ASSOCIATION & TRSORERIE

Ce que rvlent les besoins de trsorerie

GUIDE

SOMMAIRE
1 Introduction. ............................................................................................................. 4 Trsorerie, vous avez dit trsorerie ?. ............................................................................. 4 Pour qui et pourquoi un guide sur la trsorerie.............................................................. 5 2 Quest-ce que la trsorerie ou comment comprendre ses mcanismes. ........... 6 Le plan de trsorerie. ...................................................................................................... 6 Le bilan........................................................................................................................... 7 Le Fonds de Roulement (FR) ou cycle dinvestissement............................................... 8 Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) ou cycle dexploitation................................. 9 3 Typologie des besoins de trsorerie ou comment les dtecter et en identifier la nature...................................................................................................................... 10 Le besoin ponctuel de trsorerie ou lorsque le fonds de roulement ne couvre pas suffisamment le besoin en fonds de roulement........................................................... 10 Le besoin structurel de trsorerie ou lorsque linsuffisance de fonds de roulement cre un dsquilibre financier...................................................................................... 12 Le besoin structurel de trsorerie li un dsquilibre conomique. .......................... 15 4 Les solutions de financement................................................................................ 19 Tableau rcapitulatif des solutions............................................................................... 19 Focus sur les garanties................................................................................................ 20 5 Dfinitions................................................................................................................ 21 6 Liens utiles............................................................................................................... 23 Ouvrages & Guides...................................................................................................... 23 Financements............................................................................................................... 23 3

INTRODUCTION
Trsorerie,
vous avez dit trsorerie

1
?

rs souvent utilise, la notion de trsorerie recouvre des ralits diffrentes. Dans le langage courant, il sagit des excdents montaires que lon placeou des rserves de scurit que lon constitue.

Pour un dirigeant associatif, cette notion pourra voquer le dcouvert bancaire, ou la difficult faire face une chance (par exemple, les charges sociales). En fait, la trsorerie lorsquelle est positive reprsente largent disponible (solde en banque et caisse) lorsquelle est ngative, son montant est celui du solde dbiteur bancaire, cest--dire le dcouvert. Quelle soit positive ou ngative, la trsorerie est un rvlateur de la situation conomique et/ou financire de lassociation. En effet, la trsorerie est le solde entre les ressources et les besoins de financement. Il y a un besoin de trsorerie lorsque ce solde est ngatif. Par exemple : Lassociation abc peroit une subvention de 75 pour un investissement de 100 . Elle a donc un besoin de financement de 25 . Si elle ne trouve pas de solutions complmentaires, cela se traduira par un problme de trsorerie, dans ce cas li au mauvais financement dun investissement. Autre exemple: Une association lance une opration pour laquelle elle doit engager des dpenses. Une partie des recettes lies cette opration est perue au moment du lancement, lassociation est alors en excdent de trsorerie. Le solde des recettes est peru aprs la clture de laction. Elle connait avant ce versement une priode de dficit de trsorerie. Ces fluctuations sont le fait du cycle dexploitation, cest--dire des dcalages de rythme entre entres et sorties dargent. Plusieurs facteurs peuvent tre lorigine de ce dsquilibre. Il faut donc les identifier prcisment pour apporter une rponse adapte. Nous allons tenter de lister de manire exhaustive les diffrents scenarii qui amnent la dtrioration de la trsorerie, leurs symptmes et les solutions mettre en uvre. Nous allons aussi voir que labsence de problmes de trsorerie nest pas toujours un gage de bonne sant conomique. En effet derrire un mme symptme se cachent des ralits de nature trs diffrentes allant du simple

Personne ne touchera ma trsorerie !

pic saisonnier, la crise irrversible en passant par des situations moins graves (dveloppement mal anticip, structure financire trop faible) quil convient de traiter. Pour chaque cas de figure, des solutions existent mais il ne faut pas se tromper de remde ! Une solution inadapte risquerait daggraver la situation: au-del du symptme, un bon diagnostic est donc ncessaire. Ce guide a pour ambition de dcrire les principaux mcanismes conduisant former le niveau de trsorerie, puis de dcrire les diffrents cas de figure que peuvent rencontrer les associations. Pour chacun de ces cas de figures, la conduite tenir par les dirigeants et les outils mobiliser seront prciss. Un rcapitulatif des outils figure en dernire partie.

