Diagnstico Organizacional

O caso Bel Lube Distribuidor de Lubrificantes

Acadmicos: Aline Pinheiro Michel Leite de Abreu Renata Leslie Rodrigo Reis Mosqueira Santuza Rodrigues de Oliveira Paulo Jannuzzi

Belo Horizonte, Novembro de 2006

Diagnstico Organizacional

O caso Bel Lube Distribuidor de Lubrificantes

Finalidade: Apresentar recomendaes estratgicas organizao pesquisada atravs de pesquisas bibliogrficas e de campo.

7. Perodo Orientador: Prof. Ricardo Mucio

AGRADECIMENTOS

Agradecemos a Bel Lube Lubrificantes e a todos seus gestores e especialmente a diretoria que gentilmente nos cedeu espao e todas as informaes necessrias para construo deste diagnstico empresarial. Agradecemos tambm a todos os nossos Professores e especialmente ao Professor Ricardo Mucio pela orientao e competncia em conduzir este projeto de diagnstico empresarial, nos direcionando a levar da melhor forma possvel os resultados e melhoria das atividades da Empresa Bel Lube aos seus gestores.

O grande sucesso no provm do sucesso. Ele provm da adversidade, do fracasso e da frustao, s vezes da catstrofe, e do modo como lidamos com ele e damos a volta por cima. Summer Redstone

SUMRIO
1) Introduo........................................................................................................................................................................................................6 1.1 Contexto.........................................................................................................................................................................................................6 1.2 Justificativa....................................................................................................................................................................................................6 1.3 Metodologia...................................................................................................................................................................................................7 2) Fundamentao Terica...................................................................................................................................................................................8 3) Empresa Analisada........................................................................................................................................................................................17 3.1 Histrico.......................................................................................................................................................................................................17 3.2 Filosofia da Empresa...................................................................................................................................................................................19 3.3 Misso..........................................................................................................................................................................................................20 3.4 Viso............................................................................................................................................................................................................20 3.5 Valores.........................................................................................................................................................................................................20 3.6 Principais Produtos/Servios.......................................................................................................................................................................20 3.7 Principais Fornecedores...............................................................................................................................................................................21 3.8 Principais Clientes.......................................................................................................................................................................................21 3.9 Principais Concorrentes...............................................................................................................................................................................21 3.9.1) Swot dos Concorrentes............................................................................................................................................................................21 3.10 O negcio da Empresa..............................................................................................................................................................................23 3.11 Localizao da Empresa............................................................................................................................................................................23 Infra-estrutura de Logstica e Distribuio....................................................................................................................................................24 Informaes Adicionais.................................................................................................................................................................................24 4) Anlise do desempenho organizacional........................................................................................................................................................25 4.1 Faturamento.................................................................................................................................................................................................25 4.2 Nmero de clientes e seu perfil....................................................................................................................................................................25 4.3 Modelo de Gesto........................................................................................................................................................................................26 4.4 Poltica de Marketing...................................................................................................................................................................................26 4.4.1 Pvl - Linha De Produtos Para Automveis De Passeio E Moto...............................................................................................................27 4.4.2 Cvl - Linha De Produtos Para Caminhes................................................................................................................................................29 4.4.3 Linha De Produtos Para Indstria.............................................................................................................................................................30 4

4.4.4 Demanda Potencial e Market Share..........................................................................................................................................................32 Participao do Mercado por Fabricantes de Lubrificantes em % ( 2004 ) ..................................................................................................32 CVL ..............................................................................................................................................................................................................32 4.4.5 Perspectivas .............................................................................................................................................................................................33 Mudanas Demogrficas................................................................................................................................................................................33 Consolidaes no Mercado............................................................................................................................................................................33 4.4.6 Segmentos.................................................................................................................................................................................................33 ..................................................................................................................................................................................................................34 4.5 Resultados....................................................................................................................................................................................................39 4.5.1 Lucro.........................................................................................................................................................................................................39 4.5.2 Rentabilidade............................................................................................................................................................................................39 5) Diagnstico Geral..........................................................................................................................................................................................39 5.1 Filosofia da Empresa ..................................................................................................................................................................................39 5.2 Formato do Negcio....................................................................................................................................................................................39 5.3 Foco de clientes...........................................................................................................................................................................................39 5.4 Foco de produtos..........................................................................................................................................................................................40 5.5 Canais de distribuio..................................................................................................................................................................................40 6) Recomendaes Estratgicas.........................................................................................................................................................................42 7) Referncias Bibliogrficas.............................................................................................................................................................................43

1) Introduo 1.1 Contexto Neste projeto acadmico, que ser baseado no estudo de caso realizado na empresa Bel Lube - Distribuidora de Lubrificantes, atravs de pesquisa de campo e escrita, levantaremos os pontos fortes e fracos da organizao. Faremos uma relao com a literatura e de forma clara, mostraremos alternativas que possam agregar valor e conhecimento tanto para a Empresa quanto para os alunos. Durante o desenvolvimento deste projeto acadmico, contaremos com o acompanhamento e a orientao do Professor Ricardo Mcio. 1.2 Justificativa O grupo optou por trabalhar com uma organizao de mdio porte por estes tipos de organizaes apresentarem uma grande relevncia socioeconmica e por oferecerem contribuies em todos os setores. Para Souza (1995), as principais contribuies so: - estmulo livre iniciativa e capacidade empreendedora; - relao capital/trabalho mais harmoniosa; - possvel contribuio para a gerao de novos empregos e absoro de mo-de-obra; - efeito amortecedor dos efeitos do desemprego; - efeito amortecedor das conseqncias das flutuaes na atividade econmica; - manuteno de certo nvel de atividade econmica em determinadas regies; - contribuio para a descentralizao das atividades econmicas em especial na funo de complementao s grandes empresas;

- potencial de assimilao, adaptao, introduo e, algumas vezes, gerao de novas tecnologias de produtos e de processos; - grande geradora de empregos. Enfatiza-se que a realizao de um diagnstico empresarial muito oportuno, pois a maior parte das empresas de mdio porte administrada por empresrios, normalmente atuando de forma emprica, sem conceitos de gesto de negcio e sem planejamento, o que reflete um alto ndice de mortalidade desses empreendimentos. Sendo assim, justifica-se este trabalho no apenas como contribuio terica sobre o assunto, mas por acreditar que entendendo melhor como ocorre o processo de funcionamento geral das organizaes, possa-se ajudar para que a estatstica de mortalidade empresarial de organizaes sem um diagnstico seja gradativamente alterada.

1.3 Metodologia Segundo Vergara (2004) os tipos de pesquisas so definidos utilizando-se de dois critrios bsicos, quanto aos fins e quantos aos meios.

O projeto utilizar o tipo de pesquisa, quanto ao seu fim. A pesquisa descritiva que expe caractersticas de determinada populao ou determinado fenmeno (...) no tem compromisso de explicar os fenmenos que descreve, embora sirva de base para tal explicao (VERGARA, 2004, p.47). O grupo adotou o mtodo de pesquisa explicativo com tcnicas de estudo de caso. Os instrumentos de pesquisa utilizados foram a coleta documental, observao e entrevista. A organizao escolhida pelo grupo para a estruturao do estudo de caso foi a Bel Lube Distribuidor de Lubrificantes.

