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Tcnicas de negociacin eficaces

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Tcnicas de negociacin eficaces

ndice de material de referencia
1. Elementos necesarios para la negociacin cooperativa.......................3 2. Negociacin por principios vs. Negociacin por posiciones.................6 3. Preparacin del proceso de negociacin............................................10 4. Cmo dar un buen apretn de manos................................................11 5. La importancia del contacto visual....................................................13 6. Cmo interpretar el lenguaje corporal...............................................14 7. El lenguaje no verbal.........................................................................16 8. Interpretar seales............................................................................. 17 9. Checklist de apertura de la negociacin y la clarificacin de posiciones. . .18 10. Pauta de observacin de la escucha activa.......................................19 11. La escucha activa.............................................................................. 20 12. Checklist sobre escucha activa..........................................................22 13. Cmo demostrar la escucha activa....................................................23 14. Formular preguntas........................................................................... 24 15. Evitar las preguntas por qu?.......................................................26 16. Las preguntas incmodas..................................................................27 17. Declogo sobre cmo formular propuestas.......................................28 18. La vctima del anclaje........................................................................29 19. Ejemplos de concesin.......................................................................30 20. Estrategias para hacer concesiones...................................................32 21. Reglas y procedimientos generales para la persuasin.....................33 22. La persuasin, se puede aprender?..................................................34 23. Test sobre asertividad........................................................................35 24. Conducta asertiva, agresiva y pasiva. ..............................................36 25. Estrategias y errores relacionados con la asertividad........................39 26. Tcticas de negociacin.....................................................................41 27. Negociacin: frases para la reflexin.................................................42 28. Errores que debe evitar el negociador...............................................44

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29. Caractersticas que facilitan o dificultan la negociacin....................46 30. Bibliografa......................................................................................... 47

REFERENCIA 1

Elementos necesarios para la negociacin cooperativa

En las negociaciones cooperativas cada una de las partes debe poner de manifiesto sus necesidades e intereses, las contrapartidas que puede ofrecer con el fin de cooperar y conseguir generar valor conjunto. Para ello es necesario que existan: Intereses complementarios Los intereses de una de las partes pueden ayudar a satisfacer los intereses de la otra parte. Ejemplo: Impartiendo formacin a sus colaboradores, las empresas consiguen que stos estn preparados para la adaptacin a los cambios, al mismo tiempo que amplan sus competencias profesionales y su capacidad para encontrar trabajo. Recursos que para una parte tienen un coste inferior al valor que tienen para la otra parte Se puede dar el caso de que una parte disponga de determinado recurso que para ella no tiene un coste muy significativo, pero que para la otra parte suponga una inversin importante. Ejemplo: muchos concesionarios de automviles regalan un equipo de msica al cliente cuando compra un coche. Para el concesionario, el equipo de msica tiene un coste muy inferior al valor que tiene para el cliente, ya que el concesionario lo puede conseguir a un precio inferior al del mercado. Recursos o potencialidades complementarias Cada una de las partes dispone de algn recurso que la otra parte necesita. Ejemplo: una parte dispone de un producto innovador que desea introducir en el mercado y la otra parte dispone de una extensa red de distribucin. Posibilidad de conseguir economas de alcance Al llevar a cabo conjuntamente dos actividades, se obtiene un producto o servicio con un coste inferior al que tendra si cada una de las partes realizara una de las actividades por su cuenta.

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Ejemplo: las tiendas de electrodomsticos suelen ofrecer una financiacin ms favorable si el contrato se formaliza a travs de la entidad de crdito con la que tienen firmado un acuerdo.

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Posibilidad de conseguir economas de escala Al trabajar conjuntamente en la elaboracin de determinados productos o la prestacin de determinados servicios, se pueden producir cantidades mayores, lo que comporta una reduccin de los costes de produccin. Ejemplo: dos fabricantes de aviones deciden producir conjuntamente un nuevo modelo de avin.

Preferencias temporales y de predisposicin al riesgo distintas Cada una de las partes sigue una estrategia distinta para generar beneficios: una prefiere arriesgar mucho para poder obtener beneficios a corto plazo, mientras que la otra prefiere arriesgar menos aunque tenga que esperar ms para obtener beneficios. Ejemplo: un inversor decide invertir parte de su capital en una sociedad dedicada a la distribucin de bebidas refrescantes que quiere importar un producto con mucho xito en Estados Unidos pero no est dispuesta a arriesgar sus activos financieros.

Una combinacin de estas posibilidades Cuantas ms posibilidades de las que acabamos de enumerar coincidan en una misma negociacin, mayor cantidad de opciones se podrn barajar para poder llegar a un acuerdo. Ejemplo: Una empresa constructora llega a un acuerdo con una entidad financiera para ofrecer financiacin a los compradores de los pisos que est construyendo. Las dos tienen objetivos comunes (captar nuevos clientes) y potencialidades complementarias (la constructora tiene los pisos y la entidad financiera, la financiacin).

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REFERENCIA 2

Negociacin por principios vs. Negociacin por posiciones

Qu es negociar por posiciones? Cada parte toma una posicin al inicio de la negociacin, discute para mantener esa posicin y hace concesiones secundarias, nicamente para conseguir su posicin. No se recomienda negociar por posiciones porque: Los egos se identifican con las posiciones (orgullo y reputacin en juego) El proceso es lento y complejo y es ms propio de las estrategias de ocultacin y engao. Las posiciones se vuelven ms rgidas Pone en peligro las relaciones personales de los negociadores (cuando una persona se doblega, surgen resentimientos). Ser agradable no es la solucin (el negociador que ante todo quiere evitar la confrontacin ser dominado por el negociador duro).

Qu es negociar por principios? (Mtodo de negociacin Harvard) Es un mtodo de negociacin de principios (mritos). Basado en cuatro principios: Personas: hay que separar el problema de las personas. Hay que ser duro con el problema, pero suave con las personas Intereses: Concentrarse en los intereses, no en las posiciones Opciones: Antes de decidir, generar variedad de alternativas. Aplicar el Brainstorming con tu contrincante. Criterio: Que los resultados se basen en parmetros objetivos. Informacin real y objetiva del mercado o de terceros.

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Personas (separar el problema de las personas) Parte de la idea de que los negociadores, ante todo, somos personas, por lo que tenemos emociones. Las emociones influyen en nuestra percepcin de las situaciones. Es importante conocer nuestras emociones y las del resto de negociadores. Las emociones pueden dificultar la comunicacin y por lo tanto el resultado de la negociacin. El negociador tiene dos tipos de intereses: Sustanciales: es por lo que se negocia De relacin: o o o una buena relacin facilita negociaciones futuras la relacin personal tiende a confundirse con el problema los egos tienden a intervenir en posiciones sustanciale

Estrategias de ayuda ponerse en sus zapatos: entender su punto de vista no significa estar de acuerdo con l. Vigilar la percepcin selectiva. No deducir sus intenciones a partir de nuestros temores. Suposiciones basadas en nuestros miedos. Pedir su opinin: el acuerdo es mucho ms factible y efectivo si participan en el proceso. Se sentirn copartcipes de las ideas de cambio. Presentarle las propuestas como herramienta a prueba, no como algo cerrado. Explicitar nuestras emociones y reconocerlas como legtimas, permitir conocer mejor a la otra parte y ayuda a establecer una dinmica ms fluida. Dinmica proactiva en lugar de reactiva Permitir que la otra parte deje escapar la tensin. Reducir los niveles de hostilidad ayuda en la negociacin. No hay que reaccionar emocionalmente ante explosiones emocionales del otro. Escuchar activamente Hablar para ser entendido. Adaptarse al interlocutor que ha entendido las propuestas. Si es necesario, resumirlas de nuevo. Enfrentarse al problema, no a la gente. La negociacin es una tarea a realizar conjuntamente con la otra parte.

