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UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCA ESCUELA DE POSGRADOS ESPECIALIZACION EN GERENCIA PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL MEGATENDENCIAS GERENCIALES

MEGATENDENCIAS GERENCIALES ESPECIALIZACION EN GERENCIA PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCA ESCUELA DE POSGRADOS

Carlos Fernando Gmez Ramrez

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Profesional en Relaciones Internacionales1

Seminario terico- prctico de 24 horas, con intensidad de 12 horas semanales. Gua Temtica

1. Objetivo

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Las conferencias a mi cuidado tienen como propsito introducir al profesional de hoy en el mundo de las Megatendencias Gerenciales, aportando a ste entrenamiento, conocimiento y sabidura para describir las grandes tendencias en torno de los seres humanos que decidieron en consecuencia de su capacidad de liderazgo, asumir los retos de generar resultados en sus propias organizaciones o en aquellas en las cuales trabajan, para lo cual realizaremos ctedra, lecturas especficas, ejercicios vivenciales y trabajos individuales y de grupo. Esta propuesta conduce a utilizar las herramientas ya enunciadas en dos sentidos; el primero, mostrar las bondades de la confianza, seguridad y carcter
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en funcin del propsito encomendado y segundo ser apoyo en el compromiso de concretar resultados.

Es importante estudiar y conocer la visin individual y colectiva de los profesionales participantes de este mdulo, para abrir el entendimiento de su megatendencia y su influencia para el mundo.
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Profesional en Relaciones Internacionales de la Universidad Jorge Tadeo Lozano, Especialista en Administracin Pblica MEGATENDENCIAS GERENCIALES ESPECIALIZACION EN GERENCIA PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCA ESCUELA DE POSGRADOS

Definir la palabra Mega y tendencia es esencial pues se constituye en la base del estudio de esta ctedra y su relacin intima con el pasado, presente (ahora) y futuro de la sociedad. Caminaremos por el sendero del ser, hacer y tener, del autodominio la accin y las relaciones, respondiendo al propsito que nos convoca; visin, misin, gerencia, trabajo en equipo, servicio, resultados y prosperidad. Igualmente, tendremos como objetivos especficos de este estudio los siguientes:
Contempornea de la Escuela Superior de Administracin Pblica (ESAP) y candidato a Magister en Economa de la MEGATENDENCIAS GERENCIALES ESPECIALIZACION EN GERENCIA PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCA ESCUELA DE POSGRADOS

Generar conocimiento y sabidura descubriendo las megatendencias gerenciales del presente. Definir lineamientos de reglas de juego y de confianza. Atender al llamado del ser como elemento esencial de una vida con propsito. Declarar la visin de cada uno y de las organizaciones. La espiritualidad y su influencia en lo personal y en la organizacin. Liderar el entrenamiento del liderazgo empresarial. Crear destrezas basados en el conocimiento de los estilos del comportamiento humano para el fortalecimiento de la organizacin.
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2. Introduccin
El presente Modulo se inscribe dentro de la Especializacin en Gerencia para el Desarrollo Organizacional, como una propuesta innovadora que pretende fortalecer al ser humano y a las organizaciones empresariales con una tendencia a hacer lo correcto a la hora de tomar decisiones, por encima de todas las circunstancias sin ninguna posibilidad de manipulacin y con el nico propsito de servir a los dems.
Universidad Javeriana, profesor de pregrado y posgrado de diferentes universidades, Secretario General de la universidad MEGATENDENCIAS GERENCIALES ESPECIALIZACION EN GERENCIA PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCA ESCUELA DE POSGRADOS

Megatendencias Gerenciales es una ctedra que busca apoyar al profesional a hacer la diferencia en el mundo, sin importar el medio en el cual se mueva, es la posibilidad de crear en medio de la incertidumbre, transformando el miedo en intencin y deseo y as contribuir al fortalecimiento de las naciones.

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Distrital Francisco Jos de Caldas, asesor del Contralor de Bogot, jefe de Unidad de la Contralora de Bogot, Presidente MEGATENDENCIAS GERENCIALES ESPECIALIZACION EN GERENCIA PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCA ESCUELA DE POSGRADOS

3. Justificacin Es necesario llamar la atencin a los hombres y mujeres profesionales, de las diferentes carreras que hacen parte de este posgrado, para que asuman el reto que les corresponde en el presente, en lo que tiene que ver con su tica y honestidad en beneficio propio y el de los dems; fortalecer la confianza y la seguridad de s mismos y de las organizaciones que lideran para que su aporte sea efectivo y genere prosperidad.
de la Fundacin Funde Crescol MEGATENDENCIAS GERENCIALES ESPECIALIZACION EN GERENCIA PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCA ESCUELA DE POSGRADOS

La claridad conceptual entre ser, hacer y tener debe ser una herramienta que permita concretar la visin de s mismos y la empresarial, romper con los vicios de la vida cotidiana y el de las organizaciones empresariales cuyo objetivo es servirse as misma. El factor principal de los procesos de transformacin en las organizaciones y las empresas para que sean honradas, depende del carcter de su gerente o director ejecutivo y de su equipo, porque su capacidad de liderazgo mover al gran conglomerado de la organizacin hacia adentro y hacia afuera.
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4. Contenido Programtico La gerencia humana motivada por lo espiritual. Lo espiritual, la toma de conciencia del hombre y los resultados en la accin empresarial. La visin y la misin en el proceso de transformacin Ser, Hacer y Tener Autodominio, accin y relaciones.
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Tres razones para no ser lder La organizacin en el capitalismo Sabidura y conocimiento gerencial Destrezas Gerenciales Algunas definiciones (megatendencia, gerencia, organizacin, empresa, lder, trabajo, equipo, ganar, perder, arriesgar, fe, compromiso, dones, eficiencia, eficacia, confianza, seguridad, prosperidad, integridad, misin, visin y manipulacin).

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Este contenido, ser objeto de una apropiacin mediante ctedra, estudio de casos concretos, lecturas y ejercicios vivenciales de los profesionales y trabajos individuales y de grupo.

Este mdulo finaliza con un trabajo individual en el cual los estudiantes debern hacer uso de sus habilidades, crear una carta de logros personal y un proyecto
Comunicaciones para asesora : 3164655052 MEGATENDENCIAS GERENCIALES ESPECIALIZACION EN GERENCIA PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCA ESCUELA DE POSGRADOS

empresarial resultado de un trabajo en equipo, que muestre la tendencia a seguir desde el punto de vista humano y de la gerencia en la empresa. Estos documentos debern presentarse en medio magntico y fsico con su respectiva exposicin oral en la cuarta sesin de este mdulo.

