Introduo Quando voc estiver num conflito com algum, tem um fator que pode fazer a diferena entre

danificar a sua relao com algum ou aprofund-la. Esse fator a atitude. William James Muitas vezes o conflito algo que tememos. normal querer ter ao nosso redor um ambiente harmonioso, sem problemas nas nossas relaes pessoais. Mas pense um pouco, imagine como seria a humanidade se nunca tivssemos nenhum desentendimento? Se observarmos o nosso dia-a-dia, notamos que uma ideia divergente, uma nova forma de pensar fonte de conflito. Se estivermos num grupo de amigos, todos flamenguistas e aparece um vascano, bem capaz que tenhamos uma discusso quando comearmos a falar de futebol! As diferenas podem levar a choques tambm no nosso cotidiano do trabalho. Ocasionalmente, as desavenas podem ser ruins. Mas ser que sempre assim? A seguir vamos falar um pouco sobre os conflitos funcionais e disfuncionais e esclarecer melhor essa idia. Conflitos Funcionais e Disfuncionais Vimos na aula um que as crises eram sempre vistas de maneira negativa e prejudicial. Atualmente, existem diversas pesquisas que falam das vantagens dos conflitos. Assim, compreendemos que eles tm seu lado positivo. Mesmo sabendo disso, muitos gestores tentam a todo custo evitar qualquer tipo de discordncia nas organizaes, como diferenas nas metas, na maneira de interpretar os acontecimentos, nos comportamentos, nas expectativas, dentre outros. De 1940 at 1970, houve uma mudana na percepo do conflito. Ele passou a ser visto como algo inevitvel. Assim, ele era mais aceito. Na viso mais atual sobre este assunto, vemos que ele no s inevitvel, mas tambm importante, porque ele um agente de mudanas. A viso interacionista do conflito acredita que ele deve ser incentivado. Um grupo harmonioso, tranqilo e calmo tem as suas vantagens, porm ele pode acabar estagnado. As ideias no fluem porque as pessoas tm vises semelhantes ou uma forte tendncia em concordar umas com as outras no havendo inovao e mudana. Nesse sentido, o conflito passa a ser valorizado. importante que os gestores saibam incentivar seus trabalhadores para que haja um nvel saudvel na troca de opinies. A viso interacionista considera que somente alguns conflitos so bons e devem ser estimulados. Esses so considerados funcionais. Temos tambm os disfuncionais. Um conflito considerado funcional quando o desempenho e as metas do grupo esto focados no resultado. Por outro lado, ele considerado disfuncional quando compromete o desempenho do grupo e os resultados finais dos trabalhos. O que caracteriza o conflito como funcional ou disfuncional seu efeito no desempenho do trabalho. Processo de Conflito O conflito um processo que pode ser entendido em partes, elas so chamadas de estgios. Ele no comea j com as brigas e problemas, mas tem um incio e vai se desenvolvendo at os estgios finais. Vamos ver uma diviso de cinco estgios do conflito. Estgio 1. O primeiro estgio o de oposio ou incompatibilidade potencial. Nesse estgio podemos identificar as possveis sementes de um futuro conflito. Aspectos relacionados estrutura da empresa, pessoais e principalmente a comunicao podem iniciar desavenas. Em relao comunicao, dificuldades de entendimento, mal-entendidos na comunicao so exemplos de incompatibilidades pessoais, que podem levar ao desenvolvimento de uma crise,

essas condies so as sementes e mesmo que elas estejam presentes, no poderemos garantir que haver desavenas. Estgio 2. Quando o conflito est instaurado chegamos ao segundo estgio. Nesse momento ele se tornou real. Ao menos uma das partes deve perceber que houve desordem para dizermos que ela realmente existe. No h conflito sem que as pessoas estejam conscientes dele. Elas tambm precisam sentir que h um problema e um envolvimento emocional com a questo e isso deixa a pessoa comprometida e tensa. Nesse estgio, ela tem conscincia do envolvimento emocional relacionados ao conflito. Aqui, ele est definido e, a partir dessa definio, podem ser arranjados os acordos. Estgio 3. O prximo estgio diz respeito s intenes de comportamento. So as maneiras como pretendemos agir. Nem sempre agimos da maneira como pretendemos. Podemos ter intenes de nos comportar de modo mais favorvel quilo que nos agrada ou aos interesses do outro. Essas intenes podem ser de: Competio: a pessoa tende a satisfazer os interesses pessoais, sendo menos favorvel aos do outro; Colaborao: quando todos querem colaborar buscam um benefcio para aqueles envolvidos. O foco satisfazer aos desejos das partes; Evitao: O sujeito pode ignorar a crise conscientemente. Nesse caso, ele se esfora para reconhecer que ela no existe; Acomodao: A pessoa tambm pode querer se acomodar, deixando de lado as suas prprias vantagens e colocando as dos outros acima das suas; Compromisso: H aquelas que podem pender para o compromisso. Nesse caso, as duas abrem mo de algo de seu lucro e ambas saem satisfeitas, pois tm algum ganho. Porm, como elas tm que desistir de algo para a satisfao comum, a satisfao adquirida incompleta. Estgio 4. O prximo estgio o comportamento. Ele o ponto mais visvel do conflito. As pessoas falam e agem em funo dele. Nesse momento, podem ser colocadas em prtica as intenes que mencionamos acima. Nem sempre vamos reagir de acordo com nossas tendncias porque a reao do outro pode desencadear em ns um comportamento que no esperamos. Em situaes de conflito podemos ter diversos comportamentos, desde malentendidos, discusses, greves, retaliaes, agresses e motins. Casos de problemas extremos costumam caracterizar conflito disfuncional para a empresa. Dificilmente um conflito num nvel alto vai trazer melhoria no desempenho dos trabalhadores. Estgio 5. O ltimo estgio so aqueles causados pelas desavenas. Agora vamos ver quais foram os efeitos dos problemas originados pelos comportamentos que acabamos de descrever. Veremos se so resultados positivos ou negativos, levando ou no melhoria no desempenho dos funcionrios. Um conflito positivo e funcional pode levar a decises mais inovadoras e criativas. As pessoas podem acabar mais curiosas e interessadas em pontos de vista diferentes, o que desafia o pensamento vigente na organizao, incentivando um ambiente de mudana. Aqui as diferenas tm espao para discusso e negociaes. J o conflito disfuncional tem consequncias ruins para a organizao. O espao para a comunicao reduzido ou eliminado. O dilogo ruim e lento, o grupo perde coeso e as disputas entre seus membros tomam uma dimenso muito grande, atrapalhando as metas e o desempenho do mesmo.