Pour

qui et pourquoi un guide sur la trsorerie

Ce guide sadresse:  ux dirigeants et responsables associatifs salaris ou bnvoles confronts la gestion de leur a structure et/ou la recherche de financement,  t tous les partenaires amens accompagner, conseiller ou soutenir ces structures: Dispositifs e Locaux dAccompagnement (DLA), mcnes, pouvoirs publics, acteurs de lconomie sociale et solidaire

Ce guide a pour objectif danticiper les besoins de trsorerie en permettant au lecteur de :  omprendre les mcanismes qui gnrent la trsorerie (notions de cycles de financement et c dexploitation), dtecter les signes avant coureurs dun potentiel besoin et en identifier la nature,  trouver la solution de financement approprie. 

Suivez le guide !

QUEST-CE QUE LA TRSORERIEOU COMMENT COMPRENDRE SES MCANISMES ?

Pour visualiser la situation de trsorerie dune association, deux outils complmentaires sont ncessaires:

Le

plan de trsorerie1

out besoin de trsorerie santicipe, ds lors que lon est en mesure de prvoir les dcaissements et encaissements venir. Un plan de trsorerie qui indique mois par mois les entres et sorties prvisibles est un bon outil pour constater la situation de trsorerie dune association, anticiper mais aussi argumenter une demande de financement.

PLAN DE TRSORERIE
Le tableau qui suit est un exemple qui doit ncessairement tre adapt compte tenu des spcificits de chaque structure Janvier SOLDE DBUT DE MOIS
RECETTES DACTIVITS SUBVENTIONS

Fvrier

Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet

Aot

Septembre Octobre Novembre Dcembre

ENCAISSEMENTS

Janvier DECAISSEMENTS SALAIRES NETS

CHARGES SOC. SALARIALES&PATRONALES CHARGES DE FONCTIONNEMENT

Fvrier

Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet

Aot

Septembre Octobre Novembre Dcembre

IMPTS ET TAXES INVESTISSEMENTS

VARIATIONS SOLDE DE FIN DE MOIS

Le plan de trsorerie permet de constater et de prvoir le moment o survient la crise. Il permet aussi dvaluer le montant du pic de trsorerie ngative. Il constitue un outil indispensable de prvention des risques. En revanche, il ne peut lui seul expliquer lorigine du besoin de trsorerie. Pour cela, il est ncessaire de procder une analyse de la structure financire de lassociation. En analyse financire, la Trsorerie est le solde entrele Fonds de Roulement (FR) et le Besoin en Fonds de Roulement (BFR). Un fonds de roulement suprieur au besoin en fonds de roulement gnre un excdent de trsorerie. Quand le besoin en fonds de roulement dpasse le fonds de roulement, la trsorerie devient ngative. Pour apprhender ces deux grandeurs, il est ncessaire de se rfrer aux comptes de bilan.
1

Un modle est tlchargeable sur le portail www.solfia.fr, rubrique outils.

Le

bilan

Avec le Compte de rsultat, le bilan est lun des deux documents comptables que les associations ditent en fin dexercice. Si le premier est le reflet de lactivit conomique sur une priode de 12 mois, le second : reflte le patrimoine une date donne, cest--dire ce que possde lassociation cette date,   etrace lhistorique de lassociation : ce quelle a possd (et amorti), ce quelle a gagn (et r perdu) au fil des ans,  vle la structure financire cest--dire ce que lassociation possde et comment elle la r financ.

Le bilan comptable est compos de deux parties: actif qui rpertorie le patrimoine de lassociation: ses investissements (immobilisations), ses l stocks, ses rentres venir (crances), ses liquidits, e passif qui retrace les ressources qui financent lactif : les apports durables et permanents de l lassociation (fonds associatifs, subventions dinvestissement), les rserves gnres par lactivit (rserves rglementaires, report nouveau, rsultat), les prts moyen/long terme et les dettes court terme.

Cet inventaire est class du plus durable (haut de bilan) au moins stable (bas de bilan). Il est obligatoirement quilibr.
Il sagit des ressources durables : apports associatifs, subventions dinvestissement, rsultats dexploitation cumuls, tout prt moyen/long terme...

Ce sont les biens acquis de manire durable (matriels, immobilier...)

Il sagit de tous les encaissements en attente : factures mises ou subventions non verses

Immobilisations (Investissements matriels et financiers)

Capitaux permanents (Fonds propres, emprunts...) Ce sont les charges dexploitation (classe 6) non rgles la date de clture de lexercice

Actif circulant (Stocks & Crances)

Dettes dexploitation (Fournisseurs, organismes sociaux)

Cest la trsorerie immdiatement disponible : caisse, dpt en banque, pargne dblocable

Disponibilits

Dettes financires<1an

Ce sont les avances sur de courtes priodes : dcouvert bancaire, cessions de crances, produits constats davance...