INTRODUCCIN Definicin de mega, tendencia y gerencia.


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PRIMERA SESIN I. La gerencia humana motivada por lo espiritual. 1. Lo espiritual, la toma de conciencia del hombre y los resultados en la accin empresarial. 2. Ser, hacer y tener autodominio, accin y relaciones 3. Tres razones para no ser lder
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4. Explicacin de Carta de logros personal y proyecto empresarial. SEGUNDA SESIN II. Sabidura y conocimiento gerencial 1. La visin en el proceso de transformacin 2. La misin y la concrecin del propsito 3. La Gerencia y el liderazgo
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4. La Gerencia y el servicio TERCERA SESIN III. La organizacin en el capitalismo 1. La Gerencia y la generacin de programas de desarrollo social 2. La maestra en la Gerencia
Mail : carfergomez@hotmail.es MEGATENDENCIAS GERENCIALES ESPECIALIZACION EN GERENCIA PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCA ESCUELA DE POSGRADOS

CUARTA SESIN IV. Destrezas Gerenciales 1. Destrezas del gerente en el manejo del cuadrante de estilos de comportamiento. El manejo del cuadrante. Controladores, analticos, promotores y soportes. 2. Presentacin de la carta de logros y proyecto empresarial
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Definiciones Megatendencia, gerencia, organizacin, empresa, lder, trabajo, equipo, ganar, perder, arriesgar, fe, compromiso, dones, eficiencia, eficacia, confianza, seguridad, prosperidad, integridad, misin, visin, manipulacin y el ahora. Metodologa
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Clases magistrales, ejercicios vivenciales y trabajos en grupo y exposiciones. Bibliografa ABURDENE Patricia. Megatendencias 2010 (Grupo editorial Norma) LIFE SPRING. Liderazgo vivencial 2011 (Bogot Colombia) MAXWELL John C. . LIDERAZGO, PRINCIPIOS DE ORO
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BETH JONES Lauren. Jess ceo. Using Ancient Wisdom for Visionary Leadersship R.COVEY Stephen. Los siete hbitos de la gente altamente efectiva. BLANCHARD Ken,RANDOLPHT Alan, GRAZIER Peter. Trabajo en equipo Go team.

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ECKHART TOLLE. El poder del ahora, un camino hacia la realizacin espiritual. GOMEZ Fernando, Ejercicios vivenciales

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INTRODUCCIN

Existen diversas definiciones de megatendencia, sin embargo yo he preferido ir a la fuente de la palabra para describirla segn su significado y de acuerdo con la realidad de la misma, toda vez que entenderla en su dimensin me da la tranquilidad, confianza y seguridad a la hora de explicarla en un sentido sencillo y claro que me permita avanzar en el desarrollo de este mdulo.
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Megatendencia es una palabra compuesta por dos palabras; Mega que en griego se escribe y significa grande, en el sistema internacional de unidades indica un factor de 106 en otras palabras 1.000.000 o 10002 es decir que la palabra mega habla de algo grande como por ejemplo megainversiones, megaoperadores, megaoferta, Tendencia del latn tendentia que significa inclinacin o disposicin a suceder algo, por otra parte es necesario definir gerencia como el conjunto de empleados de alta calificacin que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. En tal sentido puedo concluir que las megatendencias gerenciales hacen referencia a las grandes inclinaciones de un conjunto de hombres y mujeres
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de empresa cuyo propsito es liderar y concretar la visin de la misma, con el nimo de trascender en el tiempo.

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Megatendencia: Es una gran direccin dominante que modela nuestra vida

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durante una dcada o ms2. En tal sentido y en consecuencia del objetivo de este mdulo, presento una propuesta concreta en beneficio de la libertad, el compromiso y la responsabilidad del ser humano y su influencia en la accin empresarial y en todos los mbitos de su vida cotidiana, esta propuesta sencilla y fresca da solidez en la prctica, a quienes eligieron el camino del liderazgo como un instrumento de apoyo al desarrollo de la humanidad.

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ABURDENE Patricia. Megatendencias 2010 (Grupo editorial Norma) MEGATENDENCIAS GERENCIALES ESPECIALIZACION EN GERENCIA PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCA ESCUELA DE POSGRADOS

Veamos algunas caractersticas de las megatendencias de hoy: Apertura de las fronteras a nivel mundial Costo exagerado de la tierra Crecimiento rpido de la poblacin mundial en el sur y el envejecimiento en el norte. Creciente diferencia entre pases ricos y pases pobres.
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Creciente diferencia entre clases sociales. Incremento gradual en el agotamiento de los recursos naturales Incremento de la urbanizacin. En el ao 2013 se espera que el 65% de la poblacin mundial viva en ciudades intermedias Creciente globalizacin de la economa y transnacionalizacin de los capitales Evolucin comercial de los pases de la cuenca del pacfico 4

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GRANDES CAMBIOS EN EL PRESENTE En esta etapa del presente podemos considerar las grandes transformaciones en todos los campos de accin en el cual se mueven los seres humanos, como es el campo del conocimiento, de las comunicaciones, la tecnologa, el desarrollo econmico, el aumento de la pobreza, y de aquellas que en consecuencia de las acciones inapropiadas del hombre desbordan los lmites y se convierten en
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externalidades en las cuales no se ejerce control alguno por parte de la humanidad, como es el caso de los desastres naturales. No me atrevera a afirmar como se ha dicho, por algunos estudiosos que el futuro es consecuencia del presente, ms bien afirmo que el presente es consecuencia del presente y que el futuro ser como ser, es decir se constituye como lo que siempre ha sido, incertidumbre; sin embargo puede existir la posibilidad que exista una tendencia al futuro generada por el presente, motivada por la accin del hombre pero con las implicaciones normales generadas por la incertidumbre.

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Herramientas utilizadas por el hombre que se constituyen en megatendencias: La fuerza de la tecnologa y del conocimiento: Se convierten en capital esencial del ser humano, cada vez ser ms fcil acceder a ellos y sern la base para el fortalecimiento de las naciones. Apertura de las fronteras: Existe un claro concepto de supranacionalidad que trae consigo el gran aporte del presente un mundo abierto a las naciones sin distingos de razas.
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Dirigentes dispuestos a concretar conciliaciones: Los gobernantes de los estados en funcin de las naciones, dispuestos a servir en beneficio de la humanidad. Apertura econmica a nivel mundial: Fortalecimiento de los procesos de negociacin entre las partes con el propsito de intercambiar bienes y servicios. No al endeudamiento externo: Claridad conceptual de los gobernantes en cuanto al significado de las deudas.