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Intereses: centrarse en los intereses, no en las posiciones Conciliar intereses, no posiciones (los intereses son los que definen el problema) Cmo identificar intereses? Preguntar por qu? Y por qu no?. cul es su preocupacin o inters bsico? Reconocer los intereses de ellos como parte del problema. Cules son sus alternativas? cules son los intereses en conflicto? Presentar detalladamente nuestros intereses. Una explicacin detallada los hace crebles y aumenta su impacto. Exponer el problema antes que la propuesta. Si exponemos la propuesta antes que el problema, no escuchar las razones, porqu estar preocupado preparando su contrapropuesta. Mirar hacia delante, no hacia atrs. Centrar el esfuerzo en la propuesta de futuro no en obligarle a justificar el pasado. Duro con el problema y suave con la gente. Centrarse en la sustancia de la negociacin y ser positivo con la persona.

Estrategias de ayuda -

Opciones. Generar alternativas de beneficio mutuo En el diagnstico de la situacin de negociacin y en la generacin de opciones se suelen cometer los siguientes errores: juicio prematuro en el diagnstico buscamos una nica causa explicativa. Tambin seleccionamos una nica opcin. Pensar que tenemos que repartir un pastel de tamao fijo Pensar que solucionar el problema de ellos es de ellos

Estrategias de ayuda separar el proceso de creacin de opciones del proceso de seleccin: con ello aumentamos la creatividad, por no filtrar posibilidades y evitamos elegir opciones menos adecuadas. Buscar opciones que aporten beneficios mutuos: es necesario identificar intereses compartidos. Preguntar por sus preferencias y propuestas. Preparar adecuadamente las propuestas antes de presentarlas: argumentario y revisin de problemas potenciales.

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Criterios: deben ser objetivos Estrategias de ayuda buscar un acuerdo sobre los principios. La negociacin tiene una fase de bsqueda conjunta de criterios objetivos buscar parmetros justos: buscar criterios objetivos contrastados. Ejemplo: argumentar las propuestas en base a estudios de organizacin buscar procedimientos justos. Ejemplo: implementacin actual de las propuestas como procedimiento a prueba para conocer objeciones y mejoras.

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REFERENCIA 3

Preparacin del proceso de negociacin

Puede utilizar esta gua para concretar exactamente los temas de negociacin y el orden en que quiere tratarlos. Anote, en primer lugar, los temas a tratar y el objetivo a alcanzar. Indique, para cada uno, la prioridad que quiere darle en la negociacin (utilizando la terminologa T P G). Despus indique la probabilidad que tiene de alcanzar su objetivo, expresada en %. Finalmente, seale el orden en que convendra tratar el tema en la negociacin.

Tema

Objetivo

Prioridad T P G

Proba. xito (%)

Orden

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REFERENCIA 4

Cmo dar un buen apretn de manos

En la sociedad occidental, y por extensin en el resto de los pases, el apretn de manos es el gesto utilizado con mayor frecuencia para saludar. Su origen constituye, segn la tesis ms difundida, una manifestacin de paz: extender la mano desnuda era el modo ms claro de demostrar que no se portaban armas ni instrumentos agresivos. Exhibir la palma de las manos siempre se asoci con la honestidad, la lealtad y el deseo de concordia. Muchos juramentos se efectan elevando la palma de la mano o ponindola sobre el corazn. Estrecharse las manos es tambin una seal de reconciliacin, de final de un enfrentamiento y de perdn. La mayora de las personas prefiere que el apretn de manos sea un gesto fuerte. Dar la mano dbilmente suele asociarse en los hombres con fragilidad de carcter. En las mujeres est mejor visto el gesto suave, pero, aun as, si el apretn es demasiado dbil puede ser considerado como signo de poca sinceridad o de reticencia. Por supuesto, la suavidad en el gesto ha de ser mayor cuando un caballero saluda a una seora. El gesto de estrechar la mano debe ser breve y firme, de modo que no se muestre flacidez ni tampoco se sacuda con excesiva energa el brazo del otro. Los apretones prolongados slo tienen sentido entre personajes pblicos cuando hay fotgrafos delante. Los muy blandos producen una sensacin poco agradable. En cierta medida se puede conocer el carcter de las personas analizando cmo ofrecen su mano para saludar. As, quien la extiende en posicin horizontal o conservando la palma hacia abajo, obliga al otro a asumir una postura sumisa, con su palma hacia arriba, y sin posibilidad de decidir la duracin o la fuerza del gesto. Transmitir ya en el momento del primer contacto una intencin de dominio es un mensaje que no suele ser bien recibido por la persona a quien corresponde el papel pasivo, lo que nos inclina a desaconsejar este sistema. A la inversa, es seal de carcter dbil ofrecer la mano con la palma hacia arriba. Durante los escasos instantes en que dura un apretn de manos se transmite informacin de todo tipo:

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o El aspecto de la mano, es decir, la longitud y forma de la palma, de los dedos y de las uas, as como su limpieza, son un mensaje de comprensin inmediata. Es claro que las uas mordidas son una seal de nerviosismo o inseguridad. La suciedad es algo peor que un indicio de poco amor propio, es simplemente una infraccin a las normas ms elementales de la higiene. o La textura de la piel, que puede ser blanda y delicada o dura y rugosa, proporciona tambin sugerencias interesantes para conocer el tipo de actividad que desarrolla normalmente la otra persona. Hay un ejemplo histrico muy llamativo: durante la revolucin rusa, las fuerzas enfrentadas montaron barricadas en las que se llevaba a cabo un control de brutal sencillez para determinar la clase social del viajero. La prueba consista en un apretn de manos. La piel suave delataba a los que no efectuaban trabajos manuales, y eso era motivo suficiente para ser llevado delante del pelotn de fusilamiento si el miembro de la burguesa tena la mala fortuna de ser cazado en una barricada bolchevique. De la misma manera, las manos duras y rugosas de un trabajador podan condenarlo a la horca si caa en manos de los partidarios del zar. o El grado de sequedad o humedad de la mano es otro factor relevante, pues el segundo supuesto se interpreta como un sntoma tpico de ansiedad. o La presin ejercida en el saludo no debe ser demasiado fuerte ni demasiado dbil. Por supuesto, no existe una presin determinada que pueda ser considerada la nica recomendable, ya que ello depender en buena medida de la sensacin que se quiera causar a la otra persona. En general, cuanto mayor sea la presin, ms intenso es tambin el deseo implcito de dominio. o La duracin del contacto es otro indicador cargado de significado. En principio, un apretn demasiado corto, que sea ms breve de lo que quepa esperar en la situacin de que se trate, se asocia a desinters y a falta de motivacin por el encuentro. A la inversa, un saludo que se prolonga algunos segundos por encima de lo normal transmite la idea contraria, es decir, ilusin, alegra y deseo de cooperar en el contacto que el saludo inicia. Segn el nivel de confianza o de impetuosidad que quiera imprimir al encuentro quien inicia el saludo, este gesto sencillo puede ser reforzado cogiendo con decisin el antebrazo de la otra persona, o incluso abrazndola. El brazo inactivo (el izquierdo) se convierte as en una potente arma para graduar la cordialidad del momento. Basta con dejar reposar la mano izquierda sobre la mueca del interlocutor, sobre su antebrazo, su brazo o incluso su hombro. Se logra de este modo un efecto de confianza que es directamente proporcional a la altura del brazo ajeno en que descanse su mano. Los polticos en campaa, intentando convertir sus efusivos saludos al electorado, popularizaron el que se conoce como "saludo guante", y que consiste en formar una especie de bocadillo con ambas manos, embutiendo entre ellas la del otro sujeto. En su sentido originario, el "saludo guante" es una demostracin de confianza, pues quien lo practica quiere manifestar que es un persona digna de crdito y amistad.

