Captulo 2

Proceso formal de planificacin estratgica El arte y la ciencia de la planificacin estratgica residen en la capacidad de encontrar un equilibrio entre las diversas dimensiones del proceso de formacin de la estrategia, las que apuntan en direcciones contrapuestas: estrategia explcita versus estrategia implcita; procesos analtico-formales versus enfoques conductuales y de juegos de poder; la estrategia predefinida versus estrategia resultante. Ninguno de estos extremos caracteriza adecuadamente la manera en que operan los procesos exitosos de planificacin estratgica. Con todo, es legtimo preguntar cules deberan ser los componentes de un enfoque disciplinado y formal de la planificacin estratgica, que apunte a mejorar las capacidades generales de la firma para operar en un medio intensamente competitivo. La solucin de esta interrogante es a lo que nos referimos como un proceso de planificacin estratgica formal. El desarrollo de una respuesta a esta pregunta es lo que concentra la mayor parte de la atencin en este libro. El proceso de planificacin estratgica es un esfuerzo organizacional bien definido y disciplinado, que apunta a la total especificacin de la estrategia de una firma y la asignacin de responsabilidades para su ejecucin. La descripcin de este proceso en trminos generales es un asunto complejo, debido a que depende de las caractersticas particulares de cada firma. El proceso de planificacin que es apropiado para una firma que se ocupa de un solo negocio, con una estructura organizacional puramente funcional, es muy diferente al que se requiere para hacer frente a las tareas estratgicas de una corporacin global altamente diversificada. Hay, sin embargo, puntos en comn bsicos en el proceso de planificacin formal de la mayor parte de las empresas y cuyo reconocimiento adecuado puede ser de ayuda en su especificacin. Estos son los niveles jerrquicos que participan en el proceso, las tareas de planificacin en cada uno de los niveles y la secuencia en que se deben ejecutar estas tareas

Niveles jerrquicos de planificacin Un proceso de planificacin formal debe reconocer los diferentes papeles que deben desempear los diversos ejecutivos en la formulacin y ejecucin de las estrategias de su firma. Hay tres niveles jerrquicos conceptuales bsicos que han sido identificados desde siempre como los estratos esenciales de cualquier proceso de planificacin formal: los niveles corporativo, de negocios y funcional. A nivel corporativo residen las decisiones que, por su naturaleza, han de ser enfrentadas considerando la firma como un todo. Estas son decisiones que pueden ser descentralizadas sin correr el resto de cometer graves errores de suboptimizacin. Aqullos que operan a niveles inferiores de una firma no tienen la perspectiva adecuada para resolver las difciles soluciones de compromiso requeridas para maximizar los beneficios de la empresa como un todo, en especial cuando se encuentran antes situaciones que afectan

