Aula 02

Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof.
Carlos Xavier Aula 02
AULA 02. Modelo Porter. Balanced Scorecard. Planejamento baseado em cenrios
SUMRIO 1. Palavras iniciais. 2. Vantagem competitiva. 2.1. O Modelo das 5 Foras de Porter. 2.2. As trs estratgias competitivas genricas. 2.3. A cadeia de valor 3. Balanced Scorecard. 4. Planejamento baseado em cenrios. 5. Questes comentadas. 6. Lista de questes. 7. Gabarito. 8. Bibliografia principal.
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1. Palavras iniciais.
Oi, mais uma vez! Conseguindo estudar bastante!? Lembre-se de manter o foco para conseguir render o mximo nos estudos e maximizar sua chance de aprovao no concurso! Na aula de hoje vamos estudar mais conceitos ligados ao
planejamento estratgico: Modelo Porter. Balanced Scorecard. Planejamento baseado em cenrios.
Os dois primeiros so tpicos muito cobrados em provas, por isso muita ateno. O ltimo menos provvel de ser cobrado, mas ainda assim vamos ver o que mais importante saber sobre o assunto. Tive alguma dificuldade em localizar questes da ESAF sobre estes assuntos, ento resolvi complementar as poucas que encontrei com questes de outras bancas. Boa aula! Prof. Carlos Xavier www.facebook.com/professorcarlosxavier
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2. Vantagem competitiva.
Para que as estratgias competitivas adequadas possam ser
desenvolvidas, importante que se proceda a anlise estrutural das cinco foras competitivas presentes no ambiente organizacional. Apesar de desenvolvida originalmente para aplicao em segmentos industriais, esta ferramenta tambm pode ser utilizada em outros tipos de organizao, como de servios ou do setor pblico. A ferramenta bsica para anlise estrutural da indstria a anlise das Cinco Foras de Porter. Estas foras so as caractersticas estruturais bsicas das indstrias que determinam a sua rentabilidade. A organizao deve buscar encontrar uma posio em que possa se defender contra essas foras competitivas ou influenci-las a seu favor, sustentando a estratgia. Devem-se considerar tambm, nesta anlise, os pontos fortes e fracos da organizao frente s oportunidades e ameaas presentes no ambiente. Apenas uma observao antes de seguirmos em frente: para evitar repeties desnecessrias, quando falar em produto, podem entender produto ou servio, quando falar em uma indstria, podem entender como um setor, seja da rea industrial ou de prestao de servios. Vamos entender o Modelo das Cinco Foras, de Porter.
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2.1. O Modelo das 5 Foras de Porter.

As cinco foras competitivas do modelo de Michael Porter so: 1) Ameaa de novos entrantes; 2) Ameaa de produtos substitutos; 3) Poder de barganha (ou negociao) dos clientes (ou compradores); 4) Poder de barganha (ou negociao) dos
fornecedores; 5) Rivalidade entre os concorrentes atuais.
Alm destas cinco foras, devemos considerar ainda o papel dos governos sobre a dinmica da indstria. Apesar disto, ele no deve ser considerado uma fora em si, mas sim uma grande influncia sobre todas as 5 foras. Apresento, a seguir, uma das vrias formas comuns de se apresentar este modelo visualmente:
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As cinco foras competitivas refletem o fato de que a concorrncia em uma indstria no est limitada aos concorrentes propriamente ditos. Clientes, produtos substitutos, novos entrantes em potencial e fornecedores podem todos ser considerados como concorrentes, podendo ter maior ou menor importncia, a depender de cada circunstncia. Porter define concorrncia, neste sentido, como rivalidade ampliada. Compreender bem este modelo essencial para que possamos chegar s estratgias competitivas, pois os dois assuntos andam associados tanto na prtica quanto nos concursos! Por isso, vamos aprofundar nosso conhecimento sobre cada uma das foras:
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 FORA 1: Ameaa de novos entrantes Novas empresas, quando entram em um determinado setor, trazem mais capacidade produtiva e maior demanda por insumos. O consumidor passa a ter mais ofertas disponveis no mercado e o fornecedor passa a contar com mais um cliente. Estes movimentos podem gerar, isoladamente ou em conjunto, tanto reduo nos preos do produto final, quanto inflao dos custos da indstria. Percebam que a ameaa de novos entrantes depender das barreiras de entrada que existam em determinado setor, juntamente com a reao que o novo concorrente pode esperar dos que j esto no mercado. Imaginem se uma empresa vai desejar concorrer em um mercado se souber que, assim que entrar na disputa pelos clientes, as concorrentes atuais conseguiro bloquear seu acesso a insumos estratgicos, por exemplo; ou reduzir drasticamente seus preos para inviabilizar a lucratividade das operaes da nova
concorrente. O novo entrante teria que ter muito mais dinheiro para bancar o risco, no ?! Estes so alguns exemplos de barreiras de entrada! Segundo Porter, se as barreiras de entrada so elevadas, o recmchegado pode esperar retaliao acirrada dos concorrentes na defensiva. Assim, por conta dessas barreiras, a ameaa real de entrada de uma nova concorrente no mercado ser pequena.