Le Fonds

de

Roulement (FR)

ou cycle dinvestissement

Pour mettre en uvre ses activits, une association a besoin dinvestir que ce soit sous forme de matriel de production, de licences ou de dpts de garantie etc. Le cycle dinvestissement dcrit le processus de financement de ces biens. Le fonds de roulement est le solde gnr par le cycle dinvestissement. Soit la diffrence entre les ressources durables mobilises et les immobilisations nettes. On entend par ressources durables ou capitaux permanents, lensemble des financements stables : fonds propres + dettes moyen et long terme. Pour tre labri de tout incident et imprvu, une association doit avoir un fonds de roulement positif qui doit souvent correspondre plusieurs mois de charges dexploitation. Pour reprendre lexemple en introduction, si lassociation abc peroit une subvention de 75 pour un achat de 100 , son fonds de roulement est de 25 (schma A). Si en complment de la subvention de 75 , elle contracte un prt de 30 , son fonds de roulement sera de 75+30 = 105-100 = 5 (schma B).

Immo Nettes

Capitaux permanents

Immo Nettes

Capitaux permanents

= FR ngatif

= FR positif

Schma A
8

Schma B

Le Besoin

en

Fonds

de

Roulement (BFR)

ou cycle dexploitation

Le cycle dexploitation dcrit le processus de financement des besoins dexploitation. Plus prcisment, lors dun exercice comptable, il existe des dcalages: entre la production et la vente ce qui ncessite des stocks ou encours,   ntre la facturation des biens et services ou lappel de fonds dune subvention et les e encaissements,  ntre les dpenses et leur paiement effectif, soit les dettes dexploitation (fournisseurs et e organismes fiscaux et sociaux).

Le besoin en fonds de roulement rsulte de ces dcalages entre encaissements et dcaissements. Par exemple, lassociation abc a besoin dun stock de 10 et elle attend 60 de paiement clients et 20 de paiement dune subvention. Ses fournisseurs lui accordent un crdit de 30 et elle a 40 de dettes sociales. Son besoin en fonds de roulement slve (10+60+20)-(30+40) = 20 (schma C). Si en plus des dettes sociales, elle contracte 30 de dettes fiscales, son BFR sera de (10+60+20)(30+40+30) = - 10 (schma D).

Actif circulant

Dettes < 1 an

Actif circulant

Dettes < 1 an

= BFR positif

= BFR ngatif

Schma C A

Schma D

savoir

 Lorsque le BFR est positif: il sagit dun besoin financer.  Lorsque le BFR est ngatif: il sagit dune ressource en financement. Toutefois, il faut sinterroger sur lorigine des dettes lorigine de cette ressource. 

TYPOLOGIE DES BESOINS DE TRSORERIE OU COMMENT LES DTECTER ET EN IDENTIFIER LA NATURE 3

I - Le besoin ponctuel de trsorerie ou lorsque le fonds de roulement
ne couvre pas suffisamment le besoin en fonds de roulement
re les Lu tton s co nt orer ie pi cs de trs ngative !

BFR positif

Schma 1
= trsorerie positive

FR positif

ans ces cas-l, lassociation a des besoins de trsorerie qui ne sont lis ni lquilibre du modle conomique ni la structuration financire.

Nanmoins, des pics de trsorerie ngative peuvent survenir, si le fonds de roulement ne couvre pas sur toute lanne les besoins du cycle dexploitation (dlais de paiement des crances, rotation des stocks). Cela peut tre le rvlateur de diffrentes situations. Nous retiendrons ici deux cas de figure: leffet de saisonnalit et le changement du modle conomique.

Situation 1: Leffet de saisonnalit

On constate que :  le BFR et le FR sont stables, dune anne sur lautre,  la structure des charges et des produits volue peu,  malgr cela, lassociation un moment donn rencontre des difficults honorer ses charges,  les charges financires sont importantes (ratio charges financires/dettes financires > 5%). Quest-ce que cela rvle?  Lassociation ne rencontre pas de difficults conomiques et ses comptes ne rvlent pas de

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dsquilibres financiers, nanmoins en cours danne, elle est amene avoir des besoins en trsorerie.  Cela rvle bien souvent que les encaissements (subventions, mais aussi chiffre daffaires ou quivalent) ne sont pas rguliers et linaires sur lanne, lassociation a recours au dcouvert, souvent cher. Que faire? Lassociation a diffrentes solutions:  Renforcer ses fonds propres, si cette saisonnalit est rcurrente,  Mobiliser des crdits court terme auprs de sa banque: suivant les cas il pourra sagir de crdits de campagne, notamment si les priodes de rupture de trsorerie sont bien identifies et de dure limite, ou crdits court terme dans le cadre de cessions de crances si les subventions attendues sont bien identifies et attendues une date dtermine. La ralisation dun plan de trsorerie prvisionnel prcis est alors dune grande utilit car il permettra de vrifier le rythme des ruptures de trsorerie prvoir et le montant des pics ngatifs. Ces informations permettront de dialoguer avec la banque afin de trouver la meilleure solution,  En complment de ces concours court terme, il peut tre utile de ngocier des dlais de paiements auprs des fournisseurs.