adversamente a su propia unidad en la organizacin. Cabe hacer notar que quien toma las decisin a nivel corporativo no tiene por qu ser tan slo el gerente general. Entre otros factores pueden ser conformadas e implementadas por el grupo de ejecutivos superiores de la empresa. A nivel del negocio estn los principales esfuerzos que apuntan a asegurar una ventaja competitiva a largo plazo en cada uno de los negocios de la firma. Por cierto, los gerentes de negocios deben considerar cuidadosamente las directrices corporativas generales en su formulacin y puesta en marcha de las acciones estratgicas, atenindose a los recursos totales asignados a su unidad particular de negocios. Finalmente, las estrategias funcionales no slo consolidan los requerimientos funcionales exigidos por el conjunto de negocios de la firma, sino que deben incluir de un modo preferente los argumentos competitivos para desarrollar sus competencias distintivas en los mercados en que la empresa participa. En la vasta mayora de las firmas norteamericanas, la atencin estratgica se concentra casi exclusivamente en el nivel de negocios. Esta prctica de gestin tiene severas limitaciones y en gran medida podra ser la causa de la reciente erosin de competitividad de Estados Unidos en el mundo. La carencia de una visin de la firma priva a la empresa del liderazgo que se necesita para consolidad sus actividades generales y para guiar las difciles soluciones de compromiso entre desarrollo a largo plazo y rentabilidad a corto plazo. similarmente, el abordar las funcione s claves de gestin estrictamente con un sesgo operacional de corto plazo debilita la competitividad de la firma. Est claro que todas las funciones claves -finanzas, recursos humanos, tecnologa, adquisiciones, produccin, mercadeo, distribucin y servicios- necesitan ser abordadas estratgicamente. Esto significa que debemos hacer esfuerzos para conseguir informacin externa, a fin de entender cmo los competidores estn aprovechando sus recursos funcionales para desarrollar las habilidades orientadas a mejorar su posicin competitiva. Estos tres niveles jerrquicos son adecuados para el diseo del proceso de planificacin formal en la mayor parte de las firmas; sin embargo, en algunas condiciones especiales sera necesario o expandir o contraer estos niveles. En el caso de un afirma que se ocupa de un solo negocio, con una estructura organizacional funcional, es posible que slo se requiera de los niveles corporativo y funcional. En el caso de una firma multidimensional descentralizada, en la que cada divisin se ocupa de su negocio propio, con apoyo funcional autnomo, bastar con los niveles jerrquicos de negocios y corporativo. Por otra parte, el caso de una gran empresa diversificada, ser necesario agregar niveles jerrquicos adicionales, tanto por la simple razn de mantener un nmero adecuado de personas y dependiendo de un solo ejecutivo, como para facilitar la identificacin y explotacin de sinergias entre negocios y distintos pero relacionados entre s. Frecuentemente, esos negocios relacionados se agrupan bajo la supervisin de un ejecutivo coordinador, como ser, un vicepresidente de sector o un gerente de grupo. Los niveles jerrquicos que se inserten podran asumir nuevas responsabilidades estratgicas distintas, que el proceso de planificacin tendra que reconocer formalmente.

Otra dimensin crtica que ocasionalmente se debe agregar a los niveles jerrquicos de planificacin de la firma es la perspectiva internacional. Cada vez que una empresa ingresa activamente a los negocios internacionales, podra emerger un gerente regional o uno por pas como actor central en la definicin y ejecucin de la estrategia de la firma. De hecho, la coordinacin que se requiere entre gerentes de productos a niveles mundial, gerentes funcionales y gerentes por pas, es uno de los desafos ms arduos para la gestin y que puede ser facilitado en gran medida por un proceso de planificacin que reconozca formalmente los niveles internacionales adicionales. El problema final que vale la pena comentar tiene que ver con la identificacin de los ejecutivos que participan en cada nivel jerrquico. La respuesta a esta interrogante depende en gran medida el tipo de estructura organizacional y estilo de gestin que prevalecen en la firma. La idea ms comnmente aceptada, sin embargo, es que cada nivel incorpore a todos los ejecutivos que estn en condiciones de contribuir a la formulacin de las estrategias individuales que se estn discutiendo y cuyo acuerdo sea vital para el xito de su implementacin. El concepto de eslabn de enlace ("linking-pin") podra ser de valor para ilustrar la participacin de los diferentes ejecutivos en cada uno de los niveles jerrquicos. segn se ilustra en la Figura 2 -1, el nivel corporativo est compuesto por el gerente general y los ejecutivos funcionales y de negocios ms importantes. Un ejecutivo conforma la direccin corporativa y, por otra, incorpora las iniciativas de la corporacin a su propia estrategia de negocios; de ah la designacin de eslabn de enlace para ese papel de ge stin. En forma similar, los ejecutivos funcionales podran actual como eslabones de enlace desde los niveles corporativo o de negocios hacia su propia estrategia funcional. En la Figura 2-2 presentamos un modelo para el proceso de planificacin estratgica formal que reconoce los tres niveles esenciales en la gestin de una empresa. Sirva tambin para ilustrar la diferente naturaleza de las tareas de planificacin emprendidas por cada nivel y una posible secuencia para la ejecucin de dichas tares. A todo nivel de la organizacin es necesario asignar responsabilidades individuales para llevar a cabo el desarrollo, implementacin y control de todas las tareas estratgicas adecuadas.