2) Fundamentao Terica O diagnstico, segundo OLIVEIRA (2006) nos processos de mudanas organizacional, um dimensionamento ou uma avaliao que se faz sobre o estado atual da organizao, com o intuito de se determinar s condies necessrias para se chegar a um novo estado, mais desejvel do que o atual. O diagnstico, portanto, consiste na formulao de suas estruturas de referncia, intimamente interligadas, uma descritiva e analtica, sobre o estado presente, e a outra normativa e voltada para a ao futura.

A estrutura descritiva a mais importante, pois vai condicionar, no s, o plano de ao normativa, mas tambm, todo o processo de interveno organizacional.Segundo CERTO (1998), o conceito de diagnstico : O diagnstico, no sentido descritivo, um conjunto de preposies, que se formulam sobre o estado atual de uma organizao. Trata-se de uma inferncia no comprovada, elaborada a partir de informaes previamente coletadas. Esta a razo pela qual o problema crucial do diagnstico a coleta de dados e de informaes, como orden-las e como utiliz-las? Assim, antes de se iniciar um diagnstico deve-se ter em mente os seguintes critrios sobre coleta de dados organizacionais: Melhor ser o conhecimento de uma organizao, quanto maior for a quantidade de dados factuais coletados. Os fatos e fenmenos organizacionais so muito numerosos e complexos para serem percebidos globalmente pelo analista. Inferir sobre a experincia alheia significa aprender sobre o que eles dizem que sua experincia significa. Portanto, a coleta do maior nmero de fatores relevantes s pode ser efetivada a partir de uma estrutura de referncia, que permite selecionar reas a serem pesquisadas, quais os tipos de informaes que sero coletados de modo que sirvam para classificar, comparar, generalizar e integrar informaes. O analista, sem essa matriz conceitual, no teria meios de discernir as principais contaminaes de valores e de interesses envolvidos no relato que cada membro da organizao fizesse sobre a sua

experincia individual. Ou nem mesmo teria a possibilidade de transformar a realidade simplificada e controlvel, em termos analticos, a fim de formular planos de ao corretiva. O diagnstico, no sentido normativo, visa a redefinio ou a manuteno de objetivos ou cursos de ao de uma organizao ou a introduo de novos elementos na sua racionalidade interna ou nas formas de comportamento. Portanto, o problema fundamental aqui, consiste, em definir uma nova estrutura de referncia normativa, altamente consistente, e interligada anterior. A avaliao do diagnstico, mas sim, como um processo contnuo e sistemtico. Isto porque se a avaliao produz um conjunto de proposies sobre o estado presente, importante voltar s informaes que causaram a formulao dessas proposies, toda vez que a estrutura normativa ou o plano de ao, nelas baseado, revelar falhas e incorrees no sentido de produzir as mudanas previstas. Caracterizando-se ento as duas estruturas de referncia o diagnstico, o analtico e o normativo, segundo as funes que preenchem, temos:

QUADRO I - Funes das Matrizes Conceptuais do Diagnstico Organizacional

Descritiva-Analtica Normativa-Corretiva Referncia para coleta, categorizao de interpretao de 1. Guia para a ao corretiva planejada. informaes. Fixao de critrios de significncia e relevncia na coleta e 2. Estabelecimento de relevncia e de prioridades no alcance dos seleo de informaes. objetivos organizacionais e implementao da mudana Reconhecimento de padres regulares, irregulares e nicos da 3. Definio de novos padres e de novo estado desejvel para a organizao. 4. Descrio sucinta e controlvel da realidade organizacional. organizao. 4. Veculo de transferncia de conhecimentos de uma organizao para outra

Em CHIAVENETO (2003), a anlise do ambiente interno : Um esforo sistmico e metdico de ampliao do conhecimento dos elementos da Organizao e do sistema em que ela est situada. Esse esforo dirigido ampliao do conhecimento que se tem da organizao, sua performance financeira, seus empregados, seus produtos, sua estrutura organizacional, seus concorrentes e seus clientes. O objetivo do diagnstico do ambiente interno auxiliar a tomada de deciso, avaliar a realidade organizacional. O diagnstico deve ser realizado com vista manuteno, ampliao e ao que constitui as competncias distintivas da organizao: seu patrimnio intelectual, seus recursos materiais e tecnolgicos tomados em conjuntos. A principal funo permitir uma comparao entre o que e o como deveria ser ou o que se pretende.

A questo que se abre que a toda e qualquer ao administrativa, e o diagnstico uma delas, precede uma realidade organizacional ou um esquema conceitual da organizao, que orientar a leitura, a anlise e a interpretao do administrador da prpria realidade organizacional. Neste instante, esquema conceitual e realidade organizacional se confundem - eis o sentido que estamos dando a modelo organizacional: uma realidade concebida ou percebida a anteriori pelo administrador. Esta concepo se d segundo conjuntos de princpios, preceitos e valores a respeito do assunto, de domnio do examinador (quem diagnostica).

Nos componentes organizacionais, temos os pontos fortes, fracos e a melhorar. Como pontos fortes destacamos as caractersticas positivas da organizao, as quais incentivam ou colaboram para o crescimento da mesma, tais como a marca da empresa, recursos industriais e a capacidade de pesquisa e desenvolvimento dela. Como pontos fracos, entendemos as caractersticas ou aspectos negativos da instituio, que prejudicam o cumprimento do propsito da mesma, como exemplo, falta de processos confiveis e a ausncia de manuais do usurio do produto, claro e legvel. E os pontos a melhorar, so aqueles que podemos considerar como caractersticas positivas da empresa, s que no possuem suficientemente grau ou nvel para contribuir efetivamente com o cumprimento dos propsitos, exemplo, controle de estoque para evitar pedidos e faltas e mecanismos de comunicao ampla com os clientes. 10

Como possveis problemas em um diagnstico organizacional, encontramos a ausncia ou deficincia no sistema de recompensas e punies. Este sistema de recompensas e punies importante para o diagnstico, pois incentiva o operrio a dar o melhor de si, com o intuito de no errar em sua funo ou no deixar a desejar no que fizer. A este, as recompensas so bem-vindas, j as punies, por ningum desejadas. Por esses motivos, esse sistema deve existir.

O diagnstico serve para construir um conhecimento sobre a realidade organizacional e orientar os administradores a compreenderem-na, preverem o comportamento de seus elementos essenciais e intervirem nas relaes organizacionais, buscando seu permanente ajuste. atravs dele que o empresrio tomar conhecimento das dimenses essenciais mnimas de investimento, mercado, recursos humanos e materiais, e de um conjunto de restries que podemos denominar massa crtica que asseguraro a sobrevivncia de sua empresa, revendo o desempenho de reas de importncia fundamental. Ele compreende ainda um ncleo de procedimentos e de resultados esperados: (1) exame do desempenho organizacional para identificao de desvios que possam estar comprometendo a sobrevivncia da organizao; (2) exame das condies causais, externas e internas, para verificao do contexto em que os desvios esto ocorrendo; e (3) exame do modelo administrativo para averiguao das causas associadas aos referidos desvios, pressupondo-os fruto de aes administrativas de vrias ordens. Estes exames seriam precedidos de aes preliminares que introduzem o processo intervencional e procedidos de relatrios sobre a situao, caracterizando o problema organizacional: desvios de desempenho, causas provveis e conseqncias futuras.