- E que barreiras de entrada so essas?!
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 As principais fontes de barreiras de entrada so: 1. As economias de escala Quanto maior a produo, menor o custo unitrio do produto. Em alguns setores isto se mostra mais presente que em outros. Em um estacionamento, por exemplo, quanto maior o nmero de vagas, o custo individual de administrar cada vaga cai drasticamente, bastando apenas um funcionrio no caixa, independentemente do nmero de vagas, em alguns casos. Assim sendo, a presena de economias de escala fora o novo entrante a ingressar com grande escala e arriscar retaliao das empresas j presentes (baixando os preos, por exemplo), ou a entrar com pequena escala e ter custos mais elevados que os concorrentes. Porter cita, como exemplo, que economias de escala na produo, pesquisa, marketing e servios so provavelmente as principais barreiras de entrada no segmento principal da indstria de computadores. 2. Diferenciao do produto A diferenciao do produto nada mais do que a vantagem que as empresas j estabelecidas tm em sua marca e a relao desenvolvida pelos consumidores com ela, de modo que pode haver um sentimento de lealdade em seus clientes que j foram alvo de esforos de publicidade, servio ao consumidor, diferena de produtos, etc.. s vezes, o simples fato de ser o primeiro a entrar na indstria pode gerar diferenciao do produto!
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 Como as empresas j estabelecidas j possuem um vnculo com o consumidor, novos entrantes em um mercado precisam realizar gastos adicionais para conseguir romper este vinculo e ganhar a lealdade dos consumidores. Percebe-se que, quanto maior a diferenciao dos produtos existentes no mercado, maior ser a barreira de entrada para novos competidores, facilitando aos concorrentes j existentes a manuteno de suas posies competitivas. 3. Necessidades de capital A necessidade de investir grandes quantias de capital cria mais uma barreira de entrada para novos competidores, uma vez que eles tero que disponibilizar grandes vultos de recursos financeiros apenas para entrar no mercado. Esta afirmativa especialmente forte quando se trata de dinheiro que no pode ser diretamente recuperado, como o gasto em publicidade e em pesquisa e desenvolvimento. Quanto maior a necessidade de capital para se ingressar em uma indstria, maior a barreira de entrada, uma vez que menos concorrentes em potencial tero o montante e a vontade de ingressar em um mercado nessa condio. 4. Custos de mudana Esta uma barreira de entrada menos bvia! Imaginem um mercado como o de softwares de computador para uso em escritrio. Por mais que um software seja bom, para que o cliente troque para outro de uma nova empresa no mercado, haver necessidade de treinamento na nova
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 plataforma. Isto representa um custo para os clientes que desejam trocar de produto. Nessa condio, observa-se que h custos de mudana de produto para os clientes j estabelecidos. Assim, fica mais difcil eles escolherem comprar de um novo entrante no mercado. Percebe-se, deste modo, que novos entrantes tero que investir em treinamento para os clientes e aceitar que o mercado no se abrir to facilmente. De modo geral, os custos de mudana podem incluir custos de um novo treinamento, de equipamentos auxiliares, etc. Porter cita um interessante exemplo, diferente do que
mencionei: em solues intravenosas e conjuntos para uso em hospitais, os procedimentos para ligar as solues aos
pacientes so diferentes entre os concorrentes, e os aparelhos para pendurar as ampolas no so compatveis. Nesse caso, a mudana encontra grande resistncia por parte da enfermagem responsvel pela administrao do tratamento e exige novos investimentos em tais aparelhos. 5. Acesso aos canais de distribuio Uma barreira de entrada importante existe quando os
competidores atuais limitam o acesso aos canais de distribuio para os novos entrantes. Um caso interessante o setor de bebidas. Quantos de ns no chegou a um bar/restaurante, pediu uma cerveja ou
refrigerante de determinada marca e tivemos que nos contentar com outro, do mesmo sabor, mas de marca diferente!?