Tareas de planificacin y secuencia de ejecucin Tomando en consideracin la naturaleza de las tareas de planificacin, es importante diferenciar actividades que tiene un carcter ms permanente. Aunque la planificacin es un proceso continuo que se repite de ao en ao en la vida de una organizacin, hay ciertas condiciones bsicas que parecen ser ms permanentes y que no sufren alteraciones significativas en cada ciclo de planificacin. Nos hemos referido a ellas como las condicionantes estructurales de la firma, representadas en la Figura 2-2 por la visin de la firma; la infraestructura de gestin, cultura de la empresa y manejo de personal clave; y la misin de los negocios. Al mismo tiempo, hay tres tareas principales que es necesario actualizar y revisar en cada ciclo de planificacin: la formulacin de estrategia, la programacin estratgica y el presupuesto estratgico y operacional. Estas tareas aparecen descritas en mayor detalle en la Figura 2-2.

La definicin de estrategia que resulta del proceso de planificacin formal se expresa como una jerarqua de objetivos que se especifican progresivamente en los doce pasos del proceso, desde lneas directrices muy amplias hasta planes muy detallados de accin. Cada nivel y cada unidad en la organizacin puede encontrar en la definicin de estrategia una declaracin, algo de informacin, una menta o un plan de accin que la interpela directamente. La definicin explcita de una estrategia debe reflejar una visin ampliamente compartida del potencial presente y proyeccin futura de la firma. Las partes II, III y IV de este libro estn dedicadas a una descripcin plena de las tareas de planificacin en los tres niveles jerrquicos. En cuanto a la secuencia de ejecucin de las tareas de planificacin, lo esencial del mensaje que aparece en la Figura 2 -2 es que la planificacin no es un proceso de arriba abajo, ni tampoco uno de abajo hacia arriba. Es una actividad mucho ms compleja que requiere de la participacin decidida de los ejecutivos superiores de la firma. En este proceso se proponen los objetivos desde arriba y se sugieren alternativas programticas especficas desde los niveles funcional y de negocios. Es un proceso que, dirigido adecuadamente, genera un gran nmero de compromisos individuales y la participacin personal de todos quienes tienen algo que contribuir al proceso de perfilar la direccin de la firma. Este esfuerzo es un poderoso recurso de comunicacin, a travs del cual los ejecutivos tienen la oportunidad de expresar sus opiniones personales en cuanto a la conduccin de los negocios de la firma y de compartir una valiosa experiencia educacional y de trabajo en grupo con otros miembros del equipo directivo. Tom MacAvoy, ex presidente de Corning-Glass Works, dijo una vez que el papel ms importante del ejecutivo era identificar, desarrollar y promover a cien centuriones. En el antiguo imperio romano, el centurin era un soldad oque reciba instrucciones del Csar y que era enviado a tierras remotas. El Csar saba que sin que importara el tiempo que se demorase en su tarea, el centurin estara siempre combatiendo en defensa de sus intereses. Si es que hubiese que identificar un objetivo central en el proceso de planificacin, ste es el desarrollo de un fuerte espritu de cuerpo entre los cien centuriones de la firma.

Figura 2 -1. Papel de los ejecutivos como eslabones de enlace en los diversos niveles jerrquicos de planificacin

El ejecutivo 1 es el eslabn de enlace entre los niveles corporativo y de negocios. El ejecutivo 2 es el eslabn de enlace entre un nivel de negocios y una funcin plenamente descentralizada. El ejecutivo 3 tiene dos papeles diferentes de eslabn de enlace en su calidad de gerente funcional centralizado. Un papel obliga la coordinacin con el nivel corporativo, y el otro con todos los negocios que tienen necesidad de apoyo funcional.

