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Aproximaes dos laos de parcerias entre fornecedor-cliente na cadeia de suprimentos como fonte de competitividade

Marisol Parra Alvarez (UFSC) maridark@hotmail.com Abelardo Alves de Queiroz (UFSC) Abelardo@emc.ufsc.com.br

Resumo Uma das caractersticas dos mercados deste sculo que concorrer apenas em funo de qualidade ou de preo j no garante a sustentao de uma vantagem competitiva significativa. O relacionamento fornecedor-cliente dentro da cadeia de suprimento agora o fiel da balana. Este artigo se originou a raiz do questionamento das abordagens de alguns autores com respeito ao destino da integrao e parceria entre fornecedor e cliente, aqui se faz uma resenha de modelos que enfocam a necessidade do estabelecimento de uma poltica voltada para a melhoria do relacionamento entre clientes e fornecedores. Estes modelos estabelecem critrios que devem orientar as decises de compras e integrao dos clientes e fornecedores para tornar a cadeia de suprimento mais competitiva. Palavras chaves: relacionamento fornecedor-cliente, cadeia de suprimentos, competitividade.

1. Introduo Durante os ltimos anos se tem falado muito sobre o assunto de relacionamento entre os elos da cadeia de suprimentos em especial a parceria entre fornecedores e clientes, em uma abordagem tradicional tais relacionamentos so marcados pela viso dos fornecedores como adversrios, na qual os mesmos se assemelham a lojas onde os produtos so adquiridos pelo preo menor, no entanto, a abertura da economia mundial efetuou uma revoluo nas empresas, conseqncia do aporte cada vez maior de competidores, num cenrio de competio sem fronteiras, fruto da globalizao. De acordo com Porter (1998), o divisor de guas entre o sucesso e o fracasso o resultado que obtido atravs da qualidade, onde um diferencial neste aspecto, com relao aos concorrentes, torna-se vantagem competitiva. Neste cenrio competitivo, pode-se afirmar que, atualmente, o foco no estreitamento dos laos de parceria entre fornecedor e cliente tem sido uma das maiores preocupaes das organizaes. A gerao de valor tem como ponto de partida um outro patamar de relacionamento com o cliente, que possibilita a visualizao de todos os aspectos tangveis e intangveis de suas necessidades, para alm daquilo que ele mesmo possa enunciar como sua demanda. O fortalecimento do relacionamento com os fornecedores deve ser uma meta, de igual importncia a quelas almejadas junto aos seus clientes. Inicialmente, as grandes companhias desenvolveram processos de parceria via Contrato de Fornecimento, onde o fornecedor passava por um longo processo de avaliao e qualificao que o habilitava para o fornecimento, atravs de um contrato formalmente estabelecido com o intuito da busca da qualidade assegurada. Uma srie de responsabilidades e compromissos eram impostos aos fornecedores, que nem sempre apresentavam os resultados esperados, em decorrncia de conflitos de interesses que ocorriam ao longo da operacionalizao dos

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mesmos. Na maioria das vezes, estes procedimentos eram aplicados a toda a cadeia de suprimento, sem levar em conta caractersticas de cada fornecedor, como capacidade instalada, logstica disponvel, complexidade do produto fornecido e outros indicadores importantes, porm nem sempre ligados diretamente ao item fornecido. Muitas empresas, atentas a estas questes, aperfeioaram seus procedimentos para obter melhor relacionamento com seus fornecedores, criaram-se processos de integrao e parcerias tornando-os mais flexveis e menos burocrticos, de forma a considerar as necessidades e expectativas de ambas as partes envolvidas no negcio, onde se procurou evitar benefcios unilaterais e estimular a obteno de benefcios mtuos. 2. Relacionamento fornecedor cliente 2.1Ambiente de competitividade Porter (1986), diz respeito a intensidade da concorrncia em uma empresa no questo de coincidncia ou de m sorte. Foras externas indstria so significativas e esto presentes o tempo todo. Porter (1986) apresenta um modelo de anlise da estrutura competitiva de uma indstria, o qual leva em considerao as cinco foras de carter estrutural bsico que dirigem a competio e que atuam nas fronteiras de uma empresa, a quais podem ser representadas na Figura 1.

Figura 1. As cinco foras de Porter (Porter, 1986).