No existe nenhum modelo terico globalista, que indique o que devemos examinar num processo de diagnstico organizacional. O conhecimento, no entanto, no a nica dimenso importante do diagnstico, porque, o conhecimento por si s no leva ao inteligente. A inovao deve ser planejada, com o intuito de se coletar os dados necessrios para formular as alternativas organizacionais, que conduzam a fins pr-determinados. Os conhecimentos, portanto, devem ser adequados, necessrios e suficientes para o que o diagnstico no sirva, como ocorre algumas vezes, at para bloquear programas de inovao. Para ADIZES (1996), qualquer modelo de diagnstico deve ser adaptado organizao especfica. A eficcia do diagnstico vai depender 11

em grande parte da integrao do modelo realidade. O diagnstico, portanto, variar de organizao para organizao. Quanto mais moderna e desenvolvida for organizao, mais complexo ser o processo de diagnstico, uma vez que o grau de variao ser maior: na tecnologia utilizada, nos processos de comunicao e captao de informaes externas e internas, nas funes, na estrutura hierrquica e na distribuio de poder, e influncia interna. Pode-se, contudo, baseando-se em padres comuns s organizaes do trabalho definir reas fundamentais que todo diagnstico deve considerar. O conhecimento dessas reas que capacitam o analista a dominar o funcionamento de qualquer organizao.

Objetivos examinar o sentido de misso scio-econmica da organizao, as principais reas substantivas de atuao, os objetivos gerais especficos, tanto os manifestos quanto os latentes, de acordo com as possibilidades dos recursos e valores da ambincia externa e as possibilidades da organizao. Transaes Ambientais examinar a forma pela qual a organizao adquire os seus conhecimentos, valores e recursos e realoca esses conhecimentos, valores e recursos ambincia externa. Deve-se, portanto, procurar definir o grau de ateno e seletividade da organizao, em relao aos recursos disponveis e tambm em relao s discrepncias entre a realidade externa e a realidade percebida pela organizao.

Racionalidade interna examinar a forma pela qual a organizao planeja e distribui os recursos disponveis para alcanar os objetivos prdeterminados. Analisar todos os elementos estruturantes internos as discrepncias neles existentes principalmente quanto: a diferenciao estrutural funcional, e especializao tecnolgica e s formas de comportamento padronizado. Enfim, procurar entender a racionalidade organizacional que determina as principais alternativas e opes da organizao.

Desempenho verificar a qualidade e a quantidade dos produtos (bens, servios e valores) de acordo com os recursos disponveis na ambincia externa e interna da organizao. Para COBRA (1994), essas reas so interdependentes, pois determinam a viso global da 12

organizao. A elaborao de roteiro de diagnstico deve descer a uma especificidade maior do que a acima descrita. A seqncia, no entanto, deve ser seguida na medida do possvel. Assim, no se deve diagnosticar nem planejar a mudana em qualquer rea de uma organizao, sem saber seus objetivos e suas transaes ambientais.

Pode-se dizer que as principais razes da mudana so algumas foras desestabilizadoras da situao da organizao. E conhecendo a natureza, a fonte dessas foras que se possvel traar um diagnstico da situao da organizao. Essas foras podem ter um grande impacto, dependendo da capacidade da organizao em receb-las, mudando ou no. As foras desestabilizadoras externas so aquelas que ocorrem no ambiente externo a organizao, como exemplo, mudanas sociais, polticas, econmicas ou tecnolgicas.

Segundo WOOD (2000), as mudanas sociais so mudanas em crenas, valores e atitudes que despertam nos membros de cada sociedade a necessidade de se adaptar a novas situaes buscando o bem estar. J as mudanas polticas so determinadas pela opo ideolgica do grupo que detm o poder. As mudanas econmicas so determinantes de uma srie de mudanas na sociedade, como por exemplo, numa poca de expanso pode haver tambm aumento da demanda. Para isso as organizaes devem aprender a lidar com as flutuaes do mercado. Essas mudanas devem ser tomadas dentro de uma tica prevalecente na sociedade em geral e tambm na organizao em particular.

As foras desestabilizadoras internas so encontradas dentro da organizao. Essas podem se originar de profissionais que so constantemente informados por novas prticas, tecnologias as quais podem afetar a organizao. Podem tambm se originar de novas metas estabelecidas para a organizao, podendo ser que sejam necessrias mudanas at na direo da organizao. Outro caso pode ser o excedente de recursos, implicando em redefinio do uso desses recursos e de pessoal tambm. Independente da mudana que est sendo proposta necessrio encar-la como um processo que precisa ser gerenciado, comeando por 13

exemplo em saber quem so, ou , os responsveis pelo processo, ou seja, quem decide sobre a mudana passa a ser uma necessidade organizacional.

Dependendo do tipo da mudana e da sua complexidade, necessrio definir uma equipe de mudana, que, sob liderana do gerente da mudana, possa identificar a situao da organizao, traar os planos de mudana e supervisionar sua implantao. Nesse caso, de acordo com a definio de KOTTER (1998), segue: necessrio se ter um gerente com capacidade para liderar uma equipe, no somente gerenciar o processo. Isso implica que o gerente tenha uma boa capacidade de comunicao com os funcionrios, clientes e fornecedores para que o processo se d nas diferentes unidades da organizao.

A direo do processo deve tomar uma cuidado especial. Na alta gerncia, onde geralmente se tomam as decises de planejamento e de onde se deve comandar o processo de mudana, surgem incertezas, muitas vezes conflitantes entre os membros da direo, isso pode resultar em situaes de presso para o nvel mdio da empresa. Isso porque estes se sentem pressionados pela alta gerncia em fazer a organizao mudar, em apresentar resultados, sendo que esto tendo deficincia nas orientaes, e tambm pressionados pelo nvel mais baixo, porque estes sendo obrigados a mudar muitas vezes se sentem trados pela organizao, e como no recebem explicaes satisfatrias acabam resistindo a mudana e se tornam desmotivados para trabalhar.

Vale ressaltar que qualquer mudana oferece incertezas, mas tambm oportunidades. As mudanas criam presses dentro de qualquer organizao, principalmente quando os gerentes no esto habituados a lidar com mudanas. Reciclar-se passa a ser necessariamente a preocupao de qualquer funcionrio e criar oportunidades para isso, um dever da organizao. Todos precisam aprender diferentes tarefas e saber que devem mud-las de maneira continuada e permanente.

14

Antes de mudar necessrio traar um diagnstico da situao presente da organizao. Como por exemplo dentre as fora desestabilizadoras externas, verificar quais iro atacar a organizao diretamente e quais indiretamente, ou a longo prazo. Verificar tambm os recursos envolvidos na organizao, se humanos, materiais, financeiros, entre outros, e relaciona-los com os impactos da mudana.

O gerente deve aprender ter uma viso da organizao como um todo, relacionar todas as partes da empresa, pois mudar uma unidade isoladamente no funciona, esta implica mudar outras tambm.O diagnstico organizacional busca juntar e avaliar informaes e decidir como utiliz-las.