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Un cambio generacional en lo poltico: las naciones propenden por la eleccin de lderes que asumen compromisos de responsabilidad, honestos dispuestos a respetar lo pblico se incluyen las mujeres desafiando el establecimiento. Transformacin en la educacin: Aumento de la demanda educativa, aumento de la oferta educativa, apoyo decidido en la educacin a distancia en las regiones, en todo el territorio nacional y a nivel internacional, alianzas estratgicas educacin - industria comercio, cambios en la visin del profesor que se convertir en un entrenador potencial de destrezas, y el estudiante en un ejecutor vivencial del
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proceso educativo. El nacimiento de campos reales continua y el virtual tambin. En el campo de las telecomunicaciones: Las comunicaciones personales se fortalecen, las relaciones entre organizaciones son el pan de cada da, la internet va a los lugares ms recnditos del mundo. Seguir existiendo riqueza y pobreza en todos los pases, sin embargo la evolucin espiritual, har que existe menos pobreza. El capital intelectual y la sabidura, trasciende las fronteras y se convierte en una herramienta para generar riqueza.
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En la sociedad existe un impulso a salvar la familia, el hombre y la mujer son el eje natural el equipo predilecto de los hijos. El medio ambiente: Los estados estn trabajando en beneficio del ambiente, se entiende que se deben ocupar de los recursos no renovables como el agua o del calentamiento global o fuentes alternativas al petrleo y de alimentacin. El progreso tecnolgico: avanza a pasos agigantados, no es sino ver los costos operativos de una llamada telefnica, o el desplazamiento en avin a cualquier lugar del mundo, o el costo de la internet en un caf, o la seal de televisin sin costo alguno.
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La transformacin de las empresas: Se fusiona el personal con la tecnologa, se crea a diario un nuevo producto de acuerdo con la demanda de los mismos, se consolidan equipo entre grandes empresas con el propsito de prestar servicios, las empresas trascienden a nivel internacional, se utilizan diferentes modelos gerenciales dependiendo de la empresa y su visin, se crean alianzas estratgicas entre empresas para competir con las empresas internacionales. 4

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PRIMERA SESIN I. La gerencia humana motivada por lo espiritual.

El tema que hoy nos convoca en relacin con las megatendencias gerenciales nos lleva en forma directa y sin equivocaciones al ser humano y a los seres humanos que se acompaan, para proponer una idea, llevarla a la realidad y concretar resultados, sin embargo es necesario conocer de primera mano cual es la motivacin que lleva a las personas a la construccin de la idea y la generacin de
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la accin posterior; en tal sentido se deber profundizar en esas motivaciones que nacen de su propio ser, porque stas, sern la fuente para quienes decidan acompaarlos en el sendero del proceso y porque no en los resultados. El hombre compuesto por cuerpo, alma y espritu, debe reconocer en conciencia su estado real en consecuencia de quin es, pues as como el cuerpo fsico requiere de alimento, bebida, aseo, corte de cabello en algunos casos, corte de uas, ejercicio, regalos especiales, momentos de quietud, jugar, rer, llorar, y en general vivenciar la vida; as mismo el alma o la mente requiere de conocimiento para robustecer su intelecto, de igual manera el espritu se alimenta de
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meditacin, de oracin, de conversar con Dios con la divinidad con lo trascendental, de adoptar el habito del silencio, o sencillamente de observar con atencin. Temas como el autodomio, el transformar el miedo en intencin y deseo, perdonarse a s mismo y en consecuencia a los dems, crear autoestima y ver a los dems en sus ms grandes posibilidades, ser generadores de seguridad, confianza y compromiso traen consigo relaciones ntimas que conducen en forma directa a la generacin de resultados en nuestra vida personal, en nuestra empresa y nos hace parte del mundo que nos rodea.
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Entonces el espritu conmovido genera fruto; amor, alegra, paz, paciencia, amabilidad, bondad, fidelidad, humildad, y dominio propio. As, el hombre en unidad, haciendo equipo consigo mismo, se convierte en un transformador de vidas, creando grandes tendencias en los campos que l considere, incluido el empresarial. 4

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1. Lo espiritual, la toma de conciencia del hombre y los resultados en la accin empresarial. El hombre deber recorrer un camino vivenciando paso a paso sus experiencias y apropindose de ellas en la justa medida de sus aspiraciones, para que en el transcurrir de sus realizaciones aflore la sabidura como la fuente primaria del espritu, sta se convierte en la fuerza que hace inmune al hombre y le da el valor que corresponde a
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cada detalle vivenciado, porque de sta depende la construccin progresiva de la excelencia. Podremos encontrarnos con grandes retos, circunstancias en medio de la incertidumbre, momentos en donde entendemos que el control no est en nuestras manos, sin embargo y pese a todos los pronsticos de la mente, aflora la fe, la garanta de lo que se espera, la certeza de lo que no se ve. Solo en ese nivel en el de la fe, podemos experimentar los milagros, los resultados inesperados, la construccin de las grandes visiones empresariales, el desarrollo tecnolgico, la fortaleza de la familia, el
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empoderamiento del hombre para estar por encima de las circunstancias, la utilidad del conocimiento en beneficio de los dems, el vivir una vida con propsito, entender la satisfaccin de dar con generosidad y ser luz en medio de la oscuridad. Hablando de resultados, estos no se darn al chasquear los dedos, sern consecuencia de un proceso ordenado en el cual nos damos la oportunidad de inspirar, crear, organizar, darle vida, formalizar, trabajar, consolidar por etapas y llegar a la meta.
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Creo basado en mi experiencia que tanto el proceso como el resultado son fascinantes, especialmente por el grado preparacin que le damos y el alto grado de incertidumbre que se encuentra inmerso en los dos, como un secreto del cual no tenemos conocimiento.

