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Equipos: Katzenbach
Un equipo es un pequeo nmero de personas con habilidades complementarias, comprometidas con un propsito comn, un conjunto de metas de desempeo y un enfoque por el que se sienten solidariamente responsables. El desempeo de un grupo de trabajo es el resultado de lo que sus integrantes hacen en calidad de individuos. En un equipo hay resultados individuales y tambin productos colectivos de trabajo. Estos productos representan lo que dos o ms miembros deben realizar juntos. Cualquiera sea su contenido, el producto de trabajo colectivo refleja el aporte autntico y conjunto de los integrantes del equipo. Los integrantes de los grupos de trabajo no son responsables de otros resultados que no sena propios, ni tratan de realizar aportes que requieran el trabajo combinado de dos o ms miembros. Los equipos requieren tanto responsabilidad individual como colectiva. Los equipos generan productos de trabajo discretos a travs del aporte conjunto de sus integrantes, posibilitando niveles de rendimiento superiores a la suma de todos los talentos individuales de sus miembros. Un equipo es ms que la suma de sus partes. La esencia de un equipo es el compromiso comn. Este tipo de compromiso requiere un propsito en el que los integrantes del equipo puedan creer. Los equipos encuentran el rumbo y el compromiso trabajando p/ darle forma a un objetivo significativo. La gerencia es responsable de clarificar la carta de principios, la razn fundamental y el desafo de desempeo del equipo, pero debe tambin dejar un espacio de gran flexibilidad p/ que sea el equipo el que desarrolle el compromiso segn sus propias ideas sobre el propsito, conjunto de metas especficas, tiempo y enfoque. Transformar las directivas amplias en metas de desempeo especficas y mensurables es el primer paso seguro p/ un equipo que est tratando de delinear un propsito significativo p/ sus miembros. Las metas especficas brindan una plataforma slida p/ los equipos, debido a : Las metas especficas de desempeo ayudan a definir un conjunto de productos de trabajo que son diferentes de la misin de toda la organizacin y de los objetivos de trabajo individuales. La posibilidad de alcanzar metas especficas ayuda a los equipos a mantener el enfoque en la obtencin de los resultados. Los objetivos especficos tienen un efecto nivelador favorable al comportamiento de equipo. Las metas especficas le permiten al equipo alcanzar pequeas victorias en el trnsito hacia su propsito mayor. Las metas de desempeo son exigentes. Son smbolos de triunfo que motivan y estimulan. Les plantean a sus integrantes el desafo de comprometerse como equipo p/ crear una diferencia. Los grupos grandes tienen problemas p/ interactuar constructivamente como tales, y les cuesta ms trabajar en conjunto. Cuando tratan de desarrollar un propsito en comn, suelen generar misiones superficiales y objetivos bien intencionados que no se traducen en metas concretas. Adems de tener el tamao correcto, los equipos deben desarrollar la combinacin adecuada de habilidades, todas aquellas aptitudes complementarias necesarias p/ la tarea que tienen por delante. Los requisitos de habilidades pertenecen a tres categoras: 1. Conocimiento tcnico o funcional. 2. Habilidades p/ la resolucin de problemas y la toma de decisiones : los equipos deben poder identificar los problemas y las dificultades que enfrentan, evaluar las opciones que tienen p/ avanzar, y luego sopesar las ventajas y desventajas y las decisiones sobre como proceder. 3. Habilidades interpersonales: no puede haber un entendimiento y un propsito comunes sin una comunicacin eficaz y sin conflictos constructivos. La seleccin de los integrantes deber tener en cuenta no slo las habilidades comprobadas, sino tambin las potenciales. Ponerse de acuerdo en los detalles del trabajo y en la forma de integrar las habilidades individuales y de mejorar el desempeo del equipo es la esencia del diseo de un enfoque comn. El equipo establece un contrato social entre sus miembros, que relaciona su propsito y sus pautas y que determina cmo

