Unidad IV- Sistemas de manufactura de clase mundial La manufactura de clase mundial se encuentra integrada por cuatro estrategias bsicas

que son: administracin de la calidad total (TQM)= cero defectos, justo a tiempo (JIT) = cero inventarios, mantenimiento productivo total (MPT)= cero fallas, procesos de mejoramiento continuo. Tenemos que el camino a seguir para alcanzar la manufactura de clase mundial est formado por cuatro estrategias bsicas como lo son: 1.- Administracin de la calidad total (TQM)=Cero defectos: Aqu cada persona se encuentra identificada con la empresa. Lo que se busca es hacer participe al empleado de la filosofa de la organizacin. Para ello existen tres conceptos bsicos dentro de la manufactura de clase mundial (Koening, 1997) que son los siguientes: Involucrar al empleado. Esta prctica se da mediante la participacin activa del empleado dentro de las actividades de la organizacin Conocimiento de las herramientas de TQM: Podemos decir que de lo mas utilizado son las grficas de flujo de proceso, diagrama de causa-efecto, y control estadstico de procesos. TQC: 2.- Justo a Tiempo (JIT)= Cero inventarios: El JIT es una estrategia para mejorar de manera permanente la calidad y productividad basada en el potencial de las personas, en la eliminacin de desperdicio y en el logro de mayor velocidad en todos los procesos de trabajo La eliminacin del desperdicio se da en el momento que el personal tiene ciertas restricciones para la colocacin de las piezas en el espacio diseado para el corte. Entre mejor estn colocadas dichas piezas, se reduce el porcentaje de desperdicio, y se ahorra tela. 3.- Mantenimiento Productivo Total (MPT) =Cero fallas: El MPT es el mantenimiento que implica una participacin total de los integrantes de la empresa para maximizar la efectividad del equipo (Gonzlez, 1994). 4.- Procesos de Mejoramiento Continuo (PMC). PMC es un conjunto de actividades en la empresa orientada a generar mayores beneficios y a hacer ms competitiva la organizacin (Gonzlez, 1994).

4.1. One Piece Flow Flujo de una Sola Pieza; one touch (produccin de un solo toque, a la primera, etc.). One Piece Flow: La produccin del flujo de una pieza es cuando las partes estn cada una de ellas hechas al mismo tiempo y aprobadas en el siguiente proceso. Entre los beneficios del flujo de una pieza hay: 1) La rpida deteccin de defectos para prevenir un lote de defectos, 2) cortos tiempos de produccin, 3) reducir el material y costos de inventario y 4) diseo del equipo y estaciones de trabajo de mnimo tamao. La produccin de una sola pieza del flujo puede ayudar a solucionar estos problemas: los clientes pueden recibir un flujo de productos con menos retraso. los riesgos para el dao, la deterioracin, o la obsolescencia se bajan. permite el descubrimiento de otros problemas para poderlos tratar.

4.2 (JIT) Justo a Tiempo. El mtodo productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente como una posible solucin a uno de los mayores problemas subyacentes en la nacin nipona: el ahorro de espacio. En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el espacio fsico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de la carga que supone la existencia del inventario. OBJETIVOS PRINCIPALES El JIT tiene 4 objetivos esenciales: Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas. Establecer sistemas para identificar los problemas Con los sistemas de arrastre / Kanban se sacan los problemas a la luz. Cero defectos en los productos. Cero prdidas de tiempo. Cero papel de trabajo. Cero stocks. Cero accidentes.

La implantacin del JIT se puede dividir en tres fases. Primera fase: Cmo poner el sistema en marcha? Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos: Comprensin bsica. Anlisis de costo/beneficio. Compromiso. Decisin si/no para poner en prctica el JIT. Seleccin del equipo de proyecto para el JIT. Identificacin de la planta piloto. Segunda fase: Mentalizacin, clave del xito Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades. Tercera fase: Mejorar los procesos El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas principales: o Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas. o Mantenimiento preventivo. o Cambiar a lneas de flujo. El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin). BENEFICIOS Reduccin del inventario Reduccin del tiempo de produccin Reduccin de espacio Reduccin de tiempos de entrega Reduccin de cuellos de botella Reduccin precios de material comprado Reduccin costo de calidad Aumenta la productividad 4.3 TPS Sistema de Produccin Toyota. El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.