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REFERENCIA 5

La importancia del contacto visual

Concentre su mirada en uno de los ojos de su interlocutor o en el entrecejo. Si mantiene la mirada fijamente parecer que le est retando y uno de los dos acabar por rechazar el contacto visual. Por lo tanto, si bien es deseable el contacto visual, no se exceda mirando a una misma persona. 1. Mantenga contacto visual de forma continua. No se fije siempre en la misma persona. Contacte visualmente de forma aleatoria. 2. Pregunte levantando las cejas. Enfatice sus mensajes con la mirada. 3. Acompae con una sonrisa su contacto visual cuando quiera reforzar algn comportamiento determinado. 4. Cuando responda a alguna pregunta dirjase a la persona. Pida feedback sobre si su respuesta responde a las expectativas planteadas contactando visualmente con la persona que le hizo la pregunta. 5. Si, en el transcurso de una reunin, mira a la persona que interviene en cada momento, demuestra que est participando de lleno en la negociacin. Si su mirada est extraviada, fija en otro punto de la sala o saltando de un punto a otro, demuestra que no se est prestando atencin a la persona que habla . 6. Demostrar que presta atencin y tiene inters si mantiene los ojos muy abiertos y las pupilas dilatadas.

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REFERENCIA 6

Cmo interpretar el lenguaje corporal

Debe ser consciente de la importancia que tiene el lenguaje corporal. A travs de l tambin expresamos lo que queremos manifestar. Por consiguiente, debemos cuidar tanto nuestro lenguaje verbal como el no verbal o corporal ya que nuestro interlocutor, si es experto, podr identificar nuestras emociones o sentimientos. Del mismo modo, si estamos atentos podremos interpretar lo que nos quiere decir nuestro interlocutor a travs de sus expresiones corporales. A continuacin se resumen algunos signos corporales y lo que, normalmente, quieren decir.

Signo 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Bajar los ojos y volver la cara No mirar apenas mientras se habla o escucha Evitar la mirada Mirar al infinito Fruncir el ceo Arquear las cejas Tensar los msculos de la mandbula, los labios, y/o entornar los ojos Frotarse o rascarse la nariz Ladear la cabeza

Interpretacin Rechazo, exclusin Se oculta algo Incomodidad o culpabilidad Concentrarse en una pregunta, sopesar y valorar lo que se est oyendo Disgusto o confusin Actitud amistosa, acogedora, que espera una respuesta por parte de su interlocutor Antagonismo Duda o sospecha Inters y afecto Estar de acuerdo con lo que dice el interlocutor Estar en desacuerdo con lo que dice la otra persona. Adems, indica que se desea que el interlocutor deje de hablar Inters, sopesar, anlisis

10. Asentir con la cabeza 11. Negar con la cabeza 12. Apoyar la mandbula en la mano y recostarse hacia adelante, o entrecerrar

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ligeramente los ojos 13. Quitarse las gafas y limpiar las lentes incluso si no es necesario, llevar la varilla de Reflexin, pausa para ordenar las ideas las gafas a la boca 14. Tocarse la cara, rascarse la cabeza y Inseguridad o falta de confianza frotarse la barbilla 15. Abrir la mano 16. Unir el dedo pulgar y el ndice 17. Cerrar los puos sobre la mesa 18. Esconder las manos en los bolsillos o detrs de la espalda 19. Cruzar los brazos sobre el pecho Sinceridad y apertura Exactitud. nfasis en lo que se est diciendo Se est completamente seguro y en disposicin de defender la postura con fuerza Sentimiento de culpabilidad o sospecha Actitud informal y, a la vez, distante

20. Abrir los brazos y agarrar los extremos de la Tener algo que decir mesa 21. Cruzar las piernas y balancear el pie 22. Erguir la espalda e inclinarse hacia adelante 23. Echar la espalda hacia atrs y apoyar la cabeza en el respaldo del asiento 24. Sentarse en el borde de la silla 25. Pies firmemente apoyados en el suelo 26. Desabrocharse o quitarse la chaqueta 27. Apuntar con el cuerpo o los pies hacia la salida, tocarse detrs de la oreja (habitualmente con el dedo ndice) Aburrimiento Se demuestra atencin por lo que se est tratando Probable falta de inters Nerviosismo e inseguridad Seguridad y autocontrol Amigabilidad, cordialidad Deseo de terminar cuanto antes

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El lenguaje no verbal
LAS POSTURAS Postura Espalda erguida y ligera inclinacin hacia adelante. Espalda echada hacia atrs y cabeza apoyada en el respaldo del asiento. Cabeza inclinada hacia un lado. Sentarse en el borde de la silla. Piernas cruzadas. Pies bien apoyados en el suelo. Tobillos cruzados. LAS EXPRESIONES DE LA CARA Si, en el transcurso de una reunin, se mira a la persona que interviene en cada momento, es probable que se est participando de lleno en la negociacin. Por el contrario, casi seguro que no se est prestando atencin a la persona que habla si no se le mira mientras lo hace, sino que la mirada est extraviada, fija en otro punto de la sala o saltando de un punto a otro. Cuando se est interesado en un tema al que se presta atencin, los ojos se suelen mantener muy abiertos y las pupilas dilatadas. Tambin es signo de atencin el sonrer ligeramente y asentir con la cabeza. La cara de quien est inmerso en el tema que se trata suele mostrar los sentimientos que despierta en su interior: emocin, duda, satisfaccin, enfado. Qu expresa Atencin a lo que se est tratando. Probable falta de inters. Aceptacin y afecto. Nerviosismo e inseguridad. Posicin cerrada. Seguridad. Autocontrol.

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REFERENCIA 8

Interpretar seales
Frase inicial No hacemos nunca descuentos No podemos atender sus demandas. Siempre procedemos de la misma manera. Frase siguiente (seal de cambio) Normalmente no hacemos descuentos. No podemos atender todas sus demandas. Raramente cambiamos nuestra manera de proceder.

No podemos ofrecer este precio. Es casi imposible que la direccin autorice este precio. Su precio es inaceptable. Con este precio es difcil que lleguemos a un acuerdo.

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REFERENCIA 9

Checklist de apertura de la negociacin y la clarificacin de posiciones

1. Qu se debe tener en cuenta en la fase de apertura Saludar correctamente. Intentar reducir la tensin llevando la conversacin a un terreno comn.

Definir el motivo de la negociacin, para que todas las partes se centren en las mismas cuestiones. Ponerse de acuerdo con las partes, si es necesario, sobre el proceso que conviene seguir. Adoptar una actitud colaboradora. No recurrir a tcticas de juego sucio para tener ventaja sobre el oponente.

2. Para clarificar posiciones Qu se debe hacer Obtener y dar informacin. Pedir aclaraciones. Escuchar. Detectar seales de avance. Mostrar nuestra posicin . Entender la situacin de la otra parte. Qu se debe evitar Interrumpir. Hablar en exceso. Atacar. Proporcionar datos falsos. Amenazar. Ignorar los comentarios que no nos interesan. Dejarse llevar por ideas preconcebidas.

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Pauta de observacin de la escucha activa

Comportamientos a observar Mira atentamente a su interlocutor No interrumpe las intervenciones de la otra persona Reformula los conceptos ms importantes Formula preguntas para obtener ms informacin Demuestra atencin a travs de signos o seales: afirmar con la cabeza, mantener las manos quietas, estar ligeramente inclinado hacia adelante, reflejar en el rostro los mismos sentimientos que expresa el interlocutor (satisfaccin, duda, entusiasmo...). Utiliza frases o palabras para indicar que se sigue el hilo de la argumentacin ("s", claro, supongo...). Anima verbalmente, con palabras o sonidos, para que el interlocutor contine su exposicin (aj, interesante, es cierto). Toma notas, cuando la exposicin es compleja, para recordar lo que se ha dicho. Comentarios: S

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REFERENCIA11

La escucha activa
Algunas normas bsicas de escucha activa: Al escuchar, mantenga un contacto visual sostenido con su interlocutor, mirndole a los ojos. Al hablar, mire tambin a los ojos de su interlocutor, pero de forma intermitente (desve la mirada, de cuando en cuando, para reflexionar y preparar mentalmente lo que va a decir). Cntrese en el sentido general de las frases y no en las palabras concretas. Piense en la respuesta que debe dar. No interrumpa, dando por entendido lo que van a decirle antes de que acaben la frase. Tome notas, si los conceptos tratados son complejos. Cmo reaccionar, en el curso de una negociacin, ante preguntas incmodas, que no se quieren responder?