Figura 2-2. Un proceso de planificacin estratgica formal

1 (a) Visin de la firma: misin de la firma, segmentacin de negocios, estrategia horizontal integracin vertical, filosofa de la empresa, tpicos especiales con significacin estratgica. (b) Infraestructura de gestin, cultura de la empresa y manejo de personal clave. 2. Postura estratgica y guas (instrucciones) de planificacin: directrices estratgicas del nivel corporativo, desafos de planificacin a niveles corporativo, de negocios y funcional, y objetivos de desempeo corporativo. 3. La misin del negocio: mbito del negocio, formas de competir e identificacin de segmentos de producto-mercado. 4. Formulacin de estrategia de negocios y programas generales de accin. 5. Formulacin de estrategia funcional: participacin en la planificacin de negocios, asentimiento o no-asentimiento a las proposiciones de estrategia de negocios, programas generales de accin. 6. Consolidacin de estrategias funcionales y de negocios, manejo de la cartera de negocios y establecimiento de prioridades para la asignacin de recursos. 7. Definicin y evaluacin de programas especficos de accin a nivel de negocios. 8. Definicin y evaluacin de programas especficos a nivel funcional. 9. Asignacin de recursos y definicin de medidas de desempeo para el control de gestin. 10. Preparacin del presupuesto a nivel de negocios 11. Preparacin del presupuesto a nivel funcional 12. Consolidacin del presupuesto y aprobacin de fondos operacionales y estratgicos. Mritos de la planificacin estratgica formal La planificacin estratgica formal constituye una poderosa contribucin para acrecentar la comprensin de los temas del nivel ejecutivo y la toma de decisiones. Entre los logros que ms sobresalen, podramos citar los siguientes: 1. El proceso de planificacin ayuda a unificar las directrices de la empresa. Al comenzar el proceso con una articulacin adecuada de la visin de la firma, la misin de cada negocio y el reconocimiento de competencias funcionales, el proceso de planificacin moviliza a todos los ejecutivos claves hacia objetivos compartidos, en los que hay consenso. Podra ser muy difcil el logro de esta base de accin comn, sin la formalizacin y disciplina de un proceso sistemtico.

2. La segmentacin de la firma mejora notoriamente. El proceso de planificacin formal enriquece significativamente la segmentacin de la firma, al abordar el reconocimiento de los diversos focos de atencin estratgicos corporativo, de negocio y funcional- y su representacin en la estructura organizacional. Este proceso se centra en la bsqueda de negocios autnomos, orientados hacia el servicio de mercados externos, y el reconocimiento de las oportunidades de integracin horizontal y vertical para lograr plenamente el potencial de la firma. 3. El proceso de planificacin introduce una disciplina en el pensamiento a largo plazo de la firma. La naturaleza de las tareas de gestin depende en tan alto grado del preocuparse de una cantidad extraordinaria de tareas rutinarias que, a no ser que se instituya una disciplina cuidadosa, el tiempo ejecutivo podra estar dedicado por entero a problemas operacionales. Al imponer sobre la organizacin un proceso ordenado de reflexin, con una secuencia claramente de finida de tareas vinculadas con un calendario, la planificacin levanta el horizonte de todos los ejecutivos, alentndolos a reflexionar creativamente sobre la direccin estratgica de los negocios. 4. El proceso de planificacin es un recurso educacional y una oportunidad para llevar a cabo interacciones personales mltiples y negociaciones a todo nivel. Tal vez el ms importante de los atributos de un proceso de planificacin estratgica formal sea que permite el desarrollo de competencias gerenciales de los miembros claves de la firma, al enriquecer su comprensin comn de los objetivos y negocios de la empresa, y de la manera en que dichos objetivos se pueden materializar. En otros trminos, la contribucin ms importante del proceso de planificacin es el proceso mismo. El contenido del Informe Final de Planificacin es un mero subproducto. Los esfuerzos de comunicacin, las mltiples negociaciones personales que se generan, la necesidad de comprender uy de articular los factores primarios que afectan al negocio, y el compromiso personal que se requiere en la bsqueda de respuestas a las interrogantes ms urgentes que plantean los negocios, son aspectos que verdaderamente hacen del proceso de planificacin una experiencia muy vital.