Depois de feito o diagnstico organizacional, o grupo dirigente da mudana deve ter claro o porqu da mudana e onde ela deve ocorrer. De acordo com KISSIL (1998), o processo de mudana pode ser identificado em quatro reas diferentes da organizao: Tarefas individuais; as mudanas nas tarefas individuais podem ser localizadas em maneiras de realizar o trabalho, na natureza dos materiais e recursos utilizados, na natureza da tecnologia e processo de trabalho, em prticas de segurana e tambm em normas operacionais com padro de qualidade esperado e com colocao de indivduos em tarefas especficas. Processos Organizacionais; mudanas no processo organizacional podem se referir a estrutura da organizao e atribuies de responsabilidade, aos nveis de superviso, ao tamanho e natureza das equipes de trabalho, as condies de trabalho e disposio das reas de trabalho ou at a autoridade e responsabilidade outorgada a cada funcionrio. Direo estratgica; as mudanas na direo estratgica podem afetar a filosofia da organizao, a misso da organizao ou os objetivos da organizao. Cultura organizacional; implica mudanas em valores e crenas que influenciam a vida organizacional e sua maneira de ser, ou seja, implica mudanas em aes internas e em interaes com o meio ambiente. Feito um diagnstico e tendo claro o porqu da mudana, necessrio ento que sejam traadas algumas estratgias de mudana. Formular 15

um plano estratgico de mudana envolve determinar aes apropriadas para alcanar os objetivos estabelecidos para a mudana. Isso inclui anlise, planejamento e seleo de estratgias que aumentem as chances de que os objetivos de mudana de uma organizao sejam alcanados. Alm das estratgias, os gerentes da organizao devem definir os prprios mtodos de mudana como parte do plano.

As estratgias podem ser de trs diferentes ordens: gerais, especficas e funcionais. As gerais se aplicam para a realizao de objetivos globais da organizao; as especficas, para ajudar a implantao das mudanas em reas especficas; as funcionais, dirigidas reas funcionais de apoio de qualquer organizao, como recursos humanos ou financeiros (KISSIL, 1998). A equipe de mudana deve tambm definir o melhor mtodo ou abordagem para a implementao das mudanas. Por exemplo, a mudana pode se dar atravs do uso da tecnologia, pode-se afirmar que o mais abordado atualmente. A incorporao de novas tecnologias tem sido um elemento importante no que se refere qualidade e quantidade de processos e produtos de uma organizao. Outro tipo de mtodo a ser tomado o de abordagem estrutural, por exemplo, quando se procura mudar a organizao modificando papis ou funes que alteram as relaes entre elementos da burocracia organizacional.

Ainda definindo o melhor mtodo, este pode ser de abordagem gerencial, quando se procura mudar a organizao atravs de decises de chefias que tm poder de mudar regras de relaes entre os funcionrios e a organizao, essas mudanas representam oportunidades para redistribuir poder dentro dela, dando chance a novos fluxos de decises e alterando relaes interpessoais entre funcionrios. Finalmente, pessoas podem ser mudadas. Essa mudana pode se dar pela aquisio de novos conhecimentos, novas habilidades para a realizao de tarefas, novas atitudes, refletindo novos valores organizacionais. Qualquer que seja o mtodo escolhido para a mudana, este vem sempre acompanhado de um esforo dos recursos humanos. O processo administrativo que a equipe responsvel pela mudana segue se resulta numa avaliao do ambiente organizacional, no estabelecimento de metas organizacionais, desenvolvimento de formas para atingir essas metas e cumprimento da misso da organizao e num plano para traduz-la em aes. Para garantir o sucesso dessas etapas necessrio se ter um controle estratgico, o qual fornece a 16

realimentao, que crtica para se determinar se todas as etapas do processo de administrao estratgica so adequadas, compatveis e esto funcionando de forma apropriada. O controle deve ser comparado a um padro e metas estabelecidas pela empresa e ento deve tomar as atitudes corretivas necessrias para garantir que os objetivos planejados realmente sejam alcanados. 3) Empresa Analisada 3.1 Histrico Com 25 anos de existncia, a Bel Lube continua sempre preocupada em dar continuidade ao aperfeioamento da sua estrutura organizacional no s para fazer frente s suas naturais necessidades que a atividade de lubrificantes vem exigindo mas, sobretudo para atender aos avanos do mercado brasileiro no que concerne aos direitos do cidado ao fortalecimento da cidadania bem como os funcionrios e o nosso pblico externo, os clientes.

A filosofia da Bel Lube preparar profissionais comprometidos em proporcionar um bom atendimento ao pblico em geral e contribuir para melhorar a qualidade dos servios com seriedade, independncia, tica, transparncia, confiana como tambm conhecimento do produto atendendo o cliente no menor prazo possvel, elevar cada vez mais o nveis de segurana e eficincia na soluo de problemas dos clientes e da empresa. A empresa procurou sempre criar no estabelecimento um ambiente de dilogo e de intensa motivao participativa, sempre atentos ao processo de inovao no s quanto a tecnologia, mas tudo que envolve vendas porque o mundo se renova em uma velocidade muito grande. Trabalha muito com a racionalidade, vendendo soluo e no s o produto. Olha o cliente no apenas como comprador de produtos, mas cria uma relao de parceria e relacionamento. Foca em argumentos que contornem as objees e geram vendas.

A Bel Lube tem como meta principal preservar o meio ambiente, atuar em todos os nveis possveis de segurana e responsabilidade

17

porque seus dirigentes e colaboradores so apaixonados pelo trabalho e tudo que fazem com muito comprometimento. Qualquer assunto que necessita de uma deciso a diretoria se rene e as decises so sempre tomadas com inteligncia e bom senso. Todos se respeitam e a comunicao constante. A presidente e fundadora da empresa Maria Josefina Jannuzzi relata que nunca foi a primeira a tomar decises, mas ficou sempre ao lado de todos e ouvia cada pessoa pacientemente para aprender e tirar suas prprias concluses e assim foi transmitindo aos meus filhos os conhecimentos adquiridos atravs de muito estudo e de viver no campo participando de todos os erros e acertos. Aprenderam que o erro necessrio e s vezes inevitvel, mas custa muito caro para quem erra. O importante no ser reincidente no erro e fazer dele um aprendizado de vida.

A Bel Lube uma entidade dirigida como uma Empresa e tem o respeito do mercado. O foco da sua gesto reconhecimento e conhecimento. Participa constantemente de congressos, seminrios e esta atentos e atualizados com as notcias atravs de leituras da mdia seja ela os noticirios via internet, jornais e televiso. A empresa est apoiada no trip bsico formado pela misso, valores e Viso . Esses conceitos fundamentais nunca foram esquecidos ou ignorados pela direo da empresa. A misso o nosso propsito de vida e o impacto que causamos.

Nossos valores so nossas crenas porque acreditamos no que fazemos e agimos com seriedade e respeito. Viso o nosso significado de vida que nos dirige ao melhor caminho, tornando nossos sonhos e propsitos sempre em realidade, para conduzir nossos negcios. Nossa capacidade de criatividade de viver feliz num Brasil to sofrido que nos faz pensar muito, quebrar regras e padres que j foram feitos e criar tudo novo, pois, quem souber pensar frente do resto do mundo e agir dessa maneira ter a capacidade de crescer, progredir e ter sucesso.