Desviar la pregunta. Reformular la pregunta en otros trminos. Devolver la pregunta. Desviar la pregunta Pregunta: Cunto venden ustedes? Respuesta: Menos de lo que quisiramos. Reformular la pregunta Pregunta: Cunto cobra el director general de en otros trminos su compaa? Respuesta: Lo que a usted le interesa saber es si nuestros directivos estn bien remunerados. Devolver la pregunta Pregunta: Cul es su cliente ms importante? Respuesta: Quiz resultara ms esclarecedor conocer cul es el suyo.

Las personas que se dedican a la poltica son especialistas en este tipo de tcnicas. Lo ha observado en los debates televisivos previos a unas elecciones?

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La escucha activa consiste en realizar un esfuerzo para comprender el punto de vista de nuestro interlocutor, demostrndole claramente seales de atencin. La negociacin exige la comunicacin entre varias personas. Para que la comunicacin sea efectiva tan importante es la habilidad de hablar como la de escuchar. Cuando hablamos de escuchar nos estamos refiriendo a la escucha activa. La escucha activa consiste en mostrar que se atiende y que se entiende. Cmo se puede manifestar que se ha entendido? De dos maneras: o o Repitiendo, con otras palabras, lo que acaba de decir el interlocutor. Esta accin se llama reformulacin. Invitando al interlocutor a que explique con ms detalle alguno de los conceptos que ha expuesto. Para ello se utilizan preguntas. Obtener informacin de tipo general. Exportan ustedes alguno de los productos que fabrican? Conocer las necesidades de la otra parte negociadora, precisar sus intereses o detectar sus motivaciones. Cules son los elementos de servicio que ustedes valoran ms, al evaluar a sus proveedores? Verificar si hemos comprendido lo que nos acaban de explicar o proponer. Si lo he comprendido bien, para ustedes es imprescindible que las entregas se efecten en un plazo mximo de 24 horas. Estoy en lo cierto? Verificar si nuestro interlocutor nos ha entendido, es decir, conseguir retroalimentacin. Qu le parece mi planteamiento?

Las preguntas permiten: o o

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REFERENCIA 12

Checklist sobre escucha activa

Recuerde los aspectos bsicos que le permitirn establecer una correcta comunicacin durante el proceso de negociacin:
-

Escuche de manera activa: Mirando al interlocutor. Demostrando atencin. No interrumpiendo. Utilizando expresiones breves de confirmacin. Asintiendo con la cabeza. Tomando notas, si es necesario. Demuestre que ha comprendido los planteamientos de su interlocutor:
-

Reformulando los conceptos ms importantes. Formule preguntas, para obtener ms informacin. Puede hacerlo de varias formas:

Invitando a hablar. Planteando preguntas abiertas, cerradas o preguntas espejo. Evite, en cualquier caso, las preguntas por qu?.

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REFERENCIA 13

Cmo demostrar la escucha activa

Debe evitarse Debe hacerse

Perder concentracin, pensando en cosas Mirar a los ojos de quien habla. ajenas a lo que se est tratando. Pensar ya en la respuesta que se va a dar, cuando el interlocutor est iniciando su exposicin. Dejar que el interlocutor exponga sus puntos de vista, sin interrumpirle.

Interrumpir a la persona que habla, tanto Demostrar atencin a travs de signos o si est exponiendo una propuesta como si seales: afirmar con la cabeza, mantener est argumentndola. las manos quietas, estar ligeramente inclinado hacia adelante, reflejar en el rostro los mismos sentimientos que expresa el interlocutor (satisfaccin, duda, entusiasmo...). Presuponer que ya sabemos lo que nos estn explicando. Utilizar frases o palabras para indicar que se sigue el hilo de la argumentacin ("s", claro, supongo...). Animar verbalmente, con palabras o sonidos, para que el interlocutor contine su exposicin (aj, interesante, es cierto). Tomar notas, cuando la exposicin es compleja, para recordar lo que se ha dicho.

Escuchar slo una parte del mensaje, ignorando detalles o matices que no nos interesan. Tener prejuicios respecto al interlocutor. Eso har que tambin prejuzguemos sus razonamientos.

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REFERENCIA 14

Formular preguntas
Las preguntas pueden formularse de distintas maneras. Las cuatro ms habituales: preguntas indirectas abiertas preguntas espejo preguntas cerradas

Preguntas indirectas En algunas fases de la negociacin, fundamentalmente cuando se est iniciando la deteccin de necesidades, puede ser ms conveniente invitar a hablar o solicitar informacin que formular preguntas. En definitiva se trata de preguntar, pero de manera indirecta. Esta forma resulta menos agresiva y ayuda a crear un ambiente de cooperacin. Invita a expresar las necesidades de la otra parte negociadora, evitando los agobios. Algunos ejemplos: Me gustara conocer su punto de vista sobre... Estoy seguro de que usted tiene una opinin formada sobre... Le agradecera que me explicara sinceramente lo que piensa sobre... No s si usted coincide conmigo en que...

Preguntas abiertas Tienen dos finalidades: Estimular al interlocutor a seguir hablando: Y qu pas entonces? Qu hacen ustedes despus? Cmo termin el contrato?. Profundizar en algunas cuestiones sobre las que se desea tener ms informacin: Cmo suelen ustedes enviar sus pedidos? Qu criterio utilizan sus clientes para identificar la calidad en el servicio? Cundo cree que podremos volver a negociar los flecos que queden pendientes?.

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Suelen comenzar por las palabras cmo, por qu, dnde, quin, cundo, qu, de qu manera,,,. Preguntas espejo Su objetivo es animar al interlocutor a que profundice o ample una cuestin. Por ejemplo, cuando el interlocutor explica: En nuestra empresa gestionamos la produccin mediante un sistema sincronizado, nosotros preguntamos: Un sistema sincronizado?. Una pregunta espejo tiene la funcin de solicitar ms informacin (Qu entienden ustedes por sistema sincronizado?), pero proporciona una mayor agilidad al proceso de comunicacin. No hay que abusar de este tipo de preguntas, para no dar la sensacin de que repetimos o copiamos (como si fuera un eco) lo que dice la otra persona. Preguntas cerradas La respuesta que se busca puede ser s o no, o alguna cantidad, palabra o frase concreta. Pueden tener diversas finalidades: Escoger entre dos alternativas Persuadir

Lo pagarn en efectivo o mediante cheque bancario? No cree que es una buena solucin para ambas partes?

Precisar o aclarar una Cuando usted habla de pago aplazado, a que periodo se cuestin refiere? Solicitar una decisin Cerrar un tema Firmamos el acuerdo la semana prxima? Est de acuerdo con este planteamiento?

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REFERENCIA 15

Evitar las preguntas por qu?

Tenga cuidado con las preguntas por qu?. En algn momento del proceso de negociacin puede ocurrir que no quede clara la razn o el motivo que subyace a las posiciones, manifestaciones, propuestas o rechazos de nuestro interlocutor. En esas circunstancias, existe la tendencia a formular preguntas que comienzan con un por qu (Por qu piensa que ustedes salen perjudicados? Por qu no est de acuerdo con mi propuesta?). Muchas veces, una pregunta formulada de esta manera produce en el interlocutor la impresin de que ha de justificar o defender su punto de vista. Como reaccin, puede obtenerse una actitud negativa de defensa de posiciones. Debe evitar preguntas por qu y sustituirlas por otras ms neutras o suaves. Puede ver algunos ejemplos. En lugar de formular esta pregunta Por qu no le parece razonable esta propuesta? Por qu dice usted esto? Por qu no quieren aceptar este precio? Por qu propone estas condiciones? utilice esta otra Qu aspectos de mi propuesta modificara usted? Cmo ha llegado a esta conclusin? Qu les impide considerar este precio? Cmo han llegado a la conclusin de que estas condiciones son las ms adecuadas?