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2. Ser, hacer y tener autodominio, accin y relaciones El empoderamiento, concebido como el aumento de la fortaleza espiritual en quien yo soy, me garantiza la capacidad de hacer lo que me
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corresponde, generando autodominio en todos los mbitos de mi relacin conmigo mismo y con los dems, es as que el autodominio se convierte en una herramienta esencial que evita las fracturas de mis relaciones y me da la oportunidad de adoptar el habito de no juzgar. Hacer, se refiere a ejecutar o transformar, la accin se entiende como el acto o la facultad de hacer algo, con lo cual puedo garantizar que el hacer y el generar una accin van cogidas de la mano sin la ms mnima posibilidad de separarse.
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Estas palabras solo se las apropian quienes estn dispuestos a arriesgar, a perderlo todo para ganarlo todo, a tomar decisiones en todos los momentos, a ser responsables por todo. A propsito valenta no es la ausencia de miedo es hacer y actuar. En cuanto al tener, podemos decir que se refiere a la posesin de una cosa o al disfrute de algo, en este caso puntualmente, hago referencia a la consecucin de relaciones, entendidas como el trato que mantiene una persona con respecto a otra o a otras y la posibilidad que se tiene de mantener estas relaciones dependiendo de mis maneras de ser, y as
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garantizar resultados permanentes en cualquier campo de accin de mi vida. 3. Tres razones para no ser lder Lucir bien Tener la razn Estar en control

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4. Explicacin de Carta de logros personal y proyecto empresarial

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Como lo exprese anteriormente los resultados y logros obtenidos son consecuencia de un proceso, no podra el hombre tener un excelente estado fsico sino concreta una rutina diaria de ejercicios y se alimenta como corresponde, no podra el hombre cocinar en excelencia sino se entrena en la cocina con sus esposa; no podra el hombre consolidar su organizacin o empresa sino trabaja para ella. Hemos creado entonces un instrumento de apoyo que hemos denominado una carta de logros, para que tengamos en cuenta todos los roles, actividades y espacios en los cuales interactuamos diariamente y les demos el valor que merecen para
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que nuestra vida se robustezca en todas sus reas hasta llegar al 100%. Esta carta de logros es una tarea individual. As mismo en lo que tiene que ver con las grandes tendencias gerenciales, y dada la importancia del conocimiento, he credo conveniente acudir a algunos modelos gerenciales para que con el apoyo del material suministrado, usted cree el proyecto de una empresa, acompaado de un plan de accin con cronograma a bordo. Este proyecto es una tarea en grupo
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Los documentos debern ser entregados el prximo sbado doce (12) de abril a las 2:00 p.m. en el saln de clases. SEGUNDA SESIN 1. La visin en el proceso de transformacin 4

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La visin es la idea del visionario de lo que cree que debe ser en el futuro, es entonces el sueo que motiva su realizacin y debe contener el derrotero a seguir; sern indispensables sus valores y principios. Esta visin debe ser posible de alcanzar, para que los generadores de la misma crean en la verdad, debe ser tan solida y fuerte en su definicin que motive en forma individual al visionario y al colectivo que lo acompaa. Deber ser orientada a objetivos y metas y consistente con la misin.
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2. La misin y la concrecin del propsito La misin es la accin actual que ejecuta el hombre para concretar sus propsitos. Preguntas: Quien soy, que busco, porque lo hago, para quien lo hago.
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Por su parte la misin debe reflejar lo que el hombre es, haciendo claridad en cuanto a sus funciones especficas y generales. Elementos de la misin: debe tener en cuenta el concepto de quien es y de quien es su organizacin, la naturaleza de sus actividades, la razn de sus existencia, la poblacin objetivo a la que sirve, teniendo en cuenta sus principios y valores. Es importante tener claros los fines y medios que se utilizan para concretar la misin, por ejemplo la misin de un informativo impreso no es vender el papel, es dar la informacin, no es el producto o
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servicio que ofrecemos nuestra razn de ser, sino que necesidad estamos satisfaciendo. Un propsito bien definido tiene tres elementos: Un verbo que indique accin (incrementar, transformar, generar, consolidar etc). La explicacin del problema o condicin La identificacin de la poblacin objetivo

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3. La Gerencia y el liderazgo No es posible hablar de Gerencia sin tocar el tema del liderazgo, todos los seres humanos somos lderes en potencia, sin embargo no podemos ejecutar la accin sino conformamos un equipo que inexplicablemente se siente atrado por el lder y viceversa. Las buenas ideas, las intensiones nobles, los inventos brillantes, y los descubrimientos milagrosos no van a ningn rumbo, a menos que alguien forme un equipo para que trabaje en ellos.
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El lder sabe quin es realmente, habla bien de si mismo y alimenta sus pensamientos propositivamente. El lder mantiene contacto permanente con su jefe pues l puede proveer una visin ms amplia del camino que se debe seguir, el compromiso con la misin es de pies y manos, es posible que existan distintas oportunidades para hacer otras cosas ms productivas pero la misin est en primer lugar. Una cualidad importante del lder es que no flucte, pues enva seales de advertencia. Los lderes no malgastan su energa, a veces tener demasiado puede convertirse en algo tan agobiante como tener muy poco, deben reservar la
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energa para cuando hacer cosas difciles, y as fortalecer su carcter para garantizar una tremenda determinacin personal. Los lideres siempre dan las gracias porque es la forma ms sutil de reconocer a los dems, celebra los eventos una vez se culmina la labor encomendada y tiene un gran sentido de pertenencia pues aunque este concepto implica un estado permanente de posesin, todas las cosas incluso la vida nos es dada en calidad de prstamo. Sin embargo en necesario tener el poder sobre las cosas y considerarlas como si fueran propias.
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Los lideres adoptan el habito de no juzgar, los juicios menoscaban el progreso de la empresa, creen en sus convicciones, dan mensajes claros de cmo ve las situaciones y las personas, deben estar dispuestos a sacrificar y arriesgar su imagen pblica, tienen un compromiso apasionado por la causa y as logran el compromiso de los dems, piden cosas nobles como sabidura y obediencia, trabaja sus temores y se comentan a su staff y sabe que la mejor manera de derrotarlos es enfrentndolos.

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Los lideres son consientes de sus recursos pues utilizan lo que est disponible saben utilizar el recurso ms disponible e inmediato, sus relaciones.

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Los lderes no menosprecian las cosas pequeas, le dan valor a cada minuto, cada mirada, cada pregunta y cada encuentro, dan verdadero valor

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a todo por insignificante que parezca3. 4. La gerencia y el servicio (modelos de apoyo) Ya habamos definido la gerencia como el conjunto de empleados de alta calificacin que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. Sin embargo la alta calificacin se mide por el grado del servicio que estos empleados estn dispuestos a prestar en la empresa que dirigen y la capacidad de servicio que desplieguen en beneficio de quienes requieren los productos de la empresa.
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El organigrama del servidor es de abajo hacia arriba, en una estructura horizontal de orden transversal, en donde todos son importantes incluido el staff, todos igualmente atendidos, tenidos en cuenta, comprometidos con el propsito de ganar-ganar. El entender una gerencia de servicio ha permitido con el transcurrir del tiempo, crear unos modelos gerenciales que son parte de una estrategia de gestin operativa que se utilizan para direccionar el sistema estratgico de
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una empresa u organizacin. Se originan en las escuelas de pensamiento administrativo tanto clsicas como de ltima generacin.