Administramos dentro do conceito moderno de governana que uma palavra de origem inglesa, mas sria, pois rege o equilbrio de poder entre todos os envolvidos numa instituio donos, gestores, fornecedores, compradores, funcionrios de forma que o bem 18

comum prevalea sobre os interesses de pessoas ou grupos, pois, s assim que a organizao pode crescer, obter performance acima da mdia perpetuando-se com lucro e orgulho para todos os envolvidos. Confiana ainda o capital que mais atrai e multiplica dinheiro, por isto fazemos questo absoluta de nos relacionar com pessoas honestas, transparentes, ticas, equidade, controle mesmo que nos torna mais lentos perante a concorrncia, mas acreditamos na tica como uma ferramenta normal de gestes bem sucedidas. A confiana aos olhos das pessoas ainda o maior dos capitais.

A Bel Lube distribuidora exclusiva dos lubrificantes ExxonMobil em toda Minas Gerais com filial em Uberlndia e sua matriz est situada em Belo Horizonte no Km 7,5 do anel rodovirio, possui frota prpria na distribuio e procuramos desenvolver uma cultura de excelncia operacional. Desde a sua fundao mantemos nossos compromissos com nossos fornecedores, clientes, colaboradores e os rgos pblicos que regulamentam nossa atividade comercial cumprindo rigorosamente com nossos deveres e compromissos fiscais, trabalhistas e legais.

Precisamos cada vez mais da seriedade de nossos funcionrios para continuarmos sobrevivendo com dignidade. uma empresa familiar e seus fundadores so: Maria Josefina Jannuzzi, Adriano e sua Adriana, Simone e seu Cristiano e ainda conta com um grande nmero de funcionrios competentes, comprometidos e leais.A empresa como um organismo vivo dotado de corpo e alma.

3.2 Filosofia da Empresa A Bel Lube possui um conjunto de valores que coletivamente formam sua filosofia principal: a tica, a cortesia, a credibilidade, a transparncia, a imparcialidade, o comprometimento, a confiabilidade, a respeitabilidade e a seriedade.

19

3.3 Misso Atender as necessidades do mercado, agregando valores aos produtos, representando com excelncia as marcas, transmitindo a todos os integrantes da Equipe e envolvendo-os no comprometimento com a qualidade. Atingir nossos objetivos de rentabilidade, excelncia operacional e responsabilidade social, sendo reconhecidos com lder em distribuio de lubrificantes e agregados, criando solues para nossos clientes, acompanhando a evoluo do mercado, respeitando a comunidade e o meio ambiente que interagimos. 3.4 Viso Ser a melhor Empresa de Distribuio de leos lubrificantes e agregados no Estado de Minas Gerais nos prximos 5 anos. 3.5 Valores So considerados principais valores na organizao: Tradio, honestidade, confiabilidade do mercado e nossos colaboradores. Qualidade em constante movimento, tica, polticas comerciais agressivas, constante acompanhamento e adaptao das variaes mercadolgicas. Foco em nosso negcio, agilidade e competitividade.

3.6 Principais Produtos/Servios Uma completa linha de Filtros, produtos de limpeza e Lubrificantes para atender qualquer necessidade e em qualquer rea automobilstica, industrial e agrcola.

20

3.7 Principais Fornecedores Esso, Mobil, Ipiranga, FL do Brasil, BR, Castrol, Tecfil, Biotheq, Tecbril e Syntexx.

3.8 Principais Clientes Belgo Mineira, Cia Valde do Rio Doce, Itamb, Pepsico, Coca Cola, Nestl e Cesa Transportes

3.9 Principais Concorrentes Tutela, BR e Shell Lubrificantes 3.9.1) Swot dos Concorrentes Concorrente BR Fortalezas Preos. Linha de produtos. Fora da marca. Propaganda. Fraquezas Falta de funcionrios. Assistncia tcnica. Oportunidades Focar o mercado industrial.

21

Montar programa de distribuio. Ameaas Preos mais competitivos. Eficincia na entrega. Efetiva prestao de servios. Concorrente TUTELA Fortalezas Preos. Tradio e fora da marca. Eficincia de entrega. Descarte. Fraquezas Assistncia tcnica. Falta de funcionrios. Oportunidades Focar o mercado industrial. Montar programa de distribuio. Ameaas Preos mais competitivos. Eficincia na entrega. Prestao de servio mais efetiva. Concorrente SHELL Fortalezas Fora da marca.

22

Preos competitivos. Linha completa de produtos. Programa de distribuidor. Entrega eficiente. Fraquezas Descarte. Oportunidades Focar o mercado industrial com ofertas e servios. Ameaas Concorrente forte e eficiente com uma marca de excelente aceitao. 3.10 O negcio da Empresa Comercializao e Distribuio de lubrificantes e filtros para todo o Estado de Minas Gerais, atuando nos principais segmentos automotivos e industriais. 3.11 Localizao da Empresa A Bel Lube conta hoje com duas unidades, sendo uma matriz, localizada em Belo Horizonte e a outra filial, localizada no Tringulo Mineiro na cidade de Uberlndia, alm de alguns centros de apoio, como podero ser identificados abaixo.

Razo Social : Bel Distribuidor de Lubrificantes Ltda CGC/MF: 07.580.204/0001-98 Inscr. Estadual:062.386.457.0017 Rua Menotti Muccelli 726 Bairro Glalij Belo Horizonte MG 23

Cep 30532-070

Bel Lube Filial Uberlndia End. Rua Arlindo Massaro Uberlndia Minas Gerais CNPJ - 42.958.884/0003.01 Insc em andamento

Infra-estrutura de Logstica e Distribuio Depsitos e escritrios situados no Anel Rodovirio de Belo Horizonte com rea de 7.000 m2. Frota prpria de entrega composta de 20 veculos. Centro de Distribuio em Uberlndia/MG. Centros de apoio avanado no Sul de Minas, Zona da Mata, Norte de Minas e Governador Valadares.

Informaes Adicionais 45 Funcionrios. 15 Representantes Comerciais Autnomos.

