aceasta nu e bine s-1 ntrerupem, s vorbim despre sentimente similare trite de noi, s-i dm sugestii etc.; Empatia cu interlocutorul - identificm ideea principal i ne punem n locul lui pentru a nelege cu adevrat prin ce trece; Pentru a nelege mai bine, punem ntrebri. Reformulm cele mai importante gnduri i sentimente ale interlocutorului, fr a exprima acord sau dezacord; Verificm dac am neles ntrebndu-1 dac mai exist ceva ce ar vrea s ne spun; l ndemnm pe interlocutor s se destinuie. Pentru exersarea ascultrii active, putem sugera cteva sfaturi practice aplicabile n diverse situaii conflictuale: Adoptm un comportament adecvat, fa n fa, la acelai nivel cu vorbitorul, relaxat; Indicm c am neles prin micarea capului, prin formulri scurte; Punem ntrebri clarificatoare, rezumm i integrm cele ascultate. Exist cteva atitudini care sunt contraindicate: Reasigurarea c totul va fi bine. Se tie c nu poate fi bine de la sine; Sfaturile - s-ar putea s fie nepotrivite;

58

Compasiunea - l poate face pe cellalt s se simt umilit; Interogarea - poate irita sau poate bloca comunicarea. Nu trebuie s trecem cu vederea c n ascultarea activ pot interveni o serie de bariere. Iat unele dintre ele: Ascultarea propriilor gnduri n timp ce ascultm confesiunile celuilalt; Realizarea unor judeci de valoare n timp ce-1 ascultm pe cellalt; Selectarea din informaiile oferite de cellalt doar a unora i ignorarea celorlalte; Anticiparea - credina proprie c tim deja ceea ce vrea s spun cellalt, nainte ca el s fi terminat de vorbit. n cazul n care am sesizat la cellalt iritare, mnie, este bine s ne adresm, formulnd mesajul la persoana nti, s nu ne enervm pierzndu-ne controlul, s vorbim calm, pe un ton jos, s-1 ascultm pe cellalt mpiedicndu-1 s-i piard controlul i ajutndu1 s se liniteasc. Dac suntem i noi nervoi numrnd pn la 10, respirnd adnc i relaxndu-ne, vom reui s ne calmm. 5. Strategii de rezolvare a conflictelor Fiecare dintre noi adoptm strategii diferite pentru rezolvarea conflictelor. Aceste strategii Ie nvm nc din copilrie i par s funcioneze automat. Deoarece ele au fost nvate, le putem schimba oricnd, nvnd noi metode i strategii mai eficiente de a face fa conflictului. Fiecare strategie are un loc al su. Este important s cunoatem ct mai multe astfel de strategii, s fim capabili s le utilizm n funcie de fiecare situaie n parte. Pentru a fi eficieni n rezolvarea unui conflict trebuie s ne diversificm modul de a aciona, alegnd ceea ce este cel mai bine pentru situaia respectiv. Alegerea unei strategii optime de management al conflictului trebuie s aib n vedere urmtorii factori: seriozitatea conflictului; chestiunea timpului (ct de repede trebuie rezolvat); rezultatul considerat adecvat;

59

puterea de care beneficiaz managerul; atu-urile i slbiciunile pe care le manifest n abordarea conflictului; preferinele personale. Este important s ne cunoatem pe noi i reaciile noastre tipice n faa unor situaii conflictuale. Cunoscndu-le, le putem modifica n cazul n care acestea nu sunt adecvate ntr-un conflict dat. Morton Deutsch a identificat cteva reacii pe care le putem avea n faa unui conflict: Evitarea conflictului sau implicarea excesiv n conflict Persoanele care au tendina de a reaciona n faa conflictului prin evitarea acestuia, fie amn continuu rezolvarea lui, fie neag existena lui. Implicarea excesiv n conflict este specific persoanelor care au o atitudine de superioritate, de efie, care vor s demonstreze c nu le este team de conflicte. Manifestarea n mod blnd sau manifestarea n mod dur Unii se manifest n faa conflictului ntr-un mod dur, agresiv, dominator i inflexibil; sunt persoane crora le este team s nu se profite de ei sau s nu fie considerai prea blegi sau blnzi. La polul opus se afl persoanele crora de teama de a nu fi considerai ngmfai, josnici, nu-i exprim interesele n mod deschis, ateapt ca cellalt s-i citeasc gndurile i acioneaz timid, blnd. Manifestarea n mod rigid sau manifestarea n mod flexibil Exist oameni care doresc s caute mereu s in situaia sub control, simindu-se nelinitii dac lucrurile amenin s ia o alt ntorstur dect cea programat de ei. Prin urmare, ei definesc reguli rigide, stabilesc programe. De cealalt parte sunt oamenii ce acioneaz sub impulsul de moment nesuportnd regulile, normele sau orice alt constrngere sau limitare. Manifestarea n mod intelectual sau manifestarea n mod emoional Oamenii care i comunic gndurile, i stpnesc emoiile, le ignor, riscnd s fie interpretai de interlocutori ca fiind lipsii de preocupare fa de interesele proprii sunt oameni ce se manifest n mod intelectual. La polul opus sunt cei pentru care emoiile sunt

60

foarte importante iar intensitatea acestora i poate mpiedica, de multe ori, s vad obiectiv realitatea, s gseasc soluii la probleme. Minimalizarea sau exagerarea Unii oameni tind s minimalizeze conflictul. Ei recunosc existena acestuia dar minimaliznd seriozitatea disputelor i importana problemelor; prin urmare, implicarea n soluionare este foarte mic ceea ce poate duce la accentuarea conflictului. La cealalt extrem sunt oamenii care triesc orice conflict cu o intensitate exagerat. n aceast situaie sunt amplificate mrimea i numrul motivelor implicate, dimensiunea i numrul principiilor, costul pe care l suport, ceea ce duce la ngreunarea soluionrii conflictului. Dezvluire obligatorie sau tinuire obligatorie La un pol se situeaz oamenii care se simt obligai s dezvluie tot ce gndesc, tiu i simt despre cellalt ntr-un mod direct, iraional i fr menajamente. Ei simt c trebuie s comunice orice sentiment de inadecvare sau slbiciune fa de ei nii. La polul opus se afl persoanele care simt c nu pot dezvlui sentimentele sau gndurile lor fr s strice relaia cu cellalt. Ambele extreme mpiedic dezvoltarea unei relaii constructive. n literatura de specialitate exist mai multe clasificri ale strategiilor sau tehnicilor de a aciona n situaii conflictuale. Dup gradul de cooperare i gradul n care o persoan ncearc s-i satisfac propriile obiective i scopuri IC. W. Thomas consider c avem cinci stiluri de rezolvare a conflictelor. 1. Stilul competitiv: vizeaz satisfacerea propriilor nevoi, neinnd cont de nevoile celuilalt. Este util cnd: e necesar o decizie rapid; problemele aflate n conflict sunt mici; aciunile par s ia un curs nedorit; e necesar ca managerul s se impun n faa subordonailor; o decizie defavorabil duce la costuri mari pentru tine; problema este important pentru tine; subordonaii nu au experiena necesar pentru a lua decizii tehnice.

61

Este inutil cnd: problema este complex; problema nu este important pentru tine; ambele pri sunt la fel de puternice; nu trebuie luat o decizie rapid; subordonaii sunt foarte competeni. 2. Stilul colaborativ: toi vor s satisfac interesele tuturor. Este util cnd: problemele sunt complexe; este necesar o sintez a ideilor pentru a obine soluii bune; este necesar un angajament din partea celeilalte pri, pentru a obine succesul; exist timp suficient; o singur parte nu poate rezolva singur problema; pentru rezolvarea conflictului sunt necesare resursele deinute de ambele pri. Este inutil dac: problema este simpl; nu este necesar o decizie imediat; nu exist interes din partea ambelor pri pentru succes. 3, Stilul ocolitor: se manifest prin dorina de a suprima un conflict sau de a se retrage din el. Nu schimb problema, ci o amn. Exprim de multe ori o capacitate sczut de afirmare a propriilor interese i cooperare cu cellalt. Este util cnd: problemele sunt nesemnificative; efectele disfuncionale ale conflictului depesc beneficiul rezolvrii problemei; este nevoie de o perioad de calmare a strilor emoionale. Este inutil dac: problema este important pentru tine; eti responsabil s iei o decizie; problemele nu pot fi amnate, ci trebuie rezolvate.

62

4. Stilul ndatoritor: atunci cnd cineva coopereaz cu oponentul fr s-i susin interesele. Este util cnd: considerm c nu avem dreptate; problema este important pentru cellalt; vrem s cedm pentru o recompens viitoare; credem c este mai important s meninem relaia existent. Este inutil dac: problema este important pentru noi; suntem convini c avem dreptate sau cellalt acioneaz greit, imoral, incorect. 5. Stilul concesiv: fiecare parte din conflict este dispus s cedeze cte ceva. Nu exist nici ctigtori, nici nvini clar. Se pune accent pe satisfacie i nu pe maximizarea ctigului. Este util cnd: scopurile prilor sunt, mutual, exclusive; prile au o putere aproximativ egal; nu se poate ajunge la un consens; este necesar o soluie temporal la o problem. Este inutil dac: o parte este mai puternic; problema este complex i solicit o abordare integrativ. Dat fiind importana strategiei n rezolvarea conflictului, specialitii au ncercat s vin cu propuneri de tactici i strategii considerate de succes. Morton Deutsch vine cu cteva sugestii pentru soluionarea conflictelor: 1. S tii n ce fel de conflict eti implicat deoarece fiecare tip de conflict necesit o anumit strategie i tactic. 2. S devii contient de cauzele i consecinele violenei i de alternativele ei chiar i atunci cnd eti furios. n acest sens, este bine s fii contient de ceea ce te nfurie foarte mult, s gseti cile sntoase pentru a-i exprima furia, s nvei s-i canalizezi furia n moduri non-violente. E bine s tii c violena d natere la violen iar dac ai ctigat o disput prin violen, cellalt va ncerca s i-o plteasc la fel.

63

3. nfrunt conflictul, nu-1 evita. Mijloacele prin care evitm conflictul sunt negarea, amnarea, amabilitatea exagerat, raionalizarea, soluionarea prematur a acestuia. Consecinele evitrii sunt: tensiunea, iritabilitatea, persistena problemei. Exist totui unele conflicte pe care este mai indicat s le evitm dect s le nfruntm: conflictele despre care tim c vor disprea repede, cele care sunt inerent ne-soluionabile sau conflictele despre care tim c nu avem ansa de a le ctiga. 4. Respect-te pe tine nsui, interesele tale, dar respect1 i pe cellalt i interesele lui. 5. Distinge clar ntre interese i opoziii. R. Fischer i W. Ury afirmau c poziiile pot fi opuse, dar interesele pot s nu fie. Este posibil ca n momentul n care prile i exprim interesele ce stau la baza poziiilor lor s gseasc soluii care s le convin reciproc. 6. Cerceteaz interesele tale i pe ale celuilalt pentru a le identifica pe cele comune. 7. Cerceteaz interesele tale i pe ale celuilalt ca pe o problem reciproc ce trebuie rezolvat prin cooperare. 8. Cnd comunici cu cellalt, ascult-1 cu atenie i vorbete astfel nct s fii neles. Inversnd rolurile, vei putea nelege punctul de vedere al adversarului i vei putea verifica eficiena procesului de comunicare. 9. Fii atent la tendinele naturale ale tale i ale celuilalt ctre subiectivitate, percepii i judeci greite, de exemplu demonizarea celuilalt, gndirea n alb i negru, etc. 10.Dezvolti abilitile de abordare a conflictelor dificile 11.Cunoate-te pe tine i reaciile tale tipice n diferite situaii conflictuale 12.Rmi o persoan moral pe tot parcursul conflictului Exist mai multe tehnici care s-au dovedit a fi de succes n soluionarea conflictelor. Blake, Shepart, Mouton propun o tehnic ce cuprinde cinci faze de escaladare i rezolvare a conflictului (Cornescu V., Bonciu C., 1999). Acestea sunt: 1. Grupurile i exprim interesul pentru mbuntirea relaiei; 2. Grupurile sunt desprite i sunt solicitate s-i formuleze n scris propriile percepiile;

64

3. Grupurile se ntlnesc i prezint public ce au scris; 4. Grupurile se despart din nou i analizeaz discrepanele i similitudinile ntre percepii; se poate apela i la un consilier; 5. Grupurile se rentlnesc i-i mprtesc concluziile. O asemenea tehnic duce la scderea percepiilor greite, stimuleaz comunicarea direct i dezvolt ncrederea n membrii grupului oponent. Alt tehnic presupune promovarea comunicrii eficiente n scopul stabilirii regulilor jocului ducnd la creterea ncrederii n ceilali i implicit a credibilitii. Este o tehnic de rezolvare a conflictului prin cooperare. Trebuie s se ndeplineasc ns o serie de condiii legate de cadrul n care are loc soluionarea conflictului: climat prietenos, status egal. Tehnica scopurilor supraordonate este aplicabil n cazul conflictelor din cadrul organizaiilor i const n stabilirea de obiective ce se pot realiza doar prin unirea eforturilor celor dou grupuri aflate n conflict. Exist ns ansa ca dup ndeplinirea obiectivelor propuse, conflictul s renasc. 6. Mecanisme n medierea conflictelor Exist situaii n care persoanele aflate n disput sunt lipsite de abilitile necesare rezolvrii conflictelor sau, din cauza strilor emoionale, s nu fie capabile s le foloseasc. Medierea poate fi extrem de important n aceast situaie. A media nseamn a interveni ntre prile ostile i a le conduce spre rezolvarea conflictului" (H. Cornelius, S. Faire, 1996). Mediatorul este o parte neutr care ncearc s gseasc un punct de vedere obiectiv i neutru. Medierea este o negociere asistat i este utilizat mult n Occident mai ales n cazul conflictelor din familie sau a disputelor comerciale. Argumentele n favoarea acceptrii medierii ar fi urmtoarele: este mai puin costisitoare, d satisfacii mari prilor aflate n conflict, este considerar o extensie i o elaborare a procesului negocierii", scade numrul barierelor pentru soluionarea disputelor, mediatorii nu pot rezolva disputa singuri sau impune o soluie. Este bine s se apeleze la mediere atunci cnd 65

r
prile se simt pregtite s solicite ajutor din afar, dar exist i posibilitatea ca mediatorul s-i ofere serviciile spre rezolvarea conflictului la care asist. Cteva elemente ale procesului de mediere sunt decisive pentru succesul ei. Primul este alegerea momentului: medierea trebuie s apar cnd prile sunt cu adevrat pregtite s accepte ajutor. Datorit faptului c medierea este un proces n totalitate voluntar (prile nu sunt forate s intre n mediere), poate fi eficient doar dac prile sunt dispuse s coopereze. n acest sens, trebuie respectate cteva cerine (H. Cornelius, S. Faire, 1996): 1. Dispunerea scaunelor astfel nct cele dou pri s nu stea fa n fa; 2. Pregtirea materialelor necesare: o tabl sau o coal mare de hrtie i culori; 3. Stabilirea orarului de lucru; 4. Prezentarea importanei i a rolului medierii; 5. Asigurarea privind confidenialitatea - ajut prile s se deschid; 6. Verificarea claritii i a gradului de cunoatere a regulilor i procedeelor; 7. Verificarea gradului n care prile sunt dispuse s-i rezolve problema; 8. Solicitarea prilor de a se exprima la persoana nti, de a evita nvinuirile sau interpretrile subiective ale comportamentului celorlali; 9. Localizarea focalizrii celei mai adecvate, 10. Asigurarea faptului c prile particip n mod adecvat. Pe parcursul medierii este indicat: ntocmirea hrii conflictului ori de cte ori este nevoie; Crearea unui climat de securitate psihic pentru ca prile s poat renuna la mecanismele de aprare; Rezumarea punctelor cheie; Definirea zonei de interese comune; Nu dai sugestii sub form de directive, ci sub form de opiuni; Oferirea de pauze;

I L

Orientarea spre aciune; Orientarea pozitiv; Sprijinirea n generarea de perspective noi; Respectarea diferenelor individuale; Echilibrarea insatisfaciei ntre cele dou pri care doresc s se pedepseasc. n final, este bine s se redacteze n scris acordul ntre cele dou pri, i s se cear ca prile s evalueze progresele i transformrile survenite, s se fac cunoscut participarea i contribuia fiecrei pri i s se srbtoreasc succesul. n vederea obinerii satisfaciilor maxime ntr-o mediere trebuie ca mediatorul s fie informat asupra problemelor majore evitnd ns suprancrcarea lui cu informaii care l-ar putea deruta. Mediatorul trebuie s-i contureze o abordare proprie a conflictului de aceea este indicat s nu prezentm perspectiva noastr pe termen lung asupra rezolvrii deoarece l-ar putea deruta. Este bine s avem ateptri realiste asupra rezultatelor medierii iar n cazul n care avem vreo nemulumire legat de gradul de implicare al mediatorului s-i facem cunoscut acest lucru. 7. Negocierea conflictelor n situaia n care nici una dintre pri nu poate obine singur, cu mijloace proprii, ceea ce i-a propus, a aprut un conflict de interese ntre pri sau prile doresc s caute o nelegere dect s lupte deschis, se poate recurge la negociere. Ce este negocierea? O interaciune ntre grupuri sau indivizi, cu interese i obiective iniial divergente, ce urmrete ca dup discutarea i confruntarea poziiilor s se ajung la un acord i s se ia decizii comune. Exist dou tipuri de situaii negociabile, fiecare dintre ele sugernd alte strategii: negocierea distributiv i negocierea integrativ. Ce sunt acestea? Negocierea distributiv este o competiie asupra a cine va lua cel mai mult dintr-o resurs limitat. Este considerat o strategie contra-productiv i costisitoare pentru c foreaz prile s se concentreze asupra diferenelor existente i s ignore elementele existente n comun. Ctigul unuia duce la pierderea celuilalt.

67

La polul opus se afl negocierea integrativ. n aceast situaie, accentul cade pe punctele comune i nu pe diferene, fiind o ncercare de a rezolva nevoi i interese, i nu poziii, asigurnd ctigul reciproc. Este aa numita negociere ctig-ctig, ce implic o serie de procese preliminare: crearea unui circuit informaional deschis, liber, ncercarea de a nelege nevoile reale i obiectivele celeilalte pri, accentuarea prilor comune i minimalizarea diferenelor, cutarea de soluii care s satisfac obiectivele ambelor pri. De asemenea, exist patru pai care trebuie urmai: 1. Identificarea i definirea problemei; 2. Identificarea intereselor i nevoilor; 3. Generarea soluiilor alternative; 4. Evaluarea i selectarea alternativelor. Nu este suficient dac noi cunoatem care sunt paii. Este important s cunoatem i cum trebuie fcui. Cel mai dificil este primul pas. Problemele trebuie definite ntr-un mod acceptabil pentru ambele pri, trebuie s reflecte nevoile ambelor pri, s fie clare. Problemele trebuie s fie formulate ca obiective cutndu-se identificarea obstacolelor care stau n calea atingerii lor. Este important s se stabileasc standardele dup care vor fi evaluate soluiile formulate pentru rezolvarea problemelor. Prile nu trebuie s intre n negociere cu preconcepii despre soluii. n momentul n care se trece la cel de-al doilea pas, identificarea intereselor i nevoilor, este important s se disting ntre interese i poziii. Dei exist mai multe tipuri de interese, ele nu se exclud, ci se completeaz reciproc. Prile pot avea interese diferite, dar ele trebuie aduse la lumin pentru o soluie integrativ. Trebuie urmrit satisfacerea prioritar a intereselor de baz. Faza creativ a negocierii i generarea soluiilor este pasul trei. n aceast faz se urmrete crearea unei liste de soluii. Exist mai multe tehnici: inventarierea opiunilor adic generarea de soluii alternative prin: Re-definirea problemei; Mrirea cantitii de resurse astfel nct ambele pri s-i satisfac nevoile;

68

Folosirea compensaiilor nespecifice, adic permiterea unei persoane s-i satisfac obiectivele, dar s recompenseze cealalt parte; Gsirea de soluii de legtur, adic inventarea de opiuni care s satisfac nevoile dac vor lega interesele specifice; Separarea problemelor n sub-probleme, ierarhizndu-le apoi n funcie de importana lor pentru fiecare parte.

O alt categorie de tehnici de generare de soluii vizeaz situaia n care problema nu poate fi modificat, ea trebuind s fie luat ca atare. Tehnicile folosite n astfel de situaii sunt: Brainstorming^ - adic emiterea unui numr ct mai mare de idei, soluii, ntr-o form brut, evitndu-se critica i autocritica, idei care vor fi evaluate apoi de ctre specialiti; Tehnica grupurilor nominale n care exist multe soluii posibile, iar cei prezeni trebuie s le listeze pe cele pe care le consider viabile; Distribuirea de chestionare cu probleme unui numr mare de persoane, acestea avnd sarcina de a lista toate soluiile pe care le vd ca fiind posibile. Dup ce au fost propuse soluii se trece la urmtorul pas, evaluarea soluiilor i selecia alternativelor. n aceast ultim faz este important s se stabileasc, din start, criteriile de evaluare. Apoi, vor fi eliminate opiunile nesusinute de nimeni, meninndu-se ns soluiile considerate bune i echitabile. De asemenea, este bine ca fiecare s-i justifice preferinele. n cazul n care avem de-a face cu opiuni complexe este de preferat s se mpart grupul n subgrupe de 6-8 persoane. Atunci cnd vedem c spiritele ncep s se ncing este bine s se ia o pauz. De asemenea, este indicat ca deciziile s rmn deschise pn ce propunerea final este complet. Factorii ce faciliteaz o negociere de succes sunt: Prezena unui obiectiv i scop comun; Credina n abilitatea celuilalt de a gsi soluii coerente la probleme; ncredere n validitatea propriei poziii i a celeilalte pri; Motivaia i hotrrea de a lucra mpreun.