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REFERENCIA 16

Las preguntas incmodas

Cmo reaccionar, en el curso de una negociacin, ante preguntas incmodas, que no se quieren responder?

Desviar la pregunta. Reformular la pregunta en otros trminos. Devolver la pregunta. Desviar la pregunta Pregunta: Cunto venden ustedes? Respuesta: Menos de lo que quisiramos. Reformular la pregunta Pregunta: Cunto cobra el director general de en otros trminos su compaa? Respuesta: Lo que a usted le interesa saber es si nuestros directivos estn bien remunerados. Devolver la pregunta Pregunta: Cul es su cliente ms importante? Respuesta: Quiz resultara ms esclarecedor conocer cul es el suyo.

Las personas que se dedican a la poltica son especialistas en este tipo de tcnicas. Lo ha observado en los debates televisivos previos a unas elecciones?

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REFERENCIA 17

Declogo sobre cmo formular propuestas

Las propuestas permiten avanzar en la negociacin, ya que son el primer paso para alcanzar acuerdos. 1. Las propuestas no deben representar un compromiso para usted. Por eso, procure enunciarlas en trminos condicionales. 2. Aunque es mejor que sea la otra parte quien formule la primera propuesta, puede hacerlo usted si est seguro de sus posiciones. 3. Si acta como vendedor, inicie la propuesta con un precio alto; si acta como comprador, comience con un precio bajo. 4. Todas las propuestas han de ser realistas y crebles. 5. No rechace explcitamente una propuesta. 6. No formule, de manera inmediata, una contrapropuesta. 7. Intente agrupar las propuestas en paquetes que contengan aspectos beneficiosos para todas las partes. 8. Las concesiones iniciales deben ser pequeas para usted, pero grandes para la otra parte. 9. Manifieste lo mucho que le cuesta hacer una concesin. 10. Deje de lado los puntos en los que existe desacuerdo para replantearlos al final de la negociacin.

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REFERENCIA 18

La vctima del anclaje

El seor Constantini, gerente de una empresa textil, se puso en contacto con el seor Garay, director de un prestigioso bufete de abogados, para que actuara como intermediario y le asesorara en una importante operacin financiera: se trataba de la integracin de su empresa en un grupo internacional. Despus de los primeros contactos y de algunos estudios, el seor Garay formul una oferta en la que, por $50.000, garantizaba asesoramiento, mediacin y defensa jurdica, si era necesaria. El seor Constantini consider que el precio era desproporcionado. Al cabo de unos das, le lleg otra oferta del bufete de abogados que recortaba la cifra hasta los $25.000, pero limitaba tambin las prestaciones: slo se inclua asesoramiento y defensa; en ese precio no se contemplaban los servicios de mediacin ante el grupo internacional. El seor Constantini, al ver que el precio se reduca a la mitad, acept la propuesta. Pocos das despus se encontr con otro empresario que haba contratado un servicio similar con otro bufete. Le coment que a l le haban cobrado $20.000. Probablemente, el seor Constantini se precipit al aceptar el segundo presupuesto. Fue vctima de un anclaje.

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REFERENCIA 19

Ejemplos de concesin
1. Precio o plazo
El departamento de nminas de una empresa debe adaptar sus programas informticos para que se ajusten a una norma legal que afecta a las cotizaciones a la Seguridad Social de los contratados temporales. Las modificaciones que se deben hacer en los programas son muchas y adems resultan delicadas. El jefe del departamento se pone en contacto con una empresa de servicios informticos que est dispuesta a cambiar los programas, pero ha presentado un presupuesto bastante elevado. La negociacin se centra en dos variables: el precio y el plazo de entrega. El director de compras de la empresa informtica es consciente de la importancia que tiene el plazo para la empresa: los cambios deben aplicarse en la nmina del prximo mes. En cambio, para l el plazo no es excesivamente importante: tiene personas que puede dedicar al proyecto. Por eso, se compromete a terminar en quince das pero, a cambio, mantiene el precio. La concesin que acaba de hacer (el plazo) es muy valiosa para el cliente, aunque no para l. Se trata de una magnfica concesin.

2. Compra de la mquina de imprimir

Santiago Fuste, como director de compras, est pensando en las posibles concesiones que puede hacer o las que puede forzar por parte del vendedor. Por ejemplo: Es posible que el vendedor no est dispuesto a aceptar el plazo de garanta de tres aos que le propone y que debe cubrir tanto el coste de la mano de obra como el de las piezas de recambio. Santiago le plantear que acepte ese periodo en cuanto a la mano de obra; a cambio, puede ceder en el pago de las piezas. De este modo, las dos partes habrn hecho una concesin.

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Santiago plantear que el transporte y la instalacin sean responsabilidad del suministrador. Si se resiste a aceptarlo, le ofrecer el pago de un seguro de transporte que cubra los daos que puedan sufrir, tanto la mquina como las personas, en el transcurso de esas operaciones. Aqu tambin habr una concesin por ambas partes. Otro de los objetivos que puede negociar es la formacin de sus operarios. Santiago pretende conseguir que corra a cargo del vendedor. El coste puede ser caro, segn el nmero de personas a formar, porque los cursos se realizan en el extranjero. Para plantear este tema, puede jugar con diversas variables: nmero de personas (pretende que sean cinco personas, pero puede admitir que sean dos o tres), pago de los desplazamientos (puede asumirlo), gastos de alojamiento (intentar que los pague la otra parte), curso de formacin (cree que debe asumirlo el proveedor). En resumen: Hay que preparar varias alternativas para poderlas poner sobre la mesa. Las alternativas han de ser realistas. No se pueden preparar alternativas en las que haya objetivos inaceptables para nosotros o para la otra parte negociadora.

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REFERENCIA 20

Estrategias para hacer concesiones

Estrategia

Descripcin No hacer concesin alguna, esperar hasta el final.

Ventaja/Inconveniente Se pueden obtener mayores concesiones de la otra parte, pero se corre el riesgo de hacer fracasar el proceso.

Dura

Incremental

Se pone en evidencia la voluntad Se cede de manera progresiva, negociadora, pero se corre el cada vez ms. riesgo de que la otra parte exija cada vez ms. Al principio se consigue impulsar Se cede de manera progresiva, la negociacin, pero es posible cada vez menos que la otra parte quede decepcionada Se van haciendo concesiones de la misma cuanta Invita a que la otra parte adopte la misma actitud.

Decremental

Constante

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REFERENCIA 21

Reglas y procedimientos generales para la persuasin

Entre las reglas y procedimientos generales se encuentran los siguientes:

La explotacin de los sentimientos. Los emisores utilizan para la explotacin de los sentimientos procedimientos como: omisiones de un determinado tipo de informacin, enunciacin de verdades a medias, etc. La simplificacin, se consigue tcnicamente parcelando la problemtica y sus contenidos. La exageracin y desvirtuacin de la informacin. La informacin relevante y significativa, no suele ofrecerse nunca en bruto, ni objetivada, sino cargada de contenido poltico, ideolgico o comercial. La repeticin de temas e ideas en forma orquestada. Toda persuasin eficaz utiliza en algn grado la repeticin de juicios de valor, ideas del emisor sobre acontecimientos de actualidad, o sobre aspectos totalizadores. La explotacin del contagio psquico. La publicidad se sirve de esta regla cuando hace que alguien muy conocido por el pblico presente el producto en un anuncio. El apoyo en las actitudes preexistentes. Todas las tcnicas de persuasin se fundamentan en la manipulacin de los sentimientos y actitudes conscientes e inconscientes, as como en los conocimientos preexistentes en los grupos. El recurso a alguna autoridad tcnica, profesional o moral. Esta autoridad competente puede ser alguna persona conocida o famosa especializada en los temas o campos de los que se habla. La individualizacin o personalizacin del adversario. Esta regla permite concentrar los ataques de la argumentacin persuasiva sobre el representante ms individualizado del adversario, a menudo portador por s mismo del contenido poltico o ideolgico relevante.