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 Isto se deve ao controle dos canais de distribuio, que dificulta no s a vida dos concorrentes atuais no mercado, mas tambm cria uma barreira para novos entrantes, que tero que investir fortemente para conseguir dissuadir os canais de distribuio exclusivos quanto a tal exclusividade. Alm disso, quanto mais restrito o nmero de canais de distribuio, maior a barreira de entrada. 6. Desvantagens de custo independentes de escala. As empresas que j esto no mercado podem ter vantagens de custos impossveis de serem equiparadas por entrantes em potencial, independentemente de eventuais economias de escala. Para Porter, os fatores mais importantes aqui so: a. Tecnologia patenteada do produto: quando as
caractersticas do projeto so protegidas por patentes ou segredos. b. Acesso favorvel s matrias primas: quando as
empresas j estabelecidas fecham ou controlam o acesso a matrias primas. c. Localizaes favorveis: as melhores localizaes para as empresas j foram pelos atuais concorrentes, deixando poucas oportunidades para que novos entrantes consigam maximizar seu valor com base na localizao. d. Subsdios oficiais: em algumas reas de negcio o governo d subsdios a algumas empresas, o que pode lhes dar vantagens competitivas impossveis de serem superadas por novos entrantes que no disponham de subsdios equivalentes. e. Curva de aprendizagem ou de experincia: em alguns negcios, h uma tendncia observada de os custos
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 unitrios dos produtos carem medida que a empresa acumula mais experincia em sua produo. Um novo entrante no possui essa experincia acumulada, o que cria uma barreira de entrada em potencial.
FORA 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes A rivalidade entre os concorrentes pode ser maior ou menor em um mercado, a depender da interao de vrios fatores estruturais: 1. Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: Quando existem muitas empresas no mercado a rivalidade tende a ser maior. O mesmo acontece quando existem poucas empresas, mas que esto em situao de equilbrio de recursos aparentes e tamanho, pois elas podem estar inclinadas a lutar entre si por espao e geralmente dispem de recursos para uma guerra. 2. Crescimento lento da indstria: Com o crescimento lento do mercado as empresas no setor tendem a lutar ferozmente para conseguir sua parcela de participao no mercado. A
intensidade da rivalidade muito maior do que em mercados em grande expanso. 3. Custos fixos ou de armazenamento altos: Custos fixos altos fazem com que as empresas busquem reduzir seu preo para vender os produtos o mais rpido possvel, o que mantm a rentabilidade do setor bastante baixa e a competitividade acirrada. 4. Ausncia de diferenciao ou custos de mudana: Quando no h diferenciao entre os produtos a rivalidade muito maior. O mesmo acontece quando no h custos de mudanas e os clientes podem mudar facilmente de uma empresa para outra.
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 5. Possibilidade de aumento da capacidade apenas por grandes incrementos: Isso significa que, em alguns setores, a
capacidade s pode ser aumentada em grandes volumes. Imaginem um estaleiro naval com um dique. Ele pode produzir um navio por vez. Quando a demanda est alta, muitos estaleiros podem resolver aumentar (duplicar!) sua capacidade com um novo dique, o que rapidamente gera um aumento na capacidade total de produo do setor, produzindo um
desequilbrio no mercado e acirrando a competio. 6. Concorrentes divergentes: Concorrentes que tenham origens e formas de pensar muito diferentes podem no compreender a estratgia um do outro e permanecer em longas batalhas por um determinado mercado, mesmo que essas sejam danosas a todos os envolvidos. Observem que, neste caso, diferenas culturais que subsidiem as estratgias divergentes podem criar maior intensidade de concorrncia! 7. Grandes interesses estratgicos: Quando algumas empresas possuem interesses estratgicos maiores do que um simples mercado, pode haver grande desestrutura de mercado,
intensificando a concorrncia.