Situation 2: Le changement de modle conomique

On constate que :  le FR est stable et positif,  les stocks et/ou en cours augmentent,  les produits sont stables,  les charges fixes diminuent au profit des achats. Quest-ce que cela rvle?  A niveau dactivit quivalent, les stocks augmentent et la structure des charges volue: par exemple les salaires diminuent et les achats de marchandises ou la sous-traitance augmentent.  Lassociation a externalis sa production ou la ralisation de certaines prestations, cela se traduit par une augmentation de stocks et/ou en cours quil faut rgler avant quils se traduisent en rentre dargent. Que faire?  La structure doit augmenter ses capitaux permanents dfaut de ngociation avec les fournisseurs, afin de rajuster sa structure financire la nouvelle donne.

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ii

- Le

besoin structurel de trsorerie ou lorsque linsuffisance de

fonds de roulement cre un dsquilibre financier

Ces situations sont distinguer des prcdentes car ce ne sont pas seulement des fluctuations du cycle dexploitation au cours de lanne qui crent un besoin de trsorerie, mais cest bien la structure financire globale qui rend lassociation fragile : le fonds de roulement ne couvre plus le besoin en fonds de roulement. La trsorerie est structurellement ngative. Lassociation doit contracter des dettes financires court terme de manire rcurrente voir permanente, ce qui peut revenir cher et annule toute marge de manuvre.

FR positif

Schma 2

BFR positif = trsorerie ngative

On dtaillera ici deux situations, lautofinancement dinvestissement et la crise de croissance.

Situation 3: Lautofinancement dinvestissements

On constate que :  le compte de rsultat est quilibr,  les immobilisations ont augment,  les capitaux permanents sont rests stables, donc le fonds de roulement a diminu. Quest-ce que cela rvle?  Lassociation a investi sans mobiliser de financements externes (subventions dinvestissement ou emprunts). En autofinanant ses investissements, elle a entam son fonds de roulement.  Le fonds de roulement ne permet plus de financer le cycle dexploitation, lassociation a donc structurellement des besoins de trsorerie. Que faire? Dans un tel cas de figure, le recours des crdits de trsorerie, mme ngocis ne rsout pas le problme sur le fonds: il faut reconsolider la structure financire, et retrouver un fonds de roulement positif. Pour cela, il faut imprativement:  augmenter les capitaux permanents par un nouvel apport extrieur ou par un crdit de fonds de roulement auprs de la banque,

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 dgager des excdents dexploitation de manire renforcer les fonds propres dans la dure,  si cest encore possible, faire financer rtrospectivement ses investissements par une banque (les subventions dinvestissement tant gnralement accordes a priori et non a posteriori).

Situation 4: La crise de croissance

Cest la situation dans laquelle lassociation dveloppe son activit rapidement, sans avoir suffisamment consolid son socle financier. On constate alors que :  les produits dexploitation augmentent,  lactif circulant augmente,  le fonds de roulement reste stable et ne couvre donc plus le besoin en fonds de roulement. Quest-ce que cela rvle?  La croissance des produits dexploitation (chiffre daffaires + subventions) se traduit mcaniquement par une croissance des stocks et une augmentation des crances car lassociation met plus de factures ou attend plus de subventions.  Elle na plus de trsorerie pour payer ses charges courantes, qui ont galement augment. Que faire?  Un simple relais de trsorerie (par exemple ngoci avec la banque) pourrait tre utile dans un premier temps mais ne rsoudra pas le problme sur le fond.  Lassociation doit renforcer son fonds de roulement en proportion de laugmentation du besoin en fonds de roulement. Elle doit augmenter ses capitaux permanents, soit en contractant un prt moyen terme afin de restructurer son endettement court terme, soit en renforant ses fonds propres par un nouvel apport.

Situation 5: gestion inadapte

On constate que :  lactif circulant augmente,  les produits dexploitation sont stables. Quest-ce que cela rvle?