24

4) Anlise do desempenho organizacional 4.1 Faturamento R$ 22 Milhes/ Ano 4.2 Nmero de clientes e seu perfil Clientes Cadastrados 22.000 clientes Clientes ativos 40 por cento Perfil dos clientes 40 % clientes fidelizados 35% clientes compra por alternativa e preos 10% clientes que compram por promoes 15% outras situaes

25

4.3 Modelo de Gesto

4.4 Poltica de Marketing Como Poltica de Marketing, a organizao desenhou alguns Planos Tticos, conforme o seguimento para atuao, como apresentado 26

abaixo: 4.4.1 Pvl - Linha De Produtos Para Automveis De Passeio E Moto Plano Ttico de Marketing por Linha de Negcios Plano de Marketing Postos de servio e Postos bandeira branca: Implementao de plano especifico para o segmento com incentivo financeiro nas equipes de vendas Frentistas e Trocadores de leo, consolidando a distribuio das marcas representadas pela empresa. Concessionrias Honda: A Honda recomenda lubrificantes Mobil distribudos pela empresa. As concessionria so formadoras de opinio, por este motivo ser criado aes compartilhadas com estas concessionrias com o intuito de estreitar o relacionamento com estes importantes parceiros. Mercado de motopeas: Aproveitando a expanso deste mercado, vamos investir em expositores especficos para o segmento, uniformes para os vendedores com a identificao Mobil, incentivos financeiros e treinamentos especficos para equipe de vendas das lojas. Hipermercados e supermercados: Neste segmento os pontos mais importantes so a exposio do produto e a participao em tablides, vamos disponibilizar promotores e verbas mensais para estas aes. Segmentos Target Postos de servio: Segmento formador de opinio e importante para distribuio numrica. Moto Peas: Ponto de apoio para distribuio, canal de pulverizao com mix completo dos produtos. Concessionrias Honda:

27

Segmento formador de opinio e vitrine do mix de produtos. Tticas de Produtos e Servios Linha completa de produtos automotivos e agregados; Investimentos em equipamentos e parcerias nas concessionrias; Campanhas promocionais nos pontos de vendas; Campanhas promocionais para vendedores e frentistas e trocadores de leo Postos de Servios; Programa de troca com brindes nos clientes que oferecem servios de troca de leo; Programa de manuteno de lubrificantes para controle de lubrificao da frota; Promotores de vendas para atuar nas lojas de auto servios e supermercados. Tticas de Preos Preos competitivos e adequados para cada segmento de mercado. Tticas de Pessoas Treinamento da equipe de vendas interna e externa nos programa estratgico da empresa. Treinamento das equipes de manuteno e de vendas dos clientes, com informaes tcnicas e praticas. Foco em novos clientes e atravs das equipes de Televendas, direcionando os clientes captados aos vendedores externos para melhor abordagem. Tticas de Comunicao Malas diretas direcionadas aos clientes, com informaes, lanamentos e promoes dos nossos produtos e servios; Televendas direcionado ao apoio de toda rea de vendas, captando pedidos e informaes de clientes; Vendedores externos treinados e munidos com informaes e ferramentas suficientes sobre produtos e servios. Recursos Necessrios Investimentos em campanhas promocionais (brindes e materiais de pontos de vendas); Treinamento equipe interna e externa com informaes e ferramentas de suporte tcnico;

28

Investimentos em clientes diferenciados de acordo com a necessidade de cada segmento. 4.4.2 Cvl - Linha De Produtos Para Caminhes Plano Ttico de Marketing por Linha de Negcios Plano de Marketing Segmento de transportes: Este segmento caracterizado pelo alto consumo de lubrificantes, vamos manter parcerias estratgicas com as principais transportadoras disponibilizando um profissional treinado pela Esso Mobil para efetuar a indicao de produtos corretos para estes veculos. Segmento de construo pesada: Disponibilizar equipe de vendas direcionadas ao segmento com orientao a desenvolver treinamentos junto aos responsveis pela manuteno das maquinas. Segmento de Concessionrias de Caminhes: Estreitar as parcerias estratgicas que a empresa tem com alguns fabricantes Mercedes Bens e Catterpillar. Segmentos Target Transportadoras. Construtoras de obras pesadas. Terraplanagem. Tticas de Produtos e Servios Identificao Mobil Clientes foco Parceria Mercedes Benz - Programa de Frotas. Identificao Esso Clientes - Servios comerciais. Tticas de Preos Mobil competitividade com produtos Shell. Esso competividade em relao a BR, Tutela, Ipiranga e Texaco. Tticas de Pessoas 29

Treinamento da equipe de vendas na filosofia das marcas Esso e Mobil. Treinamento tcnico da equipe de vendas e conhecimento das ferramentas e toda linha de produtos e servios. Tticas de Canal Segmentao dos clientes por zonas de vendas e classificao de clientes potenciais para atendimento diferenciado. Tticas de Comunicao Televendas e vendedores tcnicos treinados e capacitados para esclarecer dvidas; Publicaes especficas em revistas do Camioneiro e de Postos de Rodovia; Parcerias com sindicatos representativos; Equipe externa com recursos de informaes para divulgao de novos produtos e servios; Divulgao em Rdios Locais. Recursos Necessrios Contratos com pequenos investimentos em clientes; Anlise dos leos com laboratrio porttil direto no cliente; Brindes e materiais de pontos de vendas; Campanhas e eventos em datas comemorativas. 4.4.3 Linha De Produtos Para Indstria Plano Ttico de Marketing por Linha de Negcios Plano de Marketing .Este segmento industrial necessita de lubrificantes especficos e de alto valor agregado que so tambm produzidos pela Esso mbil. Para atender os diversos clientes de toda rea de nossa distribuio estaremos montando uma equipe especifica e bem treinada a fim de esclarecer todas as duvidas possveis de nossos clientes, onde os mesmos tero capacidade de orientar os clientes na escolha dos melhores produtos apropriados para cada necessidade. Tambm teremos um sistema de abastecimento bem definido para evitar possveis faltas que possam prejudicar a produo destes clientes

30

Segmentos Target Minerao e pedreira. Indstria auto peas e veculos. Indstria alimentcia. Indstrias qumica. Indstria metalrgica.

Tticas de Produtos e Servios MOBIL - Utilizao de Ferramentas Programa Hidrulico, Montar equipe industrial, Focar na venda de sintticos e Programa de Lubrificao Bel Lube. ESSO - Programa Hidrulico ESSO -Programa de Lubrificao Bel Lube. Tticas de Preos MOBIL: preos competitivos com Shell. ESSO: Preos competitivos com Texaco, BR, Ipiranga e Tutela. Tticas de Pessoas Preparao tcnica e de ferramentas disponveis da equipe de vendas incluindo representantes comerciais. Treinamento tcnico em clientes. Tticas de Canal Segmentao dos clientes e representantes dando foco total no cliente. Tticas de Comunicao Televendas, vendedor tcnico, representante comercial, treinados e capacitados a esclarecer todas as duvidas. Folder industrial com informaes tcnicas transmitidas de maneira simples e objetiva . Levantamento industrial pelo guia industrial, que contem informaes necessrias para identificao dos clientes potenciais. Recursos Necessrios 31

Porta-Lab Laboratrio porttil para analise de lubrificantes com resposta imediata ao cliente para identificar possveis contaminaes nos leos lubrificantes. Treinamentos especficos as equipes de vendedores externos e internos com apoio do SENAI e do SICEPOT.

4.4.4 Demanda Potencial e Market Share Estimativa Total de Potencial de Demanda (barris) ( 2004) LOB Mercado MG Total ( Fonte SINDLUB Sindicato da Industria de leos combustveis e Lubrificantes ) Participao do Mercado por Fabricantes de Lubrificantes em % ( 2004 ) Marcas ExxonMobil Texaco Shell Ipiranga BR Outras CVL 7% 22,3% 11,2% 15% 23% 21,5% IND 8,8% 18,6% 12,9% 12,4% 21,3% 26% PVL 10,5% 21,4% 8,2% 9,8% 20,4% 29,7% PVL 28% 209.200 CVL 46% 337.600 IND 26% 194.600 Total 741.400 741.400

( Fonte SINDLUB Sindicado da Industria de leos Combustveis e Lubrificantes ) PVL Linha de Produtos para Automveis e veculos leves CVL Linha de Produtos para Caminhes e Maquinas Agrcolas servios severos. 32

IND Linha de Produtos para atender a Industria.