69

Deoarece exist situaii n care ne confruntm cu negociatori ce adopt negocierea distributiv sau exist situaii n care se impune recurgerea la o astfel de negociere, este bine s cunoatem i cteva strategii specifice negocierii distributive. n primul rnd, e necesar o cuantificare a valorii rezultatelor precum i a costurilor renunrii. Este important ca nainte de nceperea negocierii s fim ct mai bine informai n legtur cu valorile i punctele de rezisten ale celeilalte pri. n acest sens, putem apela la internet, pentru a obine informaii despre firma respectiv i produsele ei, putem consulta la bibliotec diferite materiale publicate, putem solicita n mod direct s ni se trimit prin pot materiale informative despre firma n cauz. O alt modalitate de a obine informaii const n adoptarea tacticii de a asculta mai mult i a vorbi mai puin sau de a adresa ct mai multe ntrebri n timpul negocierii, determinndu-1 pe cellalt s ofere mai multe informaii dect i-a propus. De asemenea, putem s ne consultm cu experii n domeniu. Exist i alte metode de evaluare direct, aflate la limita comportamentului etic: oferirea unui numr mare de informaii pentru a ne justifica solicitrile, recrutarea de informatori din rndul adversarilor, folosirea reportofoanelor n slile de edine, verificarea courilor de gunoi, turmentarea potenialilor cumprtori, declanarea unui acces de furie la cellalt, punerea sub presiune, etc. Foarte important este controlul i monitorizarea impresiilor celeilalte pri prin: oferirea unui numr ct mai mic de informaii, recurgerea la negociere printr-un reprezentant ce nu dispune de toate informaiile necesare (incompetena calculat), recurgerea la o echip de negociere n care exist doar un purttor de cuvnt, ceilali fiind observatori sau prezentarea unui numr mare de probleme de negociat ducndu-1 pe cellalt n imposibilitatea de a discerne ce este important pentru negociator. O alt strategie const n modificarea percepiilor celeilalte pri fcnd s par obiectivele sale mai puin atractive sau prin exagerarea costurilor pe care cealalt parte ar trebui s le suporte. Aadar, este bine ca atunci cnd avem de-a face cu un negociator ce recurge la negocierea distributiv s tim cum s-i facem fa. n general, n negocierea distributiv se apeleaz la tactici dure. Ele au rolul de a fora prile opuse s fac lucruri care altfel nu le-ar face i, de obicei, acioneaz asupra negociatorilor slab pregtii. Ce putem face dac ne aflm n faa unui astfel de 70

negociator? n primul rnd este bine s identificm i s recunoatem tehnica, apoi s vedem ce alternative avem, analiznd contextul n care are loc negocierea. Dac am descoperit c avem de-a face cu una dintre aa numitele tactici dure este bine s alegem una dintre alternativele: S-i ignorm, adic s evitm s rspundem ameninrilor sau s schimbm subiectul; S discutm tehnicile, adic negociem procesul negocierii ; S rspundem cu aceeai moned pentru a-i arta c i noi putem fi duri i c este mai bine s schimbe tactica; S ne mprietenim cu cei care tim c folosesc astfel de tactici deoarece le va fi greu s foloseasc tactica cu un prieten, etc. Care sunt tacticile dure? Exist foarte multe, dar cele mai des utilizate sunt: tip dur - tip cumsecade", ofertele extreme, fenta, ciupeala, riscul extrem, intimidarea, comportamentul agresiv, tehnica prafului n ochi, etc. Tactica cunoscut sub denumirea de tip dur-tip cumsecade" este cunoscut ca fiind folosit n poliie. O putem identifica doar dac este folosit n mod repetat. n cazul tacticii ofertelor extreme, cel ce ofer vine cu o ofert foarte mare. Este bine s nu facem o contra-ofert n aceast situaie, ci s insistm s se vin cu oferte rezonabile, n caz contrar refuznd negocierea. Comportamentul agresiv const fie n atacarea poziiei adverse, fie n promovarea forat a propriei poziii. n aceast situaie este bine s oprim negocierea i s discutm procesul negocierii. Tehnica prafului n ochi" se bazeaz pe copleirea celeilalte pri cu o cantitate mare de informaie, sau cu informaii prezentate ntr-un limbaj foarte sofisticat cu scopul derutrii acestora n evaluarea elementelor critice pentru negociere. n aceast situaie este bine s ncercm s nelegem corect lucrurile fie adresnd ntrebri pentru a ne clarifica problemele, fie apelnd la experi n domeniu, fie pregtindu-ne temeinic pentru negociere. Fenta const n ncercarea negociatorului de a pretinde c un aspect de mic importan pentru ceilali este foarte important pentru el, iar mai trziu acesta este dat n schimbul unul lucru de importan

71

real. Intimidarea const n aciuni care foreaz partea opus s accepte o poziie prin folosirea emoiilor, fricii sau furiei. n aceast situaie sunt cunoscute persoane care folosesc furia n mod deliberat sau care contest integritatea celeilalte pri i faptul c nu ai ncredere n el. De reinut c n toate situaiile de intimidare este indicat s se foloseasc echipele de negociere. Credinele oamenilor pot fi diferite. Aceasta nu nseamn ns c unul are dreptate, iar cellalt greete. Putem avea credine diferite de ale celorlali, dar aceasta nu trebuie s mpiedice un efort comun orientat ctre succes, atunci cnd obiectivele noastre sunt identice. Conflictul poate fi pozitiv sau negativ n funcie de ceea ce facem noi din el. Cu siguran acele organizaii care reuesc s mprteasc noua viziune asupra conflictului, vor reui s transforme conflictele negative i distructive prin natura lor, n anse de progres, n oportuniti.

Referine bibliografice 1. Cornescu V., Bonciu C., Managementul resurselor umane, Editura Trei, Bucureti, 1999; 2. Constantin A. S., Neculau A., coord., Psihosociologia rezolvrii conflictelor. Editura Polirom, Iai, 1998; 3. Cornelius H., Faire S., tiina rezolvrii conflictelor. Editura tiin i Tehnic, Bucureti, 1996; 4. Grant W., Rezolvarea conflictelor, Editura Teora. Bucureti, 1998; 5. Marinescu P., Managementul instituiilor publice - curs, Bucureti 2001; 6. Vintil S., Negociere i soluionarea conflictelor - curs, Bucureti, 2001; 7. Vlsceanu M., Psihologia organizaiilor i a conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993.

Lucica D O B R E A N - C O A este coordonatoarea Centrului Judeean de Asisten Psiho-Pedagogic Mure, co-autoare a dou cri i autoare a 5 studii publicate n volume i reviste de specialitate. Domenii de interes: psihoterapie, psihologie organizaional, psiho-pedagogie, consiliere educaional.

72

MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR
Loredana RHU
Societatea modern se prezint, aa cum se poate constata, ca o reea de firme, care apar, se dezvolt i/sau dispar. Pentru acestea, oamenii reprezint o resurs cheie, de azi i de mine, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Prin urmare, filozofia de management orientat spre oameni nu nseamn numai faptul c "oamenii reprezint firma", ci i "respectul pentru oameni", pentru "a concura prin oameni", iar firmele exist deoarece oamenii au capaciti fizice i intelectuale limitate, dar i capacitatea de a avea i dezvolta instituia. Dei toate aceste aspecte par lucruri banale, de multe ori cunoscute i discutate de oameni n general i de manageri n special, neaplicarea lor adecvat n cadrul organizaiei este una din principalele cauze ale nerealizrii obiectivelor sale. Firmele cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea personalului reprezint unele dintre cele mai evidente investiii n resursele umane. Atitudinea tradiional fa de fora de munc const n tratarea oamenilor ca simple "cheltuieli" sau n tendina de abordare contabil, ca element al resurselor umane. Importana strategic a resurselor umane este evideniat prin faptul c aceasta reprezint o variabil critic n succesul sau insuccesul oricrei firme. Aceasta cu att mai mult, cu ct succesul sau insuccesul pe termen lung al firmei depind de existena unor oameni potrivii la locul potrivit i n momentul potrivit. 1. Salarizarea personalului - elemente fundamentale Salarizarea personalului sau mai exact zis administrarea salarizrii este un domeniu al managementului, denumit tradiional n acest mod. Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane dovedesc c n ceea ce privete recompensele angajailor,

73

firmele utilizeaz termeni ca: retribuii, compensaii, remuneraie, salariu, leaf, stimulente, faciliti, privilegii, etc. Salariul este o categorie economic important, dar care este privit de ctre participanii la viaa economic extrem de diferit; de exemplu, pentru angajai salariul reprezint principala surs de venit, iar pentru patroni este un cost de exploatare. Importana salariului este dat de faptul c retribuia reprezint o consecin i o premis a unei activiti profitabile, temei n care salarizarea se nscrie n strategia global a firmei ca o politic aparte, cu contribuii reale la consolidarea eficienei economice i stimularea angajailor, pentru a aduce un aport important la performanele globale ale firmei. Abordrile contemporane ale remuneraiei nu mai privesc salarizarea ca o tranzacie pur economic, n care angajatul primete preul forei sale de munc, ci ca fiind o tranzacie cu valene diferite: psihologice, sociologice, politice i etice. Managerii i partenerii sociali au responsabilitatea formulrii unei politici de salarizare care s rspund cerinelor de flexibilitate i adaptabilitate n raport cu schimbrile unor parametri de influen i ndeplinirea ntr-o ct mai mare msur a unor obiective privind raporturile de munc, satisfacerea personalului, controlul costurilor cu fora de munc, respectarea cadrului legislativ, etc. Toate aceste obiective privesc de fapt ntreg sistemul de recompense, care se practic la nivelul firmelor i n care o component de baz o reprezint salarizarea. Managementul recompenselor este procesul de elaborare i implementare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care permit firmelor s-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i meninerea angajailor necesari, prin motivarea corespunztoare a acestora. Recompensarea angajailor este un domeniu de activitate deosebit de important al managementului resurselor umane prin care se influeneaz att comportamentul angajailor, ct i eficiena organizaional. Scopul unui sistem de recompense este de a motiva indivizii pentru a adopta un comportament dorit de firm, pentru a se altura firmei, precum i de a motiva angajaii de a rmne n firm i de a atinge niveluri nalte de performan. n teoriile comportamentului organizaional, motivaia apare ca o for care energizeaz, orienteaz i sprijin comportamentul uman; din perspectiva managementului, motivaia nseamn 74

abilitatea conductorilor de a crea un mediu n care lucrtorii pot i vor s genereze rspunsurile dorite de organizaie. Motivaiile utilizabile n firmele moderne sunt deosebit de variate, de aceea desemnm printre motivaii acele elemente, formale i informale, de natur economic sau social spiritual, pe care managerii le administreaz salariailor firmei satisfcndu-le anumite necesiti individuale i de grup pentru a-i determina, ca prin atitudinile, deciziile, eforturile, comportamentul i aciunilor, s contribuie la desfurarea activitilor i la ndeplinirea obiectivelor firmei (D. Catan, 1999). Faptul c motivarea personalului se realizeaz att prin recompense financiare, ct i nefinanciare, nu trebuie minimizat, pentru c practica ne-a demonstrat c recompensele directe (salariul) trebuie nsoite de recompense indirecte. Dar n ara noastr, n firme, punerea n practic a acestor deziderate este mult rmas n urm, ceea ce impune un efort de asimilare treptat a formelor de recompense ntlnite n rile cu economie dezvoltat. Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, pentru ca o recompens sau un rezultat al muncii s acioneze ca un motivator eficace trebuie ndeplinite cteva condiii eseniale (A. Manolescu, 2001): persoana n cauz trebuie s doreasc recompensa, altfel aceasta nu devine factor motivator; efortul suplimentar al persoanei va duce la mbuntirea performanei, fapt care nu trebuie s fie mpiedicat de factori pe care nu-i poate controla; persoana trebuie s fie convins c performana sa mbuntit i va aduce ca rezultat recompensa dorit; Proiectarea i implementarea unui sistem de recompense ct mai adecvat constituie una dintre cele mai complexe activiti ale managementului resurselor umane deoarece: n timp ce unele activiti din domeniul resurselor umane (de exemplu, pregtirea sistemelor de evaluare, programele de calitate a muncii) sunt importante pentru unii angajai, recompensele sunt considerate eseniale pentru ntreg personalul firmei; dei unul din scopurile sistemelor de recompense este acela de a motiva angajaii, practica managerial n domeniu

75

evideniaz varietatea valorilor individuale pentru o anumit recompens specific sau pentru un pachet de recompense, precum i faptul c valorile unui individ se pot schimba n timp; recompensarea angajailor reprezint un cost important al activitii desfurate; legile i reglementrile n domeniu sunt foarte variate i sunt percepute ca deosebit de importante; sistemele de recompense cuprind mai multe elemente dect plata pentru munca prestat, ceea ce impune corelarea corespunztoare a componentelor respective; angajaii firmelor pot dori s participe la stabilirea recompenselor att direct, ct i prin negocieri colective. Dup Michael Armstrong, sistemul de recompense implic integrarea politicilor, proceselor i practicilor manageriale n domeniul recompenselor i se dezvolt n contextul filozofiei strategiilor i politicilor firmei. Ne permitem s apreciem c acest model evideniaz c sistemul de recompense cuprinde nu numai recompensele financiare, ci i recompensele nonfinanciare (recunoaterea, responsa-bilitatea, realizarea, dezvoltarea, etc.). Strategiile managementului recompenselor definesc inteniile firmelor n legtur cu politicile i sistemele de recompense ce urmeaz s fie elaborate pentru a se asigura i motiva personalul necesar n vederea ndeplinirii obiectivelor firme. Mai mult, ele au n vedere probleme cheie pe termen lung n legtur cu modul n care angajaii urmeaz s fie recompensai i trebuie s ndeplineasc o serie de cerine deosebit de importante (A. Manolescu, 2001): s derive din obiectivele i strategiile firmei; s sprijine valorile firmei; s fie legate de performanele obinute; s se armonizeze cu stilul managerial dorit; s determine i s sprijine comportamentul dorit la toate nivelurile; s ofere o scal competitiv necesar pentru asigurarea cu personal de o calificare ct mai nalt. Sistemul de recompense, aa cum s-a precizat i anterior, n marea majoritate a firmelor cuprinde mai multe elemente, nu numai plata pentru munca depus sau performana realizat. Prin urmare, 76

sistemul de recompense cuprinde ansamblul elementelor sau veniturilor materiale i nemateriale, financiare i non-financiare, a facilitilor i avantajelor prezente i viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajai precum i de activitatea desfurat. n literatura de specialitate administrarea salarizrii este consemnat ca un proces mai complex, denumit managementul recompenselor, care reprezint un ansamblu de aciuni manageriale, prin care firmele i ndeplinesc obiectivele de recrutare i meninere a personalului necesar, dar i prin motivarea adecvat a acestuia. O bun parte din programele de recompense fac parte din strategiile motivaionale, muli autori fiind de prere c administrarea salarizrii rmne un domeniu cheie, distinct al managementului resurselor umane. 2. Prezent i viitor n salarizarea personalului Sistemul de salarizare poate fi definit ca un ansamblu de norme prin care sunt stabilite principiile, obiectivele, elementele i formele salarizrii muncii, reglementnd totodat i mijloacele, metodele i instrumentele de nfptuire ale acestora, prin determinarea condiiilor de stabilire i acordare a salariilor. Orice sistem de salarizare are ca menire s stabileasc o legtur ntre performanele organizaiei i veniturile angajailor, ntre echilibrul financiar al unitii i nevoile de satisfacere a unor trebuine din partea indivizilor. Obiectivul urmrit este de a stabili echitatea la locul de munc n ceea ce privete raportul fa de rezultatele obinute, ceea ce nu constituie tocmai o problem uoar. Percepiile subiective n sfera relaiilor umane pot afecta corectitudinea unui sistem de salarizare. Dac sistemul de salarizare este ntocmit echitabil, important este ca angajaii s perceap ei nii acest lucru. Noile curente care s-au dezvoltat n companiile europene i cele americane, ca rezultat al schimbrilor practicilor de personal, promoveaz programele de retribuire care sprijin cooperarea i munca n echip. Dintre acestea putem remarca: participarea la profit, redistribuirea ctigurilor i salarizarea n raport cu nivelul de calificare.

77

Participarea la profit. Este printre cele mai utilizate sisteme de stimulare a activitilor n grup i se fundamenteaz pe ideea acordrii unei pri din profitul obinut, angajailor companiei. Recompensa poate lua forma unor prime, bonificaii sau suplimentarea fondului acordat la pensionare - instrumente prin care sunt legate performanele angajailor de profitabilitatea firmei. Participarea la profit este problematic atunci cnd starea general a economiei afecteaz considerabil profitul; indiferent ct de performant au lucrat angajaii, ei nu pot primi bani dect atunci cnd firma este suficient de profitabil. Dac ntr-o organizaie mare este dificil de urmrit impactul unui asemenea program, n firmele mici, care reuesc s realizeze un profit substanial ce va fi distribuit i salariailor, poate avea rezultate vizibile n planul motivaiei - aici angajaii pot nelege mai bine legtura dintre productivitatea lor i performanele generale ale firmei. Redistribuirea ctigurilor. Se bazeaz pe mprirea beneficiilor care rezult n urma unor msuri luate de angajai. De exemplu, atunci cnd costurile cu materiile prime scad datorit unor schimbri n procesul tehnologic, echipa care a avut ideea mbuntirii tehnologiei va obine o bonificaie - parte din beneficiul realizat de firm datorit scderii cheltuielilor. Astfel de programe se implementeaz cu ajutorul comitetelor de angajai sau a cercurilor de calitate, caracterizate printr-o participare numeroas i eterogen a forei de munc. Salarizarea n raport cu nivelul de calificare. Este un program care are ca scop stimularea angajailor pentru a asimila mai multe sarcini de munc i pentru a utiliza o diversitate de abiliti. Cu ct salariaii asimileaz mai multe cunotine profesionale, indiferent de activitatea pentru care au fost angajai, cu att recompensele bneti sunt mai mari. Programul este deosebit de benefic n cazul sistemelor flexibile de fabricaie caracterizate printr-o schimbare frecvent a sarcinilor de munc. In urma practicrii unui asemenea program, angajaii vor avea o viziune mai larg asupra ntregii activiti desfurate de firm, iar compania poate s opereze cu personal mai puin, dar policalificat. Dezavantajul programului este legat de costurile cu pregtirea profesional i riscul ca angajaii s nvee toate meseriile, ceea ce ar conduce la mrirea costurilor cu munca vie. 78

n prezent, firmele din ara noastr au libertatea de a-i putea concepe propriile sisteme de salarizare pe baza unor variabile de ordin economic i social care trebuie s se nscrie n prevederile Cartei Sociale Europene, document semnat de Guvernele membre ale Consiliului Europei i ratificat de Romnia n 1999. n art. 4 dedicat dreptului la o renumeraie echitabil, se arat c Prile Contractante se angajeaz: - s recunoasc dreptul lucrtorilor la o renumeraie suficient pentru a le asigura lor, ca i familiilor lor, un nivel de via decent; - s nu autorizeze reinerile din salarii dect n condiiile i limitele prescrise de legislaia sau reglementarea naional sau fixate prin convenii colective sau sentine arbitrale. n Carta Social European se precizeaz c exercitarea drepturilor enumerate trebuie s fie asigurate fie pe calea conveniilor colective ncheiate liber, fie prin metode legale de fixare a salariilor, fie prin orice alt manier adecvat condiiilor naionale. n spiritul acestor norme, elementele sistemului de salarizare caracteristic ntreprinderilor din Romnia sunt prezentate n Legea salarizrii nr. 14/1991 i se refer la urmtoarele: - pentru munca prestat n condiiile prevzute de contractul individual de munc, fiecare persoan are dreptul la un salariu n bani convenit la ncheierea contractului; - salariul cuprinde salariul de baz, adaosurile i sporurile la acesta; - salariul de baz se stabilete pentru fiecare salariat n raport cu calificarea, importana, complexitatea lucrrilor ce revin postului n care este ncadrat, ca pregtire i competen profesional; - avansurile i sporurile le salariul de baz se acord n raport cu rezultatele obinute, condiiile concrete de munc i, dup caz, vechimea n munc; - adaosurile i sporurile la salariul de baz se iau n calcul la stabilirea drepturilor care se determin n raport de salariu n msura n care se prevede prin lege; - salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale; - la stabilirea salariului nu pot fi fcute discriminri pe criterii politice, etnice, confesionale, de vrst, sex sau de stare material. 79

Din motive de protecie social, guvernul, dup consultarea sindicatelor i patronatului, stabilete prin lege un nivel minim brut al salariului pe economie. Ca urmare, nici un angajator nu are dreptul s acorde unui angajat, ncadrat cu contract individual de munc, un salariu mai mic dect cel stabilit la nivel de economie pentru un program complet de lucru. Din perspectiv economic, acest nivel al salariului este dat de punctul n care se ntlnesc cele dou curbe ale cererii i ofertei de munc. In conformitate cu Legea salarizrii, sistemul de salarizare se stabilete n raport cu forma de organizare a unitii, modul de finanare i caracterul activitii. Dac lum n considerare primul criteriu, forma de organizare a unitii, putem delimita stabilirea salariului prin negocieri colective sau, dup caz individuale, de ctre guvern cu consultarea sindicatelor, prin lege pentru personalul organelor puterii legislative, executive i judectoreti. Dup modul de finanare, salarizarea personalului se face din sursele proprii ale firmei, din surse bugetare (total sau parial) i din subvenii. n raport cu caracteristicile activitii remarcm salarizarea n acord, n regie, i pe baz de cote procentuale. De asemenea, natura activitii conduce la salarizarea diferit n cadrul aceleiai uniti, dup cum munca de execuie este diferit de munca de conducere. Pe lng aceste criterii, fundamentarea sistemelor de salarizare n ntreprinderile din ara noastr se face pe baza unor reguli fundamentale, cu caracter principial: La munc egal salariu egal. Este principiul care ofer baza sau punctul de plecare pentru fixarea salariilor i o bun garanie pentru stabilirea unor recompense echitabile. Salarizare difereniat dup nivelul studiilor (nivelul de calificare profesional). Munca calificat trebuie salarizat superior muncii necalificate. De altfel, i n cazul muncii calificate trebuie fcut distincie ntre salarizarea pe meserii (caracteristic muncitorilor calificai) i salarizarea pe baz de funcii (caracteristic personalului din administraie). Salarizarea difereniat n raport cu funcia (ocupaia) ndeplinit. Exercitarea unor funcii din cadrul firmei se afl n strns legtur cu nivelul studiilor deoarece complexitatea activitilor specifice unor funcii diferite necesit cunotine mai 80

bogate. De aceea, cu ct complexitatea funciei crete, este normal ca nivelul salariilor s fie mai ridicat. Salarizare difereniat dup cantitatea i calitatea muncii. Salarizarea n funcie de cantitatea muncii, modalitate specific salarizrii n acord, aceast cantitate este determinat de mrimea normei de munc (norm de timp sau norm de producie) i de randamentul" individual sau colectiv. Calitatea muncii prestate poate fi pus n eviden prin aplicarea salarizrii n acord cu tarife difereniate pe caliti sau prin intermediul treptelor de salarizare pentru muncitorii calificai, ori a gradaiilor n cadrul gradelor profesionale pentru funcionari. Salarizare difereniat n funcie de condiiile de munc. Condiiile n care are loc prestarea muncii necesit costuri diferite legate de refacerea capacitii de munc. Formarea salariilor dup mecanismele pieei muncii i implicrii agenilor economico-sociali. Salariul rezult, n principal, din raportul care se formeaz pe piaa muncii ntre cererea i oferta de for de munc. Diferenierea salariilor n raport cu forma de salarizare aplicat. Salarizarea n acord, mai ales cel progresiv, este mai stimulativ pe planul salariatului individual. Salarizarea n remiz sau cot procentual are valene similare. Salarizarea n regie sau dup timp trebuie nsoit de o riguroas delimitare a sarcinilor de munc de ndeplinit, pentru a nu salariza timpul petrecut la locul de munc, ci ndeplinirea obligaiilor prevzute pentru acel post. Existena sau fixarea salariului minim. Principiul existenei unui salariu minim este un element fundamental n construcia sistemului de salarizare. Orice om care muncete are dreptul la o retribuie echitabil i satisfctoare care s-i asigure att lui, ct i familiei sale o existen conform cu demnitatea uman, i completat, la nevoie, prin alte mijloace de protecie social", art. 23 (3) din Declaraia Universal a Drepturilor Omului. Principiul liberalizrii salariilor. Pentru rile cu mare experien n economia de pia, legislaia muncii se rezum fie la precizarea limitei minime a unor drepturi (salariu minim), fie a limitei maxime a unor obligaii ale salariailor (durata maxim, zilnic sau sptmnal, a timpului de lucru). Restul problemelor este lsat la liberul acord de voin al prilor". n consecin, i n 81

ara noastr legislaia muncii prevede un minimum de drepturi i obligaii pentru partenerii sociali, existnd libertate n negocierea prevederilor salariale din contractele de munc. Principiul negocierii salariilor. Negocierea salariilor, pentru anumite categorii de ageni economici, individual sau colectiv, se completeaz cu principiul liberalizrii acestora. Negocierea este unul din elementele eseniale ele politicii sociale n general, a celei salariale n special i desemneaz procesul complex de realizare a unor contracte, convenii sau acorduri ntre cei care, generic, au fost denumii parteneri sociali. Caracterul confidenial al salariului. Este un principiu reglementat legal n sistemele de salarizare ale tuturor statelor europene, fiind prevzut n art.l, alin.6 al Legii 14/19991, potrivit cruia salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale". Aceast dispoziie este reiterat i n Contractul colectiv de munc de la nivelul unitilor economice. Practic, nseamn interzicerea comunicrii altor persoane a salariilor individuale sau a ctigurilor totale realizate de angajaii unei uniti. n Contractele colective de munc se prevede, de obicei, sancionarea disciplinar (inclusiv cu desfacerea contractului de munc) a persoanelor cu atribuii de serviciu n domeniul salarizrii care nu respect principiul confidenialitii salariilor. n acelai timp, exist o serie de opinii potrivit crora confidenialitatea reprezint un paravan pentru a ascunde lipsa unui sistem echitabil de salarizare, ceea ce reduce semnificativ motivaia personalului. Explozia legislativ aprut n Legislaia Muncii dup 1989, - benefic fr ndoial - a creat totui o serie de disfuncionaliti care au impus cu necesitate elaborarea i adoptarea unui nou cod al muncii. Ca urmare, ncepnd cu 1 martie 2003 avem o nou reglementare a relaiilor de munc, Legea 53/2003, o reglementare modern, flexibil, echitabil, care democratizeaz raportul de munc dintre angajat i angajator. Noutile acestor reglementri ncearc s rspund att nevoilor angajatorilor, ct i cele ale angajailor, principalii parteneri ai raportului de munc. Noul cod al muncii, reprezint procedura legislativ determinat de transformrile de esen pe care le-a nregistrat legislaia muncii impus de trecerea rii noastre de la o economie centralizat la una