1. PLANEACIN ESTRATGICA Es la estrategia por excelencia de cualquier empresa la cual formaliza el proceso administrativo integral y organiza las lneas de accin enfocadas al
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logro de los objetivos organizacionales cuyos resultados garanticen su permanencia, crecimiento y rentabilidad esperada. La Planeacin Estrategica implica un adecuado anlisis del entorno, un concienzudo estudio del mercado y la formulacin y diseo de las estrategias que direccionen a la empresa a la consecucin de sus objetivos de negocio. Su principal utilidad radica en la capacidad empresarial para organizar y formalizar los procesos de manera tal, que los dueos o el gerente estn
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obligados a estudiar su negocio frente al mercado, a partir de lo cual se definen planes de accin tendientes al logro de los diferentes objetivos empresariales. 2. CALIDAD TOTAL Se origina en la gerencia Japonesa (T. Q. M.) 4, consiste en promover un proceso continuo que garantice y asegure el mantenimiento de estndares
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adecuados (generalmente altos, y segn normas establecidas, en nuestro caso las ISO) los cuales se enfocan al logro de la satisfaccin del cliente y del mercado.

Sirve para posicionar la imagen de la empresa, mejorar su participacin en el mercado, controlar sus costos y asumir una mayor responsabilidad en la
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produccin de bienes y prestacin de servicios, como consecuencia de la cabal observacin y cumplimiento de estndares y normas. 3. KAIZEN MEJORAMIENTO CONTINUO

Modelo proveniente de la gerencia Japonesa tambin semejante a la Calidad. Se diferencia de sta en la manera como se implanta; la Calidad se lleva a cabo como un proceso de choque, mientras que el Kaizen se
4

Total Quality Management

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lleva a cabo de manera gradual y con un gran nfasis en la participacin de la gente. Trabaja especficamente tres niveles de la calidad: El mantenimiento de procesos, los cuales fueron probados como ptimos, el mejoramiento de aquellos cuyo diagnstico as lo defini, y en tercer lugar la innovacin de toda clase y en todos los puntos del proceso productivo. Se caracteriza por una gran participacin por parte de la gente en todos los estamentos de la empresa de quienes se reciben toda clase de sugerencias y aportes que afectan positivamente la productividad y la disminucin de los costos.
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Sirve para mejorar, en especial los procesos de las empresas de produccin del sector real. Esto no significa que las empresas de servicios no lo utilicen. Impacta el mejoramiento continuo no solo de la empresa sino tambin de la gente que labora en ella. 4. JUSTO A TIEMPO JUST IN TIME (J. I. T.) 4

Es un modelo de Calidad esencialmente diseado para los procesos de produccin. Originalmente fue implantado por la Toyota en Japn y toma los
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presupuestos de la Calidad y el Kaizen con nfasis en dos factores: La gestin de tiempos productivos y el control del desperdicio. Enfatiza una filosofa de calidad en la fuente, queriendo significar que deben hacerse bien las cosas desde la primera vez con un control adecuado del proceso de alistamiento. En la industria automotriz esto es indispensable, ya que ello permite mantener la satisfaccin de las expectativas de los clientes. Tiene como objetivo principal mejorar ostensiblemente los procesos de produccin en lnea. Permite establecer estndares e indicadores en el
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manejo del tiempo de produccin y reducir los procesos improductivos en tiempo, mano de obra y materia prima. 5. BENCHMARKING

Es un proceso sistemtico, estructurado, formal, analtico, organizado, continuo y a largo plazo, que sirve para evaluar, comprender, diagnosticar, medir y comparar las mejores prcticas comerciales, productos, servicios,
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procesos de trabajo, operaciones y funciones de aquellas organizaciones que consideramos lderes y que de alguna manera se constituyen en nuestra competencia. Tal como su nombre lo indica un Benchmark (mojn o seal) sirve como una marca puesta en la tierra, se utiliza como un punto de la referencia del nivel en el que nos encontramos y la manera como se observa el terreno en relacin con su permetro y los eventos que ocurren alrededor de l. Luego el Benchmarking constituye una estrategia de inteligencia empresarial que
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sirve para compararnos con la competencia y con aquellas empresas que consideramos lderes del mercado por su demostrada excelencia en todas sus prcticas. 6. REINGENIERA 4

Es la revisin y replanteamiento fundamental de la organizacin enfocada al rediseo radical y rpido de toda clase de procesos de valor agregado y de
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todos aquellos sistemas de apoyo con el fin de alcanzar mejoras espectaculares en el rendimiento de los costos, la calidad, los servicios, la productividad (eficiencia ms eficacia), y la optimizacin de las tareas. Es un volver a empezar desde ceros. Esto significa que la decisin estratgica de la empresa conlleva a un nuevo inicio o a un nuevo comienzo. Sirve para evaluar el estado total de los procesos de la empresa y una vez obtenido el diagnstico se establece con claridad los cmos volver a hacerlo de manera tal, que ese nuevo comienzo represente un
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cambio fundamental a partir del cual se logren niveles ptimos de efectividad administrativa, comercial y operacional. DESARROLLO A ESCALA HUMANA El Desarrollo a Escala Humana es un modelo originado en la sociologa del desarrollo y en la economa denominada descalza, ambas promovidas por el premio Novel de Economa alternativo 1983, Doctor Manfred Max Neef.
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El presupuesto fundamental se basa en un cambio radical del concepto de la participacin de las personas en el proceso productivo de las empresas que tradicionalmente ha tenido denominaciones como recursos humanos, talento humano o bien, capital humano. Bajo este concepto las personas son medios o factores de produccin (mano de obra). Pues bien, bajo el modelo de Desarrollo o Administracin a Escala Humana el hombre no es medio sino fin, y esto cambia fundamentalmente el paradigma tradicional. Significa entonces que la Economa debe estar de manera consciente al servicio del hombre y de esta manera cambia drsticamente los indicadores de productividad de las organizaciones dando paso a la
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prevalencia de la calidad de vida como elemento esencial para la generacin de riqueza. Promueve la autodependencia y obviamente la autosostenibilidad como principios generadores de calidad de vida familiar y laboral. El D. E. H. implica entonces, el reenfoque de cuatro paradigmas tradicionales: El concepto de riqueza (ser en vez de tener); el concepto de progreso de los seres humanos (solidaridad y colaboracin en vez de competencia ambiciosa); la forma como vemos el mundo (holismo en vez de mecanicismo); y finalmente la manera como hacemos ciencia y
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llegamos a verdades fundamentales (pensamiento sistmico en vez de pensamiento lineal). Nos permite tener una clara diferencia entre el concepto de progreso (crecimiento indiscriminado) y desarrollo (crecimiento sostenible con calidad de vida). Aunque aparentemente se ve como una utopa, sirve como punto de referencia para el diseo de procesos de desarrollo humano confiables y alcanzables, sin descuidar la dimensin de rentabilidad, crecimiento y productividad.
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7.