Limitaciones de la planificacin estratgica formal que deben evitarse A pesar de sus muchas contribuciones, el proceso de planificacin estratgica a nivel corporativo tiene limitaciones que, si no son reconocidas adecuadamente, podran destruir su eficacia. RIESGO DE EXCESIVA BUROCRATIZACIN Uno de los riesgos inherentes a la formalizacin de cualquier proceso, es la creacin de condiciones que imponen una carga burocrtica sobre la organizacin, ahogando la creatividad y perdiendo el sentido de los objetivos primarios a loas que apunta dicho proceso. La planificacin podra tornarse un fin en s, transformndose la alerta estratgica, que es la preocupacin central de la planificacin.

Puede que sea difcil el mantener altos la vitalidad y el inters en un proceso que es repetitivo y que consume mucho tiempo. A menudo, las tareas iniciales al introducir un proceso de planificacin bien concebido dentro de una organizacin vienen acompaadas por un desafo que entusiasma y que genera un fuerte compromiso personal y gran motivacin. A medida que pasa el tiempo, la amenaza de que el proceso de planificacin se torne una actividad burocrtica rutinaria, es algo muy real. Hay diferentes modos de impedir que se produzca esta situacin indeseable. Una de ellas es el no llevar a cabo una revisin forzada de todos los pasos del proceso de planificacin delineados aqu; en vez de ello, se podra hacer una auditora estratgica extensa y global, por ejemplo, cada cinco aos. En el intertanto, los ejecutivos podran abordar simplemente el mejoramiento menor de estrategias y programas. Otro enfoque consiste en identificar selectivamente, cada ao, las unidades de la empresa que merecen un mayor grado de atencin dentro del proceso de planificacin, ya sea debido a cambios en las condiciones ambientales o a problemas organizacionales internos. Este nfasis discriminatorio podra ayudar a evitar el empleo de esfuerzos innecesarios en negocios que no requieren de tal atencin. Un tercer recurso organizacional para impedir la burocratizacin, es seleccionar cada uno un tema de planteamiento que requiera de la atencin de todos los ejecutivos en su esfuerzo anual de planificacin. Posibles temas a elegir son la globalizacin, nuevas tecnologas en el proceso de fabricacin, el valor de los productos de la firma para los clientes, canales alternativos de distribucin, mejoras en la productividad, tecnologas de informacin y calidad de producto.

CARENCIA DE UNA INTEGRACIN CON OTROS SISTEMAS FORMALES DE GESTIN No puede considerarse a la planificacin como una actividad aislada. Es ms bien una parte de una serie de procesos y sistemas formales de gestin, cuya finalidad es mejorar la comprensin que tienen los gerentes de las grandes tareas organizacionales, con el fin de identificarlas adecuadamente. Hay un peligro inherente en una organizacin que decide implementar su proceso de planificacin estratgica con un abultado departamento de planificacin. Aunque hay actividades legtimas que podra emprender, tales como recolectar informacin externa, servir como catalizador en el proceso de planificacin y asumir un papel educacional para facilitar la comprensin de las metodologas de planificacin, es crucial darse cuenta de que la planificacin es llevada a cabo por funcionarios de lnea y no por planificadores. Adems, el establecimiento de departamentos de planificacin excesivamente abultados podra tender a aislar el proceso de planificacin de la corriente principal de decisiones gerenciales.

La gestin estratgica, tal cual la discutimos en el Captulo 16, constituye la respuesta que ofrecemos como un modo de integrar todas las capacidades de gestin dentro de la cultura y los valores corporativos, para asegurar un pensamiento estratgico eficaz a todo nivel en la organizacin.