82

de pia i n egal msur de respectarea angajamentelor luate n procesul de aderare a Romniei la Uniunea European. n timp ce cadrul legislativ se afl ntr-un proces dinamic de transformare, extinderea sectorului particular poate constitui o premis favorabil pentru schimbarea sistemului de salarizare, prin diversificarea modalitilor de recompensare a salariailor. Singura opiune care asigur competitivitate ntr-un sistem de management modern i participativ, ar fi utilizarea unor forme de salarizare pentru a motiva lucrul n echip, problem care nu s-a pus nc, n dialogul dintre partenerii sociali. 3. Principalele sisteme de salarizare Sistemul de salarizare, indiferent de principiile pe care le are n vedere, este unul din mijloacele care permite s se acioneze asupra comportamentului angajailor unei firme pentru asigurarea bunului mers al acesteia. Sistemul salarial de baz reflect tonul sau atmosfera din firm; dac este perceput ca fiind corect i echitabil, atunci ntreaga firm este vzut n aceeai lumin, situaia reciproc fiind adevrat. Obiectivul prioritar al oricrui sistem de salarizare este de a stabili o structur i un sistem de plat echitabil pentru toi angajaii, n concordan cu munca sau activitatea lor i cu nivelul de performan pe care l ating. Realizarea acestui obiectiv foarte clar i deosebit de important nu este uoar, deoarece n administrarea salariilor pot s apar numeroase probleme privind relaiile umane. Esenial pentru un sistem de salarizare stimulativ, corect din punct de vedere tehnic, este ca angajaii s fie convini de acest lucru, pentru c n principiu, toate sistemele de salarizare stabilesc, sub o form sau alta, o legtur ntre ctig i rezultate, ntre salariu i performan. Sistemele de salarizare legate de rezultate Acest tip de sisteme se bazeaz pe o idee simpl i foarte rspndit a motivaiei umane care const n aceea c dac angajatul este interesat de bani i i se ofer un surplus de remuneraie pentru un surplus de efort, el este dispus s realizeze acest efort. Totui Clay Hammer menioneaz patru aspecte care fac dificil introducerea sistemelor de salarizare legate de rezultate (A. Manolescu, 2001). 83

 Plata nu este perceput ca rezultat al performanei. Muli patroni adopt o politic de confidenialitate n practicarea plilor. Aceast confidenialitate ce acoper criteriile de salarizare, i poate determina pe angajai s cread c nu exist o relaie direct ntre salariu i rezultate, ceea ce conduce la prerea c unele Consilii de Administraie sau unii manageri ascund anumite practici manageriale greite n acest domeniu. Evalurile performanelor sunt privite ca fiind subiective. Dac evalurile se bazeaz pe criterii subiective i nu pe criterii obiective, muli angajai consider, c acestea pot fi prtinitoare. O asemenea problem poate fi depit dac criteriile sunt foarte bine definite. Dac evalurile sunt privite ca prtinitoare, este foarte greu s se introduc sistemul de salarizare legat de rezultate. Recompensele nu sunt privite ca recompense. Aceast problem a fost expus ntr-un studiu privind mai multe grupe de profesii dintr-un numr de firme. Angajaii au fost pui s se grupeze n funcie de realizri comparativ cu ali angajai, care fac aceeai munc. n toate grupele de profesii peste 95% s-au clasat ei nii peste medie, 68% s-au considerat fcnd parte dintre cei mai buni. Statistic este imposibil, ns e important faptul c angajaii ateapt o cretere a salariului n egal msur cu performana perceput i consider c nu o primesc, chiar dac patronul consider c a fost acordat. Firmele nu reuesc s ia n considerare alte surse de motivaie, dect banii. Exist tendina, ca unii manageri s aeze banii pe primele locuri n ierarhia motivaiei, n timp ce unii specialiti n domeniul resurselor umane s plaseze banii pe locuri inferioare, deoarece comportamentul uman este mult mai complex dect sugereaz teoria. Tot din teoria motivaiei reiese c nu exist nevoi instinctive sau primare pentru bani. Ei devin importani atta timp ct pot satisface necesiti recunoscute. Banii sunt capabili s satisfac necesiti fiziologice, nevoia de securitate i nevoia de respect, din care cauz nu pot fi ignorai cnd este vorba de motivaie. Dac aceste nevoi sunt satisfcute prin alte mijloace sau dac nu sunt foarte puternice n mod obinuit, atunci banii sunt considerai

84

ca avnd o valoare instrumental redus i nu sunt neaprat necesari n motivarea performanelor sau a oricrui comportament. Unele studii sugereaz c managerii supraevalueaz importana salariului pentru subordonai. Deoarece se presupune c plata poate motiva realizrile, se poate ntmpla, de exemplu, dup natura motivaiilor personalului i caracteristicile sarcinilor, ca oprirea salariului s nu constituie o incitare pentru a face un efort mai mare. Realitatea demonstreaz c poate fi mult mai avantajos s nu se considere plata ca motivant principal, ci unul din multiplii factori din mediul muncii care afecteaz motivaia angajailor. n acelai timp un alt studiu arat c exist diferene substaniale printre manageri n ceea ce privete importana pe care acetia o acord factorilor utilizai n determinarea costurilor de salarii. Deosebit de important este relaia dintre unele aspecte ale plii (nivel, structur, form) i satisfacia n munc. Sistemele de salarizare dup timpul lucrat Sunt acelea n care nu lipsete noiunea de rezultate i n care salariul se calculeaz i se pltete n raport cu timpul efectiv lucrat (or, zi, sptmn, lun) i n care volumul de munc rmne foarte important. Aceste sisteme de salarizare, n funcie de timp, sunt preferate datorit urmtoarelor avantaje (A. Manolescu, 2001): - se reduc mult cheltuielile administrative pentru calculul i contabilizarea salariilor, iar salariul este uor de neles; - angajaii au preferine pentru salariul fix, acetia avnd mai mult siguran n privina sumei pe care o primesc, pentru c acesta nu variaz n proporie direct cu realizrile; - raritatea pretextelor pentru conflict privind inegalitatea n materie de renumeraie. n unele publicaii de referin se subliniaz faptul c fiecare din sistemele de salarizare comport numeroase variante ntre care exist mici diferene. Salarizarea dup timpul lucrat poate fi completat n unele cazuri cu acordarea unor stimulente cum ar fi: prime pentru economiile materiale, combustibil sau energie, prime pentru riscurile locului de munc, prime de calitate. De remarcat c de ori remunerarea poate include pe de o parte, un element de remunerare dup timp, iar pe de alt parte unul sau mai multe elemente legate de rezultate. 85

Deosebit de importante sunt raporturile ntre sistemul de remunerare i nivelul salariilor. Unui sistem de salarizare legat de rezultate poate s-i corespund un nivel al salariilor ridicat, fie c primele se adaug remuneraiei dup timp ca un supliment, fie c se apreciaz ca lucrtoare, iar astfel remunerai, salariaii trebuie s ctige mai mult n posturi comparabile dect cei retribuii dup timp, pentru c se ateapt de la ei un efort mai mare. n sistemele de salarizare strns legate de rezultate, ctigul lucrtorului se compune dintr-un salariu de baz minim garantat i unul sau mai multe elemente legate de rezultatele muncii, cum ar fi adaosuri i sporuri la salariu. 4. Adaosuri i sporuri la salarii Adaosurile la salarii au rolul de stimulent n creterea performanei. Dup sistemul se salarizare, sistemul de stimulare a angajailor este considerat ca fiind un al doilea sistem de recompens direct. Aceasta datorit faptului c sumele implicate n sistemul de stimulare sunt compatibile cu salariul de baz (se stabilete un anumit procent din salariul nominal), precum i faptului c stimulentele reflect mai fidel performanele globale ale organizaiei dect salariul de baz. Cele trei niveluri ale sistemului de stimulare a angajailor sunt: Stimulente individuale realizeaz legtura ntre performanele fiecruia i recompensa obinut; ele vizeaz acele laturi ale activitii ce sunt n concordan cu dorinele angajatului, evideniind contribuia la activitatea organizaiei. Principalele forme de stimulare individual sunt: - salariul pe bucat (acord direct) - se refer la legtura direct dintre salariul obinut i numrul de piese executate; - salariul unitar difereniat (acord progresiv) - se caracterizeaz prin faptul c salariile sunt direct proporionale cu productivitatea. Aceasta se justific prin faptul c creterea cantitii realizate, scznd cheltuielile indirecte, permite sporirea cheltuielilor cu salariul direct; - comisionul - se prezint sub dou forme: comisionul direct (atunci cnd salariul angajatului este constituit n totalitate dintr-un anumit procent din vnzri) i salariul plus comision (atunci 86

cnd comisionul are caracter de prim, supliment al salariului de baz, obinut n urma realizrii unui minim stabilit al performanei). - premiul - se acord pentru activiti i rezultate deosebite, care se reflect, n general, n profituri suplimentare; de exemplu, n societile comerciale cu capital de stat exist reglementri cu privire la stabilirea fondurilor de premiere realizate dintr-o cot parte de profit net; Stimulentele de grup - apar din nevoia recompensrii n mod diferit a muncii echipelor, stimulnd astfel realizarea performanelor lor i promoveaz cooperarea pentru obinerea unor rezultate ct mai bune. n esen, formele de stimulare individual se pot extinde la nivelul grupului. n aceste condiii, acordul individual devine colectiv, la fel ca i n cazul premiilor care devin premii ale grupului. Singura particularitate este repartizarea pe indivizi a recompenselor de grup, aceasta fiind o problem a liderului grupului. Pentru evitarea contradiciilor ce apar ntre grupurile unei organizaii, se poate utiliza a treia form de stimulare, cea la nivelul organizaiei. Stimularea la nivelul organizaiei - modalitile de stimulare a ntregului personal sunt: - distribuirea venitului n timpul anului - n organizaiile romneti reprezint un procent din profitul repartizat tuturor salariailor n timpul anului, n funcie de veniturile realizate de acetia; - distribuirea profitului la sfritul anului - se constituie dintr-o cot parte din profitul net obinut de firm; - posibilitatea cumprrii de aciuni - investiie ce poate fi avantajoas pentru ambele pri; - prima de vacan - se acord ca un supliment Ia indemnizaia de concediu de odihn i se pltete nainte de plecarea n vacan. Ea poate fi stabilit ca o cot parte din salarii sau ca sum fix , aceeai pentru toi angajaii. Astfel de prime se pot acorda prin negociere i trebuie prevzute n contractul colectiv de munc la nivelul unitii. - prime speciale - se pot acorda cu ocazia unor srbtori religioase (Pate, Crciun) sau a unor zile festive (mplinirea a 5, 10, 87

ani de vechime n organizaie). Cuantumul acestora se stabilete de fiecare firm n parte, prin contractul colectiv de munc. n general, primele speciale nu sunt dependente de rezultatele obinute n munc, ele avnd aceeai valoare pentru toi angajaii. n sistemul de sporuri se cuprind drepturi de salarizare care prezint diferenieri de la o activitate la alta, n raport cu specificul muncii. Sporurile reprezint o parte variabil din ctigul salariatului, n raport cu condiiile n care acesta i desfoar activitatea, cu vechimea n munc, sau n raport cu alte elemente. Dintre acestea, cele mai des ntlnite sunt: Sporul pentru vechimea n munc. Mrimea acestui spor este stabilit , de regul, pe trane de vechime. Valoarea sporului de vechime se determin prin aplicarea cotei de calcul la salariul de baz corespunztor timpului lucrat n program normal de lucru. La stabilirea tranei de vechime n munc, n majoritatea cazurilor se ia n calcul toat vechimea nregistrat, indiferent dac aceasta s-a realizat n unitatea respectiv ori n alte uniti sau dac reprezint vechimea n specialitatea postului pe care este ncadrat persoana respectiv ori n alte activiti fr nici o legtur cu aceasta. La firmele cu capital privat se manifest tendina de a nu se utiliza sporul de vechime. Rolul pe care ar fi putut s-1 joace acest spor a fost preluat printr-un sistem de difereniere a salariilor de baz n funcie de vechimea n specialitatea respectiv, iar pentru asigurarea stabilitii n unitate, s-a introdus , n unele cazuri, un spor de fidelitate, a crui mrime este difereniat n raport cu vechimea n acea unitate. Sporul pentru condiii de munc periculoase. Acest spor se utilizeaz acolo unde, cu toate msurile de securitate a muncii luate, se menine un anumit risc de accidente sau mbolnvire, cum ar fi: cdere de la nlime, pericol de explozie, pericol de iradiere, pericol de accidentare n munc cu animale, pericol de contagiune etc. Sporul pentru condiii de munc nocive sau vtmtoare. Acest spor se utilizeaz atunci cnd: - n perimetrul de lucru al salariatului se degaj, n procesul de producie, diferite substane nocive sub form de pulberi (azbest, siliciu, mic etc.) sau sub form de vapori sau gaze (acizi, diluani, amoniac, alte substane toxice); 88

- la locul de munc se nregistreaz zgomote sau trepidaii puternice; - condiiile de microclimat (temperatur, umiditate, cureni de aer) sunt nefavorabile, fiind mult diferite de cele normale; - salariatul este expus aciunii radiaiilor ionizate, infraroii, luminoase sau ultraviolete. Sporul se acord atunci cnd, cu toate msurile luate, se depesc limitele maxime admise de normele generale de protecia muncii. Acest lucru se constat prin msurtori efectuate de organele de specialitate ale Ministerului Sntii sau alte organe autorizate. Sporul pentru condiii grele de munc. Acest spor se acord acolo unde efortul fizic solicitat pentru realizarea sarcinilor este mult mai ridicat dect cel normal, sau munca se desfoar n condiii dificile: deplasarea n teren accidentat, poziie de lucru incomod, lucru n aer liber cu variaii mari de temperatur etc. Sporul pentru lucrul n timpul nopii. Se consider munc n timpul nopii, aceea care se presteaz n intervalul cuprins ntre orele 22,00 - 6,00, cu posibilitate abaterii, n cazuri justificate, cu o or n minus sau n plus fa de aceste limite. Sporul pentru ore suplimentare. In Contractul colectiv de munc unic la nivel naional se prevede c orele prestate, la solicitarea patronului, peste programul normal de lucru stabilit n unitate, sunt ore suplimentare. Orele suplimentare se compenseaz cu timp liber corespunztor, iar cele care nu au putut fi compensate pn la sfritul lunii se pltesc cu un spor fa de tariful pentru orele normale. n Contractul colectiv de munc unic la nivel naional s-a stabilit, ca o msur de protecie, c salariaii care i desfoar activitatea n locuri de munc cu condiii deosebite i beneficiaz de reducerea duratei normale a timpului de munc sub 8 ore pe zi, n condiiile prevzute de lege, nu pot efectua ore suplimentare. Sporul pentru condiii penibile. Sporul pentru exercitarea i a unei alte funcii. Sporul pentru titlul tiinific de doctor. Prin consultarea contractelor colective de munc ale unor uniti economice am putut constata c numrul sporurilor este mult mai mare dect cele garantate prin contractul semnat la nivel naional. Se remarc: sporul de izolare, sporul pentru folosirea unei

89

limbi strine, sporul pentru ncordare psihic, sporul pentru lucrul n subteran, sporul pentru lucrul pe platformele marine de f o r a j i extracii, indemnizaia de zbor, indemnizaiile de imersiune, spor pentru consemnare la domiciliu, spor de antier, spor pentru funcii ncredinate temporar, spor pentru producia special, spor pentru personalul de paz, etc. Pentru evitarea unor conflicte d e munc este necesar s se precizeze, n actul normativ prin care a fost introdus sporul, scopul pentru care a fost prevzut i condiiile de acordare.

Referine bibliografice 1. 2. 3. 4. 5. 6. Catan D., Management general, Universitatea Tehnic, Cluj-Napoca, 1999; Ilie L., Osoian C., Petelean A., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002; Lefter V., Manolescu A., Chivu I., . a., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1999; Manolescu A., Managementul resurselor umane. Editura Economic, Bucureti, 2001; Rhu L., Management, Editura Dimitrie Cantemir", Tg.-Mure, 2003; *** Legea nr. 53/2003 - Codul Muncii - publicat n Monitorul Oficial nr. 72 din 5 febr. 2003.

Loredana R H U este lector la Facultatea de tiine Economice a Universitii Dimitrie Cantemir" din Tg.-Mure, autoare i co-autoare a 4 cursuri universitare, 2 culegeri de aplicaii i peste 20 de studii publicate n volume i reviste de specialitate. Domenii de interes: marketing, management, asigurri, psihologia reclamei.

90

AUDITUL RESURSELOR UMANE

Adrian P E T E L E A N Derivat din monitorizarea rezultatelor activitii resurselor umane, auditul a evoluat n timp i a devenit o funcie de baz a managementului resurselor umane. Pe lng faptul c reuete s releve adevratele dimensiuni economice ale activitii resurselor umane, auditarea ajut managerul n toate etapele procesului de conducere, deciziile rezultate din informaiile furnizate de audit fiind corect fundamentate. Prin auditul resurselor umane se nelege un complex de activiti de monitorizare i colectare de informaii care asigur managerul c activitile desfurate se deruleaz conform planificrii, msurnd progresul ctre obiectivele propuse i detectnd deviaiile de la plan pentru a lua msuri corective. Exist manageri care vd n audit un proces care monitorizeaz performanele obinute fr a cuta ci de cretere a acestora. Ceea ce propunem este cutarea problemelor critice ale utilizrii resurselor umane i analiza performanelor realizate, pornind de la investigarea asigurrii firmei cu resurse umane, dinamica efectivului de salariai i analiza stabilitii personalului. Includem tot aici problematica salarizrii personalului n corelaie cu productivitatea muncii, corelaie ce pune n eviden folosirea eficient sau ineficient a resurselor umane. 1. Scopul auditului resurselor umane n activitatea de conducere a subsistemului de personal din cadrul organizaiei toate elementele, aspectele i comportamentele aferente acestuia trebuie periodic auditate i evaluate. Auditurile trebuie efectuate cu scopul de a determina dac diferite elemente ale subsistemului sunt eficiente pentru realizarea obiectivelor stabilite de conducerea organizaiei. Ideea de baz care ne preocup n formularea unui model n domeniu este aceea c auditul resurselor umane evalueaz activitatea

91

resurselor umane dintr-o organizaie, cu scopul de a mbunti activitile respective. Auditul furnizeaz feed-back-uri referitoare la funcia de personal, la modul n care sunt desfurate activitile acestei funciuni. Pe scurt, auditul este un control calitativ general, o verificare a activitilor resurselor umane la nivelul unui compartiment sau al ntregii organizaii, ct i a modului n care aceste activiti sprijin strategia organizaiei. Cteva dintre avantajele pe care le ofer auditul resurselor umane sunt: identific contribuiile departamentului de resurse umane n organizaie; mbuntete imaginea profesional a departamentului de resurse umane; ncurajeaz asumarea de responsabiliti mai mari n cadrul aceluiai departament; descoper problemele critice ale resurselor umane; reduce costurile cu resursele umane prin proceduri de personal mai eficace; ofer o analiz exact a performanelor realizate de resursele umane.