habr que trabajar juntos. Ningn grupo se convierto en equipo hasta que no se siente responsable como tal. La responsabilidad del equipo tiene que ver con las promesas sinceras que nos hacemos a nosotros mismos y a los dems, promesas que apuntalan dos aspectos decisivos de los equipos eficaces: el compromiso y la confianza. La mayora de los equipos quedan encuadrados dentro de estas tres categoras: Equipos que recomiendan cosas: ( grupos de proyectos, de auditoria, etc) Tienen casi siempre plazos predeterminados p/ cumplir con su tarea , deben encarar un comienzo rpido y constructivo y ocuparse de la transferencia de responsabilidades necesaria p/ conseguir que se lleven a cabo sus recomendaciones. Equipos que hacen cosas: (responsables de fabricacin, desarrollo, etc) No suelen tener plazos fijos p/ su tarea porque sus actividades son continuas. La alta gerencia debe concentrarse en los puntos crticos de la empresa, si el desempeo de esos puntos crticos depende de combinar mltiples habilidades, perspectivas y criterios en tiempo real, entonces la opcin del equipo es la ms inteligente. Estos equipos tienen una orientacin implacable hacia el desempeo. Equipos que dirigen cosas: El principal problema que enfrentan estos equipos es determinar si el formato de equipo es el apropiado. El criterio clave est en si la suma de los mejores talentos individuales ser suficiente p/ cumplir con el desafo, o si el grupo debe alcanzar un desempeo superior que requiera productos de trabajo conjuntos y reales. Cuando la alta gerencia utiliza a los equipos p/ dirigir cosas , debe asegurarse de que el equipo logre identificar el propsito y las metas especficos. Cmo lograr el desempeo de un equipo? 1. Definir la urgencia, exigir patrones de desempeo y fijar el rumbo: cuanto ms urgente y significativa sea la razn fundamental, ms posibilidades habr de que el equipo alcance todo su potencial de desempeo. Los equipos funcionan mejor dentro de un contexto de gran exigencia. 2. Seleccionar a los miembros segn sus habilidades y potencial, y no segn su personalidad: la mayora descubren las habilidades que necesitan una vez formado el equipo. 3. Prestar particular atencin a las primeras reuniones y acciones. Las impresiones iniciales tienen un enorme peso. 4. Fijar algunas reglas de comportamiento claras: que tiene que ver con la asistencia, el debate, la confidencialidad, la orientacin hacia el producto final. 5. Definir y adoptar algunas tareas y metas inmediatas orientadas al desempeo: no existe un autntico equipo sin resultados, cuanto antes se obtengan esos resultados, antes congeniarn sus miembros. 6. Cuestionar al grupo regularmente aportando nuevos hechos e informacin. 7. Pasar mucho tiempo juntos: que sea suficiente p/ aprender a ser un equipo. No significa necesariamente la presencia fsica. 8. Explotar el poder de feedback positivo, el reconocimiento y la recompensa. Los equipos necesitan sistemas de mediciones del desempeo p/ cumplir con su promesa. Un sistema e mediciones que respalde a la organizacin basada en los equipos debera ayudarlos a lograr que las funciones brinden a los equipos el conocimiento tcnico necesario y conseguir que las personas de las distintas funciones que integran el equipo hablen el mismo idioma. El sistema principal de estos sistemas es hacer circular la informacin hacia arriba de modo tal que los managers puedan tomar decisiones acertadas que fluyan hacia abajo. La mayora de las mediciones de resultados controlan lo que sucede dentro de una funcin y no lo que sucede en todas las funciones. Las mediciones de los procesos controlan las tareas y actividades de toda la organizacin que producen un resultado dado. Estas son esenciales p/ que los equipos multifuncionales sean responsables de los procesos. Una organizacin basada en los equipos, no slo permite utilizar las mediciones de los procesos, sino que las necesita. Existen cuatro principios p/ maximizar los sistemas de medicin del desempeo p/ maximizar la eficacia de los equipos: 1. El propsito abarcador de un sistema de mediciones debera ayudar al equipo, y no a la alta gerencia a calibrar su proceso. 2. Un equipo con autntico empowerment debe cumplir un rol de liderazgo en el diseo de su propio sistema de medicin, con el apoyo del manager.

3. Dado que el equipo es responsable del proceso de adjudicacin de valor que atae varias
funciones, debe crear mediciones que permitan rastrear ese proceso.