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REFERENCIA 22

La persuasin, se puede aprender?

Son muchas las situaciones cotidianas en las que la comunicacin persuasiva se convierte en un elemento fundamental: en el trabajo, al dirigirnos a nuestros compaeros, con clientes, con los jefes, con colaboradores para aunar esfuerzos, para conseguir alguna informacin, para que los proveedores tengan los pedidos a tiempo... A veces gritamos, nos enfadamos, lloramos, pero por ms que insistimos no conseguimos el resultado esperado. Posiblemente para cada situacin haya una forma especfica de actuar, pero siempre se pueden encontrar patrones comunes en todas ellas. La persuasin depende tanto de los argumentos racionales como de los emocionales, y son este tipo de argumentos los que conforman las dos formas posibles de actuar: 1.- La persuasin directa: se apoya en argumentos racionales, centrales y directamente relacionados con el tema. Hay que tener en cuenta que el impacto persuasivo suscitado en los oyentes depende de los pensamientos generados por la informacin que se les ha dado. La persuasin directa requiere del sujeto que escucha mucho esfuerzo, motivacin y capacidad para examinar seriamente los argumentos que se le presentan. En general, el nmero de argumentos es ms importante cuando la implicacin del sujeto en el tema es baja, sin embargo la calidad de los argumentos tiene mayor impacto cuando la implicacin es alta. 2.- Persuasin indirecta: este tipo, como su propio nombre indica, se basa ms en seales indirectas que en el propio contenido. Sera el caso de conseguir que una persona tomara una decisin, basndose en aspectos emocionales que nosotros podamos haberle trasmitido (por ejemplo poniendo el nfasis en los beneficios que tiene el tomar determinada opcin de compra). Si optamos por este tipo de argumentos obtendremos mejores resultados si nuestro interlocutor esta poco implicado emocionalmente en el tema: Ser ms fcil que se distraiga o se deje llevar por aspectos menos relevantes del mensaje que recibe. De todas formas si usamos preguntas retricas podemos aumentar la profundidad de anlisis de los argumentos y consiguientemente implicamos ms al oyente, haciendo posible el uso de la persuasin directa. Est claro que todo esto debe acompaarse de un lenguaje entusiasta y expresivo para conseguir una mayor efectividad, as como de un buen contacto visual, que pueda ser percibido como agradable y que permita captar las seales de atencin, inters o emocin del oyente.

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REFERENCIA 23

Test sobre asertividad

La asertividad es una actitud y, como tal, puede modificarse, si se hace el esfuerzo necesario. Le proponemos un sencillo test para que compruebe en qu medida usted es una persona asertiva. Seale, marcando la columna S o NO, si est de acuerdo con estas afirmaciones. Todas ellas se refieren a situaciones que pueden darse en una negociacin. SITUACIN Tengo miedo a contradecir, aunque sea educadamente, los puntos de vista de los dems. Cuando se intercambian puntos de vista, trato siempre de imponer los mos. Si hace falta decir las cosas claras, las digo sin cortarme: cada uno debe manifestarse tal como es. Muchas veces, durante la fase de propuesta, me callo porque no encuentro el momento adecuado para expresar lo que pienso. Creo que mis interlocutores son bastante ignorantes y los trato como a tales. Llevo siempre la voz cantante en la negociacin: hablo ms de lo que escucho Si mi interlocutor no est de acuerdo con una propuesta que acabo de formular, dejo de insistir y la olvido. Me opongo sistemtica y expresamente a cualquier propuesta planteada por la otra parte. Uno de mis lemas favoritos es no llevar la contraria a nadie, aunque yo crea que est equivocado. Si me proponen algo que no favorece mis intereses y lo hacen con seguridad, me callo, porque dudo de mis planteamientos. Si ha respondido a ocho o ms afirmaciones con un NO, puede considerarse una persona asertiva. Contine con esta actitud, porque le ayudar a alcanzar acuerdos provechosos. Si ha respondido con un NO a cinco o menos afirmaciones, es usted una persona poco asertiva. En funcin de las respuestas marcadas con un S, comprobar si domina en usted la actitud agresiva o la pasiva. Si ha respondido con un NO a ms de cinco afirmaciones pero a menos de ocho, debe ejercitarse para mejorar su asertividad.
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NO

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REFERENCIA 24

Conducta asertiva, agresiva y pasiva.

Conducta asertiva o socialmente hbil Expresin directa de los propios sentimientos, deseos, derechos legtimos y opiniones sin amenazar o castigar a los dems y sin violar los derechos de esas personas. La asercin implica respeto hacia uno mismo al expresar necesidades propias y defender los propios derechos, y respeto hacia los derechos y necesidades de las otras personas. Las personas tienen que reconocer tambin cules son sus responsabilidades en esa situacin y qu consecuencias resultan de la expresin de sus sentimientos. La conducta asertiva no tiene siempre como resultado la ausencia de conflicto entre las dos partes; pero su objetivo es la potenciacin de las consecuencias favorables y la minimizacin de las desfavorables. Conducta pasiva Trasgresin de los propios derechos al no ser capaz de expresar abiertamente sentimientos, pensamientos y opiniones o al expresarlos de una manera auto derrotista, con disculpas, con falta de confianza, de tal modo que los dems puedan de tal modo no hacerle caso. La no asercin muestra una falta de respeto hacia las propias necesidades. Su objetivo es el apaciguar a los dems y el evitar conflictos a toda costa. Comportarse de este modo en una situacin puede dar como resultado una serie de consecuencias no deseables tanto para la persona que est comportndose de manera no asertiva como para la persona con la que est interactuando. La probabilidad de que la persona no asertiva satisfaga sus necesidades o de que sean entendidas sus opiniones se encuentra sustancialmente reducida debido a la falta de comunicacin o a la comunicacin indirecta o incompleta. La persona que acta as se puede sentir a menudo incomprendida, no tomada en cuenta y manipulada. Adems, puede sentirse molesta respecto al resultado de la situacin o volverse hostil o irritable hacia las otras personas. Despus de varias situaciones en las que un individuo ha sido no asertivo, es probable que termine por estallar. Hay un lmite respecto a la cantidad de frustracin que un individuo puede almacenar dentro de s mismo. El que recibe la conducta no asertiva puede experimentar tambin una variedad de consecuencias desfavorables. Tener que inferir constantemente lo que est realmente diciendo la otra persona o tener que leer los pensamientos de la otra persona es una tarea difcil y abrumadora que puede dar lugar a sentimientos de frustracin, molestia o incluso ira hacia la persona que se est comportando de forma no asertiva.