Zonele pe care le acoper auditul resurselor umane pot fi prezentate n tabelul 2 (W. Werther, K. Davis, 1996). Tabelul 2 Recrutarea personalului sursele de recrutare disponibilitile recrutailor cererile de angajare Formarea profesional stabilirea cerinelor de formare metodele de formare strategii de formare Sistemul social sistemul motivational valori promovate relaii de munc Selecia personalului cerinele solicitate procedurile de selecie relaiile de selecie Dezvoltarea resurselor umane succesul promovrilor planificarea carierei efortul de dezvoltare Administrarea resurselor umane structura personalului performanele realizate raporturile de munc

92

Complexitatea proceselor economice determin n perspectiva imediat o cretere a rolului auditului pn la profesionalizarea i instituionalizarea acestui gen de consultan n managementul resurselor umane. Prin audit nu avem de-a face cu un control deghizat" ntr-o alt form, mai modern; rolul su este de a constitui un factor de corecie pentru adaptrile cerute de evoluia pieei, astfel nct s fie asigurat eficiena economic organizaional. Un audit atinge, practic, fiecare sarcin care intr n atribuiile i responsabilitile unui conductor al departamentului de resurse umane. Fr a diminua importana tuturor variabilelor prezentate, subliniem c ntr-un audit se gsete n prim-plan un sistem de elemente privind, pe de o parte asigurarea cu resurse umane de calitate, iar pe de alt parte utilizarea acestora. 2. Ce nelegem prin calitatea resurselor umane? Calitatea resurselor umane reprezint un cumul de proprieti i caracteristici deinute de resursele umane ale unui organizaii. Chiar i etimologic termenul calitate relev felul de a fi, caracterul sau o anumit stare pe care o prezint resursele umane. n literatur, calitatea se refer uneori la excelen", utilitate", adecvare la scop" sau conformitatea cu cerinele, cu standardele" (L. Ilie, 2003). Fiecare din aceste expresii reprezint aspecte ale calitii care necesit explicaii complementare deoarece n acest cadru ne referim la calitatea resurselor umane. ncercnd s parafrazm definiia atribuit calitii de Societatea American pentru Controlul Calitii (ASQC), vom considera calitatea resurselor umane ca fiind o abordare sistemic i sistematic a resurselor umane, n scopul obinerii excelenei organizaionale. Caracterul dinamic al calitii resurselor umane rezult ca urmare a evoluiei pieei forei de munc, apariiei unor noi cerine pe diferite segmente ale pieei. Aadar, calitatea resurselor umane nu are caracter static, strict delimitat la o anumit cerere, ci reflect o stare de fapt - ceea ce a fost bun odat poate s nu mai corespund n prezent i, cu att mai puin, n viitor. n ultimii zece ani, probabil pentru a se reduce decalajele fa de resursele umane din ri ca Japonia i Germania, peste tot s-a 93

rspndit introducerea managementului calitii totale ( T Q M ) i n domeniul resurselor umane. De exemplu, pentru a mri competitivitatea firmelor americane Departamentul Comerului al SUA a aprobat ncepnd cu 1987 acordarea Premiului Naional al Calitii Malcolm Baldrige. De reinut c n procesul de evaluare anual a acordrii Premiului, dup criteriul satisfacerii clientului, cel mai important, se situeaz modul de utilizare a resurselor umane (I. Mihu, M. Pop, 1996). Cu toate c se vorbete mult despre utilizarea ct mai eficient a resurselor umane, n realitate nu este valorificat ntregul potenial al personalului dintr-o organizaie. De aici apare necesitatea realizrii unei concordane ntre exigenele standardelor elaborate i realitile organizaionale privind (C. Rusu, M. Voicu, 2001): planificarea i ameliorarea resurselor umane (aplicarea politicii de personal adoptate n relaie cu misiunea i obiectivele organizaiei); sprijinirea i dezvoltarea competenelor personalului organizaiei (eficiena sistemului de perfecionare profesional a personalului i a procedeelor de promovare, inclusiv a sistemului de alegere a managerilor de pe toate nivelurile; gradul de cunoatere i acceptare a criteriilor utilizate n aprecierea performanelor); faptul c personalul organizaiei i exprim sau nu acordul n legtur cu obiectivele prestabilite i i evalueaz cu regularitate propriile performane; faptul c personalul se implic, sau nu accept i asigur delegarea autoritii i este recompensat, recunoscndu-ise contribuia (determinarea echitabil a sarcinilor i rspunderilor personalului, eficiena salarizrii); dac managementul stabilete i ntreine dialogul cu personalul su; dac instituia se preocup de personalul su (realizri i mpliniri n politica de personal; perspective, direcii principale n politica de personal, pentru protejarea cadrelor i meninerea calitii organizaiei).

94

Pentru ca schimbrile n viaa economico-social s fie ct mai rapide, este necesar practicarea unei politici n domeniul resurselor umane care s asigure personal de calitate. ntr-o lume a globalizrii i internaionalizrii afacerilor, performana nu se mai poate obine fr o resurs uman competent, context n care activitile de personal capt noi dimensiuni legate de promovarea managementului calitii totale (TQM) i n acest domeniu de importan strategic pentru organizaii. 3. Asigurarea firmei cu resurse umane ca numr i structur Indiscutabil, managementul calitii resurselor umane trebuie s aib ca punct de plecare asigurarea organizaiei cu resurse umane. Mecanismele oferite de analiza economic arat c asigurarea ntreprinderii cu personal este o condiie de baz n vederea desfurrii normale a activitii acesteia. Caracterizarea gradului de asigurarea a produciei cu personal se poate face urmrind corelativ indicii: producia industrial (IQ P ), numrul mediu de salariai (IN S ) i productivitatea muncii (IW). Din analiza corelativ a acestor indici pot rezulta fie rezultate favorabile, de asigurare a organizaiei cu personal, fie situaii de neasigurare (I. Cinap, I. Btrncea, 1995). Astfel, dac IQ P > 1, IN S < 1 i IW > 1, unitatea a fost asigurat cu personal, chiar i n condiiile existenei unui numr mai mic de angajai. a). Dac IW > INS atunci sporul de producie s-a obinut pe seama sporirii eficienei utilizrii personalului sau pe seama laturii intensive a utilizrii acestuia. b). Dac IW < INS nseamn c sporul de producie nregistrat se datoreaz laturii extensive (sporirii numrului de personal), existnd rezerve nemobilizate. n situaia n care IQ P < 1, INS < 1 i IW < 1, nerealizarea produciei scontate se explic, pe de o parte prin lipsa de personal, iar pe de alt parte prin utilizarea cu eficien sczut a acestuia. n fine, n condiiile n care IQ P < 1, INS > 1 i IW < 1, firma, dei a fost asigurat cu personal, nu a nregistrat nivelul scontat al produciei datorit nivelului redus al productivitii muncii. Pentru nelegerea acestor corelaii putem prezenta exemplul unei 95

societi comerciale care a nregistrat n decurs de trei ani indicatorii descrii n tabelul 3. Tabe ul 3 (mii lei)
Nr. crt. 1. Elemente 2000 2001 2002 01/00 02/01
-

Valoarea prod. ind.

40.597.500 750 54.130

X X X

41.795.940 562 74.370

X X X

23.956.400 271 88.400

X X X

2. Nr. mediu de personal 3. Productivitatea muncii 4. Indicele produciei ind. 5. 6. Indicele nr. personal Indicele prod. muncii

1,02 0,74 1,37

0,57 0,48 1,18

n anul 2001 fa de 2000 IQ P > 1, IN, < 1 i IW > 1. Producia ntreprinderii a fost asigurat cu personal, chiar n condiiile meninerii n unitate a unui numr mai mic de salariai. Faptul pune n eviden c sporul de producie se datoreaz utilizrii eficiente a resurselor umane. n anul 2002 fa de 2001 IQ P < 1, INS < 1 i IW > 1. n aceast situaie indicele produciei industriale a sczut aproape la jumtate datorit restrngerii activitii, iar faptul c IW este supraunitar i INS este subunitar indic utilizarea eficient a resurselor umane. Cazul prezentat relev o asigurare a organizaiei cu personal, dar nu ofer informaii cu privire la structura personalului i modificarea raporturilor ntre muncitorii direct productivi i restul personalului, ntre alte categorii de salariai. La aceast problem ncercm s rspundem prin prezentarea dinamicii efectivului de personal. 4. Dinamica efectivului de personal pe total i pe categorii Necesarul de personal la nivelul ntreprinderii se stabilete n funcie de criterii specifice pentru fiecare categorie, criterii care se refer la caracterul produciei de bunuri i servicii. Reflectarea cantitativ a potenialului uman se realizeaz prin indicatori care ofer informaii cu caracter general, cum ar fi (M. Niculescu, 1997):

96

numrul scriptic de salariai, ce cuprinde totalitatea personalului existent n evidena unitii pe baza unui contract de munc; efectivul scriptic prezent la lucru, ce cuprinde numrul personalului prezent la lucru la un moment dat, indiferent de timpul de lucru efectiv; numrul mediu scriptic (lunar, trimestrial, anual), ce caracterizeaz prezena n unitate a personalului, n raport cu durata de timp luat n calcul; numrul maxim de salariai, ce reprezint limita superioar a personalului n cadrul creia se poate nscrie firma n funcie de volumul de activitate i productivitatea muncii. Prezena unui personal n conformitate cu nevoile firmei este principala premis pentru obinerea performanelor, indiferent c este vorba de mrirea sau scderea acestuia. Creterea numrului de personal tehnico-ingineresc este justificat n cazul unui grad complex al produciei i a unui tendine de accelerare a rennoirii n sectorul n care i desfoar activitatea ntreprinderea. De asemenea, creterea numrului muncitorilor executani este justificat atunci cnd volumul comenzilor ce trebuie onorat de organizaie impune o mrire a produciei industriale. Altfel, va avea loc o slbire a capacitii concureniale a ntreprinderii. Aceeai filosofie de lucru este valabil i n cazul scderii numrului de salariai, consecin a restrngerii activitii; ntr-un anumit context concurenial, constrngerile impuse de mediul de afaceri pot impune disponibilizarea de personal pentru a putea supravieui. Reducerea numrului de personal poate fi pus i pe seama consecinei unei reechilibrri structurale ntre potenialul umane i cel material pe seama creterii gradului de tehnicitate. Ca exemplu, pe baza datelor furnizate de societatea comercial X", putem oferi cteva informaii necesare auditului resurselor umane pentru a identifica dinamica efectivului de personal pe total i pe categorii (tabel 4).

97

Tabelul 4
Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Categorii de personal Total personal din care: Muncitori: - direct productivi - indirect productivi Personal tehnic productiv: - ingineri - subingineri - maitri - tehnicieni Personal cond., admin.: 1999 750 621 435 186 94 19 20 29 26 35 2000 562 457 340 117 66 14 15 19 18 39 2001 247 191 160 31 31 7 6 10 8 25 00/99 75% 74% 78% 63% 70% 74% 75% 66% 69% 111% 01/00 44% 42% 47% 26% 47% 50% 40% 53% 44% 64%

Datele prezentate pot fi completate cu dinamica efectivului de salariai pe o perioad de mai muli ani, dinamic ce relev concedierile masive de personal care au avut loc la aceast societate comercial (n fig. 5 prezentm evoluia pe ultimii 10 ani).

Fig. 5. Evoluia efectivului

de salariai

(1991-2001)

98

n anul 1999 are Ioc o micorare a efectivului de personal pe seama scderii numrului muncitorilor indirect productivi i a personalului TESA. n anul 2000 fa de anul 1999 s-a realizat o reducere a personalului cu 25%. De asemenea, n anul 2001 a continuat s scad numrul efectivului de personal cu 56% fa de 2000. Aceast njumtire a personalului s-a datorat reducerii activitii ntreprinderii i a reorganizrilor interioare. Analiza structurii personalului poate viza gruparea acestuia i n funcie de sex, respectiv meserie. n funcie de sex la sfritul anului 2001 existau n ntreprindere 89% brbai i 11% femei. Aceast repartiie se explic prin profilul de activitate al societii comerciale, aflat n ramura industriei constructoare de maini. Din totalul femeilor angajate, 59% ocup posturi de execuie. La aceeai societate comercial putem prezenta pentru sfritul anului 2001 structura muncitorii executani dup meserii (fig. 6).
Lctu montator,mecanici Strungari Sudori Tinichigii r ~ ,. i .
1

"

. i

,.,'-1-"""mi 1 17%

25%

i 1 M

X>

117% n%

Vopsitori Frezori Primitor, distribuitor Sculeri, matrieri oferi Muncitori necalificai Alte meserii

13 3 r=133 12% =11,8$ Z D ] ,8% Z I 1.5% Iii 1 !

9%

0,0%

5,0%

10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0

Fig. 6. Structura

muncitorilor

pe meserii

Distribuia din figur este semnificativ pentru activitatea productiv a societii comerciale X " i ofer un prim indiciu asupra celor mai solicitate meserii: lctu-montatori, mecanici, strungari, sudori, tinichigii.

99

5. Analiza stabilitii personalului O condiie important pentru utilizarea deplin i eficient a resurselor umane existente n organizaie o constituie realizarea unei stabiliti ct mai mari a acesteia. Mobilitatea forei de munc apare att sub forma intrrilor ct i a ieirilor, indiferent de cauza generatoare. n analiza micrii forei de munc se face distincie ntre circulaia forei de munc i fluctuaia forei de munc. Circulaia forei de munc reprezint micarea personalului ntreprinderii sub aspectul intrrilor i a ieirilor ntr-o perioad dat, din cauze considerate normale, respectiv transfer, boal, deces, pensionare, invaliditate, studii, etc. Fluctuaia forei de munc este tratat ca un fenomen anormal, generat de ieirile din unitate fr aprobarea conducerii sau prin desfacerea contractului individual de munc. n analiza mobilitii forei de munc se utilizeaz o serie de indicatori care caracterizeaz intensitatea acestui fenomen: coeficientul micrii totale (C m ) calculat ca raport ntre totalul intrrilor i ieirilor i numrul mediu scriptic. coeficientul ieirilor (C ie ) calculat ca raport ntre totalul ieirilor i numrul mediu scriptic. coeficientul intrrilor (C it ) calculat ca raport ntre totalul intrrilor i numrul mediu scriptic. Pentru analiza stabilitii personalului la societatea comercial X" s-a ntocmit urmtorul tabel care cuprinde date referitoare la o perioad de trei ani: 1999, 2000, 2001. Tabelul 5 Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Specificaii Total intrri Total ieiri Numr mediu personal Coeficientul micrii totale Coeficientul ieirilor Coeficientul intrrilor 1999 21 178 750 26,5% 23,7% 2,8% 2000 15 203 562 38,7% 36,1% 2,6% 2001 4 319 247 130,7% 129,1% 1,6%

100

Analiza acestor informaii indic o cretere continu a coeficientului micrii totale - C m a cunoscut valoarea de 26,5 % n anul 1999, 38,7 % n 2000, apoi cel mai nalt nivel n anul 2001 la 130,7 %. Aceast valoare ridicat a coeficientului se datoreaz att faptului c o parte a personalului a fost trimis n omaj tehnic, ct i faptului c au avut loc disponibilizri masive pe seama restrngerii activitii productive. Atenia responsabilului cu resursele umane trebuie focalizat i asupra fenomenul de reducere a activitii din punct de vedere al presiunilor de ordin psihologic, pe care le prezint disponibilizarea. De cele mai multe ori, personalul rmas i pierde ncrederea n capacitatea ntreprinderii de a menine sigurana locului de munc, efectele fiind deteriorarea substanial a productivitii muncii. Orice micare a unui om presupune un timp de adaptare mai greu sau mai uor, mai lung sau mai scurt, dar foarte costisitor, cu consecine economice uneori grave. Pe de alt parte, fenomenul mobilitii poate favoriza o puternic dezangajare a personalului fa de organizaie. La aceasta se adaug i unele variabile ale mediului cultural care, pentru multe organizaii, pstreaz nc o mentalitate potrivit creia cineva ar fi obligat s asigure locuri de munc pentru toi lucrtorii, fr ca acetia s fie cumva responsabili de soarta organizaiei. 6. Dimensiuni ale productivitii muncii Eficiena utilizrii resurselor umane poate fi urmrit prin intermediul productivitii muncii. Aceasta este o categorie economic complex i dinamic ce reprezint rodnicia cu care este utilizat munca n vederea producerii bunurilor i a serviciilor. n cazul utilizrii indicatorilor valorici, productivitatea muncii poate fi determinat pe baza produciei industriale, valorii adugate sau cifrei de afaceri la nivelul unui angajat. Pentru a nu extinde nejustificat analiza productivitii vom utiliza pentru aceast variabil a auditului doar indicatorul produciei industriale (Q). n raport cu cheltuielile de munc ocazionate de realizarea unui anumit nivel al produciei industriale, deosebim (C. Stnescu, A. Ifnescu, A. Bicui , 1996): productivitatea anual, zilnic i orar. 101

- productivitatea anual, cnd cheltuielile de munc sunt exprimate prin numrul mediu de salariai:

- productivitatea zilnic, cnd cheltuielile de munc sunt exprimate prin consumul de timp n om-zile:
Q

T(om - zile) - productivitatea orar, cnd cheltuielile de munc sunt exprimate prin consumul de timp n om-ore: T (om- ore) Pentru analiza dinamicii productivitii muncii, pe baza indicatorilor valorici, se utilizeaz urmtoarele date nregistrate n rapoartele statistice ale societii comerciale X " n perioada 19992001 (tabelul 6). Tabelul 6 (mii lei)
Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Indicatori Producia industrial Nr. mediu salariai Total om zile lucrate Total om ore lucrate Nr. ore lucrate zilnic Nr. zile lucrate Productivitate anual Productivitate zilnic Productivitate orar 1999 40.597.500 750 176.250 1.339.500 7,6 235 54.130 230,3 30,31 2000 41.795.940 562 136.004 1.047.231 7,7 242 74.370 307,3 39,91 2001 23.956.400 271 66.666 519.995 7,8 246 88.400 359,3 46,07 00/99 103% 75% 77% 78% 101% 103% 137% 133% 131% 01/00 58% 48% 49% 49% 101% 102% 119% 117% 115%

n anul 2000 fa de anul precedent toi indicatorii valorici nregistreaz creteri, astfel: IW a > IW Z (137% > 133%), ca urmare a creterii numrului de zile lucrate;

102

IW 2 > IW h (133% > 131%), ca urmare a creterii duratei medii a zilei de lucru. Creterea productivitii muncii n sum de AW a = 74.370 54.130 = 20.240 mii lei/salariat, poate fi explicat prin: creterea numrului mediu de zile lucrate; creterea duratei medii a zilei de lucru; creterea productivitii orare. Aadar, n anul 2000 indicatorul productivitii a cunoscut o cretere important fa de 1999 (n proporie de 37%) n primul rnd datorit creterii productivitii orare. Din datele prezentate n tabelul 6 se poate concluziona c personalul utilizat n 2000 a lucrat mult mai eficient dect n anul 1999. Remarcm reducerea numrului mediu de angajai de la 750 la 562 cu efecte economice benefice pentru rezultatele ntreprinderii. n anul 2001 fa de anul 2000 indicatorii valorici nregistreaz creteri, astfel: IW a > IWZ (119% > 117%), ca urmare a creterii numrului de zile lucrate; IWZ > IW h (117% > 115%), ca urmare a creterii numrului mediu de ore lucrate zilnic. Productivitatea anual a cunoscut o cretere n sum de AW a = 88.400 - 74.370 = 14.030 mii lei/salariat, care poate fi explicat prin: creterea numrului mediu de zile lucrate; creterea duratei medii a zilei de lucru; creterea productivitii orare. n anul 2001 productivitatea anual a cunoscut o cretere fa de 2000 (n proporie de aproape 20%) n primul rnd datorit creterii duratei medii a zilei de lucru. Ca i n anul anterior, se poate concluziona c n 2001 personalul utilizat a lucrat mai eficient dect n anul 2000, ns din nou identificm o reducere important de personal: de la 562 la 271. Pe perioada care a fcut obiectul analizei noastre la societatea comercial X", productivitatea anual a avut un ritm cresctor; totui analiza ne permite s spunem c exist nc rezerve neutilizate care trebuie folosite n viitor pentru ca ntreprinderea s obin productivitatea ateptat. Aceste rezerve trebuie cutate nu

103

numai ntr-o mai bun utilizare a timpului de lucru, ci i n ceea ce privete nzestrarea tehnic, gradul de utilizare a mijloacelor fixe productive, pregtirea personalului, etc. Dincolo de cuantificarea absolut a productivitii muncii, auditul resurselor umane trebuie s priveasc i corelaia dintre acest indicator i salarizarea personalului. Aa cum arat Maria Niculescu (1997), n prezent, managementul organizaiilor din ara noastr pune accent pe motivarea salariailor prin politica de salarizare, ca factor de baz al ameliorrii performanelor. Astfel, se impune analiza sistematic a indicatorilor: salariul mediu lunar; dinamica salariului mediu pe total i pe categorii de salariai; indicele de corelaie ntre dinamica preurilor i dinamica salariilor; structura salariailor pe trane de salarii; valoarea global a primelor 10 salarii (cele mai mari); raportul dintre salariile mari i mici; ponderea n total a personalului salarizat n acord. Obiectivul care trebuie urmrit n politica de salarizare este corelarea permanent a rezultatelor muncii cu volumul retribuiilor pltite. Analiza acestor corelaii poate pune n eviden: existena unei legturi normale ntre salarizarea personalului i productivitatea muncii, atunci cnd indicele productivitii muncii este mai mare dect indicele salarizrii; existena unei anomalii atunci cnd indicele salarizrii este mai mare dect indicele productivitii muncii. Respectarea legturii economice ntre indicele salarizrii (/5)i indicele productivitii muncii (Iw) poate fi pus n

eviden, sintetic, prin indicele corelaiei ( / C ) :

unde,

I s = indicele salariului mediu; I w = indicele productivitii muncii.

104

Indicele corelaiei trebuie s fie subunitar exprimnd faptul c dinamica productivitii a nregistrat o cretere mai mare dect a salariului mediu brut. S urmrim situaia de la societatea comercial X", menionnd c datele au fost actualizate la nivelul anului 2001 pentru a asigura comparabilitatea lor n timp (tabel 7). Tabelul 7 (mii lei)
Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. Indicatori Producia obinut pe un salariat Cifra de afaceri pe un salariat Valoarea adugat pe un salariat Salariul mediu brut anual Indicele corelaiei (Ic): - pe baza produciei obinute - pe baza cifrei de afaceri - pe baza valorii adugate 1999 54.130 53.833 19.609 1.003 2000 74.370 69.500 26.699 1.430 2001 88.400 89.870 42.893 2.308 00/99 1,37 1,29 1,36 1,43 01/00 1,19 1,29 1,60 1,61

X X X

X X X

X X X

1,04 1,10 1,05

1,35 1,24 1,01

n toate ipostazele I c > 1, deci dinamica productivitii muncii a fost mult mai sczut dect dinamica salariului mediu brut. Prin urmare, aceast inegalitate confirm ineficiena cheltuielilor salariale i sensul de cretere a lor la 1.000 lei producie, cifr de afaceri respectiv valoare adugat. Legtura economic dintre indicatori a fost ignorat, conducerea societii fiind obligat, probabil, sub presiunile sindicatelor s ncalce regulile echilibrului economico-financiar. Nu trebuie ns s absolutizm rezultatele unei asemenea analize pentru c n contextul unei inflaii galopante, n realitate, s-a micorat salariul mediu real, adic posibilitile de satisfacere a nevoilor salariailor. Pentru a constitui puncte de reper n aprecierea rezultatelor n afaceri, performanele vor fi exprimate ntotdeauna n termeni cantitativi, msurabili, nefiind eludate nici aspectele calitative, de ordin motivational ce caracterizeaz resursele umane. Managementul general al organizaiei i, n special, managementul financiar acord prioritate profitabilitii (exprimat prin masa profitului, veniturile

105

realizate), cotei de pia ocupate, creterii volumului cifrei de afaceri i mririi ratei profitului. Acestea sunt, de altfel, i variabilele de baz ale orientrii firmei spre rezultate performante - calea de acces la ceea ce specialitii n management numesc excelena organizaional. Opiunea excelenei a fost nsuit de cele mai bine firme conduse din lume, afirmaie confirmat de studiile ntocmite de revista american FORTUNE, care demonstreaz printr-o serie de articole c firmele performante se caracterizeaz prin: ctiguri de valoare a aciunilor la burs, grad de ndatorare redus pe termen scurt, lichiditi mari, rate ridicate de profit pentru deintorii de aciuni, rate de cretere mari, manageri relativ tineri i risc de firm mai redus. Dup cum putem remarca, aprecierea rezultatelor se face n termeni obiectivi de msurare, n principal, a rezultatelor financiare. Practica afacerilor de la noi utilizeaz o serie de indicatori de rezultate (cifra de afaceri, valoarea adugat, capacitatea de autofinanare, profitul, etc.) care identific starea prezent a organizaiilor, nivelul de atracie n faa investitorilor, cile de cretere sau descretere a diferitelor activiti i cunoaterea factorilor care concur la obinerea rezultatelor performante. Toate acestea ns se obin prin efortul resurselor umane angajate n activitile firmei. n prezent, goana dup lichiditi i rezolvarea problemelor curente face ca motivarea angajailor la cel mai nalt nivel s nu constituie o preocupare de prim rang pentru manageri. Muli dintre acetia nu neleg c motivarea puternic a angajailor este principala soluie prin care organizaia poate fi asigurat cu o traiectorie ascendent a performanelor. De aici decurg, firesc, dezechilibre financiare i rezultate sczute raportate la efectivul de personal utilizat. Pentru auditul resurselor umane vom privi performanele economice ale organizaiei punnd n eviden mrimea i dinamica profitului, indicator ce reflect, la nivel global, calitatea ntregii activiti a unei firme. Aa dup cum se cunoate, funciile principale ale profitului sunt: orientarea general a activitii economice; sursa principal de autofinanare; instrument de stimulare economic; instrument de control al eficienei muncii n organizaii.