EMPODERAMIENTO EMPOWERMENT

Mas que un modelo, se refiere a un comportamiento gerencial (habilidad gerencial o de direccin) cuya prctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolle en la gente una capacidad de autonoma en su desempeo y adems demuestren su habilidad para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin necesidad de que medie la presencia de una autoridad o la presin de una supervisin. Se sabe que una persona
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est empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por capacidad de decisin, automotivacin, creatividad, y orientacin al logro. El Empoderamiento tiene como propsito el desarrollo integral de las competencias de los seres humanos de manera tal que estn en capacidad para desempearse con autonoma, asumir riesgos de manera calculada y desempearse con motivacin sin que medie necesariamente presencia de autoridad o supervisin.
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8.

OUTSOURCING SUBCONTRATACIN, TERCIARIZACIN O EXTERNALIZACIN -

Proceso planificado de transferencia de actividades para que stas sean realizadas por subcontratistas o terceros. Opera a travs de la asociacin entre una compaa principal y un tercero, a quien se le delega procesos que no generan valor agregado al negocio principal de la empresa.
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Hay un decir popular que dice zapatero a sus zapatos, queriendo significar que la empresa debe dedicarse al desarrollo y ejercicio de sus competencias centrales. De esta manera se optimiza integralmente el proceso productivo cuando se toma la decisin de dedicarse de manera exclusiva al negocio de la empresa eliminando todo aquello que no le genera valor agregado. 9. SERVUCCIN PRODUCCIN DE SERVICIOS
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Es el proceso de fabricacin o manufactura del servicio. Se utiliza los trminos utilizados en el proceso de produccin convencional del sector real para significar que la prestacin de servicios es un proceso tan serio y formal como aquel que se cumple en la creacin de un producto. Se trata entonces de la creacin de uno o varios servicios. El neologismo se compone de unir dos trminos: servicio y produccin para obtener produccin de servicios de donde se origina el trmino Servuccin. Es un modelo creado por los franceses y adoptado por varios pases mediante la aplicacin de las normas de control de calidad (normas ISO),
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las cuales, para el caso colombiano corresponde a la ISO 9004 (antigua ISO 9004 2). Sirve para llevar a cabo una verdadera ingeniera del servicio en todo tipo de empresas ya que los presupuestos para su implantacin as lo contemplan:

Segn el nivel de interaccin y grado de participacin de cuatro componentes: Servicio, producto (s lo hubiere), cliente o beneficiario y obviamente el prestatario o proveedor del servicio. A este proceso se le denomina Sistemas de Base y se clasifican segn el tipo de combinaciones a que haya lugar.
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Conforme a la capacidad de la empresa para disear un sistema de elaboracin del servicio que incluya todos los componentes que sugiere el modelo. De acuerdo con la decisin estratgica de la empresa para orientarse a una cultura de servicio como parte de su visin y misin organizacionales. 4 10. TEORA DE RESTRICCIONES TOC (Theory of Constraints)
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Filosofa administrativa compuesta por un conjunto de mtodos sustentados en el principio de causa y efecto enfocados al mejoramiento de la eficiencia operativa a partir de la identificacin de los cuellos de botella que surgen en la lnea de produccin, la forma como se enfrentan, y si es posible, la manera como debern eliminarse. 4

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Se basa en el principio con base en el cual una cadena ser tan fuerte como el ms dbil de sus eslabones; esto significa que la Teora de Restricciones puede utilizarse en la administracin de la materia prima, el manejo de inventarios, la planeacin de la produccin y el gerenciamiento de la cadena de abastecimiento (logstica). En resumen, sirve para armonizar y sincronizar los diferentes recursos del sistema para que mediante los anlisis de causa y efecto se promueva un proceso de mejoramiento continuo en la empresa. 11. GESTIN LOGSTICA
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Es la gerencia de la cadena de abastecimiento desde la compra o acopio de la materia prima hasta lograr la satisfaccin del consumidor final. Esto significa que es necesario formalizar el flujo recorrido de un producto desde el momento en que es fabricado hasta que el cliente lo adquiere en el punto de venta, pasando el procesamiento de la materia prima, la produccin, empaque del producto terminado, transporte, almacenamiento y finalmente las ventas.
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Hay unas tendencias mundiales:

La desaparicin de las ventas tradicionales en la tienda de la esquina o en las plazas de los pueblos, aunque en Colombia algo de ello se conserva y se utiliza. La aparicin de nuevas formas de comercializacin de bienes y servicios: Venta directa, mercadeo multinivel, ventas por catlogo, ventas por Internet.
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La gran afluencia de los llamados hipermercados, supermercados, almacenes por departamentos y centros comerciales. La funcin que cumplen los call centers en los procesos de venta, postventa y recompra. La generalizacin de las franquicias en todas partes del mundo. 4

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La necesidad de permanecer participacin en el mercado.

competitivos

manteniendo

la

La importancia cada vez mayor del proceso de servicio. El aumento de los recursos de apoyo en la distribucin. Finalmente el gran proceso de especializacin de la gestin de distribucin.
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Con base en estas nuevas tendencias se puede concluir que era necesario tecnificar todo el proceso que abarca la cadena de abastecimiento.

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12. HOSHIN KANRI ADMINISTRACIN POR POLTICAS El modelo toma del idioma Chino las palabras HO que significa mtodo o forma de hacer las cosas, SHIN que significa brjula o sistema de orientacin y la palabra KANRI que quiere decir control. Por lo tanto en su conjunto HOSHIN KANRI se traduce como un hacer las cosas bien en el camino correcto, con la orientacin adecuada, y aplicando el control apropiado. En Ingls se conoce el mtodo como Policy Deployment o Management by Policies; en ambos casos se traduce como
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Administracin por Polticas lo que implica el adecuado despliegue de las decisiones estratgicas que la empresa va a ejecutar. En conclusin el Hoshin Kanri se reconoce como una filosofa gerencial que busca el despliegue estratgico de sus decisiones (efecto de cascada) mediante la participacin de todos los miembros de la organizacin desde la alta direccin hasta la base operativa con un adecuado nivel de empoderamiento en la gente para lograr los objetivos organizacionales con la debida divulgacin y apropiacin de las polticas estratgicas.