Pour

en savoir plus

Pour en savoir plus sur la question des fonds propres, se rfrer au guide lassociations et fonds propres dit par le CNAR Financement, tlchargeable sur le portail www.solfia.org.

 A niveau dactivit quivalent (les produits et charges naugmentent pas), une des trois variables du cycle dexploitation (stocks, crances ou dettes dexploitation) se dgrade, gnrant une croissance du besoin en fonds de roulement.

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Il faut alors analyser:  les dlais de paiement des crances clients (crances clients/chiffre daffaires * 365) et des subventions (crances sur subventions/subventions * 365)  i ces dlais (ou un de ces dlais) ont augment: sagit-il dun risque clients venir? dune dgradation S des relations partenariales ou de retards de facturation qui conditionnent le versement de soldes de subventions ?  les dlais de paiement fournisseurs (dettes fournisseurs/achats *365)  i ce dlai diminue, sinterroger sur la/les cause(s) : est-ce un retour des dlais normaux de S paiement (ce qui est plutt bon signe)? est-ce un changement de fournisseur? est-ce une dgradation de la relation fournisseur?  le dlai de rotation des stocks (stocks/chiffre daffaires*365)  i ce dlai augmente : il est ncessaire de sinterroger sur les invendus, les relations fournisseurs, S la gestion des stocks ou les projets venir (par exemple, lassociation anticipe une croissance des ventes et stocke en prvision). Que faire?  Si les facteurs sont internes, c'est--dire du ressort de la gestion: il faut rinterroger lorganisation en matire danticipation des achats, de facturation ou de mobilisation des subventions. Une rationalisation, la ngociation dacomptes plus importants, la mise en place dun systme de relances systmatiques peuvent parfois suffire diminuer le besoin en fonds de roulement.  Si les facteurs sont externes, c'est--dire du ressort du relationnel : il faut interroger les relations clients ou partenaires. Si elles savrent rassurantes, Il est possible de mettre en place des solutions daffacturage, de cession de crances type Dailly ou de crdit fournisseurs.

Cas

particuliers o le besoin en fonds de roulement dgage structurellement de la

trsorerie
On constate que :  le besoin en fonds de roulement est ngatif,  les dettes dexploitation sont contenues dans des dlais conventionnels (maximum 60 jours pour les fournisseurs, 25 jours pour les salaires et 100 jours pour les dettes sociales et fiscales). Quest-ce que cela rvle?  Linsuffisance du fonds de roulement est en partie finance par la trsorerie que dgage le besoin en fonds de roulement.  Lassociation, sans avoir sendetter auprs des fournisseurs et organismes sociaux, a un cycle dexploitation qui gnre de la trsorerie. Cest gnralement le cas lorsque les actions sont payes avant leurs ralisations ou que les usagers rglent les prestations en avance.

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 Ces situations peuvent tre dangereuses quand un besoin en fond de roulement ngatif masque en partie la gravit dune situation. Un changement du rythme des encaissements qui rendrait le besoin en fond de roulement positif risquerait de dgrader brutalement la trsorerie. Que faire?  On considrera que le BFR est positif et on se rfrera aux situations 5 ou 6 si le compte de rsultat est quilibr, aux situations suivantes si le compte de rsultat est dficitaire.

iii

- Le besoin structurel de trsorerie li un dsquilibre conomique

Au-del de dsquilibres financiers lis linsuffisance du fonds de roulement, lassociation rencontre des difficults conomiques. Les dficits dexploitation accentuent le dsquilibre.

Situation 6: Les difficults conomiques

Quest-ce que cela rvle? Les dficits dexploitation enregistrs au passif du bilan entament les fonds propres. On analysera:  la rcurrence des pertes : sont-elles ponctuelles ou structurelles ? on pourra, par exemple, observer depuis combien dexercices le report nouveau est ngatif,  les fonds propres sont-ils encore positifs ? quelle est limportance du dficit dexploitation ? Lampleur des difficults peut tre schmatise ainsi:

Difficults ponctuelles

 F R positif Reports nouveau en baisse depuis 2/3 exercices max. 

Difficults structurelles Structures en danger

 F R faible voir ngatif (> 20% bilan) Reports nouveau en baisse depuis 2/3 exercices max. 

FR < 20% du bilan et ngatif depuis plusieurs exercices   eports nouveau en baisse (voir ngatifs) depuis R plusieurs exercices.