Imaginem que para uma
empresa de sorvetes, possuir barracas na praia de Copacabana seja estratgico, no s pelas vendas locais, mas sobretudo para reforar sua imagem de marca junto a turistas de todo o Brasil. Assim, esta empresa lutar para manter este mercado, seja por meio de preos abaixo do padro, por subsdios diretos para os vendedores ou daquela regio, por contratos que de
exclusividade
qualquer
outra
arma
possuir,
dificultando a vida dos concorrentes! 8. Barreiras de sada elevadas: Barreiras de sada so fatores econmicos, estratgicos e emocionais que mantm as
companhias competindo em atividades mesmo que estejam
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 obtendo retornos baixos, ou at negativos custos sobre seus
investimentos.
Alguns
exemplos
so:
trabalhistas
elevados se for fechar a empresa, ativos caros - mas especficos demais para serem vendidos por um bom preo, lealdade com os empregados, etc.
FORA 3: Ameaa de produtos substitutos Esta fora representa a possibilidade do produto fornecido pela empresa ser substitudo por outro no mercado, com caractersticas similares. Os livros para concurso, por exemplo, podem ser substitudos por aulas on-line em PDF como esta que voc est lendo agora! De forma geral, considera-se que, em termos amplos, todas as empresas em um setor esto competindo com seus substitutos.
FORA 4: Poder de Barganha dos Clientes (ou poder de negociao dos compradores) Os clientes e compradores competem em um setor forando os preos para baixo e diminuindo a lucratividade das empresas. Algumas situaes levam ao aumento do poder de barganha dos clientes, tais como: 1. O cliente adquire grandes quantidades do total das vendas da empresa interessada; 2. Os produtos comprados representam grande parte do
oramento total dos clientes - assim eles buscam alternativas com mais cuidado;
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 3. Os produtos da indstria no se diferenciam e o cliente pode facilmente optar por outro; 4. O cliente tem poucos custos de mudana - pode mudar rapidamente problema; 5. A firma compradora consegue poucos lucros em sua atividade, ento procura ativamente reduzir ao mximo seus custos de compras; 6. Se os compradores produzem parcialmente ou podem produzir o produto comprado, eles esto em posio de negociar concesses - integrao para trs; 7. Quando o produto da indstria no importante para a qualidade dos produtos ou servios para os quais sirva como insumo. Nesta condio, eles podem ser facilmente de um produto para outro sem qualquer
substitudos, por isto os compradores so mais sensveis ao preo; 8. Quando o comprador tem total informao sobre as condies mercadolgicas negociao. do vendedor, ele ter maior poder de
FORA 5: Poder de Barganha dos Fornecedores (ou poder de negociao dos fornecedores) Os fornecedores podem exercer presses sobre os participantes de uma indstria ao ameaar elevar seus preos ou reduzir a qualidade do que ele fornece. Geralmente as condies que tornam os fornecedores poderosos se aproximam daquelas que do poder de negociao aos clientes. Para os fornecedores, as condies que do poder de negociao so:
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 1. Quando o setor do fornecedor dominado por poucas
companhias e mais concentrado do que a indstria para a qual vende. 2. Quando o fornecedor no se v obrigado a lutar com produtos substitutos para venda mesma indstria; 3. Quando a indstria no um cliente importante para o grupo fornecedor; 4. Quando o produto vendido pelos fornecedores importante enquanto insumo para a indstria compradora; 5. Quando os produtos dos fornecedores so diferenciados ou h custo de mudanas para as indstrias compradoras; 6. Quando o grupo de fornecedores possui a capacidade de se integrar para frente, engolindo os negcios de seus clientes.
Tendo como base a anlise estrutural da indstria e buscando criar uma posio defensvel para que se possa enfrentar com sucesso as cinco foras competitivas, as organizaes tendem a se posicionar de diferentes maneiras. Estes posicionamentos, entretanto, podem ser resumidos em trs estratgias competitivas genricas que podem ser adotadas pela organizao, como veremos no prximo tpico.