4.4.5 Perspectivas Perspectivas da Indstria Tendncias de Compra Industrial: Foco na melhoria do mix , aproveitando as novas oportunidades , atravs de Prestao de Servios tcnicos de alta qualidade Mudanas Demogrficas Pretendemos ampliar em larga escala a nossa participao no segmento industrial no interior de MG, principalmente explorar o Triangulo Mineiro, Alto Paranaba, Sul de Minas Gerais e Regio do Vale do Ao. Consolidaes no Mercado Manter consolidada a nossa participao no mercado, obtendo um contnuo crescimento de forma equilibrada, possibilitando a manuteno dos resultados conquistados. Desenvolver um bom trabalho tcnico para neutralizar a concorrncia, principalmente produtos Texaco e Petrobras.

4.4.6 Segmentos

33

PVL Produtos para o Segmento Automotivo

Postos de Cidade Esso Postos de Cidade Outras Bandeiras Postos de Cidade Bandeira Branca Concessionrias de Automveis Auto-Peas Troca de leo/ Oficinas Mecnicas Hipermercados Cooperativas/Frotas Montadoras Potencial/Bbls 7.500 36.000 28.000 20.000 30.000 10.000 5.700 7.000 40.000 % 3,5% 17,3% 13,4% 9,6% 14,3% 4,8% 2,7% 3,3% 19,1% Concessionrios Honda Concessionrios Outros Moto Peas Potencial/Bbls 2.500 500 22.000 % 1,2% 0,3% 10,5%

TOTAL

209.200

100%

Anlise dos Principais Segmentos Volume Total Potencial no Segmento (Bbls) Nmero Estimado de Clientes Mdia Volume/Cliente (Volume/Kg) Volume Total Atual do Distribuidor (bbls) Total de clientes do Distribuidor Mdia Volume/Cliente (Bbls) Vantagem atual sobre a concorrncia (Sim, No) Vantagem atual sobre a concorrncia (em 2 palavras) Vantagem potencial sobre a concorrncia (Sim, No) Vantagem potencial sem a concorrncia (em 2 palavras) Lucro Potencial (Baixo, Mdio, Alto)

Conc. Motos 2.500 70 40 1.900 70 27 Sim Recomendao Honda Sim Parcerias Honda Alto

Auto Peas 30.000 6.000 20 22.000 1.200 18 No Entrega Preo No Duas marcas Baixo

Moto Peas 22.000 2.000 12 9.000 1.000 9 Sim Entrega Honda sim Entrega E preo Mdio

Postos 71.500 4.000 25 18.000 2.000 9 No Flexibilida de Entrega No Entrega Qualidade Mdio

Total 126.000 12.070 97 50900 4270 63

Segmentos CVL

AGRI
Potencial/B % Potencial/Bbls %

34

Postos Esso Postos de Rodovia Outras Bandeiras Postos de Rodovia Bandeira Branca Construtoras Transporte Passageiro/Carga Concessionrios de Caminho/ nibus Oficinas em Geral Montadoras

bls 4.000 45.100 20.500 40.000 100.000 50.000 15.000 15.000

1,18% 13,3% 6% 11,8% 26,6% 5,9% 4.4% 4.4%

Cooperativas Agrcolas Agricultores/ Fazendas Direto Concessionrios de Tratores

38.000 35.000 15.000

11,3% 10,4% 4,72%

TOTAL

337.600

35

Anlise dos Principais Segmentos Volume Total Potencial no Segmento (Bbls) Nmero Estimado de Clientes Mdia Volume/Cliente (Volume/Kg) Volume Total Atual do Distribuidor (Bbls) Total de clientes do Distribuidor Mdia Volume/Cliente (Bbls) Vantagem atual sobre a concorrncia (Sim, No) Vantagem atual sobre a concorrncia (em 2 palavras) Vantagem potencial sobre a concorrncia (Sim, No) Vantagem potencial s/a concorrncia (em 2 palavras) Lucro Potencial (Baixo, Mdio, Alto)

Pequenos Mdios Frotistas 130.000 70.000 2.800 5.000 40 20 8.250 12.600 550 1.800 15,0 7,0 Sim No Rapidez de entrega Entrega e preo Sim No Entrega e preo Mdio Baixo

Grandes Frotistas

Coop. Agri. 8.000 200 85 250 50 5,0 No Duas marcas No Baixo

Postos 87.600 3.000 30 9.200 800 11,5 No Entrega e preo Sim Baixo

Total 295,600 11000 175 30300 3200 38,5

Segmentos INDL Potencial/Bbls 40.000 17.200 3.600 17.000 % 20,5.% 8,8% 1,8% 8,7%

Minerao Txtil Alimentos e Bebidas Transformao de Plstico

36

General Manufactures Energia Fabricantes de Equipamentos Outros Total

15.000 30.000 31.800 40.000 194.600

7,7% 15,4% 16,3% 20,5% 100.00

Anlise dos Principais Segmentos Volume Total Potencial no Segmento (Bbls) Nmero Estimado de Clientes Mdia Volume/Cliente (Bbls) Volume Total Atual do Distribuidor (Bbls) Total de clientes do Distribuidor Mdia Volume/Cliente (Bbls) Vantagem atual sobre a concorrncia (Sim, No) Vantagem atual sobre a concorrncia (em 2 palavras) Vantagem potencial sobre a concorrncia (Sim, No) Vantagem potencial s/a concorrncia (em 2 palavras) Lucro Potencial (Baixo, Mdio, Alto)

Alimentos 3.600 200 30 300 14 21,4 Sim Assist. Tc e produtos Sim Entrega e preo Alto

Minerador a 40.000 300 100 2.100 180 11,7 No Assist. Tc e produto No

Txtil 17.200 60 180 1.500 20 75,0 Sim Assit. Tec e produtos Sim Entrega e preo Alto

Fbrica Auto 31.800 250 87 100 40 2,5 No Especificao e preo No

Outros 40.000 4.000 23 800 650 1,2 Sim Produto e preo Sim Entrega e preo Mdio

Total 92.600 4.810 36 4.800 904 5,3

Baixo

Alto

37

Anlise da Concorrncia Fatores Chave ExxonMobil Petrobrs Tutela Shell Distribuidor ou Direto Bel Lube Capacidade de Entrega 5 2 4 4 Leque de Produtos 4 5 5 3 Disponibilidade de Inventrio 5 5 5 4 Imagem de Qualidade 5 2 3 4 Preos 3 5 4 4 Experincia de Pessoal 5 3 4 4 Tamanho da Fora Vendas/ Cobertura 4 3 4 3 Reputao Geral no Mercado 5 3 4 5 Participao Linha Industrial 3 5 4 3 Participao CVL 3 5 4 4 Participao PVL 3 4 5 3 Total 45 42 46 53 Mdia 4,1 3,8 4,2 4,8 Atribua ao Distribuidor e Competidores, fatores de 1 a 5 conforme escala: 1 = fraco, 2 = moderado, 3 = mdio, 4 = acima da mdia, 5 = excelente