106

Avnd n vedere ultimul aspect al funciilor profitului, un indicator complementar pentru caracterizarea eficienei muncii i a utilizrii resurselor umane poate fi considerat profitul pe salariat, care se determin conform relaiei: P. a = N Acest indicator red participarea resurselor umane la crearea profitului ntreprinderii, deci contribuia resurselor umane la obinerea unui anumit nivel de performan economic msurat prin profit. Pentru analiza profitului pe un salariat se poate recurge la urmtorul model factorial: P, Ns unde: Q Ns CA Pr = WGQ CA pr

P r = profit brut; N s = numr mediu salariai; Q = producia industrial; CA = cifra de afaceri; W a = productivitatea medie anual; G = gradul de valorificare a produciei industriale; pr = profit la 1 leu cifra de afaceri.

S urmrim pentru analiza profitului pe salariat, datele din tabelul urmtor. Tabelul 8 (mii lei)
Nr crt 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Indicatori Cifra de afaceri Producia industrial Nr. mediu salariai Profit brut Nr. mediu ore/salariat Grad de valorificare a produciei Productivitatea orar Productivitatea anual Profit la 1 leu C A. Profit pe un salariat 1999 40.375.000 40.597.500 750 149.800 1786 0,99 30,31 54.130 0,0037 199,73 2000 39057.000 41.795.940 562 -5.318.507 1863 0,93 39,91 74.370 -0,136 -9.463 2001 24.354.000 23.956.400 271 -4.689.651 1919 1,01 46,07 88.400 -0,192 -17.305 00/99 97% 103% 75%
X

01/00 62% 58% 48%

X

104% 94% 131% 137%

X X

103% 108% 115% 119%

X X

107

n anul 2000 fa de 1999 profitul pe salariat a sczut d e la 199,73 mii lei la - 9 . 4 6 3 mii lei, cu alte cuvinte societatea comercial i-a pierdut profitabilitatea (din cauza unor cheltuieli mai ridicate n comparaie cu veniturile obinute). n anul 2001 fa de anul 2000 pierderea este mai sczut, deci se constat o uoar ameliorare a situaiei, dar insuficient pentru a obine un rezultat pozitiv. Ceea ce este grav e c profitul obinut pe salariat scade n condiiile n care i numrul angajailor s-a redus substanial. Dei prezint o valoare negativ, n anul 2001 rezultatul ntreprinderii s-a ameliorat uor pe seama creterii gradului de valorificare a produciei cu 8% i creterii productivitii orare cu 15%. n afar de profitul obinut, un alt indicator de rezultate, semnificativ pentru activitatea organizaiilor este valoarea adugat (VA). Prin coninut, valoarea adugat exprim plusul de valoare (avuie) care se obine prin activitatea productiv. Valoarea adugat se poate determina prin dou modele: fie prin metoda sintetic, potrivit creia din producia exerciiului se scad consumurile intermediare, fie prin metoda aditiv care are n vedere nsumarea urmtoarelor elemente: cheltuieli cu personalul, impozite i taxe, amortizarea i profitul. Cu ajutorul valorii adugate pot fi construii o serie de indicatori ce caracterizeaz eficiena factorilor de producie (munca, capitalul). La acest capitol al auditului resurselor umane, prezint interes doar contribuia factorului uman la formarea VA, indicator obinut prin raportarea cheltuielilor alocate personalului la valoarea adugat realizat: Cva = (Cheltuieli cu personalul/Valoarea Adugat)xl00 (%)

1. Tabloul de bord al resurselor umane n auditul resurselor umane poate fi utilizat cu eficacitate i un instrument modern intitulat tabloul de bord al resurselor umane. Acesta permite managerilor din domeniul personalului s urmreasc activitile principale i s ia decizii prompte atunci cnd se constat c tendina rezultatelor nu este cea dorit. Tabloul de bord asigur centralizarea informaiilor semnificative ntr-un singur document, reflect dinamica fenomenelor analizate, sugereaz msurile care 108

trebuie luate i are o form accesibil care l transform ntr-un instrument uor de utilizat. Tabloul de bord al resurselor umane constituie un ansamblu de informaii prezentate ntr-o form prestabilit, referitoare la nivelul dorit al rezultatelor activitii, fiind pui n eviden factorii principali care influeneaz eficiena acesteia. Pe de alt parte, putem considera tabloul de bord al resurselor umane drept un instrument de pilotaj" care ndeplinete urmtoarele funcii: funcia de evaluare-informare, prin intermediul creia se asigur elementele informaionale specifice utilizrii resursei umane; funcia de avertizare, care stabilete dinamica fenomenelor studiate, ecartul dintre previziuni i realizri sau modificrile fa de tendinele considerate normale i identificarea evoluiei posibile a fenomenelor; funcia de analiz-diagnoz, permite managementului s efectueze diagnosticul utilizrii resursei umane, s identifice punctele forte" i punctele slabe" n activitatea de personal; funcia de asigurare a comunicrii, const n facilitarea transmiterii de informaii dintre managerul funciunii de personal a organizaiei i decidenii aflai n alte subuniti ale structurii organizatorice, ndeosebi atunci cnd tabloul de bord este utilizat i n alte domenii. Cu toate c informaiile oferite de tabloul de bord al resursei umane pot constitui doar un punct de plecare n identificarea unor variante decizionale, considerm c acest instrument i amplific virtuile deoarece prezint o serie de avantaje: ofer posibilitatea unei fundamentri tiinifice a deciziilor care privesc asigurarea i utilizarea eficient a resursei umane; conduce la raionalizarea utilizrii timpului de munc a managerilor, activitile acestora fiind orientate spre rezolvarea problemelor-cheie; asigur operativitate i o imagine fidel, complex i complet asupra activitilor desfurate de personal;

109

propune criterii obiective de evaluare a activitilor, ceea ce elimin posibilitatea unor aprecieri subiective; prezint ntr-o abordare sistemic rezultatele obinute i factorii care influeneaz fenomenele studiate. Funciile pe care le ndeplinete i avantajele menionate arat c tabloul de bord al resurselor umane permite efectuarea ntrun timp minim a unei evaluri complexe a modului de utilizare a resursei umane i constituie o surs de informaii pe baza cruia se fundamenteaz deciziile de personal. Pentru a avea impact important n auditul utilizrii resursei umane, proiectarea tabloului de bord trebuie s respecte cteva cerine metodologice: consistena, se refer la necesitatea de a cuprinde un numr suficient de informaii relevante, consistena fiind motivat de o corect fundamentare a deciziilor; fidelitatea, cerin care const n prezentarea exact a informaiilor cuprinse n tabloul de bord aadar, evidenierea real a fenomenelor surprinse; accesibilitatea, vzut ca o condiie necesar unei structurri clare a informaiilor, ceea ce uureaz citirea, nelegerea i utilizarea informaiilor; echilibrul, cerin care presupune utilizarea n proporii relativ egale a informaiilor referitoare la aspectele diferite ale utilizrii resursei umane; expresivitatea, se refer la reprezentarea tabloului de bord ntr-o form vizual adecvat, care s surprind legturile directe i indirecte ntre fenomenele studiate, ntr-o abordare de tip cauz-efect"; adaptabilitatea, n sensul posibilitii de schimbare a elementelor tabloului de bord atunci cnd intervin schimbri n utilizarea resursei umane; economicitatea, presupune concentrarea datelor pe un numr redus de formulare (dac este posibil unul singur). Tabloul de bord pe care l propunem pentru auditul resurselor umane are ca punct de plecare productivitatea muncii, principalul indicator sintetic care evideniaz utilizarea eficient sau ineficient a resursei umane.

110

Urmrind o abordare de tip cauz-efect, putem descompune indicatorul productivitii muncii, determinat ca raport ntre producia realizat i numrul de personal, n elemente care in seama fie de nzestrarea tehnic a organizaiei, fie de utilizarea timpului de munc (fig. 7).
Producia Nr. mediu personal

Producia Mijloace fixe

Mijloace fixe Numr personal

Producia Numr ore lucrate

Numr ore lucrate Numr personal

Ore lucrate (sl) Fond timp maxim

Ore lucrate (s2) Fond timp maxim

Intrri + ieiri Numr personal

Chelt. cu personal Producia

Fig. 7. Tabloul de bord al resurselor

umane

nzestrarea tehnic a organizaiei poate fi pus n eviden cu ajutorul randamentului utilizrii mijloacelor fixe (producia obinut la 1000 lei mijloace fixe), respectiv nzestrarea tehnic a personalului (raportul dintre mijloacele fixe i numrul de personal). O alt latur de analiz a utilizrii personalului o poate constitui utilizarea integral a timpului de munc. Modul de utilizare a timpului de munc poate fi evideniat cu ajutorul produciei aferente numrului de ore lucrate, respectiv numrul mediu de ore

111

lucrate de un salariat. Cei doi indicatori trebuie s cunoasc o tendin cresctoare, obinndu-se astfel o ridicare a eficienei utilizrii fondului de timp de munc. n cazul existenei mai multor subdiviziuni organizatorice, modul de utilizare a timpului va fi evideniat analitic, pe fiecare diviziune sau sector productiv (si, s2, etc.), prin determinarea gradului de utilizare a fondului de timp maxim disponibil. Dup cum s-a mai artat, auditul resurselor umane va lua n considerare i o condiie important a utilizrii depline a personalului - realizarea unei stabiliti ct mai mari a acestuia. Fenomenul invers, de mobilitate a resursei umane, constituie pentru majoritatea organizaiilor o cauz de dezorganizare i disfuncie extrem de grav deoarece orice micare a unui om presupune o adaptare mai grea sau mai uoar, respectiv un timp mai scurt sau mai ndelungat, cu consecine nefavorabile din punct de vedere economic. n fine, auditul resurselor umane va ine seama de cheltuielile care vor fi efectuate n raport cu diferii indicatori de rezultate (de exemplu, producia), obiectivul care trebuie urmrit n politica de salarizare fiind corelarea permanent a rezultatelor muncii cu volumul retribuiilor. ntre dinamica cheltuielilor salariale cu personalul i dinamica produciei, condiia economicitii impune respectarea unei corelaii care prevede ca indicele productivitii s depeasc ntotdeauna indicele cheltuielilor salariale. Evidenierea acestei corelaii se va realiza, dac este posibil, pentru toate categoriile de personal: direct productiv, indirect productiv i personal administrativ. n procesul de auditare a utilizrii resurselor umane, problemele manageriale sunt diverse, funcie de scopurile urmrite, caracteristicile organizaionale i comportamentul n munc. Descurajarea unor aprecieri subiective poate fi realizat prin tabloul de bord, instrument care ofer o viziune sistemic asupra utilizrii resurselor umane, ce amplific gradul de fundamentare a deciziilor adoptate, raionalizeaz timpul de lucru al managerilor i orienteaz managementul resurselor umane spre problemele-cheie, identificate pe baza relaiilor de tip cauz-efect. Prin utilizarea tabloului de bord, funcia de evaluare a managementului resurselor umane devine mai flexibil i mai adaptiv, fr a pierde din rigurozitate. 112

Referine bibliografice 1. Anthony W., Perrewe P., Kacmar K., Strategic Human Resource Management, 2 nd . ed., The Dryden Press, Forth Worth, 1996; 2. Armstrong M., Human Resource Management Practice, 7th ed., Kogan Page, 1999; 3. Catan D., Management general, Editura Tipomur, Tg.-Mure, 1994; 4. Cinap I., Btrncea I., Analiza economic i financiar a firmelor industriale, curs lito., Universitatea Babe-Bolyai", Cluj-Napoca, 1995; 5. Ciotea F., Rus M., Coa L., Cocian P., Petelean A., Managementul performant al resurselor umane, Editura EFI-ROM, Tg.-Mure, 2001; 6. Ilie L., Managementul calitii totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003; 7. Marian L., Strategii manageriale de firm, Editura Universitii Petru Maior", Tg.-Mure, 2001; 8. Mrgulescu D., coord., Analiza economico-financiar a ntreprinderii, Editor: "Tribuna Economic", Bucureti, 1994; 9. Mihu I., Pop M., Consumatorul i managementul ofertei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1996; 10. Niculescu M., Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti, 1997; 11. Petelean A., Management. Aplicaii, studii de caz, teste, Editura Appendix, Tg.-Mure, 2002; 12. Radu F., Bue L., Dinc M., Siminic M., Analiza economicofinanciar a firmei. Editura Scrisul Romnesc, Craiova, 2001; 13.Rusu C., Voicu M., Managementul resurselor umane n asigurarea calitii, Editura Economic, Bucureti, 2001; 14. Stnescu C., Ifnescu A., Bicui A., Analiza economico-financiar, Editura Economic, Bucureti, 1996; 15.Werther W. B. jr., Davis K., Human Resources and Personnel Management, 5th ed., McGraw-Hill, 1996.

Adrian P E T E L E A N este lector la Facultatea de tiine Economice i Administrative a Universitii Petru Maior", autor i co-autor a 6 cri, 3 cursuri universitare i 30 de studii publicate n volume i reviste de specialitate. Domenii de interes: managementul resurselor umane, cultur i comportament organizaional, management comparat.

113

PRINCIPII ETICE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Adrian P E T E L E A N In contextul problemelor pe care le propunem n capitolul de final, trebuie s includem de la nceput noiunile definitorii cu care vom opera: etica i morala. Dei nrudite, cele dou concepte au origini i substane diferite: etica este teoria i tiina moralei, n timp ce morala reprezint obiectul de studiu al eticii. Denumirea de etic este de origine greac, derivat din ethos (cu nelesul de obiceiuri), n timp ce morala i are originea n cuvntul latin mos-moris (morav-moravuri), de unde a aprut i termenul moralis, etimonul modern al termenului moral. Aadar, putem considera etica drept o tiin a comportamentului, a moravurilor, un ansamblu de prescripii concrete sau o teorie asupra moralei. Acesta este i sensul pe care l ofer Wundenburger, care spune c etica este ansamblul regulilor de conduit mprtite de ctre o comunitate anume, reguli care sunt fundamentate pe distincia ntre bine i ru, n timp ce morala cuprinde un ansamblu de principii de dimensiune universalnormativ. 1. Rolul i importana eticii manageriale Dac moralitatea are o semnificativ component emoional, etica implic mai mult detaare, chiar explorarea modurilor de via alternative. O asemenea nuan semantic ridic problema libertii individuale n alegerea unui curs al aciunii, fiind remarcat importana oamenilor tratai ca oameni i a eticii care depinde n mare msur de ceea ce facem noi unii cu alii. Aadar, rolul eticii este s ajute oamenii s decid ce este mai bine s fac, pe ce criterii s aleag i care sunt motivaiile morale n aciunile pe care le ntreprind. Dac facem o incursiune n istoria eticii ca filozofie practic, putem constata c toi autorii sunt de acord c obiectul eticii l constituie cutarea unui rspuns la ntrebarea Ce este binele?".

115

Rspunsurile la aceast ntrebare au provocat ns, numeroase dispute. Abia n secolul XX lucrurile sunt lmurite ntr-un fel, iar disputele atenuate, cci G. E. Moore demonstreaz ntr-o lucrare de anvergur - Principia Ethica - c binele nu este capabil de nici o definiie. nelegem argumentul su (acela c riscul de eroare n cutarea unei definiii complete a binelui va fi mai redus) de vreme ce nu conteaz cum l denumim, cu condiia s l recunoatem atunci cnd ne ntlnim cu el. De aici, probabil, demersul celor interesai de etic de a-i ndrepta atenia de la proprietile conceptului de bine spre problema comportamentului fiinei umane, cutnd rspunsuri la ntrebri de genul Ce este bine?, Ce este ru?, Ce este corect?, Ce este greit? Rspunsurile la asemenea ntrebri ofer prilejul de a constata caracterul complex pe care l ofer realitatea relaiilor interumane i inter-cauzalitatea care domin sfera comportamentului uman. Pe aceste temeiuri, etica managerial se afirm, aa cum arat profesorul loan Mihu (2003) ca o nou disciplin ce i propune s defineasc conduita corect a managerilor. Etica managerial poate fi considerat un cod de principii morale care stabilete ceea ce este bine i ru, corect i incorect, responsabil i iresponsabil n exercitarea funciilor i atribuiilor manageriale. Evident, c majoritatea oamenilor percep mediul de afaceri mai puin nobil, fr scrupule, deoarece este legat de profit. mbucurtor este faptul c n literatura managerial se vorbete despre posibila apariie a unor ghiduri n care organizaiile vor fi ierarhizate cu ajutorul unor calificative ce marcheaz cota calitilor lor morale i etice. Managerii vor atepta publicarea cotelor morale la fel de nfrigurai cum ateapt astzi ratingurile financiare. i dac nu vor aciona din convingere etic, arat Berhard Gorg (1997), atunci mcar din considerente economice pentru c pe lung durat un calificativ moral slab nu poate s nu lase urme n bilanul contabil. Legtura indisolubil ntre etic i competitivitatea firmelor este confirmat i de fostul preedinte al IBM, John Akers, care susine c: etica i competitivitatea sunt inseparabile. Noi concurm ca societate. O societate cu oameni care se atac pe la spate; cu oameni care fur unii de la alii, n care fiecare document trebuie autentificat pentru c nu poi avea ncredere n cealalt 116

persoan; n care orice ceart mic se sfrete la tribunal; n care guvernul scrie maldre de reglementri, legnd de mini i de picioare firma pentru a o face onest, o asemenea societate nu va putea nicieri s concureze foarte mult sau cu succes". O astfel de preocupare, din pcate, nu o regsim n cadrul organizaiilor din ara noastr, cci practicile manageriale pe care nc le ntlnim confirm c etica afacerilor nu constituie o problem care s-i preocupe pe manageri; managerii romni consider c, n economia de pia, a face afaceri profitabile i a avea un comportament etic sunt lucruri care se exclud reciproc (P. C. Nica, coord., 1994). Mai mult, n Romnia etica managerial are o importan aparte fa de alte ri cu mecanisme ale economiei de pia bine consolidate. A ignora dezvoltarea pe coordonate etice a afacerilor, sub pretextul c este suficient aplicarea legilor (i ele n mare parte contradictorii), este tot una cu a ignora faptul c managerii nu sunt simpli executani, c au propriile lor valori i c ei se afl n faa unor decizii cu profunde implicaii etice, fiind adesea obligai s opteze ntre aspiraiile personale i responsabilitile organizaionale. i apoi, a tri exact n litera legii nu nseamn automat c ne vom gsi i n faa unui comportament etic. 2. Repere privind sistemele etice Rspunsurile la problemele eticii le putem afla din morala comun i din standardele comunitii n care trim, fr s ne ntrebm de ce este bine s procedm ntr-un anumit fel. Este vorba de un automatism legat de standardele societii n care trim: dac o persoan se apropie de normele etice ale unei comuniti, ea se bucur de apreciere i ncredere, iar dac lucrurile sunt contrare, persoana va avea parte de constrngeri, izolare, marginalizare i chiar excludere. A avea un comportament etic este similar cu a comite mereu fapte morale. Dac modelul faptului moral este universal valabil, nu acelai lucru poate fi spus despre anumite aciuni ca fiind corecte sau incorecte din punct de vedere moral. n funcie de importana relativ dat consecinelor unor aciuni, dup responsabilitatea asumat i lund n calcul drepturile omului s-au formulat trei mari sisteme

117

etice: etica bazat pe finalitatea aciunii, responsabilitate, etica bazat pe drepturi.

etica

bazat

pe

Etica bazat pe finalitatea aciunii sau etica utilitarist apreciaz activitile ca fiind corecte sau greite doar prin analiza efectului lor bun sau ru. Nucleul intuitiv al utilitarismului st n ideea maximizrii utilitii colective, ceea ce numim bine colectiv nefiind altceva dect suma binelui individual, cci societatea nsi nu este altceva dect suma indivizilor care o compun. Managerii sunt nclinai s foloseasc profitul, eficiena i alte criterii de performan pentru a judeca ce este cel mai bine pentru cei mai muli oameni. O decizie utilitarist de exemplu, poate fi aceea n care sunt concediai 30% dintre salariai, pentru a menine profitabilitatea firmei i a pstra restul de 70% din locurile de munc (Gh. Gh. Ionescu, E. Cazan, A. L. Negrua, 2001). Etica bazat pe responsabilitate - conform acestui sistem, comportamentul este considerat etic dac e n conformitate cu principiile de responsabilitate i ndatorire, ceea ce presupune mai mult dect obinerea unor rezultate neaprat favorabile. Cuvntul grec pentru responsabilitate este deon, de aceea acest sistem mai este denumit i al deontologiei profesionale. O asemenea etic se bazeaz pe caracterul perfect al datoriilor, care nu admite nici o excepie, indiferent de situaie. Totui, dat fiind complexitatea lumii n care trim, atunci cnd anumite reguli (de exemplu, respectarea acordului dat) vin n contradicie cu alte reguli, rezolvarea dilemelor etice impune ca una dintre reguli s devin o excepie. In gndirea etic actual, este recunoscut conflictul datoriilor ca factor al progresului moral. Conflictul datoriilor se explic prin apartenena individului la mai multe grupuri sociale, fiecare impunnd datorii contrare. Rezolvarea unui asemenea conflict (n esen, un conflict al valorilor) ine de' o anumit prioritate a datoriilor - ntr-o anumit situaie o datorie devine prioritar alteia i nu sufer amnare. Etica bazat pe drepturi - s-a aflat n concuren cu utilitarismul i a propus un sistem care pleda pentru universalizarea drepturilor inalienabile ale omului: libertatea i proprietatea. Suntem cu toii de acord c n afara exercitrii drepturilor sau n condiiile n care aceste drepturi sunt violate, oamenii nu pot aciona ca fiine morale, autonome. Este un fapt elementar s considerm c

118

exercitarea drepturilor este esenial pentru orice discurs etic, c introducerea unor discriminri, de orice natur, nu poate dect s afecteze umanitatea. Oamenii au drepturi i acestea se justific moral pentru c toi oamenii sunt oameni. Obieciile care sunt aduse frecvent unui cadru etic bazat pe drepturile persoanei sunt acelea c accentueaz egoismul i lipsa de responsabilitate fa de alii. Universalizarea drepturilor n forma consacrat de abordarea occidental este atacat de cei care susin c suntem n faa unui imperialism occidental, opus caracterului organic al societii i implantat n comuniti care au valori i tradiii diferite (P. Singer, ed., 1996). Este greit o astfel de formulare a problemei pentru c libertatea oricui are o limit - libertatea altei persoane. Deci individualismul liberal care a generat etica drepturilor nu poate fi atacat n numele multiculturalismului i a dreptului la diferen. Din punct de vedere managerial, fiecare din cele trei sisteme ofer o cauzalitate diferit. n timp ce etica bazat pe rezultatele aciunii ofer o justificare pentru decizii care vizeaz binele pentru cei mai muli oameni, etica bazat pe responsabilitate promoveaz valori universale care transcend practicile locale (oferind argumente instaurrii unei morale universale n opoziie cu relativismul cultural), iar etica bazat pe drepturi apr drepturile fundamentale ale oamenilor. 3. Factori care influeneaz comportamentul etic In alegerea unui anumit comportament etic, intervin nu numai sistemele etice cunoscute, ci i factorii care influeneaz comportamentul managerial: persoana, organizaia pe care o conduce i mediul extern. Persoana cu evantaiul de trsturi de personalitate i aspiraii ne poate ajuta s nelegem conduita etic a unui manager n anumite situaii. Cei care nu au un set puternic de valori etice personale risc s-i schimbe deciziile de la o situaie la alta fiind puin consecveni n ceea ce fac. n chestiunea personalitii se poate ridica i ntrebarea dac exist oameni predispui la decizii neetice? Sigur, cei care au o nevoie de putere mai mare, care sunt puternic orientai spre valorile economice sunt mai expui la urmrirea