Uma vez que as foras externas em geral afetam todas as empresas na indstria, o ponto bsico encontra-se nas diferentes habilidades em lidar com elas, e, portanto a meta da estratgia competitiva para uma unidade empresarial em uma determinada indstria encontrar uma posio dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra estas foras competitivas ou influenci-las a seu favor. A vantagem competitiva de uma determinada empresa s pode ser obtida atravs da diminuio da vantagem competitiva de seu oponente, caracterizado pelo polinmio fornecedor-cliente. A indstria deve desenvolver habilidades especficas para lidar com elas. Zairi (1997) cita tambm que a competitividade bem sucedida o resultado da habilidade em

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determinar racionalmente a capacidade de competir, por meio da verificao dos pontos fortes e fracos da organizao, juntamente com um esforo constante em satisfazer as necessidades dos clientes. 2.2 Construindo relacionamento duradouro No basta apenas fornecer produtos o servio aos clientes, necessrio desenvolver experincias personalizadas, formando sinergicamente a criao conjunta de produtos e servios que possam ter aceitao no mercado. O cliente a razo de ser das empresas, porm, a cadeia produtiva formada por uma seqncia de fornecedores e clientes. Quanto melhor for o relacionamento entre eles, maiores chances das organizaes obterem sucesso. Toda a cadeia de fornecimento pode ser vista como uma corrente, cujos elos interligados, devem operar sinergicamente para fornecer um produto ou servio que satisfaa o seu cliente imediato. Se um desses elos falhar, toda a cadeia ser comprometida. Esta aproximao entre clientes e fornecedores produz, em muitos casos, uma dependncia mtua importante em torno do interesse das organizaes. Neste sentido, conforme Frederick Reichheld (2000), os fornecedores que no buscam a lealdade dos clientes abalam sua proposta de valor e arriscam o futuro. Segundo Tucker (2001), a descontinuidade de um empreendimento pode ser causada pela insistncia de um fornecedor em manter posturas totalmente ultrapassadas de relacionamento com os clientes dos produtos e servios ofertados. 2.3 O futuro dos relacionamentos entre Fornecedores e clientes O relacionamento com o cliente no futuro ser muito mais complexo do que o no presente, pois as companhias devero no apenas satisfazer os clientes como tambm tero de gerar evidncias para comprovao da satisfao de seus clientes. A corrida pelas conquistas de padres da qualidade ser e est sendo modificada. Conforme as novas normas da srie ISO9000, as empresas tm o seu procedimento apenas aceitos na verso 2000, com exigncias de validao dos procedimentos e comprovao de melhoria contnua. A monitorao freqente dos fornecedores uma das principais ferramentas para a busca desta melhoria contnua. Do lado dos fornecedores, as normas ISO 9000:2000 introduzem a exigncia da medio da satisfao dos clientes com a inteno de orientar os esforos de melhoria da organizao. Com esta viso, os fornecedores estaro naturalmente melhor qualificados junto aos seus clientes para o fornecimento, atravs de evidncias que comprovem a satisfao de seus clientes. Kotler (2000) menciona que a agilidade ser um fator preponderante para a sobrevivncia das organizaes, quando afirma que nos anos 80 as empresas eram cuidadosas com os seus novos produtos; nos anos 90 elas tinham menos tempo para cuidar dos novos produtos e por isso apontavam e atiravam com rapidez; nos anos 2000 as empresas atiram sem apontar e depois vo ver o que podem aprender com suas novidades. Hoje, os movimentos tm de ser rpidos e geis. Com isso Kotler (2000) tambm considera que os relacionamentos entre as empresas e seus fornecedores sero afetados, forando-os a buscar a criao de valor junto aos seus clientes. Sero consultores e iro ajudar

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os clientes a administrar melhor as empresas que dirigem (KOTLER, 1997). 3. Modelos de relacionamento 3.1 O modelo de Juran O objetivo principal de um estreitamento das relaes com fornecedores criar um relacionamento que garanta que o produto satisfaa s necessidades de adequao ao uso com um mnimo de inspeo de recebimento e ao corretiva (JURAN 1992). Segundo Juran (1992), existem uma series de atividades para relacionamento clientefornecedor que devem ser seguidas: Planejamento pr-contrato Avaliao da aptido do fornecedor Seleo do fornecedor Custo total de uma compra Planejamento conjunto Cooperao com fornecedor durante a execuo de contrato

A Figura 2 mostra esquematicamente as definies a serem estabelecida na planta do cliente para que este modelo possa ser implantado.