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 En fonction du degr de gravit et de lorigine des difficults, avant toute recherche de solution financire, il faudra btir des hypothses de redressement crdibles pour rassurer et convaincre les ventuels partenaires financiers susceptibles de renforcer les capitaux permanents et les fonds propres. Que faire? Dans le cas des difficults ponctuelles:  ngocier des cessions de crances dans lattente du retour lquilibre,  organiser des tours de table financiers afin de renforcer les capitaux permanents. Dans le cas des difficults structurelles:  revoir et faire valider le modle conomique, un accompagnement extrieur peut tre ncessaire (DLA, fdration associative, consultants),  partir des dcisions prises pour organiser le redressement, organiser un premier tour de table financier avec les partenaires publics afin de restaurer les fonds propres. Structure en danger :  se rapprocher des dispositifs de soutien aux entreprises en difficult, envisager lhypothse dune cessation de lactivit.

Tmoignage :
Confluences est un lieu culturel intermdiaire pluridisciplinaire implant dans lEst Parisien. Fonctionnant quasi-exclusivement avec des subventions, ayant un train de vie confortable et gre sans culture du rsultat, lassociation na jamais constitu de rserves. En 2007, lannulation in extremis dun projet se traduit par une importante perte : il nen faut pas plus pour provoquer une crise financire amenant le Commissaire aux Comptes lancer une procdure dalerte. Les administrateurs prennent la mesure de la situation : nouvelle direction, rduction des charges, alertes des financeurs, refonte du projet et de sa stratgie. Si la situation conomique se restaure, avec la confiance des partenaires, la situation

financire est sous perfusion bancaire : Dailly et autorisations de dcouvert comblent les besoins de trsorerie de lordre de 100/120 K par an inhrents aux dlais de versement des subventions. Si ce soutien a t indispensable la poursuite de lactivit, il nest pas gratuit. Aprs cette priode de cure ncessaire, lassociation dsire se dvelopper, mais les frais financiers cannibalisent cette pers pective : les rsultats financiers entamant les excdents dexploitation, lassociation ne reconstitue pas ses fonds propres, son fonds de roulement demeure ngatif pour un BFR qui aurait tendance crotre. Aujourdhui, elle entame donc une restruc turation financire afin de restaurer son fonds de roulement.

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Situation 7: la spirale de lendettement court terme

On constate que :  le besoin en fonds de roulement est ngatif,  les dlais de rglement des dettes sont au-del des dlais conventionnels. Quest-ce que cela rvle?  Lassociation sendette auprs de ses fournisseurs et des organismes sociaux et fiscaux pour faire face son insuffisance de fonds propres. Il y a un risque de cessation des paiements.

savoir

Ds quune structure ne peut honorer une dette, ses reprsentants lgaux (le prsident dans le cadre dune association) ont lobligation de faire une dclaration de cessation des paiements dans les 45 jours auprs du tribunal comptent (le TGI pour les associations). Dans un tel cas, la responsabilit personnelle du dirigeant est engage. Un tiers crancier peut dclarer ltat de cessation des paiements. Se rfrer au guide dit par le Comit de Bassin dEmploi Lille Mtropole Anticiper et grer une crise financire dans une association .

Que faire? Des mesures de redressements simposent:  tablir un plan de trsorerie,  ngocier des dlais contractuels avec les cranciers et les fournisseurs,  avertir sa banque,  acclrer le recouvrement de ses crances,  avertir les partenaires, et ventuellement mobiliser des subventions exceptionnelles. Ces mesures peuvent permettre de donner lassociation le temps suffisant pour tablir un plan de redressement. Si aucune de ces solutions ne se traduit par une rentre de trsorerie dans les 45 jours ou si un plan de redressement raliste ne peut tre envisag :  entamer une procdure collective.

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Tableau rcapitulatif
SAISONNALIT Le cycle dexploitation varie fortement au cours de lexercice MODIFICATION DU MODLE CONOMIQUE Un ou plusieurs paramtres sont modifis au cours de lexercice Solutions de crdit court terme

BESOINS PONCTUELS Le FR ne couvre pas suffisamment le BFR Lexploitation est quilibre

Renforcer les capitaux permanents Crdits court terme

Renforcer les capitaux permanents AUTOFINANCEMENT DES INVESTISSEMENTS Recourir au crdit moyen terme pour les investissements Trouver de nouveaux apports BESOINS STRUCTURELS Le FR ne couvre plus le BFR Lexploitation est quilibre CRISE DE CROISSANCE La croissance de lactivit gnre une croissancedu BFR Renforcer le FR Apports externes Dgager du rsultat Mieux ngocier avec les fournisseurs Mettre en place une structure performante de relance client ou subvention

MODES DE GESTION INADAPTS Les encaissements et dcaissements sont mal matriss

DSQUILIBRE CONOMIQUE La structure financire est dsquilibre (FR<BFR) Lexploitation est dficitaire Le modle conomique ne fonctionne plus. Le besoin de trsorerie nest quun symptme

Les solutions de refinancement structurelles ou court terme ne peuvent tre quun lment du plan de redressement

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LES SOLUTIONS DE FINANCEMENT

Tableau rcapitulatif des solutions

Dans quel cas ?