GRAN DISEO VERSUS INCREMENTALISMO LOGICO Un tema que a veces se plantea es si resulta posible que surja alguna vez un pensamiento estratgico creador basado en un proceso formal riguroso y disciplinario. Hay algunos que van an ms all y cuest ionan si es deseable comprometerse con un gran esquema racional como una manera de proyectar la organizacin hacia el futuro. Un acadmico destacado que plantea serias dudas en relacin a los mritos de la planificacin formal es James Brian Quinn. l cons idera que la planificacin formal es una componente de importancia en una estructura compleja en continua evolucin, en la que se hacen presentes con gran fuerza, acontecimientos polticos y esfuerzos analticos que se combinan de diversas formas para determinar la estrategia general. Dice que el proceso real que se emplea para llegar a una estrategia total es, sin embargo, usualmente fragmentado, evolucionario, y en gran parte intuitivo. Sostiene que en las acciones y acontecimientos incrementalmente hacia una estrategia que encarna muchos de los principios de las estrategias formales. Pero los ejecutivos mximos rara vez disean su estrategia general o siquiera sus segmentos principales, en el ciclo de planificacin formal de la empresa. En vez de ello, hacen uso de una serie de procesos incrementales que estructuran estrategias principalmente a niveles ms desagregados, tras lo cual integran estas estrategias parciales paso a paso para toda la empresa. La lgica que hay detrs de la formulacin de esta especie de estrategia incremental es tan poderosa que, ms bien que una aproximacin a un sistema de planificacin formal, parece proveer un modelo normativo mejorado para la toma de decisiones estratgicas. Creemos que la nocin de incrementalismo lgico no se contradice necesariamente con un proceso de planificacin estratgico de la empresa bien concebido. Por ello, debe entenderse un proceso que se apoya en los valores de toda la organizacin, que tiene carcter participativo, que tiene un sentido de visin dado desde arriba, pero compartido por todos los ejecutivos principales, y que permite que se produzcan negociaciones significativas dentro del marco organizacional. Este proceso no establece a ciegas objetivos a largo plazo, sino que expresa ms bien el sentido de direccin deseado a largo plazo y que intenta incrementalmente ajustar su curso de accin, teniendo siempre presente una postura estratgica establecida previamente.

PLANIFICACIN FORMAL VERSUS PLANIFICACIN OPORTUNISTA Los sistemas de planificacin formal representan una manera organizada de identificar y de coordinar las principales tareas de la organizacin. Si todas las capacidades de planificacin dependiesen por entero de la estructura de planificacin forma, la firma se encontrara en una posicin muy vulnerable, incapaz de hacer frente a acontecimientos inesperados, no previstos adecuadamente dentro de las suposiciones que subyacen al proceso de formacin de estrategia. Por tanto, coexistiendo con la planificacin formal, hay otra forma de planificacin calificada como oportunista . En la Figura 2-3 se presenta una comparacin de las caractersticas de la planificacin formal y de la oportunista. Figura 2-3. Caractersticas de la planificacin formal y oportunista FACTORES Oportunidad mbito Propsito PLANIFICACIN FORMAL PLANIFICACIN OPORTUNISTA Proceso sistemtico que se cie a Respuestas a emergencias inesperadas un calendario prescrito. de oportunidades y amenazas. A travs de toda la corporacin. Usualmente circunscrito a un segmento de la corporacin. Trata de desarrollar una Se basa en capacidades que permiten adaptacin coordinada y holgura y flexibilidad para reaccionar proactiva, y una capacidad de ante acontecimientos no planeados. anticipacin a los cambios en el medio externo, en tanto que busca mantener la efectividad interna y la eficacia.