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El logro principal del Hoshin tiene que ver con la capacidad organizacional para formular, disear y ejecutar estrategias a travs de la divulgacin (comunicacin) y despliegue (publicidad) escalonados. Una de las crticas que tradicionalmente se le hace a la Planeacin Estratgica es que la formulacin la hace la alta gerencia y que solo se comunican (sin despliegue) las metas y objetivos del ao. Significa esto que no hay apropiacin por parte de la gente en cuanto a sentirse copartcipes de la implantacin de las acciones estratgicas. Luego el Hoshin sirve exactamente para involucrar a las personas en todas las reas de la empresa asegurando de esta manera su participacin activa e identificacin
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con el proceso de ejecucin de las decisiones estratgicas (entindase polticas) de la empresa. Lo que significa que el Hoshin Kanri garantiza de una manera u otra que se logre un nivel de empoderamiento en la gente como parte de su proceso de implantacin.

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13. PROSPECTIVA Es un modelo diseado por los Franceses y en especial por Michel Godet quien en su libro De la Anticipacin a la Accin nos presenta el marco conceptual de esta ciencia. Se define entonces como la identificacin de un futuro probable y de un futuro deseable, diferente de la fatalidad, y que depende nicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiere emprender en el presente.
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Se basa en que el futuro es la razn de ser del presente; y que su comprensin debe entenderse como una realidad mltiple susceptible de ser modificada por el hombre. Existen dos principios que determinan el futuro; el de inercia, entendido ste como la fuerza de permanencia de un cuerpo en estado de reposo o en estado de movimiento rectilneo o uniforme; y el principio de cambio como aquella fuerza generadora de transformacin. Aunque algunas de las tcnicas prospectivas pueden hacerse manualmente, se recomienda la utilizacin de software o al menos, hojas de clculo en Excel.
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En el mbito de la gerencia se utiliza como complemento de la Planeacin Estratgica. La Planeacin Estratgica es la instantnea que permite trabajar el estado actual de una empresa (anlisis situacional); la Prospectiva es la foto en movimiento (variable dinmica modificable) que acta sobre las modificaciones que se hacen al direccionamiento estratgico de la empresa.

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A travs de las diferentes tcnicas prospectivas entonces se realizan los diagnsticos y se disean los futuros deseables y probables que habrn de orientar a la empresa al logro de sus objetivos estratgicos. Los mtodos de Prospectiva ms comunes son:

El baco de Francois Regnier permite detectar la percepcin o posicin de un grupo de expertos con respecto a un determinado tema y facilita la ordenacin de problemas segn su importancia.

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El Anlisis Estructural nos seala la manera como los diferentes factores influyen sobre otros, y nos indica cules son los ms impactantes. Estudia aquellas variables de motricidad (influencia) y dependencia (subordinacin). El Juego de Actores muestra la posible evolucin de los problemas y la aparicin de potencialidades, segn el grado de liderazgo o influencia de unas personas sobre otras.

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Las Matrices de Impacto Cruzado nos permiten apreciar la probabilidad que tienen los eventos de aparecer en el futuro, segn su ordenamiento y priorizacin. Construccin de Escenarios probables y deseables. Es un mtodo que permite analizar eventos probables y metas de desarrollo, algo as como definir cul es la mejor combinacin de factores para lograr las mejores estrategias de desarrollo en la construccin de futuros.

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14. MODELO DEL SISTEMA VIABLE El modelo del Sistema Viable pertenece a una lnea de pensamiento administrativo denominada Ciberntica Organizacional (estudio de la operacin de la comunicacin y el control en sistemas complejos) la cual se le adjudica al ingls Stafford Beer como uno de sus mayores exponentes. A travs de este modelo se explica las caractersticas estructurales de una organizacin social que aprende a adaptarse rpidamente a las exigencias del entorno y a producir respuestas apropiadas que garanticen su
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supervivencia. Un sistema viable est constituido como una red de subsistemas viables, los cuales estn contenidos en un sistema viable mayor (Caja de KatiusKas). La viabilidad de los sistemas es el resultado de una interaccin sostenible entre los diferentes tipos de sistemas viables que comparten un contexto vital comn. Un sistema viable es aquel que es capaz de mantener una existencia independiente; y al mismo tiempo descentraliza las funciones administrativas en cinco bsicas:

IMPLEMENTACIN

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Funcionamiento de los diferentes procesos que realizan las reas funcionales o las unidades de negocio frente al entorno. (Ambiente externo versus ambiente interno).

COODINACION

Administracin, divulgacin y despliegue coherente (en todos los niveles de la organizacin) de la informacin a travs de los sistemas de informacin gerencial.
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CONTROL

Monitoreo, identificacin y solucin de desviaciones o deficiencias en tiempo real.

INTELIGENCIA 4

Definicin de la misin, objetivos y polticas (Planeacin) una vez reconocidos los cambios (polticos, tecnolgicos, de
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mercado, del entorno), y de esta manera llevar a cabo las actividades necesarias para su cumplimiento.

POLTICA

Establece el equilibrio entre las dos funciones anteriores generando un proceso de adaptacin organizacional a travs del cual se atienden solo aquellas intervenciones que se consideren pertinentes para la organizacin. Es un filtro que
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solo permite redireccionar aquello que sea importante y viable para la empresa. Finalmente, es necesario tener en cuenta el concepto de recursividad a travs del cual se dice que un sistema es viable, cuando ste desarrolla su capacidad de adaptacin. 15. GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

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Es la capacidad de recolectar datos del entorno, transformar esos datos en informacin y, a su vez, transformar esa informacin en conocimiento. Eso significa que existen dos factores importantes que toda empresa debe gestionar: El conocimiento y la experiencia acumulados de su gente y de su know how tcnico, tecnolgico, de produccin, comercial, financiero, administrativo y/o de gestin humana. El propsito ms importante de la gestin del conocimiento es entonces su competencia para sistematizar su conocimiento y su experiencia.