Sous quelle forme ?

Augmentation du fonds associatif

Qui ?

Renforcement des capitaux permanents

Fonds propres insuffisants en cas de croissance dactivit  en priode de transaction conomique en cas de saisonnalit

Partenaires publics, associations amies , dons...

Apports en comptes courants Idem Prts participatifs Socits dinvestissement : IDES, SIFA...

Apports avec droit de reprise France Active, fondations

Augmentation du fonds associatif

Partenaires publics, associations amies , dons,...

Restructuration des fonds propres (avec plan de redressement crdible)

Apports en comptes courants Idem Prts participatifs Socits dinvestissement : IDES, SIFA...

Apports avec droit de reprise France Active, fondations Subventions cibles Restructuration des dettes moyen et long terme Exemple : FDI consolidation pour les structures dinsertion conventionnes par lEtat

Apports avec droit de reprise France Active, fondations Apports avec droit de reprise Apports avec droit de reprise

Finacement rtroactif dinvestissements

Subventions dinvestissements Prt MLT

Fondations, Etat, Collectivits (gnralement prfrent donner leur accord en amont de lachat) Banques

Restructuration dettes court terme Allongement ponctuel du cycle dexploitation Saisonnalit de lactivit Dans lattente de solutions structurantes

Apports avec droit de reprise France Active, fondations Prt MLT Banques

Apports en trsorerie

Cessions de crances (Dailly, Banques affacturage...) Crdits de campagne Crdits court terme (prts < 12 mois, dcouverts autoriss) Banques Banques

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Focus

sur les garanties

u fait de la spcificit de leur gouvernance (des responsables juridiques lus et bnvoles et des directeurs salaris sous la responsabilit du bureau) les associations noffrent pas de garanties personnelles aux tablissements bancaires. Nanmoins, les banques sont des partenaires incontournables de lassociation, car dans bien des situations voques dans ce guide, elles apportent des solutions. Pour en faciliter laccs, des organismes ont dvelopp des garanties destines tant lemprunt moyen long terme quau crdit court terme.

Et quelles garanties offrez- vous ?

je vois un guide, un guide de trsorerie !

La

garantie demprunt bancaire

Des organismes se portent garant sur une partie dun prt bancaire dune dure allant de 2 7 ans en lieu et place des dirigeants. Plusieurs socits de garantie spcialises existent : France Active Garantie, la Sogama...

Les

garanties de concours court terme

Plus rares, les garanties de concours court terme, facilitent la mise en place de lignes de crdit infrieures 24 mois, lorsquune association attend des paiements qui peuvent tre trats dans le cadre de la Loi Dailly. Cest le cas de la garantie de prfinancement des subventions de Sogama ou de Cap Trso de France Active. Cela permet de bnficier de solutions de trsorerie contractualises et scurises.

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DFINITIONS
Nombres de dfinitions sont issues du site www.solfia.org Affacturage Il existe 3 types de crances: Laffacturage est une technique de recouvrement de crances consistant sous-traiter la relance des factures et paiements de conventions un tablissement de crdit spcialis. Cette solution a un cot (et peut ventuellement tre dommageable aux relations avec certains partenaires) mais cest une relle garantie contre les impays. Besoin en fonds de roulement Le besoin en fonds de roulement ou BFR est d aux dcalages de trsorerie dans lexploitation. Il se calcule en soustrayant les besoins de financement (valeurs des stocks + factures clients non rgles + subventions notifies non verses) des ressources de financement (factures de fournisseurs non rgles et dettes sociales et fiscales). Capitaux Permanents Il sagit de lensemble des ressources durables (cest--dire plus dun an) : les fonds propres + les dettes moyen et long terme. Les Capitaux permanents ont vocation financer les emplois durables. Ils permettent la constitution dun fonds de roulement. Cession de crance La cession de crance est un crdit court terme accord en relais de paiements en attente. Ces paiements doivent tre valids ou notifis par le crancier. En contrepartie la crance est cde la banque. La forme la plus rpandue de cession de crance dans le secteur associatif est celle dite de la Dailly. Crances Les crances sont des sommes dues par des tiers.