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2.2. As trs estratgias competitivas genricas.

Ao enfrentar as diferentes foras competitivas que vocs j
estudaram nesta aula, as organizaes podem adotar diferentes estratgias competitivas. Na verdade, todas as estratgias competitivas eficazes podem ser enquadradas em uma das trs estratgias competitivas genricas apontadas por Porter: 1. Liderana no custo total; 2. Diferenciao; 3. Enfoque (ou foco) As trs estratgias genricas, consideradas em funo da vantagem estratgica principal e do alvo estratgico adotado, esto apresentadas a seguir:
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Vamos entender um pouco melhor cada uma das estratgias genricas? Liderana no custo total Essa estratgia se tornou muito popular na dcada de 1970 com a popularizao do conceito de curva de experincia... Vocs se lembram do conceito geral de curva de experincia? Segundo ele, as empresas passariam a produzir com menor custo unitrio ao passo que adquirissem maior experincia no mercado! Deste modo, a estratgia de liderana em custo total (ou
simplesmente liderana em custo), consiste em orientar a organizao para que consiga liderar em custo dentro de sua indstria. A empresa deve ter instalaes em escala tima, perseguir a reduo de custos pela experincia, controlar custos, etc. O tema central de toda esta estratgia reduzir o seu custo, para que possa liderar a indstria neste aspecto, mantendo seu espao no mercado e combatendo eficientemente as cinco foras competitivas.
Diferenciao Esta estratgia genrica consiste em criar aspectos do produto que sejam considerados nicos pelo cliente, no havendo qualquer comparao. Segundo Porter, os mtodos para essa diferenciao podem assumir muitas formas, como projeto ou imagem de marca, tecnologia, peculiaridades, servios sob encomenda, rede de fornecedores e outros.
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 Enfoque A estratgia de enfoque est centrada no na vantagem estratgica a ser obtida frente indstria, mas no alvo estratgico. Esta estratgia baseia-se na premissa de que a empresa capaz de atender seu alvo estratgico estreito (ou especfico) mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que esto competindo de forma mais ampla. Sob esta estratgia a empresa busca atender as necessidades especficas de um pblico alvo, atingindo suas fontes principais de satisfao. Mesmo que ela no atenda o mercado como um todo com liderana em custo ou diferenciao, considera-se que, no segmento especfico do enfoque, ela atinge uma ou ambas das estratgias j mencionadas.
2.3. A cadeia de valor.

A cadeia de valor mais um importante conceito tirado do livro Vantagem Competitiva de Michael Porter. O estabelecimento da vantagem competitiva acontece quando a organizao encontra uma posio na qual ela possa se defender das foras competitivas existentes no mercado ou influenci-las ao seu favor,
sustentando a sua estratgia. Um importante conceito para que a empresa possa entender e estabelecer sua vantagem competitiva o pleno conhecimento de sua cadeia de valor, que relaciona as diversas atividades de importncia estratgica para a empresa. A ideia conseguir perceber que diferentes reas da organizao podem agregar valor s suas atividades. Estas reas podem ser divididas em dois grandes grupos:
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 Atividades primrias: so as atividades relacionadas com a elaborao do produto da empresa, sua comercializao e disponibilizao (entrega) para o cliente. Atividades de apoio: so aquelas que do sustentao ao funcionamento prprias. das atividades primrias e tambm a si
Para Porter (1989), as atividades primrias e de apoio podem ser divididas em categorias padronizadas aplicveis em qualquer indstria, sendo que qualquer uma das categorias podem ser subdivididas em novas reas a depender do setor de atuao da empresa. Vamos ver qual as atividades aplicveis toda a indstria segundo Porter: Atividades primrias: o Logstica interna o Operaes o Logstica externa o Marketing e vendas o Servio Atividades de apoio: o Aquisies o Desenvolvimento de tecnologia o Gerncia de Recursos Humanos o Infraestrutura da empresa
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 Vamos ver como Porter apresenta a referida cadeia de valor em uma figura:
Fonte: Porter (1989) Nesta figura, as linhas tracejadas nas atividades de apoio de recursos humanos, tecnologia e aquisies indicam que elas se relacionam com as vrias reas primrias, podendo gerar valor em cada uma delas isoladamente. A infraestrutura da empresa, por sua vez, no possui linha tracejada, uma vez que ela d suporte para o funcionamento de todas as atividades primrias em conjunto. As atividades primrias, por sua vez, agregam valor organizao com base em seu prprio funcionamento interno, sempre tendo em conta a estratgia estabelecida. Vamos agora estudar uma importante ferramenta para a gesto estratgica: o Balanced Scorecard.