119

interesului personal i la luarea unor decizii neetice pentru ntreaga organizaie. Dintre factorii situaionali care influeneaz comportamentul etic, organizaia ocup un loc central. Oamenii nva valorile morale nu numai n primii ani de via, acas sau n societate, ci i n mediul lor organizaional. Politicile i codurile de conduit, cultura organizaiei pot promova o consideraie nalt acordat angajailor, iar grupurile din interior influeneaz prin sprijinul i perspectivele pe care le ofer membrilor, comportamentul etic. Regulile scrise nsoite i de msuri punitive dei sunt utile pentru promovarea unui climat etic pentru ntreaga organizaie, nu pot garanta ntotdeauna rezultatele bune. Mult mai benefice pot fi elementele emoionale de relaionare din cadrul organizaiei, favorabile comportamentului etic i care creeaz disponibilitate mare pentru amendarea aciunilor ilegale sau nclcarea normelor organizaionale. Mediul n care opereaz organizaiile este marcat de reglementri guvernamentale, norme i valori mprtite n comun de membrii societii. Aceste elemente pot ncuraja comportamentele etice i pot limita aria de aciune a unor aciuni imorale. Managerii trebuie s cunoasc ceea ce este interzis, s respecte prevederile legale i s promoveze practici loiale cu partenerii lor. Cadrul economic general ncurajeaz prin concuren un standard de comportament la care trebuie s adere toi cei care aspir la obinerea de avantaje competitive n domeniul de activitate. De asemenea, nu pot fi ignorate semnalele societii civile i evenimentele social-politice din jurul organizaiilor. Ele provoac schimbri sociale care i gsesc expresia n acte normative ce prescriu practici nediscriminatorii la angajarea personalului, aprarea drepturilor consumatorilor sau protecia mediului nconjurtor, ca s dm doar cteva exemple. n aceste condiii, rezolvarea dilemelor etice este condiionat i de abilitatea de a menine un dialog deschis n relaiile cu mediul exterior. 4. Niveluri de aplicare ale eticii manageriale Nivelurile de aplicare ale eticii manageriale sunt clar precizate n codurile etice. nc de acum dou decenii, multe din marile corporaiile au instituit programe etice i au ncadrat 120

funcionari care s monitorizeze comportamentele etice n organizaii dei nu aveau coduri etice n sensul adevrat. Iniial, codurile au fost dezvoltate de grupuri profesionale sub forma unor reguli deontologice i abia apoi, s-a nregistrat o explozie a acestora n cadrul organizaiilor. Specialitii argumenteaz c acest lucru a fost, practic, posibil deoarece fr un program i o activitate cu caracter formal, nu pot fi ncurajate practicile etice. In sens restrns, prin codurile etice se ncearc rezolvarea unor conflicte de interese n mediul intern i n relaiile externe ale organizaiei respectiv, statuarea unor principii i cerine care s-i fac pe manageri mai sensibili la problemele etice. Ele nu conin precepte pur teoretice, ci stabilesc semnificaii practice, utile pentru toi membrii organizaiei. Aceasta nu nseamn c un cod de etic asigur automat un comportament moral sau c poate acoperi toate situaiile ntlnite n viaa organizaional. Limita de aciune a codurilor etice const n formularea lor n termeni generali tocmai pentru c, la nceput, managerii i subordonaii lor se afl n incapacitatea de a identifica toate problemele etice care pot aprea. Modul n care codul etic este transpus n practic rmne, pn la urm, la latitudinea managerilor i a subordonailor. Codul etic rmne valabil dac toi membrii organizaiei l respect; cnd managerul nu acord importan acestuia, cu siguran nici angajaii nu vor urma prevederile sale. n condiiile n care organizaiile contientizeaz c au obligaii i fa de societate nu mai mir pe nimeni c instituirea codurilor etice s-a fcut ntr-un ritm foarte rapid. Codurile etice dein anumite funcii, care explic de ce s-au bucurat de un interes att de mare din partea managerilor i, deopotriv, a membrilor organizaiilor, i anume (M. W. Martin, R. Schinzinger, 1983): conduit i inspiraie - codurile pun la dispoziie un stimulent pozitiv pentru conduita etic i recomandri cu privire la principalele obligaii; suport - codurile ofer sprijin pozitiv pentru cei care caut elemente de comportare etic; disciplin - codurile pot constitui forma legal pentru investigarea unor comportamente ne-etice;

121

educaie i nelegere reciproc codurile etice pot fi utilizate la coal sau n alte locuri pentru a promova discuii i reflecii pe marginea unor probleme morale; crearea imaginii profesiei n rndul publicului codurile pot prezenta o imagine pozitiv ctre public cu privire la profesie; protejarea statutului profesiei - codurile pot stopa anumite dezacorduri care pot aprea la nivelul celor care exercit o anumit profesie; promovarea interesului n afaceri.

In esen, codul etic ncearc s acopere un hiatus existent ntre valorile unei comuniti organizaionale i legile care guverneaz societatea. n privina obiectivelor unui cod, exist un consens de opinii c prin formalizarea etic se ncearc promovarea virtuilor i valorilor profesionale. Pe lng acest deziderat, Samuel Mercier (1999) a remarcat i alte obiective: ncheierea unui contract moral ntre beneficiari i organizaii, respectiv ntre cei care fac parte din aceeai organizaie; protejarea organizaiei de comportamente necinstite; promovarea unei imagini pozitive a organizaiei; oferirea unui mijloc de reglementare a adeziunii i a devotamentului colaboratorilor; crearea sentimentului de unicitate i apartenen pentru membrii grupului; crearea unui angajament de principiu al managerilor; corelarea relaiilor pur contractuale cu ncrederea i responsabilitatea; ghidarea comportamentului n caz de dileme etice. Aadar, felul n care sunt instrumentate i implementate codurile etice n organizaii depinde n mare msur de filosofia moral personal a tuturor actorilor implicai n activitile organizaiei. Managerii sunt cei care dau tonul etic" ntr-o firm, dar n condiiile n care lipsesc codurile etice sau atunci cnd standardele

122

etice sunt vagi, angajaii vor fi mai dispui la atitudini neetice (Gh. Al. Catan, 2003). Dac ar fi s ierarhizm importana nivelurilor la care ar trebui aplicate standardele etice am putea spune c cele mai elementare reguli pe care ar trebui s le respecte o organizaie sunt legate de propriul client i propriul angajat. n privina clientului, o tranzacie desfurat (sau o negociere) trebuie s plece de la supoziia general c ambele pri sunt dotate cu discernmnt, c sunt capabile s-i dea seama de riscuri, c sunt responsabile i bine intenionate. Legat de angajai, trebuie s reamintim c de multe ori oamenii sunt tratai ca o simpl for de munc i nu ca un scop n sine. Aezarea relaiilor dintre angajai i firme pe temeiuri etice este necesar cu att mai mult cu ct analiza sistemic a organizaiilor pune n eviden existena celui mai valoros activ utilizat n procesul muncii - resursele umane. Spicuiri din declaraiile de misiune ale unor companii confirm c aceast abordare se bucur de un interes tot mai crescut (A. Campbell, S. Young, 1990): Hewlett-Packard - Valorile Hewlett-Packard sunt reprezentate de un set de principii adnc nrdcinate care guverneaz i ghideaz comportamentul nostru n ndeplinirea obiectivelor i n modul de a trata cu fiecare client, acionar sau cu orice alt partener. Avem ncredere n oameni i i respectm; Ne concentrm s obinem contribuii i rezultate de nalt nivel; Ne conducem afacerea cu integritate necompromis; Ne atingem obiectivele generale prin munca n echip; ncurajm flexibilitatea i inovaia. Matsushita - cele apte principii: Industria servete naiunea; Corectitudine; Armonie i cooperare; Lupta pentru mai bine; Curtoazie i modestie; Adaptare i asimilare; Recunotin. La modul general, termenii cu ajutorul crora opereaz etica managerial sunt, n opinia profesorului Liviu Marian (2002): 123

societatea, grupurile de interes, problemele interne i problemele personale. societatea, reprezint categoria cea mai general fa de care etica managerial trebuie s-i defineasc comportamentul: Instituiile de baz ale societii sunt bine construite i ele promoveaz interesele generale? Capitalismul are numai reuite? Implicarea statului n mecanismele economiei de pia este benefic? Inegalitile n statul putere pot fi tolerate? grupurile de interes, ocup un palier special i cuprinztor n problematicile eticii manageriale, definind cile corecte n demersurile iniiate pentru rezolvarea problemelor sociale ale grupurilor interesate, precum i modul n care sunt afectai de deciziile manageriale: Cum se implic acionarii firmei n relaiile acesteia i n gestionarea resurselor financiare? Care sunt cile prin care se realizeaz o bun cooperare cu comunitatea local sau cu organizaiile de protecie a mediului? problemele interne, genereaz atitudini manageriale care trebuie s defineasc natura relaiilor dintre firm i angajai, inclusiv managerii: n ce termeni se realizeaz contractele? Care sunt drepturile i obligaiile managerilor i ale angajailor? Condiiile de lucru, ordinele, comportamentul, stimulentele conin elementele fundamentale ale eticii? problemele personale, sunt cele legate de relaiile unei persoane fa de o alt persoan din organizaie: Care sunt drepturile i obligaiile rezultate dintr-o structur ierarhic? Cum se manifest cinstea, corectitudinea i onestitatea ntr-un proces colectiv? Care sunt principiile de ntrajutorare i susinere moral?

n afaceri mai pot fi identificate cel puin dou niveluri de aplicare ale eticii: un nivel micro i unul macro (Peter Singer, ed.,

124

1996). Nivelul micro este cel care se stabilete ntre indivizi n baza corectitudinii schimbului. Acest nivel este mai aproape de etica tradiional i cuprinde: obligaii, promisiuni, intenii, consecine. Toate acestea se afl sub principiile schimbului echitabil, a ctigului cinstit i a tratamentului corect. Doi parteneri care negociaz un conflict de interese trebuie s se previn reciproc asupra riscurilor pe care i le asum dac nu-i comunic, reciproc, toate informaiile necesare ncheierii unui acord benefic. Nivelul macro se refer la regulile instituionale sau sociale ale lumii afacerilor. Problemele puse n contextul nivelului macro sunt de tipul: Care este scopul pieei libere?, Este corect reglementarea pieei?, Ce rol trebuie s ndeplineasc statul n afaceri?, Sunt echitabile politicile fiscale impuse agenilor economici? Tot timpul, managerii au dou prioriti care, uneori, pot fi contradictorii: publicul larg i propria organizaie. Aceste prioriti genereaz dileme etice cci, de multe ori, ceea ce este moral pentru un manager poate fi considerat imoral de ctre ceilali actori. Zona etic a afacerilor este cu att mai sensibil cu ct scopul vizat este obinerea unor beneficii ct mai mari de ctre angajai, consumatori i acionari, fr a fi tirbit ncrederea publicului n beneficiile generale pe care le aduce lumea afacerilor: rsplata muncii i servicii sociale mai bune aduse comunitii. 5. Probleme etice n managementul resurselor umane Orice decizie luat de managerul de resurse umane afecteaz direct viaa i activitatea unui om, ceea ce impune s fie respectate principiile etice ca etalon de alegere a unei alternative decizionale optime. Manifestarea echitii trebuie s aib loc n toate domeniile exercitrii funciei de personal a organizaiei: angajare (interviuri, teste, examene, probe), promovare (cerine, proceduri, proces), recrutare (reclam, accesibilitatea anunurilor), retrogradare (aplicarea sanciunilor), evaluarea performanelor (metodele i criteriile utilizate), instruirea (accesul la programele de training), cerinele sindicatelor (exercitarea drepturilor colective). In rapoartele asociaiei Human Resource Professionals se arat c cele mai importante situaii care pun probleme de natur etic sunt (W. P. Anthony, P. Perrewe, K. Kacmar, 1996): 125

plasarea, formarea, promovarea resurselor umane pe baze de favoritism; 2. difereniere n aplicarea recompenselor, a msurilor disciplinare i a promovrilor datorit unor relaii de prietenie cu managerii de vrf; 3. hruirea sexual; 4. nerespectarea principiilor confidenialitii; 5. utilizarea unor criterii non-profesionale n evaluarea resurselor umane. Aadar, problemele etice care apar n managementul resurselor umane sunt legate, n principal, de fenomenul discriminrii - fenomen opus echitii. Discriminarea este o practic ilegal de a trata mai puin favorabil unii indivizi n comparaie cu alii din cauz c sunt diferii ca sex, religie, ras, etc. (R. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, coord., 1997). Exist unele excepii prin care discriminarea poate fi permis - doar pe considerente de adecvare profesional, atunci cnd cerinele de post impun anumite caliti, aptitudini i abiliti personale. Discriminrile sexuale. Cu toate c asistm i n ara noastr la o explozie a studiilor de gen i o literatur de specialitate remarcabil pe tema erei feministe, mai exist numeroase aspecte discriminatorii privind sexul frumos. Stereotipia sexual se refer la prejudeci care pot afecta deciziile de personal, generate de modul tradiional de a acorda un anumit statut social unei persoane i de a-i judeca comportamentul n funcie de sex. Lipsa unor principii etice asumate la nivelul organizaiei sau reglementate legal, pun persoanele nedreptite n imposibilitatea de a se apra. Apartenena la o familie acioneaz ca factor discriminator, de obicei, n privina femeilor. De exemplu, cnd ambii soi lucreaz n aceeai firm i se fac reduceri de personal, dei femeile pot demonstra aceleai capaciti ca i brbaii, sunt primele disponibilizate. Aceast atitudine, frecvent ntlnit la noi n ultimii ani, este promotoare de discriminri i pericliteaz chiar eficiena firmei prin posibila disponibilizare a unei persoane bine pregtite profesional. De asemenea, hruirea sexual este un fenomen de ostilitate fa de femeile care refuz s acorde favoruri sexuale sau o agresiune

1.

126

sexual explicit asupra creia cadrul legislativ de la noi nu ofer suficiente clarificri. In urma monitorizrii discriminrilor sexuale s-a constatat c exist dou categorii principale de discriminare ce reprezint bariere n calea afirmrii femeii: accesul discriminator ntr-o organizaie i tratamentul discriminator. Aceste dou categorii persist n ciuda legislaiei menite s dea femeilor anse egale cu ale brbailor la toate nivelurile angajrii. Accesul discriminator este definit prin diferenierea solicitanilor pentru angajare bazat pe apartenena la gen iar tratamentul discriminator se refer la diferenierea nefondat ntre angajaii, brbai i femei, ai unei organizaii, n care femeia este cea care are mai mult de suferit. Aa cum se arat ntr-un studiu recent (A. On, 2003) accesul discriminator are la baz urmtoarele aspecte: socializarea difereniat (punctul de plecare: familia), stereotipurile negative privind rolurile de gen, deciziile prtinitoare privind selecia i plasarea n munc. Alturi de accesul discriminator, unele practici de difereniere nefondate creeaz tratamentul discriminator care aduce n discuie urmtoarele probleme: etica masculin (ce consider c brbaii sunt perfect potrivii pentru conducere, deoarece trsturile masculine sunt necesare pentru operaiile raionale de organizare), excluderea sau tratarea femeii ca simbol, hruirea sexual, posibilitile limitate de promovare, lipsa abilitii politice, lipsa mentorilor, stereotipurile privind femeile manageri. Dei n ultimii ani, la presiunea exercitat de societatea civil, s-au realizat progrese importante n promovarea cauzei egalitii ntre sexe (accesul la educaie, medii de afaceri sau posturi rezervate cndva numai brbailor), sunt nc numeroase semnale c lucrurile nu se ridic la nivelul ateptrilor. Pe plan mondial, femeile dein doar 1-3% din totalul posturilor de vrf executive n cele mai mari corporaii ale lumii, iar pentru femeile care sunt discriminate i rasial, bariera ctre poziiile de vrf pare a fi fcut dintr-un plexiglas indestructibil (A. On, 2003). Termenul plafon de sticl" (fig. 8) este consacrat n Statele Unite ale Americii i descrie tocmai barierele artificiale create de prejudecile atitudinale i organizaionale, care blocheaz accesul femeilor ctre poziii executive superioare - o reflectare a inegalitilor sexuale sociale i economice. 127

Fig. 8. Plafonul de sticl n piramida

organizaional

Sursa: L. Wirth, Breaking through the Class Ceiling, International Labour Office, Geneva, 2002;

Discriminrile legate de vrst. Vizeaz, de obicei, persoanele de peste 40 de ani care sunt ignorate de angajatori. In Romnia, c o n f o r m prevederilor legale, angajrile nu pot fi condiionate de vrsta candidailor. Din pcate, ntlnim deseori anunuri publicitare prin care se fac cunoscute locuri de munc vacante ce condiioneaz angajarea solicitanilor de ndeplinirea unui barem prohibitiv: s nu se depeasc vrsta de 35-40 de ani. Astfel, cei care depesc aceast vrst, indiferent de pregtirea lor, nu numai c nu au posibilitatea s-i gseasc un loc de munc, dar nici mcar s-i ncerce ansele prin participarea la concursurile organizate de angajatori. Discriminrile privind persoanele cu handicapuri. Asemenea persoane au un defect fizic sau psihic care determin o limitare n desfurarea unor activiti majore. Pentru integrarea lor socio-profesional, organizaiile trebuie s asigure condiii de adaptare la specificul muncii: accesul la zona de lucru prin adaptarea unor elemente de construcie (scri, coridoare), a sarcinilor,

128

programului de lucru i a echipamentelor (prin corelarea lor cu posibilitile fizice i psihice ale persoanelor cu handicap), etc. Discriminri pe baze etnice i religioase sunt n contradicie cu prevederile constituionale i cu normele internaionale legate d e respectarea drepturilor omului. Apartenena la o etnie sau la o comunitate religioas nu are nici o legtur cu modul de desfurare a activitilor la locul de munc sau cu obinerea de performane. Doctrinele drepturilor omului se bazeaz pe trasarea unor condiii minime ale unei viei demne de fiin uman deplin. n consecin, comportamentul fa de minoritile etnice sau cele religioase trebuie s asigure aceleai practici sociale ca i pentru majoritate, menite s conduc la o realizare specific a potenialului uman. n Occident, multe organizaii sunt antrenate n eforturi de aplicare a politicilor de egalitate a anselor. Politicile de acest gen definesc clar ce anume constituie discriminare inechitabil i ce sper s realizeze organizaia prin aplicarea acestor politici. Pentru ca eforturile depuse s aib succes s-a ajuns chiar s fie numii responsabili (manageri) pentru egalitatea anselor, care s aib responsabilitatea implementrii acestor politici. La noi, Planul Naional de Aciune privind Egalitatea de anse, adoptat n decembrie 2000 identific unele puncte critice, definite ca arii de intervenie: cadrul legislativ, drepturile sociale, economia, participarea la decizie, contiina civic. Din pcate, nefiind adoptate msuri efective de aplicare, Planul s-a transformat ntr-o declaraie ofertant i cuprinztoare ca form, dar lipsit de fond. Prevenirea discriminrii, ca teorie i pragmatic, a devenit mai eficient dup ce Consiliul Naional pentru Combaterea Discriminrii a derulat campanii de informare la nivel naional, concomitent cu nfiinarea Alianei Naionale mpotriva Discriminrii (n aprilie 2003). Prioritatea acestor structuri instituionale rmne crearea d e centre pentru cercetarea fenomenelor discriminrii (aa c u m s-a ntmplat i la Universitatea Petru Maior" din Tg.-Mure) i desfurarea, n continuare, de informri care se adreseaz, n principal, angajatorilor. Aspectele discriminatorii se afl peste tot n atenia autoritilor publice. Acestea recomand ca persoanele fizice i

129

juridice cu atribuii n medierea i repartizarea sarcinilor s aplice tratament egal tuturor celor aflai n cutarea unui loc de munc. n aceste condiii, interesul pentru formalizarea etic n organizaii este un deziderat care poate fi ndeplinit. Dei sistemele etice prezentate ofer rspunsuri diferite pentru ceea ce nseamn o conduit corect, nimic nu ar trebui s mpiedice managerii s gndeasc creativ soluii n adoptarea unui comportament etic.

Referine bibliografice 1. Anthony W., Perrewe P., Kacmar K., Strategic Human Resource Management, 2nd. ed., The Dryden Press, Forth Worth, 1996; 2. Campbell A., Young S., Do You Need a Mission Statement, The Economist Publications, 1990; 3. Catan Gh. Al., Marketing. Filozofia succesului de pia, vol. I, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003; 4. Gorg B., Managerii viitorului. Viitorul managerilor, Editura Institutul European, Iai, 1997; 5. Ionescu Gh. Gh., Cazan E., Negrua A. L., Management organizational, Editor: Tribuna Economic", Bucureti, 2001; 6. Marian L., coord., Etica i responsabilitatea managerial, Editura EFIROM, Tg.-Mure, 2001; 7. Mathis R., Nica P. C., Rusu C., coord., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997; 8. Mercier S., L'etique dans Ies entreprises, Editions La Decouverte et Syros, Paris, 1999; 9. Mihu L, coord., Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003; 10. Mihu I., Pop M., Consumatorul i managementul ofertei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1996; 11. Nica P. C., coord., Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994; 12. On A., Rolurile leadersliip-ului. Satisfacii i frustrri ale liderilor, referat de doctorat, Universitatea Babe-Bolyai", Cluj-Napoca, 2003; 13 .Petelean A., Niveluri de aplicare ale eticii manageriale n Analele Universitii din Oradea, seria: tiine economice, Tom XII, 2003; 14. Singer P., ed., A Companion to Ethics, Blacwell, 1996.

130

GLOSAR
Abiliti - priceperi necesare pentru a ocupa un anumit post de lucru. Acord Social - document ncheiat ntre confederaiile sindicale, confederaiile patronale i guvern. Din punct de vedere juridic nu nate obligaii reciproce ntre pri, dar creeaz premise pentru un dialog tripartit constructiv. Adaos - sum pltit unui salariat peste salariul de baz, fie n legtur cu munca depus, fie sub forma premiilor pentru realizri deosebite. Analiza funcional - metod de cercetare sistematic a funciilor caracteristice unui post. Analiza postului - proces prin care se colecteaz i se prelucreaz informaii cu privire la dimensiunile unui post, respectiv identificarea aptitudinilor, cunotinelor, abilitilor i responsabilitilor cerute unui individ pentru a obine performanele ateptate pe un anumit post. Auditul resurselor umane complex de activiti de monitorizare i colectare de informaii care asigur managerul c activitile de personal se deruleaz conform planificrii, msurnd progresul ctre obiectivele propuir i !(< uimi deviaiile de la plan prnirii n Iun msuri coreclivc. Brainstorming - melodit dr generare a ideilor n grup I .IMconsider c potenialul creativ poate fi mbuntit prin cutairn n voie a ideilor, amnarea judecii ideilor, cantitate mare i schimb fertil de idei. Buget de personal - document ce cuprinde elementele financiare de cost ale administrrii productivitii muncii, gestionrii fluxurilor de resurse umane, administrrii instruirii i dezvoltrii, amenajrii locurilor de munc, etc. Calitatea resurselor umane cumul de proprieti i caracteristici deinute de resursele umane ale unui organizaii. Carier - succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece un angajat; succesiunea de etape, trepte parcurse n ierarhia social sau profesional. Centru de evaluare - metod ce utilizeaz un complex de tehnici pe o perioad mai ndelungat. Evaluatorii consemneaz pe baza unui ghid, observaiile asupra comportamentului persoanelor evaluate.