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Pour tre considres comme dues, elles doivent avoir fait lobjet dun accord pralable ou dune notification.

 les crances clients, qui sont les rglements de factures en attente la date de clture des comptes,  les crances sur subventions, qui sont les subventions ou soldes de subvention notifis et non verss,  les autres crances qui regroupent tous les autres paiements en attente, dans le secteur associatif cela peut tre le remboursement de trop perus auprs des organismes sociaux et fiscaux ou des avances consenties des salaris. Crdit de campagne Le crdit de campagne est un crdit accord pour une dure limite pour financer son cycle dexploitation : dpenses lies la production, stocks etc. lorsque lactivit est saisonnire. Par exemple, pour une activit de tourisme, un crdit de campagne sera accord pour les frais de reprage et rservation, dans lattente des encaissements de la saison. Codechef La Codechef ou ex commission des chefs de services financiers des principaux organismes sociaux et fiscaux (URSAFF, administration fiscale et Assedic) examine les demandes de reports de paiement des dettes sociales et fiscales. Acceptes, elles donnent lieu un chancier unique allant de 12 24 mois. Dispositif Local dAccompagnement Le DLA est un dispositif national dclin dans chaque dpartement. Cr par la Caisse des Dpts et le ministre du Travail, il sadresse aux associations employeuses. A lissue dun

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diagnostic de leur situation, il mobilise des consul tants afin de les aider dans leur consolidation/ dveloppement. Fonds de roulement Cette notion danalyse financire dsigne la diffrence entre les ressources de longue dure de lassociation (ses fonds propres et ses dettes financires moyen et long terme) et ses emplois de longue dure, cest--dire ses immobilisations. Pour tre en bonne sant financire, une association devrait avoir un fonds de roulement positif et suffisant pour couvrir son besoin en fonds de roulement (BFR). Fonds propres

un gage de prennit. Immobilisations Lactif immobilis est lensemble des biens qui ont vocation rester dans lassociation de manire durable. Ils se composent des immobilisations corporelles (terrains, constructions, matriels), des immobilisations incorporelles (brevets, logiciels) et des immobilisations financires (participations, titres, dpts de garantie). Les immobilisations brutes sont les immobilisations leur valeur initiale (cot dachat). Les immo bilisations nettes sont les immobilisations estimes la date du bilan (valeur amortissement). Procdures collectives

Comptablement, les fonds propres sont constitus par les fonds associatifs, le report nouveau, le rsultat de lexercice et les subventions dinvestissement affectes des biens non renouvelables. Ils reprsentent donc avec les dettes moyen et long terme, les ressources long terme de lassociation. Avoir des fonds propres positifs et suprieurs lactif immobilis est donc

Les procdures collectives permettent dadminis trer le fonctionnement dune structure en difficult. Mises disposition des associations par le Tribunal de Grande Instance, ces procdures rassemblent les cranciers et les privent du droit dagir individuellement.

Il y a 5 procdures collectives:
Ncssit dun accompagnement long

Solutions possibles dans les 45 jours

Solutions possibles sans chances

Pas de solutions

Mandat ad hoc

Conciliations Plan de sauvergarde

Redressement judiciaire Liquidation

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LIENS UTILES
OUVRAGES & GUIDES
Le besoin de trsorerie Collection les clefs de la banque dit par la Fdration Bancaire Franaise Associations et fonds propres CNAR Financement Anticiper et grer une crise financire dans une association Comits de Bassin demploi de larrondissement de Bthune et de Lille Metropole

FINANCEMENTS

France Active (www.franceactive.org) est une association loi 1901 cre en 1988. Elle a cr et fdre un rseau de Fonds Territoriaux qui ont pour mission de lutter pour linsertion par lconomique en apportant aux porteurs de projet un accs au crdit, une expertise et un soutien financier (garanties sur emprunts bancaires et apports en fonds propres).

Le CNAR Financement port par France Active a pour principales missions daider ladaptation de loffre de financement aux spcificits des projets dconomie solidaire, dappuyer et de conseiller les rseaux et fdrations associatives, ainsi que de diffuser une culture de la gestion financire et du financement auprs des dirigeants associatifs et de leurs partenaires.

Solfia (www.solfia.org) est un portail Internet ddi aux associations qui souhaitent sinformer sur la recherche de financements et laccompagnement. Que vous vous interrogiez sur la nature de vos besoins, que vous recherchiez de nouveaux partenaires financiers, que vous souhaitiez vous faire accompagner, SOLFIA vous propose un ensemble de fichesoutils pour vous guider dans votre rflexion et vos recherches.

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Le CNAR Financement est soutenu par:

Le graphisme de ce guide a t ralis par Barbara Gerome, barbara.gerome@wanadoo.fr