4. Un equipo debera adoptar slo un puado de mediciones.

Cuando un equipo depende de las mediciones tradicionales, sus integrantes suelen olvidar la meta y regresar a su estilo funcional de trabajo o peleas con los dems. Cuando un grupo de personas crea un sistema de medicin, tambin construye un equipo. Uno de los beneficios est en que los miembros que provienen de diferentes sectores terminan elaborando un lenguaje comn, que es necesario p/ trabajar eficazmente juntos. Existen cuatro pasos p/ crear mediciones de procesos: 1. Definir los tipos de factores ( tiempos, costos, calidad) 2. Gratificar el proceso multifuncional utilizado p/ obtener resultados 3. Identificar las tareas y capacidades crticas necesarias p/ completar exitosamente el proceso 4. Disear mediciones que rastreen esas tareas y capacidades. Diez pasos p/ obtener resultados en el equipo: 1. Visualizar el equipo: conocer a los dems 2. Asignar papeles: revisar las funciones del equipo, asignar papeles, aclarar las responsabilidades 3. Establecer las reglas: revisar comportamientos saludables del equipo, determinar las pautas 4. Planear el trabajo: establecer las metas principales, dividirlas en tareas, programarlas, asignar responsabilidades 5. Hacer el trabajo: reunirse regularmente, comunicarse, enfrentar problemas 6. Revisar el desempeo del equipo: completar la evaluacin, llevar a cabo una discusin, decidir las acciones 7. Completar el trabajo: apuntar a la terminacin de las tareas, sobreponerse de los problemas, documentar los resultados 8. Publicar los resultados: establecer metas de comunicacin, planear la comunicacin, presentar / publicar 9. Recompensar al equipo: celebrar los acontecimientos como equipo, dar reconocimiento al equipo dentro de la organizacin 10. Seguir su camino: dispersarse, reestructurarse o renovarse. Empowerment ford y fotler Todos los trabajos poseen dos dimensiones: contenido y contexto. El contenido son las tareas y procedimientos necesarios p/ llevar a cabo 1 trabajo en particular. El contexto es la razn x la cual la Ca. necesita ese trabajo realizado e incluye la manera en q se ensambla c/ la misin, las metas y los obj. La estructura d/l organizacin, los sist. de recompensa, tb son el contexto. La toma de decisiones es 1 proceso compuesto x 5 etapas: identificacin del problema; hallazgo de soluciones alternativas; evaluacin de los pro y los contra de la alternativas; realizacin de la eleccin; implementacin y supervisin de los efectos de dicha eleccin. Empowerment: (Grfico) Punto A: falta de libertad tipo de cadena de montaje tradicional de 1 trabajo altamente rutinario y repetitivo. El trabajo es realizado x 1 persona y supervisado x otra. No hay poder de decisin, ni en trminos de contenido ni de contexto del trabajo. Punto B: establecimiento de la tarea se otorga al empleado una gran responsabilidad p/ decidir x el contenido y poca x el contexto. La gerencia define la misin y las metas y se otorga al empleado poder p/ encontrar el mejor modo de alcanzarlas. Se espera q sus trabajadores apliquen su conocimiento del trabajo e intelecto p/ descubrir maneras de mejorar continuamente lo q hacen en su trabajo. Pueden redisear sus tareas p/ incorporar + contenido o p/ desarrollar nuevas habilidades. Bajo esta estrategia muchos empleados consideran q estos trabajos son motivadores y reconfortantes. El xito probable de esta estrategia depende de factores como la estructura organizativa, sistemas de recompensa y el apoyo de la alta gerencia. Punto C: empowerment participativo representa 1 rea + tpica de grupos de trabajo autnomos a los q se delega cierto compromiso p/ tomas de decisiones con respecto al contenido as como el contexto de trabajo. Participan de la identificacin de problemas, bsqueda de alternativas y recomendacin de la mejor alternativa en el contenido del trabajo. Tb en el contexto del trabajo. Punto D: definicin de la misin delega poder a los empleados p/ decidir respecto al contexto del trabajo pero no en el contenido.

Punto E: autogestin rea en q se da a los empleados autoridad total sobre el contenido y el contexto del trabajo. Requiere 1 confianza considerable en la capacidad de los empleados p/ utilizar el nuevo poder q les ha sido conferido de manera q contribuya con la efectividad de la organizacin.

Trabajo enviado por: Mara Luz madera@sintesisquimica.com.ar