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3. Balanced Scorecard.
O Balanced Scorecard (BSC) uma importante ferramenta para a gesto estratgica. Ele consiste em desdobrar os objetivos estratgicos e a viso de uma organizao em indicadores de desempenho para o
monitoramento estratgico, ligando o planejamento estratgico gesto do dia a dia organizacional. Esta ferramenta parte do princpio de que as medidas financeiras tradicionais no captam a totalidade do esforo organizacional na busca de objetivos futuros. Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton), questes financeiras e no financeiras podem servir como medidas de desempenho. At mesmo os sistemas de mensurao organizacionais podem exercer forte influencia sobre os gestores e os empregados! De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um sistema de integrao da gesto estratgica de curto, mdio e longo prazo, traduzindo viso de futuro, misso e estratgia organizacional em indicadores e metas atribuveis a cada indivduo, de forma integrada. O BSC d a devida importncia aos indicadores financeiros
tradicionais, como o retorno sobre o investimento, o lucro por ao e a margem de contribuio, mas tambm considera outras perspectivas
estratgicas para a organizao, num total de quatro:
1. Perspectiva financeira Esta perspectiva, do que tambm pode ser chamada os de
perspectiva
acionista,
considera
que
indicadores
financeiros so medidas objetivas para acompanhar como as aes estratgicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo) contribuem para o resultado da organizao.
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e indicadores de curto e mdio prazo, a serem monitorados estrategicamente em busca do sucesso da organizao. Geralmente nesta perspectiva que se encontram os principais objetivos organizacionais de uma empresa - de retorno ao acionista. Organizaes pblicas e sem fins lucrativos raramente tm objetivos centrais na perspectiva financeira, que geralmente representa, para estas organizaes, uma restrio e no o foco. 2. Perspectiva do cliente Esta perspectiva traduz em indicadores a percepo do cliente sobre a organizao e o seu impacto estratgico, geralmente ligado misso da organizao. possvel enquadrar os interesses dos clientes em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e servios. As organizaes pblicas e sem fins lucrativos geralmente tm foco em seus pblicos-alvo, que se encontram,
tradicionalmente, nesta perspectiva. Discutiremos um pouco mais sobre isso ao longo da aula. 3. Perspectiva dos processos internos Deve refletir os processos organizacionais que exercem maior impacto sobre a satisfao do cliente e os resultados da organizao.
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 4. Perspectiva inovao). Esta perspectiva se relaciona com os indicadores de melhorias contnuas na organizao em termos de capacitao do pessoal e dos sistemas, de motivao, de competncias, etc. aqui que se encontram os principais ativos intangveis da organizao. Apesar de estas quatro perspectivas representarem um certo padro para aplicao do BSC, elas devem ser adaptadas para cada realidade. A ttulo de exemplo podemos imaginar organizaes no setor pblico substituindo a perspectiva financeira por uma perspectiva de custos, ou de recursos necessrios. Esta perspectiva, em organizaes do setor pblico e sem fins lucrativos, raramente ser tida como o objetivo fundamental, mas sim como uma restrio para que os objetivos principais sejam atingidos. A perspectiva do cliente, no setor pblico, poderia ser substituda por perspectiva do cidado, do pblico interessado, dos participantes, etc.. Geralmente nesta perspectiva que est o foco principal deste tipo de organizao, que dever incluir a perspectiva dos pblicos interessados e dos participantes. uma viso moderna, alinhada com o modelo de administrao pblica gerencial. Como vimos, para efeito de adaptao do modelo, o nome das perspectivas pode mudar, mas o importante que a ideia central de cada uma delas seja mantida - mesmo que adaptada. Em concursos, geralmente se pede o nome das perspectivas tradicionais, mas nunca se sabe... por isso eu prefiro deixar vocs prevenidos! Vamos visualizar as quatro perspectivas tradicionais: da aprendizagem e crescimento (ou
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Financeira
Processos Internos
Balanced Scorecard
Clientes Aprendizagem e crescimento
Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a organizao para que ela possa acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo em que monitora o progresso do desenvolvimento dos diversos tipos de ativos intangveis necessrios para um bom desempenho. O BSC considera tudo, tanto o tangvel quanto o intangvel! Como vimos, a proposta do BSC centrada sobre os principais processos gerenciais da organizao relacionados elaborao e
implementao da estratgia, como planejamento dos recursos, oramentos e relatrios. Observem que, para esta ferramenta, a viso, a estratgia e a alocao dos recursos vm de cima para baixo na organizao.