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Sirve para analizar los datos brutos acumulados por las empresas y extraer informacin til de ellos. La gestin del Conocimiento tambin conocida como K M (Knowledge Management) complementa la toma de decisiones dentro de la empresa con informacin correcta, til, en el momento justo y apropiado, en el lugar adecuado, dndole la oportunidad de tomar mejores decisiones de negocios. Sirve tambin como estrategia de diferenciacin en productos y servicios y demostrarle al cliente una diferencia frente al competidor y ayudarle a identificar oportunidades de ahorro y beneficios.
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Tambin ayuda a mejorar la estrategia empresarial a travs de un mejor anlisis de mercado; con un acceso fcil a herramientas para realizar ordenes, contabilidad, servuccin, entregas, servicio al cliente y bases de datos externas, los encargados del mercadeo pueden encontrar respuestas a preguntas criticas frente a los factores claves de xito. Promueve el empoderamiento a la fuerza de ventas ya que se pueden obtener mejores resultados mediante el anlisis de patrones de comportamiento (ventas globales y compras de clientes especficos) Las ventas se pueden analizar con base en marcas, clientes y distribuidores. Finalmente, sirve para compartir informacin ya que la organizacin puede
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lograr mayor fidelidad por parte de clientes y asociados, si comparte informacin pertinente para todos. Tomado de los documentos preparados para su ctedra del profesor Guillermo Villacrs Crdenas.

TERCERA SESIN
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1. La organizacin en el capitalismo Entendido el propsito del servicio en lo que tiene que ver con los negocios y las organizaciones, y la necesidad apremiante de aportar conocimiento y sabidura en bien de la comunidad, fluye como el agua de un rio, las megatendencias de la gerencia encaminadas a: El poder de la oracin, se constituye en un decreto de bendicin que se ve reflejado en forma prctica en el mundo de los negocios. 4

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La actitud correcta de las gerencias y de los directores ejecutivos, fortalecen el grado de confiabilidad de las juntas directivas, los consejo superiores de los asamblestas, accionistas y son fuente de abundancia para los accionistas de las empresas o compaas. Las estrellas, pagas con exceso, ya no perduran en las gerencias o direcciones ejecutivas, perduran los lderes sencillos, comunes y corrientes con una visin clara, y propsito definido con un staff o equipo empoderado, se

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convierten en portadores de resultados financieros asombrosos. Los negocios son movidos por la fe, la mayora de los empresarios motivados por el espritu corren la piedra es decir conciben su trabajo como responde y esperan con nimo el resultado en cuanto al concretar el negocio. El consumidor final est tomando conciencia del valor que representa para la humanidad, compartir la responsabilidad con las empresas o compaas que estn haciendo su trabajo

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con prioridades especificas relacionados con la defensa del medio ambiente y la ecologa. Los gerentes y directores ejecutivos se estn ocupando de su staff, apoyando capacitaciones permanentes de limpieza espiritual, entrenamientos de empoderamiento basados en el perdn y la consolidacin de la unidad empresarial como la base del xito en los resultados esperados. Los inversionistas en conciencia estn poniendo su dinero en inversin socialmente responsable, estn atentos a como las compaas manejan sus negocios, es decir donde hay claridad

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desde el punto de vista del servicio a la humanidad, atencin especial al medio ambiente y a la sociedad. Los filtros de la inversin socialmente responsable someten las acciones a filtros una serie de criterios que miden los procedimientos y polticas de una compaa en materias sociales, ambientales ticas y gubernamentales. Los filtros son solo guas para determinar qu valores incluir o no en un portafolio. Algunas preguntas que permiten estructurar el filtro son:
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El desarrollo de la actividad empresarial contamina el ambiente? Recompensa a los gerentes por sobresaliente conducta ambientalista? Contrata y asciende discapacidad? a miembros en condicin de 4

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Hace la empresa productos de calidad?5 2. La Gerencia y la generacin de programas de desarrollo social Dentro de los planes de accin presentados por la gerencia o por el director ejecutivo a la junta directiva de organizaciones o compaas se incluyen programas de desarrollo social, los cuales estn encaminados a poblacin vulnerable que se ubica a nivel regional, nacional e internacional; los recurso de financiacin son
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parte de las utilidades de la compaa y su porcentaje de asignacin depende de la junta directiva teniendo en cuenta las directrices de la gerencia. Alguna compaas han creado entidades sin nimo de lucro como fundaciones para ejecutar los programas, algunas otras donan los recursos en efectivo o en especie a organizaciones ajenas a su entidad que cumplen con el objeto social que se requiere. 4 3. La maestra en la Gerencia
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ABURDENE Patricia. Megatendencias 2010 (Grupo editorial Norma) MEGATENDENCIAS GERENCIALES ESPECIALIZACION EN GERENCIA PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCA ESCUELA DE POSGRADOS

El gerente inicia su proceso de maestra una vez acepta el reto de asumir la responsabilidad de que le corresponde como gerente. El gerente entiende que debe moverse en el contexto y no el contenido. 4 Diferencias entre:
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Contexto Estiramiento Enrolar Vivenciar Arriesgar

Contenido estirar enrolamiento experiencias riesgo

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Condiciones de supervivencia 1. Partir del mas, mejor, diferente 2. 3. 4. 5. Partir del a escases Partir de lo inevitable Partir de tomar posicin Partir de la separacin o divisin

Pasos a la maestra
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1. 2. 3. 4. 5.

Vivenciar mi experiencia Comunicar mi vivencia de tal manera que otros la capten Estar dispuestos a ser responsables por todo Tener lo que tengo Vivir segn mis principios 4

Fuente: Lifespring CUARTA SESIN


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1. Destrezas del gerente en el manejo del cuadrante de estilos de comportamiento. Promotores: Son creativos, entusiastas y expresivos. Les falta poder llevar hasta el final sus proyectos, parece poco sincero. Soportes: Son cooperantes, amigable y acepta con facilidad. Parece ser dbil, indeciso y sofocante.
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Controladores: Son de empuje, eficientes,orientados hacia los resultados. Parece ser insensible, insolente, intimida a otros. Analticos: Son concienzudos, minuciosos, y persistentes. 4

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Parece ser aptico, aburrido, terco y problemtico 6. 2. Presentacin de la carta de logros y proyecto empresarial Formato de la carta de logros Definiciones 4

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Megatendencia, gerencia, organizacin, empresa, lder, trabajo, equipo, ganar,

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perder, arriesgar, fe7, compromiso, dones8, eficiencia, eficacia, confianza, seguridad, prosperidad, integridad, misin, visin, manipulacin.

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Life spring. Tendencias a las destrezas del gerente. Cuadrante de estilos de comportamiento.
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La Biblia Hebreos 11-1

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1 de corintios 12-7

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