131

Cerc de calitate - o mic echip format din angajai voluntari (n nurnr de 7 pn la 10) avnd ca scop ameliorarea condiiilor de munc i de via. Cod etic - document care prezint reguli deontologice pentru rezolvarea unor conflicte de interese n mediul intern i n relaiile externe ale organizaiei. Codul stabilete cerine care s-i fac pe manageri i subordonai mai sensibili la problemele etice. Coeziune - proprietate important care msoar gradul de atractivitate a grupului de munc pentru membrii acestuia. Coeziunea presupune o mai mare participare la activiti, mai mult conformare din partea oamenilor i performane crescute. Comunicare - transmiterea unor mesaje cu un anumit scop. Comunicarea este un proces tranzacional (de schimb i schimbare) n care mesajul transmis i recepionat aparine att celui care 1-a transmis, ct i celui care 1-a receptat. Conflict - form a interaciunii umane prin care doi sau mai muli membri ai unei organizaii intr n dezacord total sau parial asupra unor probleme. Conflict de munc - conflict dintre salariai i unitile la care sunt ncadrai, cu privire la interesele cu caracter profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din

desfurarea raporturilor de munc. Consolidarea comportamental - dependena rspunsului comportamental de un consolidator - un stimul care urmeaz unui anumit comportament i care crete sau menine probabilitatea acelui comportament. Contract de munc - contract prin care se stabilesc drepturile i obligaiile reciproce ale prilor (angajator-angajat) n scopul promovrii unor relaii de munc echitabile. Cultura organizaional complex de comportamente, practici i sisteme de valori care asigur i guverneaz coeziunea membrilor unei organizaii. Curriculum Vitae - document utilizat n selecia personalului care ofer fiecrui candidat posibilitatea de a se auto-prezenta ntr-o manier care s-i pun n eviden calitile i potenialul. Delegare - procesul prin care puterea de decizie este extins la nivele ierarhice inferioare. Este pus n practic atunci cnd subordonaii au dobndit aptitudini i cunotine, fiind gata s-i asume noi sarcini. Demotivare - fenomenul invers motivrii personalului care se manifest prin scderea cantitii i calitii muncii, constituind o lezare a relaiei angajailor cu mediul profesional.

132

Dialog social - ansamblul organizat de contacte i aciuni prin care anumite grupuri (de salariai, conducere, patronat, sindicate, organizaii profesionale, etc.) particip la elaborarea celor mai bune soluii pentru problemele economice i sociale cu care acestea se confrunt. Discriminare - practic ilegal de a trata mai puin favorabil unii indivizi n comparaie cu alii din cauz c sunt diferii ca sex, orientare sexual, religie, etnie, etc. Distana fa de putere - gradul n care indivizii i organizaiile dintr-o ar ateapt i accept ca puterea s fie inegal distribuit. Echitatea muncii - cerin care se aplic sistemelor de retribuire i are ca principal finalitate evitarea speculaiilor i a tensiunilor nedorite. Schimbul ce are loc ntre organizaie i angajai trebuie s fie unul echitabil. Efectul de halo - apare n evaluare atunci cnd o trstur a angajatului (pozitiv sau negativ) eclipseaz toate celelalte trsturi ale sale. De exemplu, dac el se prezint la interviu ntr-o inut impecabil, intervievatorul poate aprecia alte trsturi (cunotine n domeniu, caracter, etc.) ca fiind la fel de bune.

Egalitatea anselor - politicile de acest gen definesc clar ce anume constituie discriminare inechitabil i ce sper s realizeze organizaia prin aplicarea acestor politici. Eec profesional - apare cnd rezultatele muncii obinute de o persoan sunt insuficiente n raport cu normele organizaiei. Etica managerial - disciplin ce i propune s defineasc conduita corect a managerilor. Are la baz un cod de principii morale care stabilete ceea ce este bine i ru, corect i incorect, responsabil i iresponsabil n exercitarea funciilor i atribuiilor manageriale. Evaluarea performanelor activitate complex ce cuprinde un ansamblu de procese prin intermediul crora se emit judeci de valoare asupra componentelor unui sistem supus evalurii. Astfel, pot fi evaluate performanele generale ale organizaiei, performanele unei subdiviziuni organizatorice sau performanele resurselor umane. Evitarea incertitudinii - gradul n care oamenii dintr-o societate se simt ameninai de situaiile ambigue i nivelul la care ei ncearc s evite aceste situaii prin prevederea unei mai mari stabiliti a carierei. Experimentele Hawthorne Elton Mayo a demonstrat prin experimente la uzinele Hawthorne

133

c productivitatea a crescut nu datorit mbuntirilor introduse, a ameliorrii condiiilor de munc, ci datorit satisfaciei i mulumirii pe care participanii la experimente leau simit prin atmosfera mai cald creat cu prilejul desfurrii acestora. Feed-backul performanei proces informaional prin care angajatul este ajutat s cunoasc ceea ce ar trebui s fac pentru a realiza performane mai bune n viitor. Fia de apreciere - instrument prin care se realizeaz evaluarea performanelor n funcie de responsabilitile pe care le dein persoanele n organizaii. Fia postului - document care descrie elementele definitorii ale unui post: numele i prenumele titularului postului, denumirea postului, cerine (studii, experien, aptitudini), relaii ierarhice, funcionale, de colaborare i de reprezentare, atribuii, sarcini i limite de competen i responsabilitate. Grafologie - analiza scrisului unei persoane pentru a identifica trsturile de personalitate ale acesteia. Greva - ncetare colectiv i voluntar a lucrului ntr-o unitate ce poate avea loc numai pentru aprarea intereselor cu caracter profesional, economic sau social al salariailor.

Greva japonez - tip de grev care se manifest prin purtarea unor nsemne distinctive fr a nceta lucrul. Grup - numr de persoane care comunic una cu alta, se intercondiioneaz ntre ele, sunt psihologic contiente de existena celorlali i percep c fac parte din aceeai colectivitate. Harta conflictului - instrument care ofer o imagine clar a faptelor i evideniaz modul n care interacioneaz prile antrenate ntr-un conflict. Head-Hunters - agenii sau persoane care vizeaz doar indivizii despre care tiu c ar fi potrivii pentru anumite posturi, din cadrul firmelor concurente sau a altor firme, asigurnd o mare discreie. Imaginea grupului din oglind - form de manifestare a percepiilor greite prin care prile aflate ntr-o situaie conflictual tind s mprteasc aceleai percepii eronate una despre cealalt. Incidente critice - cele mai importante ndatoriri i responsabiliti n munc, ce urmeaz a fi evaluate n momentele critice. Practic, are loc consemnarea, sub forma unor descrieri comportamentale, a performanelor foarte bune i a rezultatelor slabe n munca analizat.

134

Interviul - metod de selecie i evaluare care presupune un schimb de idei, impresii, puncte de vedere ntre un patron, manager i un posibil angajat, avnd n vedere acceptarea sau respingerea reciproc. Inventarul resurselor umane baz de date privind calitile, aptitudinile, experiena i capacitatea fiecrui angajat. mbogirea postului acordarea salariatului de noi responsabiliti i ocazii de a lua decizii mai importante, pornind de la considerentele c oportunitile n munc pentru satisfacerea nevoilor de autodezvoltare determin un nivel mai mare de motivare a personalului. Lrgirea postului - realizarea unei game diverse de sarcini n cadrul unui post, sarcini care au aceeai dificultate i impun aceeai responsabilitate. Leadership - proces dinamic al muncii n grup, aparinnd unei persoane pe o perioad determinat de timp i ntr-un context organizaional, prin care sunt determinai ali membri ai grupului s se angajeze ei nii n ndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor. Managementul prin obiective metod managerial prin care sunt compatibilizate obiectivele generale ale organizaiei (de cretere a profitului, a valorii pe

pia) cu obiectivele personale ale angajailor. Se asigur posibilitatea cunoaterii de ctre fiecare angajat a obiectivelor organizaiei i a contribuiei pe care el trebuie s o aib la ndeplinirea lor. Managementul resurselor umane - complex de activiti orientate ctre utilizarea eficient a factorului uman cu scopul realizrii obiectivelor organizaional e n armonie cu satisfacerea nevoilor de dezvoltare a resurselor umane. Managementul recompenselor procesul de elaborare i implementare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care permit firmelor s-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i meninerea angajailor necesari, prin motivarea corespunztoare a acestora. Managementul stresului ansamblu de tehnici prin care se urmrete instruirea personalului pentru a face fa stresului prin intermediul: exerciiului fizic, meditaiei, relaxrii musculare, controlului reaciilor fiziologice i nsuirii gndirii pozitive. Manager autoritar - tip de manager care d ordine. Angajaii sunt simpli executani, se exercit un control strict, managerul este dominator i, uneori, arogant, impune o distan psihologic

135

r
ntre el i subordonai, decide singur i impune soluii aberante. Manager democratic - tip de manager care implic subordonaii n procesul de luare a deciziilor; deine o poziie de colaborator al grupului condus i genereaz un climat stimulativ, favorabil obinerii unor performane nalte. Manager permisiv - tip de manager total neimplicat n activitate, apatic i excesiv de tolerant. Nimeni nu impulsioneaz subordonaii la aciune, managerul fiind absent, neangajat n rezolvarea sarcinilor. Matricea Blake-Mouton cuprinde o combinaie de stiluri manageriale utiliznd dou dimensiuni: interesul spre oameni i necesitile acestora i interesul pentru producie, deci necesitile de a obine rezultate, profit. Matricea SWOT - metod care presupune analiza mediului intern i extern al organizaiei, urmrind punctele forte ( Strenghts ) i cele slabe ( Weaknesses ) pentru situaia intern, respectiv oportunitile ( Opportunities ) i constrngerile sau ameninrile {Threats) din mediul extern al organizaiei. Metoda Delphi - utilizat n planificarea necesarului de resurse umane, se bazeaz pe intervievarea unui grup de experi care cunosc foarte bine domeniul de activitate. Mobilitatea personalului raportul dintre numrul de personal plecat din organizaie i numrul mediu al lucrtorilor ntr-o anumit perioad. Motivaie - totalitatea mobilurilor, care determin o persoan s efectueze o anumit aciune sau s tind spre un anumit scop. Motivaia este starea intern de necesitate a organismului care orienteaz comportamentul pe direcia satisfacerii i nlturrii ei. Negociere - proces competitiv desfurat ntre dou sau mai multe pri, ce accept s urmreasc mpreun realizarea n mod optim i sigur a unor obiective sub forma unei soluii explicite, agreat n comun. Negociere colectiv de munc dialog ntre parteneri socialeconomici cu interese opuse, n care se confrunt argumente privind raporturile de munc, urmrindu-se realizarea echilibrului de fore la un moment dat, consemnat apoi ntrun contract colectiv de munc. Norm - model comportamental pe care grupul l consider dezirabil i cruia membrii grupului trebuie s se conformeze. Optim motivaional combinaie a diverselor forme de motivaie care permite obinerea unor performane nalte sau atingerea obiectivelor. T" i -r.
' ^ -

136

Organizare - funcie managerial prin care are loc gruparea activitilor omogene n mai multe subdiviziuni distincte sub forma unor direcii, compartimente, servicii sau birouri. Organizaie - colectivitate de oameni realizat n vederea atingerii unui scop comun. Organizaia este o invenie social destinat realizrii unor scopuri comune printr-un efort de grup. Organizaie de munc - sistem socio-economic n care, prin combinarea factorilor de producie (resurse umane, financiare, materiale i informaionale), are loc producerea de bunuri i servicii n scopul obinerii unui profit. Participare la profit - sistem de stimulare a activitilor n grup fundamentat pe ideea acordrii unei pri din profitul obinut, angajailor companiei. Patronat - organizaii ale patronilor (angajatorilor), autonome, fr caracter politic, ce reprezint, susin i apr interesele membrilor lor n relaiile cu autoritile publice, cu sindicatele i cu alte persoane juridice i fizice, n raport cu obiectul i scopul lor de activitate. Piramida nevoilor - teorie aparinnd lui A. Maslow ce dezvolt cinci niveluri de nevoi

umane ierarhizate n ordinea importanei: nevoi fiziologice (hran, ap, adpost, aer, sex), nevoi de siguran i securitate (protecie, ordine, stabilitate), nevoi sociale (afeciune, prietenie, apartenen), nevoi de stim (prestigiu, succes, respectul de sine) i nevoi de mplinire (realizarea de sine, autoperfecionarea). Planificarea resurselor umane adoptarea acelor decizii care definesc obiectivele viitoare ale organizaiei i modul n care vor fi alocate resursele umane. Planificarea pune n legtur ocuparea forei de munc din organizaie cu nevoile de personal pentru perioadele viitoare. Post - grupare de sarcini, obligaii i responsabiliti similare pe care le ndeplinete un salariat n scopul realizrii obiectivelor stabilite. Coninutul unui post este definit de sarcinile ndeplinite, de anvergura i libertatea/autonomia sa. Productivitatea muncii categorie economic ce reprezint rodnicia cu care este utilizat munca n vederea producerii bunurilor i a serviciilor. Psihodiagnostic - ansamblu de metode de evaluare a personalitii, a aptitudinilor i inteligenei n vederea unei cunoateri ct mai profunde a persoanei.

137

Recrutare - activitate de cutare i atragere n organizaie a unui grup de persoane care au acele caracteristici i aptitudini solicitate de posturile vacante. Recrutarea poate avea loc din interiorul organizaiei (sub forma promovrii) sau din exterior. Relaii suportive - relaii de susinere a angajailor care presupun ca managementul i alte procese ale organizaiei s fie realizate astfel nct s asigure posibilitatea maxim ca n toate interaciunile i n toate relaiile cu organizaia, fiecare membru s vad - n lumina formaiei, a valorilor i ateptrilor sale experienele ca fiind suportive. Reuita profesional - un sistem de achiziii pe planul cunotinelor i al deprinderilor de munc. Reuita profesional cunoate un drum ascendent, dar numai pn la o anumit limit, determinat de evenimente neprevzute sau de etapele de vrst: decompensri fizice, fiziologice i psihice. Rol - poziie creia i este ataat un set de modele comportamentale dorite, ateptate. Pentru manager sunt cunoscute rolurile interpersonale, decizionale, informaionale. Rotaia posturilor - modificarea periodic a sarcinilor i responsabilitilor unui angajat prin trecerea acestuia de pe un

post pe altul la anumite intervale de timp stabilite formal. Salariu minim - limita minim a salariului care poate fi acordat. Nici un angajator nu are dreptul s acorde unui angajat, ncadrat cu contract individual de munc, un salariu mai mic dect cel stabilit la nivel de economie pentru un program complet de lucru. Salarizare - stabilirea drepturilor bneti ale angajailor i efectuarea plii sumelor cuvenite, aa cum au fost stabilite la ncheierea contractelor de munc. Salarizare egal - principiu care ofer baza pentru fixarea salariilor i o bun garanie pentru stabilirea unor recompense echitabile. Acesta prevede egalitatea salarizrii la munc egal, fr nici o discriminare de vrst, sex, orientare sexual, de ras, de religie, de convingeri politice, de origine. Schema de succesiune - metod utilizat n procesul de planificare a necesarului de personal pentru ocuparea posturilor de conducere. Prin intermediul metodei sunt identificai angajaii care pot ocupa diferite poziii n cadrul organizaiei. Scrisoare de prezentare document care exprim interesul i motivaia unui individ n vederea obinerii postului pentru care concureaz.

138

Selecie - procesul de alegere dintr-un numr mai mare sau mai mic de candidai recrutai a celor mai potrivii pentru posturile vacante existente n organizaie. Sindicat - organizaie , constituit n scopul aprrii i promovrii intereselor profesionale, economice i sociale, culturale i sportive ale membrilor, respectiv a drepturilor acestora prevzute de legislaia muncii i contractele colective de munc. Sistem de valori - elementul central care d via culturii organizaionale. Valoarea este o concepie dezirabil, standard prin care importana fiecrui lucru din societate este evaluat; este o credin durabil, un mod de purtare specific ce este preferabil (personal sau social) n raport cu un mod opus de purtare sau existen.

condiii deosebite de munc, grele, periculoase sau penibile, condiii nocive de munc, ore lucrate suplimentar sau n zilele libere i n zilele de srbtori legale, lucrul n timpul nopii. Statut - nivelul ocupat de un individ n cadrul grupului din care face parte. Este rangul, poziia social sau prestigiul persoanei, acordat ca o apreciere din partea grupului. Stil managerial - ansamblul de caliti profesionale, organizatorice, morale, precum i de trsturi de personalitate ale managerului, care se manifest mai mult sau mai puin evident n activitatea zilnic i n mprejurri relevante, i care se bucur de un grad ridicat de stabilitate n timp. Strategie - sistem format din obiective, scopuri sau aspiraii de baz i din politici sau planuri, formulate astfel nct s defineasc domeniul de activitate actual sau potenial al organizaiei i profilul actual sau potenial al acesteia. Stres - reacie nespecific la solicitrile factorilor care au potenialul de a determina ca o persoan s se simt tensionat deoarece nu poate face fa acestor solicitri.

Sistemul de recompense cuprinde ansamblul elementelor sau veniturilor materiale i nemateriale, financiare i nonfinanciare, a facilitilor i avantajelor prezente i viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajai precum i de activitatea desfurat. Spor la salar - sum pltit de angajator pentru a menine gradul de atracie i d e reinere a personalului care desfoar o munc n condiii care o fac nedorit. Se acord pentru:

Structura organizaiei gruparea activitilor omogene n subdiviziuni organizatorice sau

139

mprirea i coordonarea munca n sarcini specifice. Tablou de bord - ansamblu de informaii prezentate ntr-o form prestabilit, referitoare la nivelul previzionat i realizat al rezultatelor activitii. Tabloul pune n eviden, pe o relaie de tip cauz-efect, factorii principali ce influeneaz eficiena activitii. Temperament - latura dinamicoenergetic a fiinei umane, cu influene majore n conturarea personalitii.

eforturile necesare bunului mers al organizaiei. Teoria Y - teorie optimist asupra resurselor umane care arat c efortul fizic sau intelectual, munca sunt tot att de normale pentru oameni ca i odihna sau distracia. Omului i place s i asume responsabiliti i poate fi determinat s participe la organizaie i prin alte mijloace dect sanciunile. Teoria Z - inspirat din studiul relaiilor umane n organizaiile japoneze, este o teorie ce propune cteva soluii noi de motivare a personalului: angajare pe termen lung, adoptarea deciziilor majore prin consens, evaluare i avansare treptat, control informai, preocupri ale organizaiei privind viaa extraprofesional, etc. Test - modalitate de a obine informaii standardizate de la membrii unei organizaii i potenialii angajai. Valoare adugat - plusul de valoare (avuie) care se obine prin activitatea productiv. Contribuia resurselor umane la formarea avuiei este un indicator obinut prin raportarea cheltuielilor alocate personalului la valoarea adugat. Zona de confort - o lume a fiecrui membru al organizaiei n perimetrul creia acesta se simte comod, n care nu trebuie s-i bat capul sau s-i creeze probleme.

Teoria motivaie-igien grupeaz factorii determinani ai comportamentului uman n dou mari categorii: factori motivatori (asociai cu satisfacia realizarea, recunoaterea, responsabilitatea, munca n sine, promovarea) i factori igienici (surs de insatisfacie n munc condiiile de munc, controlul, relaiile inter-personale, salariul, securitatea muncii, politica organizaiei i metodele de conducere). Teoria X - teorie pesimist asupra resurselor umane care arat c omul obinuit este predispus spre delsare, evitnd pe ct posibil munca, nu i dorete asumarea de responsabiliti i prefer s fie condus. Omul va trebui ameninat, controlat, sancionat pentru a fi determinat s depun

140

ANEXE
Extrase din strategia naional de dezvoltare a resurselor umane 2000-2010 Dup mai bine de zece ani de tranziie anevoioas i lent, Romnia este un exemplu clar a ceea ce se poate numi cercul vicios al resurselor umane. Pe de o parte, reformele angajate n diverse sectoare (economie, educaie, sntate, ocupare, sistemul politic, administraie) nu pot fi duse pn la capt fr resursele umane adecvate. Att tranziia spre economia de pia i democraie ct i aderarea la Uniunea European nu se pot realiza fr anumite competene i fr anumite standarde sociale i profesionale. Pe de alt parte, ncetinirea sau amnarea reformelor economice mpiedic generarea de resurse materiale i financiare necesare pentru investiia n resursele umane. Din limitarea reciproc a capitalului uman i a capitalului fizic, ambele n declin, poate rezulta o situaie periculoas de stagnare i blocare a capacitii de schimbare i dezvoltare social. Pentru a iei din "cercul vicios al resurselor umane" a crui perpetuare risc s produc o tranziie nesfrit, este necesar o politic global care s reconsidere rolul resurselor umane n ansamblul reformelor. Aceast politic trebuie s plece de la dou premise simple: resursele umane trebuie ntr-adevr s devin o prioritate naional, dincolo de msurile cosmetice, de managementul reactiv sau de declaraiile retorice inspirate de oportunism politic; realizarea concret a acestei prioriti nu se poate face dect printr-o reprezentare clar a obiectivelor i o politic realist avnd la baz consensul i dialogul social. Dei resursele umane sunt parte a vieii fiecrui individ, modul lor de folosire precum i efectele acestei utilizri sunt direct legate de viaa unei comuniti sau chiar a societii n ansamblul ei. Integrarea social a resurselor umane ne determin s lum n considerare o form esenial de capital, capitalul uman, cu toate caracteristicile definitorii asociate unui bun public: beneficiaz de el n mod direct sau indirect chiar i cei care nu particip la crearea i meninerea lui. Interesul tuturor este ca aceste resurse s nu fie doar conservate ci i dezvoltate n concordan cu aspiraiile noastre de bunstare, stabilitate i coeziune social. Pentru aceasta trebuie abandonat urgent mentalitatea de supravieuire, dup care: exist alte prioriti;

141

 dac reformele economice reuesc, vom fi capabili s susinem i "sectoarele neproductive"; Romnia este bogat n resurse umane poteniale astfel nct, datorit vocaiei noastre de supravieuire istoric, vom fi mereu n msur s refacem potenialul pierdut.