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Conducta agresiva Defensa de los derechos personales y expresin de los pensamientos, sentimientos y opiniones de una manera inapropiada e impositiva y que transgrede los derechos de las otras personas. La conducta agresiva en una situacin puede expresarse de manera directa o indirecta. La agresin verbal directa incluye ofensas verbales, insultos, amenazas y comentarios hostiles o humillantes. El componente no verbal puede incluir gestos hostiles o amenazantes, como esgrimir el puo o las miradas intensas e incluso los ataques fsicos. La agresin verbal indirecta incluye comentarios sarcsticos y rencorosos y murmuraciones maliciosas. Las conductas no verbales agresivas incluyen gestos fsicos realizados mientras la atencin de la otra persona se dirige hacia otro lugar o actos fsicos dirigidos hacia otras personas u objetos. Las vctimas de las personas agresivas acaban, ms tarde o ms temprano, por sentir resentimiento y por evitarlas. El objetivo habitual de la agresin es la dominacin de las otras personas. La victoria se asegura por medio de la humillacin y la degradacin. Se trata en ltimo trmino de que los dems se hagan ms dbiles y menos capaces de expresar y defender sus derechos y necesidades. La conducta agresiva es reflejo a menudo de una conducta ambiciosa, que intenta conseguir los objetivos a cualquier precio, incluso si eso supone transgredir las normas ticas y vulnerar los derechos de los dems. La conducta agresiva puede traer como resultado a corto plazo consecuencias favorables, como una expresin emocional satisfactoria, un sentimiento de poder y la consecucin de los objetivos deseados. No obstante, pueden surgir sentimientos de culpa, una enrgica contraagresin directa en forma de un ataque verbal o fsico por parte de los dems o una contraagresin indirecta bajo la forma de una rplica sarcstica o de una mirada desafiante. Las consecuencias a largo plazo de este tipo de conductas son siempre negativas. Ejemplos Situacin 1: Su amigo acaba de llegar a cenar, justo una hora tarde. No le ha llamado para avisarle que se retrasara. Usted se siente irritado por la tardanza. Le dice:
a. Entra, la cena est en la mesa. CONDUCTA PASIVA. b. He estado esperando durante una hora. Me hubiera gustado que me hubieras avisado

que llegabas tarde. CONDUCTA ASERTIVA. c. Me has puesto muy nervioso llegando tarde. Es la ltima vez que te invito. CONDUCTA AGRESIVA.

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Situacin 2: Un compaero de trabajo le da constantemente sus tareas para que usted las haga. Usted decide terminar con esta situacin. Su compaero acaba de pedirle que haga algo de su trabajo. Usted le contesta:
a. Estoy bastante ocupado. Pero si no consigues hacerlo, te puedo ayudar. CONDUCTA

PASIVA.
b. Olvdalo. Casi no queda tiempo para hacerlo. Me tratas como a un esclavo. Eres un

desconsiderado. CONDUCTA AGRESIVA. c. No, Pepe/Ana. No voy a hacer nada ms de tu trabajo. Estoy cansado de hacer, adems de mi trabajo, el tuyo. CONDUCTA ASERTIVA. Situacin 3: Una familia desconocida se acaba de mudar al piso de al lado. Quiere conocerles.
a. Sonre al tiempo que sus vecinos se acercan, pero no dice nada. CONDUCTA PASIVA. b. Usted se acerca a la puerta de ellos y dice: Hola! Soy Antonio / Luisa. Vivo en el piso de

al lado. Bienvenidos a la casa. Me alegro de conocerles. CONDUCTA ASERTIVA. c. Usted mira a los vecinos por la ventana. CONDUCTA AGRESIVA.

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REFERENCIA 25

Estrategias y errores relacionados con la asertividad

1. Algunas estrategias para hacer mas eficaces las respuestas asertivas

Tener un buen concepto de s mismo. Mucha gente no es asertiva porque carece de autoestima. Es importante recordarse a s mismo que se es tan importante como los dems y tomar en serio las propias necesidades. Planificar los mensajes. Conseguir que todos los hechos y puntos estn aclarados con antelacin, confeccionando notas de referencia si la situacin lo permite. Esto ahorra tiempo, produce confianza y puede disminuir la intimidacin por parte de los dems. Ser educado. Enfadarse provoca confusin en uno mismo y hace que los dems vean al individuo dbil, histrico y con una baja credibilidad. Hay que recordar que se deben tomar en consideracin los puntos de vista de los dems y comunicarles que se entiende su punto de vista. Negar o ser testarudo no suele funcionar a largo plazo. Es mejor guardar la calma y educada, pero firmemente, exponer la opinin propia. Guardar las disculpas para cuando sean necesarias. No se debe pedir excusas, a menos que sea necesario hacerlo. Si se reservan las disculpas para cuando sean apropiadas, no se disminuir ni su valor ni el propio, y los dems tomarn al individuo en serio para otros asuntos. No arrinconar a los dems. Arrinconar de forma habitual a una misma persona le provocar clera y resentimiento, lo cual siempre dificulta las relaciones. Si uno se quiere asegurar la cooperacin de los dems, siempre se les debe proporcionar, cuando sea posible, una salida (con suerte, la salida que uno desea) y se deben esbozar las consecuencias constructivas de tal alternativa para los dems y para uno mismo. Nunca recurrir a las amenazas. Si se responde a cualquier injusticia con fuertes amenazas, la credibilidad y la cooperacin que se pretenden desaparecern. Una afirmacin tranquila de los pasos que se est dispuesto a seguir es mucho ms eficaz. Tambin si se afirma que se seguirn una serie de pasos, hay que asegurarse de hacerlo, para que as las respuestas de uno sean tomadas en serio en el futuro. Aceptar la derrota cuando sea necesario. La asercin comporta comprensin cuando las acciones subsiguientes no son constructivas, aceptando la derrota con elegancia, en buenos trminos con el otro. Los malos sentimientos saldrn ms tarde. Si se le ve aceptar situaciones cortsmente tras una discusin, la gente le respetar ms. A nadie le gusta ser un mal perdedor.

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2. Errores usuales que impiden la conducta asertiva

No expresar emociones. Por falta de hbito o por temor a la expresin emocional. Termina generando vnculos distantes y poco afectivos. Exceso de expresin inadecuada. Por ejemplo, una persona que siente depresin o ansiedad puede demandar afecto y exigir atencin, y provoca que los dems huyan porque no respeta los tiempos y las necesidades del otro. Falta de escucha emptica. No responder en forma verbal y/o no verbal a la emocin del interlocutor hace que ste se sienta mal y sin apoyo, y puede predisponer a la comunicacin negativa. Rol de hablante dominante. Cuando un hablante ocupa ms tiempo, preocupado por s mismo y con aparente poco inters en pedir informacin al otro. Si el oyente informa de algo, el hablante o no presta atencin o regresa a sus comentarios. El oyente lo refuerza con atencin y apoyo, y con pedidos de comentarios sobre lo que le informa. Hay un acuerdo tcito entre ambos de que lo que le pas al hablante es importante, y lo que le pas al oyente es trivial. Rol de oyente indiferente. Cuando el oyente no realiza escucha activa, no muestra inters en lo que el otro dice, no ofrece informacin, toma una postura alejada, no mira a los ojos, parece aburrido y desinteresado. Es como si el hablante comentara para s mismo. A menudo el hablante se frustra y deja de intentar comunicarse. Rol de interrogador. Busca que el otro hable, pero no ejerce el rol de hablante, y as evita la expresin de sus emociones. Puede suceder por miedo y falta de autoconfianza, o puede ser un intento de control que resulta invasivo para el otro.