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 J a implementao, a inovao, o feedback e a aprendizagem fluem de baixo para cima!
- OK, E para que serve o BSC? As principais funes do BSC so: 2. Esclarecer e atualizar a estratgia; 3. Divulgar a estratgia de toda a empresa (comunicar!); 4. Alinhar as metas das unidades e dos indivduos com a estratgia; 5. Conectar os objetivos estratgicos s metas de longo prazo e aos oramentos anuais; 6. Identificar e alinhar as iniciativas estratgicas; 7. Conduzir avaliaes do desempenho peridicas para conhecer melhor a estratgia.
Para que a organizao consiga utilizar o BSC com eficcia e atingir suas funes, alguns princpios devem ser observados: 1. Princpio 1: Traduzir a estratgia em termos
operacionais. A estratgia deve se desdobrar em metas e estas devem se decompor em indicadores especficos para que a empresa possa ser administrada estrategicamente. Este princpio traduz a integrao entra a estratgia e os nveis ttico e operacional da organizao. 2. Princpio 2: Alinhar a organizao estratgia.
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 Toda a organizao deve estar alinhada estratgia. At mesmo a estrutura organizacional deve ser estruturada em funo da estratgia a ser adotada. 3. Princpio 3: Transformar a estratgia em uma atividade do dia a dia de todos. A estratgia da organizao precisa ser comunicada com eficcia para todos os membros da organizao, de modo que cada um a compreenda e possa contribuir para que a estratgia seja concretizada. Assim como nos princpios anteriores, tratase de uma integrao da organizao estratgia. 4. Princpio 4: Estratgia um processo contnuo. Todos os membros da organizao devem entender que a estratgia um processo contnuo, e no estanque. As estratgias so definidas, implementadas, monitoradas,
corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que a estratgia funcione! O acompanhamento deve ser contnuo e o estabelecimento de reunies de monitoramento, encontros e momentos para verificao do andamento da estratgia facilita a ligao entre a estratgia e o dia-a-dia organizacional. 5. Princpio 5: Mobilizar as mudanas atravs da liderana executiva. Como o ambiente est em constante mudana e a estratgia, enquanto processo contnuo, est sempre buscando se adaptar, fundamental a mobilizao da liderana executiva para equilibrar a tenso entre a mudana necessria para que a
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 estratgia seja cumprida e a estabilidade necessria para o diaa-dia organizacional. Tendo estes princpios em mente, e com base nos objetivos estratgicos definidos, possvel a utilizao do BSC. Neste sentido, dois documentos devem ser elaborados: 1. O Mapa Estratgico; 2. O Painel de Desempenho / Painel Estratgico. Vamos estudar melhor cada um deles?! O Mapa Estratgico O mapa estratgico busca estabelecer uma relao de causa e efeito que conecta os resultados desejados com os seus vetores, impulsionadores, ou temas - que podem levar ao resultado pretendido. Estas relaes buscam tornar claros os vnculos mais significativos das relaes estabelecidas entre os objetos centrais localizados em cada perspectiva do BSC. As relaes de causa e efeito podem ser claramente identificadas pelas setas do mapa. Para ilustrar, localizei um mapa estratgico parcial levantado em uma pesquisa sobre uma grande empresa feita por Igarashi et al. (2007) :
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Vejam como a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando com clareza a relao de causa-efeito. Percebam ainda que o efeito final que se busca o lucro, dentro da perspectiva financeira (isso nas organizaes com fins lucrativos, pois no setor pblico o que se busca a satisfao do cliente-cidado)!