El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en que se encontr Japn de producir pequeas cantidades de muchos modelos de productos; ms tarde aquel evolucion para convertirse en un verdadero sistema de produccin. A causa de su origen, este sistema es fundamentalmente competitivo en la diversificacin. El sistema Toyota es muy elstico; se adapta bien a las condiciones de diversificacin ms difciles. Y as es porque fue concebido para ello. (Coriat 1995) El objetivo es: producir a bajos costos pequeas cantidades de productos variados. El espritu Toyota es pensar en la diferencia, en la variedad, no en la estandarizacin y la uniformidad. Ohno insiste siempre en dos puntos. El mtodo Toyota es la combinacin de dos principios o pilares. Estos son: La produccin en el momento preciso y la autoactivacin de la produccin. El resto es cuestin de tcnicas y de procedimientos de instauracin. Autonomatizacin y autoactivacin Lo que Ohno denominar el principio de autonomatizacin, neologismo forjado a partir de la contraccin de las palabras autonoma y automatizacin, es dotar de cierta autonoma a las mquinas automticas. A los dispositivos de organizacin que conciernen a la ejecucin del trabajo humano se los denomina procedimientos de autoactivacin. Ohno no solo procede por importacin del principio de automatizacin, sino tambin por extensin del concepto, al aplicarlo a situaciones de trabajo y de operaciones que no movilizan necesariamente mquinas automticas. El afn de evitar los desperdicios y las fallas esta en el meollo de los dispositivos de organizacin. 4.4 -FPS Sistema de Produccin Ford En 1913 Ford introdujo en su fbrica la tcnica de la cadena de montaje, y empez a utilizar piezas intercambiables para los coches. Aunque no fue el creador, ni el primero en utilizar estas tcnicas inherentes al sistema fabril, s fue el principal responsable de que estas prcticas se generalizaran, ayudando as a la gran expansin de la industria estadounidense. A principios de 1914 esta innovacin, aunque aumentaba la productividad, redund en una reduccin del trabajo mensual en su fbrica de entre el 40 y el 60%, debido sobre todo a la monotona de la cadena de montaje y a los repetidos aumentos de las cuotas de produccin asignadas a los trabajadores. Ford super esta dificultad duplicando el salario diario medio de la industria, pasando de pagar dos dlares y medio a cinco dlares al da. El resultado neto fue una creciente estabilidad en su fbrica y una reduccin importante de los costes corrientes. Estos hechos, unidos al enorme incremento de la produccin, gracias a los nuevos mtodos tecnolgicos, lograron aumentar los beneficios de la empresa desde los 30 millones de dlares en 1914 hasta los 60 millones conseguidos en 1916.

En 1908 la empresa de Ford empez a producir el famoso modelo T. Hasta 1927, fecha en que el modelo T fue reemplazado por otro ms moderno, la fbrica produjo y vendi ms de 15 millones de vehculos. Sin embargo, en los siguientes aos, la posicin predominante de la empresa Ford, como mximo productor y vendedor de automviles de Estados Unidos, fue cediendo a favor de sus competidores, en gran parte debido a su lentitud en adoptar la prctica de crear un nuevo modelo cada ao, que se haba generalizado en la industria. Durante la dcada de los treinta Ford adopt la poltica de cambiar de modelo cada ao, pero la empresa fue incapaz de recuperar su lugar predominante. A principios de 1941 Ford firm contratos con el gobierno para, al principio, fabricar distintas partes de los bombarderos y, posteriormente, en su totalidad. Inici entonces la construccin de una enorme fbrica en Willow Run, Michigan, que empez a producir en mayo de 1942. A pesar de algunas dificultades tcnicas, a finales de la II Guerra Mundial su fbrica ya haba producido ms de 8.000 aviones. 4.5 Dftd Demand Flow Tecnology Todas las compaas en el mundo buscan siempre el mejoramiento continuo en un proceso de produccin. Para ello requiere de nuevas herramientas y nuevos niveles de manufactura para llegar al mximo nivel de excelencia. QUE SIGNIFICA DFT? Es una estrategia completa de negocios, donde se engloban todos los procesos de manufactura para ajustar el producto de acuerdo al volumen y variedad de modelo, satisfaciendo as, a nuestros clientes. METODOS DFT Mejora Continua Eliminacin de inventario. Balancear el proceso. Reduccin de costos Competitividad.

REQUERIMIENTOS DEL DFT Requiere del esfuerzo de toda la organizacin dentro de la empresa. Empleados Flexibles

EJEMPLOS DEL USO DEL DFT 1. Grupo Chamberlain siempre a trabajado con determinados niveles de calidad, con desempeo de productividad y eficiencia en la entrega del

producto a los clientes, por lo cual esta empresa decidi implementar el programa DFT. CUANDO INICIA LA UMPLEMENTACION DEL DFT EN CHAMBERLAIN La implementacin de este programa se inicio el 24 de febrero del 2003 con el entrenamiento de 30 personas de diferentes reas y diferentes funciones de la compaa. RESULTADOS Con la implementacin del DFT en las diferentes reas de la empresa se han logrado varios avances con respecto a: Mejorar la productividad. La calidad. Control de materiales. CONCLUSION Es una Revolucin Tecnolgica formada por una serie de programas de educacin e implementacin de herramientas para simplificar los procesos y obtener mejores resultados. 4.6 Lean Manufacturing Manufactura Esbelta. Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos. El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en: La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio El respeto por el trabajador: Kaizen La mejora consistente de Productividad y Calidad.

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto: 1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio. 2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente. 3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor 4. Produzca el Jale del Cliente: Una vez hecho el f lujo, sern capaces de producir por rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo 5. Persiga la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.