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REFERENCIA 26

Tcticas de negociacin

Tcticas de cooperacin Mostrar inters hacia la otra parte Revelar informacin Incorporar nuevas opciones Plantear diversas alternativas Formular propuestas razonables

Tcticas de influencia Falsear la realidad Utilizar anclajes Jugar con la secuencia de concesiones Alegar facultades limitadas

Tcticas de presin Ser inflexible en algn tema Aprovecharse de los puntos dbiles de la otra parte Aislar los elementos que se negocian Dejar a la otra parte en minora Jugar al bueno y el malo

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REFERENCIA 27

Negociacin: frases para la reflexin

Debes empezar a negociar antes de que la otra parte sepa que la cosa va con ella. Consigue que la otra parte te reciba con una mente libre de prejuicios: debe respetarte antes de conocerte. No creas que todo ha concluido una vez firmado el acuerdo. La lucha tal vez acabe de empezar. Cuando apliques algn tipo de fuerza, hazlo con sumo cuidado, para que a la otra parte le resulte casi imposible darse cuenta de lo que ests haciendo. No se te ocurra jams alardear del xito obtenido. Que sea la otra parte la que parezca haber ganado. Las personas se sienten ms satisfechas con aquellas cosas que les han costado mucho esfuerzo. Dmosle a la otra parte esta satisfaccin. Haz que, al final, la otra parte quede un poco mejor de lo que esperaba. Si la otra parte est en un hondo agujero, chale una escalera. Es ms til el papel de juez que el de abogado. No te creas todo lo que oigas por casualidad. Habla con muchas personas de la otra parte, pero que ellos no hablen ms que contigo. Cuidado con los directivos intermedios. Suelen estar facultados para decir NO, pero no para decir S. Trata con la persona que pueda decir S. Averigua si la otra parte tiene cierto margen de libertad para decidir y, en caso afirmativo, ocupa dicho margen. Los resultados nunca son satisfactorios cuando se comparan con el plan, pero siempre resultarn ms positivos que cuando no se tiene plan alguno. Casi siempre se cierran tratos deficientes cuando se est apurado de tiempo. Negociador: t tambin emites seales. No creas todo lo que dicen los compradores sobre la calidad y los precios de la competencia. Hablan as porque son compradores. Qu sabe esta persona que me interesara conocer a m? Piensa que la secretaria tal vez forme parte del equipo negociador.

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Al marcharte demuestras lo fuerte que eres. Pero no te sirve de nada si vas a tener que volver arrastrndote. Un buen negocio es el que es bueno para ambas partes. Una vez que le has hecho una oferta, le has hecho una oferta. Cuidado con aquel que te haga guardarle un secreto! Si vas a decepcionarles, hazlo poco a poco. Si te alaban, no es porque seas una persona estupenda, sino porque quieren algo de ti. Si quieres que tu competidor se lleve la operacin, slo tienes que hablar todo el tiempo. Diles lo que vas a decirles, dselo, y luego diles lo que acabas de decirles. Si una imagen vale por mil palabras, una demostracin vale por un milln. Siembra la idea y djales que lo piensen. No juegues con los sentimientos de los dems; es un material muy explosivo. A la larga, pueden negociarse hasta los asuntos no negociables. Hay un solo precio bueno: el que est dispuesto a pagar el cliente. El precio ms bajo lleva en s la semilla de su propia destruccin. Si los expertos acceden a tus exigencias de manera inmediata, debes preguntarte por qu. No es lo normal. Por qu regalar una cosa si puedes obtener algo a cambio de ella? Busca siempre una buena razn para cambiar de actitud. Que no vean que ests retrocediendo. Nunca hagas ostentacin de poder. Con ello asustas a la otra parte, y no es as como se consiguen buenos tratos. Nunca amenaces de manera explcita, a menos que hables en serio. Y recuerda que tal vez tengas que cumplir tus amenazas. No dejes que te sorprendan quebrantando las reglas.

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REFERENCIA 28

Errores que debe evitar el negociador

Enumeramos algunos errores en los que suelen caer algunos negociadores, para que su conocimiento ponga sobre aviso al lector.
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Buscar y destacar los puntos dbiles que pueda presentar el interlocutor Negociar resaltando las desventajas y puntos dbiles de la postura adoptada por la otra parte suele presentar ms inconvenientes que ventajas. A corto plazo es posible ganar pero, a la larga, se acabar perdiendo: la otra parte quedar resentida y las futuras negociaciones, si llegan a producirse, resultarn ms conflictivas.

Buscar la seguridad mxima Suele darse cuando el negociador teme el riesgo y/o la incertidumbre y busca reducirlos al mximo. En tal caso es muy fcil volverse excesivamente minucioso y detallista, preocupndose ms de lo micro que de lo macro. La consecuencia suele ser sta: los rboles nos impiden ver el bosque.

Pensar que el tener una buena relacin con la otra parte es suficiente para obtener buenos resultados Una negociacin eficiente depende de una buena relacin entre los negociadores, pero esto solo no es suficiente. Si un negociador acenta en exceso este aspecto, tender a preparar poco la negociacin, evitar el conflicto en lugar de saber afrontarlo y dejar de ser coherente, es decir, dejar de manifestar lo que piensa, siente y desea.

Improvisar Improvisar constituye, sin duda, un arte; pero confiar excesivamente en la improvisacin puede y suele ser peligroso. Es fundamental prever las reacciones de la otra parte, sus posibles objeciones, responder a sus dudas aportando informacin recabada con anterioridad y disponer de cursos de accin alternativos previamente definidos. En definitiva, es importante que la negociacin se plantee antes y no durante el proceso.

Preocuparse nicamente por el lado propio Contemplar slo nuestras necesidades y expectativas tiende a radicalizar la negociacin, convirtindola en un proceso conflictivo. Ello todava puede agravarse ms si se opta por una estrategia dura. Partir del principio de que, en una negociacin, ambas partes tienen que ganar lo mismo, aunque sea en monedas diferentes, suele dar buenos rditos.

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No respetar la lgica o los puntos de vista de los dems Personas diferentes suelen tener lgicas tambin diferentes. Algunas se guan por hechos/nmeros/datos y otras se basan en sentimientos/intuiciones/ideas. Evitemos manifestar que la otra parte est errada slo porque piensa de diferente manera o sigue una lgica distinta. En vez de eso, procuremos ofrecer mayor informacin y ms datos para que est en disposicin de extraer conclusiones alternativas.

Dejar un margen muy estrecho para establecer el acuerdo En una negociacin se presupone que ambas partes ceden en algo. Si una de las partes establece un margen de concesiones posibles con una diferencia muy reducida entre sus objetivos mnimos y mximos, ello dar lugar a una situacin difcilmente fructfera: o bien ser percibida como intransigente e inflexible, impidiendo que se llegue a un acuerdo, u obligar a que la otra parte efecte concesiones que van ms all de sus objetivos mnimos.

Ser impaciente Quien tiene una buena propuesta suele pensar que lo que expone es lgico y ha de ser fcilmente aceptado. Sin embargo, para la otra parte negociar y aceptar una nueva propuesta representa un cambio y todo cambio exige tiempo para ser asimilado, aceptado y asimilado! Disponer de tiempo y saberlo manejar sin ser vctima de la impaciencia constituye uno de los mayores activos del negociador.

No escuchar a la otra parte Algunos negociadores estn ms pendientes de hablar que de escuchar, de presentar y discutir sus propias ideas que de or y comprender las de la otra parte. El resultado es un proceso en el que cada uno mira por su propio inters, ignorando al otro. As resulta imposible alcanzar un acuerdo.

Utilizar trucos o juego sucio Utilizar todas las estratagemas posible resulta acertado nicamente en aquellos casos en los que no tenemos que volver a negociar con la misma persona. An as, tengamos presente que la reputacin que adquiramos puede propagarse ms ll de esa persona.

Utilizar un lenguaje excesivamente tcnico, para que la otra parte no lo entienda El uso excesivo de una terminologa tcnica o de un lenguaje crptico para la otra parte provoca, en la mayora de casos, el distanciamiento entre los negociadores y dificulta el acuerdo.

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Caractersticas que facilitan o dificultan la negociacin

FACILITAN Adoptar una postura de escucha Prestar atencin Buscar los puntos comunes DIFICULTAN No querer or Mostrar desinters Mostrar insensibilidad frente a las necesidades, motivaciones y expectativas de la otra parte Ocultar informacin Pensar que se sabe todo Ser obstinado Demostrar reticencia y hablar con segundas intenciones Ser intransigente Mostrarse impaciente y poco receptivo Expresar un recelo permanente

Decir lo que se piensa Desear aprender Estar abierto a nuevas ideas Hablar con franqueza y mostrarse asertivo Admitir los errores Hacer preguntas Demostrar confianza

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