Figura 2. Modelo Juran(1992)

Dentro das definies esquematizadas cabe salientar com respeito aos critrios para orientar decises de compra, a importncia relativa dos parmetros: qualidade, preo e prazos de

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entrega deve ser estabelecida de modo a orientar compras quanto escolha dos fornecedores, garantindo assim adequao ao uso. 3.2 O modelo de Merli COMAKERSHIP A relao fornecedor - cliente segundo Merli (1990) considerada, como um fator prioritrio na estratgia industrial. Falar de estratgia empresarial significa falar de vantagens competitivas, isto , um dos elementos que garantem ou podem garantir o sucesso de uma empresa no mercado. O modelo de Merli est configurado pela evoluo dos relacionamentos operacionais entre clientes e fornecedores de uma cadeia industrial decorrente de dois tipos de contribuies: Abordagem estratgico-filosofica e fruto de evolues prticas. O modelo apresentado a travs da seguinte lgica: Evoluo cultura/organizacional e as polticas de referncia Os relacionamentos operacionais A avaliao de fornecedores A administrao da qualidade A logstica O marketing de compra

Para resolver os problemas de qualidades, do JIT da elaborao de projeto, sob o ponto de vista de suprimentos, Merli (1990) apresenta uma forma de buscar o desenvolvimento do fornecedor atravs da anlise de sua classe operacional. Ele afirma que o fornecedor pode se situar em trs faixas de referncia que variam em funo do grau de desenvolvimento da relao entre o fornecedor e a empresa cliente. Classe III Classe II Classe l
Fonte: (Merli,1990)

Fornecedor normal Fornecedor integrado Fornecedor comarker (Comakership parceria nos negcios)
Quadro 1. Faixas de referncias

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ESTABELECER E APROVAR POLITICA DE REFERNCIA

ESTUDAR/PLANEJAR E INICIAR AES RELATIVAS A MARKENTING DE COMPRA

ESTUDAR/PLANEJAR E CARACTERIZAR FORNECIMENTOS, CONSIDERANDO ASPECTOS

FORMALIZAR METODOLOGIAS DE: MARKENTIG DE COMPRA LOGSTICA

DE ACORDO COM A DISPONIBILIDADE E IMPORTNCIA CLASSIFICAR CADA ITEM DE AQUISIO

ESTABELECER CRITRIOS FORNECEDOR X NVEL OPERACIONAL DESEJADO

DESCREVER CRITRIOS DE CLASSIFICAO, CERTIFICAO E DESCLASSIFICAO

CONJUNTO DE CRITRIOS E PROCEDIMENTOS

Figura 3 Modelo Comakership, Merli (1990)

A Figura 3. apresentou esquematicamente as definies internas a serem estabelecidas pelo cliente, para poder atender ao modelo. Foi mostrada a interpretao dos pontos lgicos do modelo de Merli, de forma seqencial e inter-realacionada. O Modelo de Merli esta caracterizado pelas seguintes atividades no relacionamento fornecedor cliente: Classe operacional exigida Realizar avaliao Desenvolvimento de fornecedores Certificao

3.3 Modelo Hbrido O modelo Hbrido do Petrus uma compilao e reestruturao dos modelos acima descritos, utilizando as ferramentas de formao dos modelos, foi desenvolvido com o objetivo de unir a simplicidade do modelo de Juran com a abrangncia do modelo de Merli, segundo Petrus (1994) enfoca e descreve de forma detalhada o desenvolvimento de fornecedores com a qualidade assegurada, existem uma series de atividades que auxiliam na integrao de fornecedores e clientes que so detalhadas a continuao: ndice de desempenho Inspeo por amostra Relacionamento

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Seleo de fornecedores Planejamento da certificao Pr-auditoria Aes corretivas e qualidades assegurada aprovada. Fornecedores atuais Importncia x fornecedores
Quadro 2. Modelo de Petrus.