Fonte - Dados acima foram fornecidos pela Bel Lube atravs de levantamentos no seu banco de dados apurados no exerccio de 2005

38

4.5 Resultados 4.5.1 Lucro R$ 440 mil/ Ano 4.5.2 Rentabilidade 2% mdia 5) Diagnstico Geral 5.1 Filosofia da Empresa A filosofia da empresa esta dentro do contexto nela apresentado, existe o comprometimento da direo e de seus colaboradores na gesto do negcio, seja ela na tica, credibilidade, seriedade e transparncia. 5.2 Formato do Negcio A atividade principal da empresa a distribuio de lubrificantes. Dentro deste formato a Bel Lupe corresponde com a necessidade do negocio, pois todas as operaes tanto na rea com logstica quanto na comercial tem um modelo simplificado e dinmico. A administrao feita pelos prprios diretores, normatizando e treinando seus colaboradores diretamente para o modelo sugerido pelas empresas que elas representam.

5.3 Foco de clientes A Bel Lube apresenta uma certa deficincia na gesto do banco de dados de seus clientes. No existe uma classificao de clientes dentro da curva A, B e C, falta um levantamento para identificao de clientes ativos e inativos dentro de um determinado perodo e ainda um programa de fidelizao do cliente.

39

5.4 Foco de produtos Os produtos so de alta qualidade fatos este que reconhecido pelos clientes internos e externos da organizao. Dentro do mix de produtos oferecidos pela empresa foi introduzido a venda de produtos agregados como filtros, aditivos e outros que facilitaram a comercializao ampliada da linha de produtos.

5.5 Canais de distribuio A Bel Lube mantm em algumas regies sub-distribuidores que possibilitam a pulverizao do produto em regies mais distantes. Os principais canais utilizados so vendas para o varejo como postos de servios e auto peas e para pequenos atacadistas em pontos estratgicos do estado. Anlise de Swot Pontos fortes Marca reconhecida e de credibilidade junto aos clientes, trazendo segurana para o consumidor ao adquirir, produtos comercializados mundialmente. Certificado no circulo de excelncia. Funcionrios qualificados para venda, direcionando sua venda no foco do cliente para atender suas necessidades e fazer um acompanhamento ps-venda. Parceiros estratgicos, para obter uma maior abrangncia de divulgao de sua marca e qualidade dos produtos. Clientes percebem a qualidade do produto mediante a concorrncia, que oferece um menor custo para os clientes, mas com a qualidade inferior. Promoes atraentes e comunicais Situao financeira regular. Localizao estratgica, prximo as principais rodovias que ligam a vrias regies do Estado de Minas Gerais, facilitando o

40

acesso pelo cliente. Pontos Fracos A empresa no tem uma classificao de clientes na curva A, B e C. Falta de um programa de fidelizao de seus clientes. No existem levantamentos qualitativo e quantitativo de resultados das campanhas promocionais implantadas. No h cobertura total das reas de atuao da empresa dentro do estado. Produtos com preo mais elevado comparado com a concorrncia.

Oportunidades Expanso das reas de venda e contratao de vendedores dentro do estado. Crescimento da industria nacional. Fortalecimento da economia do Estado de Minas. Parceiros estratgicos para fortalecimento da marca, como Mercedes Bens e Catterpillar Crescimento no segmento Agrcola Expanso da industria de minerao e metalrgica, principalmente com o crescimento da Companhia Vale do Rio Doce.

Ameaa Concorrncia com custo mais acessvel Regies no alcanadas pelos produtos Bel Lube. Promoes atraentes feitas pelos concorrentes. Chegada de produtos importados, principalmente Merco-Sul. Legislao severa do meio ambiente.

41

6) Recomendaes Estratgicas Implantao de classificao de clientes Identificamos que a empresa no tem nenhum tipo de classificao de clientes ( curva A,B e C ) em seus sistema de informao, fato que dificulta a conhecer o perfil de clientes potenciais na sua carteira de vendas, no sendo possvel criar estratgias especificas que fidelizem os clientes junto a Bel Lube.

Sejam eles em importncia em volumes de vendas, mix de produtos, cliente vitrine (formadores de opinio ). Sendo implantado a classificacao de clientes a Bel Lube ter oportunidade de desenvolver programas de fidelizaao especficos para cada necessidade da empresa e de seu parceiro, com investimentos adequados para cada estratgia.

Implementao de programa de fidelizao A empresa desenvolve vrias campanhas de vendas junto aos clientes, que possibilitam um incremento temporrio em suas vendas, pois as mesmas visam descontos pontuais no perodo da ao, estas aes no tem garantido a fidelidade do cliente junto a Bel Lube, sendo necessrio que a empresa desenvolva campanhas de fidelizao ao cliente, que sejam capazes de agregar valores e proporcionar um crescimento continuo de negcios entre eles. Sendo uma ferramenta para atingir a viso da empresa: ser a melhor empresa de leos lubrificantes e agregados no Estado de Minas Gerais nos prximos cinco anos.

Cobertura de rea Em algumas regies do Estado de Minas Gerais a empresa no atinge os objetivos de cobertura e distribuio, isto se deve fundamentalmente pela falta de vendedores contratados e treinados pela empresa, com capacidade de atuar de maneira focada na identificao do desenvolvimento de novos clientes e em todo cadastro da regio. Hoje existe uma falta de abrangncia na cobertura de algumas regies que so atendidas pelos representantes comerciais autnomos, que

42

representam diversas empresas, esta categoria tem varias particularidades que dificultam o desenvolvimento necessrio para estas regies, entre as principais se destacam: exclusividade na representao da empresa, metas de vendas e horrio de trabalho.

7) Referncias Bibliogrficas ADIZES, Ichak. Os ciclos de vida das organizaes: como e por que as empresas crescem e morrem e o que fazer a respeito. So Paulo: Pioneira, 1996. CERTO, Samuel e Peter, Paul J. Administrao Estratgica. So Paulo: Makron Books, 1998.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Estratgica em busca do desempenho superior: uma abordagem alm do balanced scorecard. So Paulo: Saraiva, 2003. COBRA, Marcos. Administrao de Vendas. So Paulo: Atlas, 1994. KISSIL, Marco. Gesto da Mudana Organizacional. [Online] Instituto para o Desenvolvimento da Sade / Universidade Federal de So Paulo, Faculdade de Sade Pblica. Srie Sade e Cidadania, vol 4, So Paulo, 1998. Documento disponvel na internet em www.saudepublica.bvs.br. Acessado em Outubro de 2006. KOTTER, John P. Liderando Mudana.Editora Campus, 1998 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia e prticas. So Paulo: Atlas, 2006. WOOD, Thomas Jr. Mudana Organizacional. 2o edio. Editora Atlas, So Paulo, 2000. SOUZA, M. de A. F. de. Pequenas e mdias empresas na estruturao industrial. Braslia: SEBRAE, VERGARA, S. C. Projetos e Relatrios de Pesquisa em Administrao. 5. Edio So Paulo: Atlas, 2004

43