Dado que la planificacin oportunista es gatillada por acontecimientos inesperados, circunscribindose normalmente a un segmento ms restringido de las actividades corporativas, parece poco probable que el evento motivador afecte a todos los negocios de la corporacin. La capacidad que resulta esencial para una pronta respuesta ante un hecho externo sorpresivo es la existencia de holguras. A menudo las organizaciones asignan recursos financieros no ocupados que pueden ser movilizados rpidamente a discrecin del ejecutivo correspondiente para hacer frente a la emergencia imprevista. Esta es una forma de holgura financiera. Pero an ms importante es lo que podramos denominar holgura organizacional. Esta corresponde a la disponibilidad de recursos humanos que no estn demasiado recargados por sus compromisos programticos, de tal modo que pueden absorber tareas adicionales sin experimentar una severa restriccin organizacional. Es necesario equilibrar el peso de estos dos procesos coexistentes. Las organizaciones que confan exclusivamente en lo formal podran caer en la trampa paralizante de sus propias rigideces. Por otra parte, una firma cuya capacidad de toma de decisiones descansa por entero en esquema s puramente oportunistas, estar reaccionando constantemente ante fuerzas externas, sin tener un claro sentido de la direccin. La respuesta yace en un buen acomodo entre estos dos extremos. Una dosis adecuada de

planificacin formal provee un marco amplio de planificacin estratgica sin comprometer todas las acciones de la empresa, en tanto que la planificacin oportunista permite que se lleven a cabo respuestas creativas dentro de un marco organizado. UN PROCESO DE PLANIFICACIN REGIDO POR UN CALENDARIO NO ES LA NICA FORMA QUE PUEDE ADOPTAR UN SISTEMA DE PLANIFICACIN FORMAL En la secuencia de pasos que empleamos para describir el proceso de planificacin estratgica formal a nivel corporativo, est implcita la nocin d e un sistema regido por un calendario. De hecho, muchas corporaciones norteamericanas han adoptado variaciones de este tipo de enfoque de planificacin. Sin embargo sta no es la nica manera de abordar una formalizacin disciplinada de las actividades de planificacin. La alternativa ms importante al sistema regido por un calendario es un proceso de planificacin regido por la generacin de programas en un perodo, establecido en organizaciones tales como IBM y Texas Instruments(TI). La esencia de este proceso consiste en permitir que se generen iniciativas de programas en cualquier momento durante el ao, en oposicin a esperar el tiempo prescrito en el que se supone se formulan programas de accin estratgicos, generales y especficos. Sin embargo, es necesario, en un punto dado del tiempo, consolidar todas las proposiciones programticas en un documento integrado. A esto nos referimos al hablar de planificacin por perodo. De ese modo, la planificacin por perodo pasa a ser un mecanismo para sumar todas las proposiciones tcnicas y de negocios que son parte de la planificacin por programas, integrndolas de un modo consistente. Los procesos de planificacin por programas en un perodo se adaptan en especial a organizaciones que hacen frente a un elevado grado de complejidad tcnica, con gran velocidad de cambio y que tratan primariamente con un negocio integrado, como ser IBM y TI. En estos casos, la planificacin por programa se enfoca ya sea en el desarrollo de un producto o en el mejoramiento de productividad en un rea funcional, en tanto que la planificacin por perodo se caracteriza por su secuencia de eventos regulares, regidos por el calendario. LAS JERARQUIAS ORGANIZACINOALES NO DEBEN SER OBSTACULO PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES ESTRATGICAS El advenimiento de la informtica produce impactos enormes en la organizacin moderna, cuyas implicaciones ltimas son en extremo difciles de captar en este momento. Lo que sabemos es que la estructura de la empresa se est tornando ms compacta. La informacin que tradicionalmente era recolectada y presentada a los ejecutivos superiores de la compaa por sus ejecutivos medios, es ahora obtenida y presentada por computadoras y redes de comunicacin. Resultado de esto es que los mando sumidos en la jerarqua de gestin se estn contrayendo, en tanto que la organizacin se torna ms compacta y al fuerza de trabajo se est diversificando y es ms emprendedora. Las redes estn comenzando a substituir al papel convencional de la jerarqua gerencial. Los roles

tradicionales de jefe y subordinados, con su flujo asociado de comunicaciones verticales, estn siendo reemplazados por las nociones de trabajo en grupo y en redes. La coordinacin efectiva a travs de redes laterales resulta esencial para comprender a la firma del futuro, disminuyendo la relevancia de la jerarqua ejecutiva, la que puede tornarse invisible e incluso, irrelevante.