O modelo mostrado segundo sua definio interna em vrios tpicos: Polticas de relacionamento Marketing de compra Avaliao da logstica
Fonte. Adaptado Petrus (1994)

Forma de avaliao

Importncia x disponibilidade Documentos e procedimentos

4.Consideraes dos modelos Merli (1990) descreve com detalhes a evoluo em curso no relacionamento clientefornecedor, define as motivaes estratgicas que do sustentao esta lgica de relacionamento e coloca com muita propriedade, a vantagem competitiva associada ao relacionamento entre cliente e fornecedor. Apesar do modelo de Juran (1992) tambm evidenciar a no adequao da forma tradicional de relacionamento cliente fornecedor, Merli apresenta o assunto com maior abrangncia. Os dois modelos tm viabilidade de aplicao prtica e encerra conceitos e filosofias, que podem alavancar a organizao usuria para uma melhor situao competitiva e estratgica. J o modelo Hbrido se mostra de uma forma simples, oferece maior facilidade, entendimento e aplicao PETRUS (1994), buscou associar a abrangncia do modelo de Merli a relativa simplicidade de Juran. A aplicao prtica dos conceitos envolvidos nos modelos estudados somente tem aumentado as suas chances de sucesso, se a organizao que os utilize, pratique as lgicas de Qualidade Total, Just in Time e Garantia da Qualidade. 5.Concluses A importncia do envolvimento fornecedorcliente, alm de melhorar o desempenho dos resultados e aumentar os lucros da empresa, possibilita parcerias que auxiliam tambm na implantao de programas de melhorias de qualidade e produtividade. Existe em quanto implementao de sistema de gerenciamento dos fornecedores uma relutncia de alguns setores da organizao em adotar polticas de relacionamento entre clientes e fornecedores sendo que ainda verifica-se divergncia quanto participao dos colaboradores, pois existe ainda um despreparo na utilizao de informaes que o sistema disponibiliza. Para solucionar os problemas de dentro das organizaes, necessariamente dever existir um levantamento de fatos e dados, pois caso contrrio, a empresa defronta-se com situaes em que no se conseguir soluciona-las. Chegamos a concluso que o relacionamento entre cliente-fornecedor pode se dar de diversas maneiras, e tambm para que este relacionamento seja saudvel preciso passar por alguns estgios, dentre estes estgios dois so de fundamental importncia:

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Ambos os lados buscam a criao de um novo relacionamento que traga beneficio mutuo e ambas as partes devem abrir mo do interesse pessoal e independncia em favor da confiana a fim de se obter uma aliana. possvel ganhos econmicos significativos atravs de uma maior integrao entre cliente e fornecedor, gerando ganhos para ambas as partes por meio de troca de conhecimentos, que pelo lado fornecedor significa economia de recursos em investigao de possveis falhas y suas causas, enquanto que pelo lado cliente representa a possibilidade de compartir dados e metodologia de acompanhamento dos equipamentos que compram. Este estudo comparativo entre os modelos descritos mostra que o modelo de Merli (1990) mais abrangente e posiciona de forma mais clara a rea de Suprimentos dentro de um ambiente TQC e Just in Time. O modelo de Juran (1992) operacionalmente parece mais fcil de ser praticado, principalmente para organizaes que esto iniciando a atividade de avaliao estruturada de seus fornecedores, e o modelo de Petrus (1994), mostrado de uma forma simples e mais pratica no manuseio das informaes, pode ser aplicado a qualquer tipo de organizao. Para planejar e implementar o programa necessrio organizar um grupo de trabalho multifuncional contemplando, rea de suprimentos, rea tcnica, rea de materiais, almoxarifados e produo. necessrio criar um clima de parceria dentro da prpria organizao, somente assim ser estruturado um programa consistente para o cliente e para o fornecedor, tambm recomendvel iniciar com poucos fornecedores e preferencialmente, com aqueles que tenham melhores desempenhos. Referncias
JURAN J.M, (1992) Planejando a Qualidade, So Paulo, pioneira, p. 168-180. KOTLER PHILIP. (2001) Markenting para o sculo XXl. So Paulo. Futura, p. 305. KOTLER PHILIP.(1997) Pensar globalmente, atuar localmente. HSM Management n.2, maio/jun, p. 6-12. MERLI, GIORGO, (1990) The New Strategy for Manufactures. Portland, Oregon. Productive Press. EUA. PETRUS CLAUDIA SOUTO.(1994) Diagnstico da qualidade, utilizao de ferramentas estatsticas e modelo de relacionamento com fornecedores em um industria cermica. Dissertao UFSC, p. 149-152. PORTER, M.E. (1986) Estratgia Competitiva: Tcnicas para analises e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, p. 21-48. REICHELD FREDERICK F. (2000) A estratgia da lealdade. Rio de Janeiro. Ed. Campus. TUCKER, ROBERT. (2001) Agregando valor a seu negcio. So Paulo: Makron Books, p. 232. ZAIRI, MOHAMED.(1997) O Verdadeiro significado da Competio. HSM Management n.3, jul/ago. p.86-94.