Strategia naional de dezvoltare a resurselor umane propune

obiectivele strategice pn n anul 2010. Aceast perioad este decisiv att pentru definitivarea tranziiei ct i pentru preluarea "acquis communitaire". Unele din aceste obiective se regsesc deja n programe n curs de desfurare, altele sunt cu totul noi, iar altele reprezint deja precondiii pentru o etap ulterioar, cnd Romnia va reui s ndeplineasc pe deplin criteriile de aderare. In aceast perspectiv, dezvoltarea resurselor umane este vzut nu ca un factor rezidual sau ca un corolar al investiiei n capitalul fizic, ci ca o condiie indispensabil a dezvoltrii durabile. Din acest motiv, obiectivele cuprinse n aceast "Strategie" se refer mai puin la nevoile interne ale unui sector sau domeniu de activitate, ct la contribuia global a resurselor umane la schimbarea social. In acest fel, educaia, sntatea, cercetarea, formarea profesional, ocuparea i protecia social nu sunt vzute ca domenii de sine stttoare, ci ca faete ale potenialului uman global, implicat n toate sectoarele i reformele specializate. Aceast viziune holistic are n vedere o definiie unanim acceptat, conform creia resursele umane sunt necesare pentru activitatea ntregii societi. Este vorba deci nu numai de cunotinele, deprinderile i aptitudinile care alctuiesc competenele individuale i colective, ci i de atributele indispensabile care definesc potenialul uman: starea de sntate, potenialul demografic, moralitatea, cetenia democratic, coeziunea social, dorina de nvare permanent i autodepire, capacitatea de autoperfecionare i creaie. Pentru mobilizarea i dezvoltarea potenialului uman necesar n perspectiva ncheierii tranziiei i accederii la Uniunea European, se au n vedere urmtoarele demersuri: includerea problematicii resurselor umane n toate programele de reform, indiferent de domeniu; aceasta nseamn c orice program trebuie s aib n vedere activiti de formare, management, inovaie, dezvoltare comunitar, participare civic, contientizare, socializare politic, educaie permanent, ameliorarea calitii muncii i a vieii; folosirea centrelor de excelen i a sectoarelor eficiente ca suport pentru transformarea ntregii societi; dezvoltarea capacitilor instituionale, ndeosebi a celor cu potenial de inovare, influen direct i multiplicarea schimbrilor sociale;

142

r
formarea competenelor de adaptare ntr-un context nesigur i problematic, n perspectiva creterii capacitilor de competitivitate, ocupare i dezvoltare durabil; concilierea calitii i a echitii, prin realizarea unor noi standarde ale vieii sociale i distribuirea mai echitabil a serviciilor publice i consumului; asigurarea unei formri continue, n perspectiva educaiei permanente, care s cuprind att dimensiunea profesional ct i socializarea politic i educaia civic; asigurarea unor standarde minimale de formare a resurselor umane: educaie de baz pentru toi, formare iniial minim, integrare social i profesional, participare civic, coeziune social, capacitate de inovaie, sntate fizic i mental, contiin ecologic, moralitate public etc.; considerarea competenelor i a formrii drept criterii obligatorii pentru selecia profesional, promovarea managerial i recunoaterea social; formarea unor noi elite manageriale i politice; relansarea activitii de cercetare tiinific i tehnologic, grav afectat de declinul economic; descentralizarea, dezvoltarea regional i centrarea pe nevoi specifice; mobilizarea comunitilor locale n identificarea i utilizarea propriilor resurse umane; formarea pentru mobilitate geografic, social i ocupaional, pentru a face fa tendinelor de globalizare; combaterea marginalizrii i excluderii sociale, prin protecie social eficient, susinerea prioritar a zonelor defavorizate i includerea populaiei vulnerabile; ncurajarea participrii sociale a tuturor persoanelor, grupurilor sau organizaiilor, stimularea responsabilitii comune i a dialogului social; asigurarea unei culturi civice minimale pentru toat populaia i folosirea drepturilor omului ca principiu de baz al relaiilor sociale; formarea capacitilor de anticipare, de rezolvare a unor situaii neprevzute, de comunicare, spirit critic, dezvoltare personal, nvare permanent, negociere colectiv, coexisten ntr-un mediu multicultural, toleran i solidaritate; formarea culturii organizaionale, stimularea spiritului antreprenorial, a competenelor de munc n echip i de asumare a riscului, precum i preocuparea pentru calitate, care s favorizeze creterea productivitii i competitivitii;

143

 cunoaterea politicilor i instituiilor europene, n perspectiva realizrii "acquis"-ului comunitar; completarea legislaiei naionale n dubla perspectiv a accederii la structurile europene i creterii eficienei valorificrii resurselor umane. Aceste obiective transversale vor fi susinute de o serie de obiective strategice, definite pe domenii i sectoare de activitate. Este vorba de identificarea unor direcii de aciune specifice care s ntreasc contribuia diverselor sectoare (educaie, formare profesional, sntate, demografie, etc.) la dezvoltarea resurselor umane n urmtorii zece ani. Primii zece ani ai noului mileniu vor fi decisivi pentru societatea romneasc. Pe de o parte, indiferent de guvernare, este clar voina politic de integrare n structurile euro-atlantice i de recuperare dramatic a timpului pierdut n primii zece ani de tranziie post-comunist. Pe de alta, ceea ce se cere este de fapt ca resursele umane din fiecare sector de activitate s-i depeasc propria condiie. Ele trebuie nu doar s supravieuiasc ntr-un context economic de austeritate i crize prelungite, ci i s contribuie direct la obinerea unor noi standarde sociale i economice. Chiar dac cei zece ani de referin pentru care s-a elaborat strategia (2000-2010) nu vor fi suficieni pentru completarea procesului de accelerare a istoriei care se preconizeaz, ei trebuie s marcheze clar trecerea la o alt paradigm, n care resursele umane au un alt rol i un alt statut. n aceast perspectiv, trebuie luate n considerare trei surse majore de susinere: a)realocarea general a resurselor n cadrul sectorului public, astfel nct sectoarele "neproductive" s capete un rol central; altfel spus, sectoarele care contribuie direct la dezvoltarea resurselor umane trebuie s devin ntr-adevr o "prioritate naional", att din punctul de vedere al susinerii financiare ct i din cel al interesului public; b)contribuia sporit a sectorului privat, interesat s-i asigure propriile resurse umane, astfel nct s devin competitiv i s se adapteze la cerinele societii informaionale; c) aportul donatorilor externi care va avea drept consecin o important infuzie de capital i asisten n domeniul resurselor umane.

144

Inventarul de personalitate FPI

Nr. crt. 0 1

FACTORUL DE PERSONALITATE 1 NERVOZITATE

SIMBOL 2 N,

VALORI RIDICATE 9-6 3 disconfort iritabilitate afectiv senzaia de epuizare impulsivitate nestpnire exaltare aventur imaturitate emoional anxietate singurtate putere de concentrare redus susceptibilitate emotivitate frustrare impulsivitate nevoia de contacte i relaii activism comunicativ

VALORI SCZUTE 3-0 4 tulburri psihosomatice sczute rezonana afectiv sczut stpnire de sine comportare stabil autocontrol contien echilibrat dispoziie echilibrat optimism raport emoional bun calm echilibru emoional toleran la frustrri solitudine spirit retras rezervat distanat taciturn iritabilitate susceptibilitate decepie suprare

AGRESIVITATE

Ai

DEPRESIE

D3

EXCITABILITATE

E,

SOCIABILITATE

s5

CALM

C6

ncredere n sine rbdtor calm optimism

145

TENDIN DE DOMINARE

TD,

egocentrism nencredere suspiciune autoritarism conformism timiditate inhibiie capacitate slab de relaionare

maleabilitate nelegere toleran atitudine ponderat

INHIBIIE

IS

dezinvoltur siguran de sine maturare ntreprinztor sociabil disimulare nesinceritate automulumire nchistare nesociabilitate constan stpnire necomunicativitate dispoziie stabil calm linitit concentrare rbdare rezervat timiditate inhibiie nencredere n sine

FIRE DESCHIS

FD9

recunoaterea defectelor atitudine sincer dezinvoltur sociabilitate vioiciune degajare activism indispoziie depresivitate iritabilitate culpabilitate

10

EXTRAVERSIE INTROVERSIE

EIO

11

LABILITATE EMOIONAL

NLEU

12

MASCULINITATE

MJ2

impunere contiin de sine optimism ntreprinztor

146

Formulare utilizate n activitatea de personal Unitatea Adresa_ FIA PERSONAL pentru proba de lucru i ncadrare I. CERERE DE NCADRARE 1. Subsemnatul _ luna ziua localitatea 2. Nscut n anul domiciliat n judeul 3. Meseria (funcia) 4. V rog s aprobai ncadrarea mea n societate n meseria (funcia) de pe baza 5. Semntura solicitantului II. Pe baza cererii de mai sus se (nu se) aprob a se da prob de lucru la secia (compartimentul) Manager general, Viza D. R. U.

III. PROBA DE NCADRARE 1. Obiectul probei 2. Rezultatul 3. Concluziile efului de secie (compartiment) asupra probei 4. Propunere de ncadrare Comisia de examinare eful seciei (compartimentului)

IV. APROBAREA DE NCADRARE Se accept ncadrarea de principiu la

meseria

(funcia)

de

147

pe baza:

notei de transfer nr. actelor prezentate avizului medical

Manager general,

V. AVIZUL MEDICULUI Apt (inapt) pentru meseria (funcia) la care candideaz Data Medic,

VI. INSTRUCTAJ PROTECTIA MUNCII Data Tehn. protecia muncii

Unitatea Adresa

Nr

FIA
pentru examinare i promovare

Subsemnatul nr. matricol ncadrat n calitate de _ _ _ _ _ _ _ _ _ la secia (serviciul) , solicit s mi se aprobe examinarea n vederea ncadrrii n meseria de n cadrul seciei (serviciului) fiind absolvent Semntura angajatului

Secia (Serviciul) Confirm c exist post liber corespunztor meseriei n care solicit angajatul s fie ncadrat i poate s-i asigure un volum suficient de lucrri corespunztoare n meseria solicitat. ef secie (serviciu)

148

Departamentul Resurse Umane

D-nul (D-na.) condiiile pentru a fi ncadrat n meseria de

ndeplinete nu ndeplinete

Urmare procesului verbal. propunem ca D-nul (D-na.) s fie ncadrat cu ncepere de la data de n meseria de cu drepturile salariale conform Contractului Individual de Munc. Data ef departament

Unitatea Adresa Ctre conducerea SC

Nr.

Prin prezenta v rog a-mi aproba participarea la concursul/interviul din data de n vederea ocuprii postului de 1. Numele i prenumele. 2. ncadrat la secia/serviciul loc de munc n meseria de vechimea n unitate 3. Telefon acas: la serviciu 4. Studii 5. Stagiul militar ,-.,, 6. Evoluia n cadrul unitii

Data:
Verificat condiiile de nscriere Inspector personal

Semntura angajatului

149

Unitatea Adresa REFERAT

Nr

cu privire la ncetarea perioadei de prob/termenului de ncercare

Subsemnatul aduc la cunotina conducerii expirarea perioadei de prob/termenului de ncercare nscris n contractul individual de munc al D-ului (D-nei.) , angajat la SC cu numrul de marc , n calitate de la

Avnd n vedere modul n care salariatul s-a achitat de sarcinile d e serviciu trasate*, precum i de rezultatele obinute la examinrile periodice, efectuate conform , propun

definitivarea salariatului pe post cu posibilitatea renegocierii drepturilor salariale meninerea drepturilor salariale

desfacerea contractului individual de munc pe considerentul necorespunderii profesionale (conform art. 61 litera d din Codul Muncii). ef secie (serviciu)

Director executiv de resort

Luat la cunotin" Numele i prenumele salariatului Semntura Data

* Referatul poate conine ori ct de multe informaii cu privire la activitatea salariatului Se aduce la cunotina salariatului nainte de a fi prezentat spre avizare managerului general al unitii.

150

Unitatea Departamentul de Resurse Umane * FOAIA COLECTIV DE PREZEN

Nr. crt. Numele prenume Nr. marc Meseria, funcia Ore lucrate efectiv Ore absentate Motivul absenei Semntura

Unitatea Adresa DISPOZIIA de desfacere a contractului de munc

Nr

innd seama de reorganizarea activitii de producie prin desfiinarea unor posturi Avnd n vedere DISPUN 1. Contractul de munc al D-lui. CD-nei.) . avnd numrul matricol n funcia/meseria de la . se desface pe data de cnd expir preavizul de 15 zile lucrtoare la care are dreptul conform Codului Muncii. Prezenta dispoziie se va comunica n copie celui n cauz, n termen legal de 5 zile. mpotriva prezentei dispoziii de desfacere a contractului de munc, sus-numitul (a) se poate adresa cu contestaie la n termen de 30 de zile de la comunicare. . n temeiul art.

2. 3.

mputernicitul unitii Numele i prenumele Funcia

Oficiul Iuridic

151

Unitatea Adresa

Nr

DISPOZIIA de sanciune disciplinar cu (fr) desfacerea contractului de munc Avnd n vedere , n temeiul art. Muncii privind organizarea i disciplina muncii n societile comerciale DISPUN Se sancioneaz disciplinar D-nul. (D-na.) , avnd numrul matricol n funcia/meseria de la , cu % din salariul brut pe o perioad de luni ncepnd cu Cu drept de plngere n scris, n termen de 30 de zile de la comunicare la Consiliul de Administraie. Director general Oficiul Juridic din Codul

Unitatea NOT DE LICHIDARE Numele prenumele , funcia (meseria) la Posed legitimaia de munc: Motivul ntocmirii notei de lichidare: La data de Natura debitului Avansuri spre decontare Cabinet medical Cri bibliotec Magazia Magazia Echipament protecie Calcul salarii Alte obiecte de inventar Suma datorat

Nr.

, nr. matricol

Semntura responsabilului

Am primit urmtoarele documente la plecare:

Data

Semntura,

152

Unitatea Adresa ADEVERIN Se adeverete prin prezenta c D-nul./D-na i al (a) n localitatea judeul noastre, i n luna a realizat un venit de . S-a eliberat prezenta spre a-i servi la

Nr

tfiica) lui

, fiul nscut () la data de este angajatul (a) unitii lei.

eful unitii,

Unitatea Nr

Adresa

NOT DE PLECARE N CONCEDIU D-nul./D-na de Ia concediu de odihn pe anul la data de inclusiv, adic avnd nr. matricol n funcia/meseria avnd dreptul la de zile lucrtoare de va pleca n concediu ncepnd cu data de pn total zile lucrtoare conform eful unitii,

Unitatea Adresa

Nr.

NOTA DE RECHEMARE din concediul de odihn D-nul./D-na n funcia/meseria de la odihn n interes de serviciu ncepnd cu data de Concediul de odihn neefectuat de pn n ziua de inclusiv. avnd nr. matricol este rechemat () din concediul de . zile se reprogrameaz ncepnd cu ziua de

eful departamentului,

153

Unitatea Departamentul Resurse Umane UTILIZAREA TIMPULUI D E L U C R U pe luna Nr. crt 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Utilizarea timpului de lucru (om-ore) FOND DE TIMP CALENDARISTIC (2+5+7+16) TIMP DE REPAUS SAPTAMANAL, srbtori legale i alte zile nelucrtoare TIMP PLTIT (4+7) Timp efectiv lucrat (5+6) - n program normal de lucru - suplimentar Timp pltit nelucrat (8+9+12+13+14+15) Concedii de odihn Concedii medicale: boal, accidente (10+11) - timp pltit din fondul de salarii - timp pltit din fondul de asigurri sociale Concedii maternitate, creterea copilului ntreruperi ale lucrului neimputabile salariailor Concedii de studii pltite, zile libere pentru evenimente familiale deosebite i alte zile nelucrate pltite Zile libere acordate cu ocazia ieirii la pensie, desfacerea contractului de munc, instalri la post, detari TIMP NEPLTIT I NELUCRAT (17+18+19+20) Greve Concedii fr plat Absente motivate Absene nemotivate OM-ZILE EFECTIV LUCRATE IN TIMP NORMAL (LEGAL) NUMRUL MEDIU AL SALARIAILOR anul Total salariai din care femei Muncitori din care femei

15.

16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.

154

Unitatea Departamentul Resurse Umane FORMULAR PENTRU ANALIZA NEVOILOR DE INSTRUIRE Activitile principale ale postului Activiti importante Probleme i dificulti avute, anticipate Importana postului 1 - sczut 10 - ridicat Aptitudini, cunotine, deprinderi necesare Nevoi de instruire i perfecionare profesional

Unitatea Departamentul Resurse Umane EVIDENA CURSURILOR Denumirea modulului Durata modulului Date de desfurare Numr de participani Obiective urmrite Numele lectorilor

Unitatea Departamentul Resurse Umane DESFURAREA STAGIULUI DE PREGTIRE Titlul cursului Lector Obiective Formulare Mijloace didactice

155

Unitatea Departamentul Resurse Umane FORMULAR PENTRU EVIDENA PARTICIPANILOR Nr. crt. Numele i prenumele Numr matricol Funcia/postul ocupat Departamentul Observaii

Unitatea Departamentul Resurse Umane ORARUL pentru desfurarea cursului n meseria Perioada de desfurare: de la Nr. crt. Luna Ziua Data

pn la Orele de desfurare Obiectul de studiu

Unitatea Departamentul Resurse Umane PROGRAME DE INSTRUIRE PE ANUL

Nr. crt.

Denumire cursuri

Numr de lectori angajai

Numr de cursani

Zile de instruire

Locul de desfurare

Costuri

Estimat financiar anual

156

Unitatea Departamentul Resurse Umane

FIA DE PLANIFICARE A CARIEREI Nume Data Postul ocupat n prezent Principalele responsabiliti ale postului

Perioada de planificare a carierei (numr de ani): Specificai obiectivele carierei pe care ai dori s le atingei n perioada men(ionat mai sus. Notai aceste obiective n ordinea prioritii lor. Completai apoi materialul pentru fiecare dintre obiectivele stabilite. Obiectivele carierei:

1
2 3 A. Ce pai trebuie ntreprini pentru a atinge aceste obiective ? Identificai-i i descriei-i n ordine cronologic.

1
2 3 B. Ce resurse sunt necesare pentru a ndeplini aceste obiective ? Identificai-le i descriei-le, ncepnd cu cele mai importante .

1
2 3 C. Cum vei msura progresul nregistrat pentru atingerea obiectivelor ? Fii ct se poate de precis n ceea ce privete rezultatele cantitative i datele-limit.

1
2

3 Adaptat dup: "" Consilier - Managementul Resurse Umane, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000;

157

Unitatea Departamentul Resurse Umane

t,

FIA DE PLANIFICARE A SCHIMBRII Care sunt, n prezent, principalele caracteristici ale organizaiei? Mediu

Strategie

Personal

Sisteme

Structur

Care este obiectul schimbrii? Unde te situezi acum? Unde vrei s ajungi?... Care sunt factorii care influeneaz schimbarea Factorii favorabili Factorii nefavorabili Care sunt factorii care opun rezisten? Specificai prin ce aciuni pot fi minimizai factorii de opoziie i pot fi maximizai factorii favorabili schimbrii. Notai aceste aciuni n ordinea prioritii lor. Completai apoi tabelul de adeziune la schimbare al actorilor i?nplicai. Actorii principali Se opune categoric Nu ader Acceptare pasiv Sprijin realizarea schimbrii Dorete s participe efectiv

1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Adaptat dup: L. Clarke, Managementul schimbrii, Editura Teora, Bucureti, 2002;

158

Instituii publice, asociaii i organisme profesionale

Ministerul Muncii, al Solidaritii Sociale i Familiei str. Dem I. Dobrescu, nr. 2B, sector 1, Bucureti Direcia Judeean a Muncii, Sociale i Familiei, Mure str. Iuliu Maniu, nr. 2, Tg.-Mure Fundaia Internaional de Management FIMAN str. Vasile Lascr, nr. 42-44, et. 2, ap. 5, Bucureti Institutul IRECSON Consultan n Resurse Umane str. Francez, nr. 66, sector 3, Bucureti HRD - Dezvoltare Resurse Umane str. Aurel Vlaicu, nr. 87, ap. 3, sector 2, Bucureti SobisConsult Consultan n Resurse Umane str. coala de not, bl. 5, ap. 32, Sibiu

Direcia General a Muncii, Solidaritii Sociale i Familiei Piaa Amzei, nr. 13, sector 1, Bucureti

Grupul de lucru pentru informare i consiliere privind cariera, Institutul de tiine ale Educaiei, str. tirbei Vod, nr. 37, sector 1, Bucureti

Centrul de Instruire i Perfecionare, Universitatea Petru Maior" str. Nicolae Iorga, nr. 1, Tg.Mure Institutul Romn de Management - IROMA str. Povernei, nr. 6-8, sector 1, Bucureti

EFI-ROM - Dezvoltare resurse umane str. Aleea Carpai, nr. 39, ap. 20, Tg.-Mure

Global Consulting Romnia, Agenie de Recrutare Consultan Resurse Umane str. Cpt. Nicolae Licare, nr. 10, bl PM 41, ap. 46, sector 3 Bucureti Centrul pentru Dezvoltarea Resurselor Umane - CEDRU str. Lucreiu Ptrcanu, nr. 3, sector 3, Bucureti Fundaia Logic Centrul de Pregtire Profesional str. Dr. Sergiu, nr. 2628, sector 1, Bucureti CDRMO - Centrul de Dezvoltare, Recrutare i Management Organizaional str. Aurora, nr. 3, bl. P5, sc. A, ap. 6, Iai

Fundaia Resurse Umane Romnia bd-ul. Ion Ionescu de la Brad nr. 4, sector 1, Bucureti

Atlas Consel - Consultan i Strategii n Resurse Umane str. Sit. Zaharia, nr. 22, sector 1. Bucureti Centrul de Monitorizare Profesional n Psihologia Muncii i Organizaional str. M. Koglniceanu, nr. 1, Cluj-Napoca

159

Office for Official Publications of the European Communities 2 Rue Mercier L - 2985 Luxembourg British Association for Counselling 1 Regent Place Rugby CV21 2PJ

Commision of the European Communities 200 Rue de la Loi B-1049 Brussels, Belgium Greek Personnel Management Association 2 Karitsi Street 10561 Athens Greece

Institute of Employment Rights 112 Greyhound Lane London SW16 5 RN

Institute of Employment Studies Mantell Building University of Sussex Falmer, Brighton East Sussex EN 1 9 RF

British Psychological Society St. Andrews House 48 Princes Road East Leicester LEI 7DR U.S. Departament of Labour Employment and Training Administration Washington, DC 20213

Irish Institute of Personnel Management 35-39 Shelbourne Road Ballsbridge, Dublin 4

Labour Research Departament (LRD) 78 Blackfriars Road London SE1 8HF

Associao Portuguesa de Gestores e Tecnicos de Recursos Humanos (APG) Avenida do Brasil 194, 7th. floor 1700 Lisbon, Portugal

International Labour Office CH 1211 Geneva 22 Switzerland

Deutche Gesellschaft ftir Personal-fiihrung (DGFP) Niederkasseler Lohweg 16, 4000 DUsseldorf 1 Germany Institute of Personnel and Development IPD House Camp Road London SW19 4 UX

Nederlands Vereniging van Personeels-beleid (NVP) Cathrijnensingel 53, Postbus 19124. 3501 DC Utrecht, Netherlands Danish Institute of Personnel Management Hauser Plads 20 1127 Copenhagen Denmark

Svenska Arbetsgivareforeningen (SAF) Sodra Blasieholmdhamnen 4A S-103 30 Stockolm, Sweden

Asociation Espanola de Directores de Personal (AEDIPE) Moreto 10 Madrid Spain

160