Quando as pessoas enfrentam uma situao de conflito elas tm maneiras distintas de lidar com ele, alguns privilegiam mais seus prprios mritos e outros tendem a levar mais em conta os mritos dos outros. H ainda aqueles que buscam uma satisfao comum. Cabe ao gerente identificar as diferentes tendncias das partes e buscar adaptar as estratgias de negociao em acordo com as tendncias comportamentais de cada um. Nesse sentido, as empresas devem tomar cuidado ao adotar uma estratgia de estimulao de conflitos. Eles devem ser gerenciados de maneira que se mantenham dentro do nvel funcional. Se sarem do controle, os conflitos podem resultar em grandes problemas para a organizao. De acordo com a viso interacionista, as empresas devem buscar impulsionar um nvel de conflito funcional. A seguir, vamos ver algumas estratgias que elas podem utilizar-se na provocao do surgimento do conflito. Em seguida, veremos algumas estratgias para lidar com o conflito, caso ele saia do controle. Estimulando e resolvendo o conflito Algumas estratgias so utilizadas pelas empresas para estimular conflitos. Tambm temos formas de resolv-los. A seguir, vamos falar das tcnicas de estimulao: Trazer pessoas externas. Empregados vindos de fora da empresa podero gerar desentendimentos para o grupo de trabalho. O empregado com ideias distintas poder ter valores, comportamentos, formaes ou estilos administrativos diferentes dos membros da organizao; opinies divergentes das do grupo, pode estimular o tumulto entre todos; chefes; de tomada de deciso, escolher um advogado do diabo para defender os casos para os vrios lados da questo. Essa pessoa tem a funo de se posicionar de modo contrrio s opinies gerais do grupo; os indivduos. Usar mensagens de duplo sentido ou ameaadoras para aumentar os nveis de conflito; composio das equipes de trabalho, dentre outros, tambm podem gerar choques; Em seguida, vemos algumas tcnicas de administrao de conflitos: propsito de identificar o problema e resolv-lo atravs de discusso aberta; eta partilhada que no possa ser atingida sem a cooperao de cada uma das partes em atritos; disponveis como dinheiro, oportunidades de promoo, espao no escritrio. Nesse caso, aumentar os recursos pode reduzir essas divergncias; quando damos nfase s semelhanas entre elas, salientando os interesses comuns;

o da sua competncia para resolver as crises, atravs do comando autoritrio. Nesse caso, a administrao usa a sua autoridade formal para resolv-las e ento comunica suas decises s partes envolvidas; r tcnicas de mudanas comportamentais como treinamentos buscando modificar condutas e percepes que causam conflito; e, estimular as diferenas benficas, mas tambm para anular aquelas que so prejudiciais. A estrutura organizacional formal e os padres de interao entre as partes conflitantes podem ser alterados a partir de transferncias ou redimensionamento de cargos, criao de posies de coordenao, dentre outros. Resumindo Os conflitos no trabalho podem ter consequncias negativas ou positivas. Nesse sentido, eles so classificados como funcionais ou disfuncionais. Conflitos funcionais estimulam o desempenho no trabalho, enquanto os disfuncionais fazem o oposto, levando a problemas na organizao. O conflito um processo que envolve cinco etapas. A primeira delas ocorre quando existe uma potencial oposio ou incompatibilidade entre as duas partes. No segundo estgio, ao menos uma das partes j percebeu que a crise j se instalou e que existem sentimentos de tenso e envolvimento emocional com a questo causadora dele. O estgio seguinte envolve as intenes de comportamento Os indivduos tm tendncias de se comportar de maneira mais favorvel aos prprios interesses ou aos interesses do outro. Mas, nem sempre a inteno de se comportar leva a um procedimento coerente. A etapa seguinte diz respeito ao comportamento. Aqui, o choque de ideias se concretiza em ao. O ltimo estgio so as consequncias do tumulto, que podem ser positivas ou negativas. As empresas podem utilizar diversas estratgias para estimular as tenses, como trazer pessoas de fora para o grupo, alterar a estrutura organizacional, dentre outros. Aumentar recursos tambm soluciona as crises e diferenas entre todos. Referncias Bibliogrficas Equipe de Redao do Momento Esprita, adaptao de conto do livro Histrias da alma, histrias do corao. Editora Pioneira: Retirado do site: http://pensamentostextospoesias.blogspot.com/2008/07/arte-de-resolver-conflitos.html