O Painel de Desempenho / Painel Estratgico Enquanto o mapa estratgico mostra a relao de causa e efeito entre diferentes objetos do mapa, o painel estratgico, enquanto quadro de bordo da estratgia, busca traduzir em metas, indicadores e aes os objetivos estratgicos e sua localizao no mapa estratgico. Este documento de grande importncia para deixar claro a toda a organizao o papel de cada um na implementao da estratgia com o uso do BSC.
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 A mesma pesquisa mencionada anteriormente (IGARASHI et al., 2007) apresenta um destes painis (parcial) como consequncia da elaborao do mapa estratgico:
Notem que este painel considerou apenas alguns dos vetores abordados pelo mapa estratgico e seus objetivos relacionados, buscando traduzi-los em metas, indicadores e aes a serem tomadas. Este mapa est incompleto, pois foi elaborado com base em informaes de uma empresa real, que no quis divulgar toda a sua estratgia. Em um mapa real, espera-se que haja desdobramentos em metas, indicadores e aes para cada um dos objetivos estratgicos e temas identificados no mapa estratgico. Com isso, conclumos o estudo do Balanced Scorecard.
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4. O Planejamento baseado em cenrios.

A anlise de cenrios uma tcnica til para a anlise ambiental, medida que possibilita que a organizao se planeje para diferentes situaes que possam se apresentar no ambiente futuro. Eles servem sobretudo para facilitar a formulao de estratgias pela organizao, servindo ainda para renovar a viso, desenvolver competncias adequadas s necessidades e fazer com que a nfase organizacional se volte para o longo prazo. Djalma de Oliveira (2012) considera que a elaborao de cenrios pode ter como fundamentao: O pensamento estratgico com a idealizao de situaes futuras possveis que, no necessariamente, tenham alguma interligao com o presente e o passado; O estabelecimento de base de dados socioeconmicos e de infraestrutura; Debates com o setor empresarial e estreita interao com a comunidade tcnico-cientfica; Uma abordagem sistemtica e multidisciplinar; e Uma metodologia estruturada e especialmente desenvolvida para o debate e estabelecimento de cenrios. Relativamente abordagem metodolgica ou forma bsica de desenvolvimento de cenrios, devemos considerar duas formas possveis: A abordagem projetiva: que projeta dados do passado para o futuro, restringindo-se objetivos e ao uso de fatores e variveis modelos
quantitativos,
conhecidos, para criar
deterministas e quantitativos do futuro - que nico e certo, segundo essa abordagem;
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 A abordagem prospectiva: que busca ter uma viso global, considerando variaes qualitativas, quantificveis ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no. Nessa abordagem, o futuro incerto e pode haver mltiplas possibilidades de futuro. a perspectiva do futuro que determina a ao organizacional no presente. Dado o contexto de mudanas rpidas no ambiente, a abordagem prospectiva mais recomendvel do que a projetiva, uma vez que, ao mesmo tempo, aceita vrios futuros possveis e possui carter mais amplo, integrando o qualitativo, o quantitativo, o subjetivo, o objetivo, o conhecido e o desconhecido. De qualquer forma, os cenrios elaborados devem ser sempre claros, focados, plausveis e relevantes para o contexto organizacional estudado. Percebe-se que os cenrios podem ser elaborados tanto com base em tcnicas objetivas, como projees de dados socioeconmicos, quanto com base em tcnicas subjetivas, como a idealizao de situaes futuras possveis pelos dirigentes da organizao, mas o ideal que a elaborao do cenrio considere tcnicas de diferentes naturezas, com o objetivo de enriquecer as percepes do futuro. Djalma de Oliveira (2012) destaca que no desenvolvimento de cenrios, as organizaes podem considerar os seguintes mdulos de ao interatuantes: Mdulo tecnolgico: Aborda as tendncias tecnolgicas mais relevantes, os potenciais de desenvolvimento de novas
aplicaes e as capacitaes necessrias para tal. Mdulo poltico-econmico: Busca compreender a relao entre as perspectivas futuras dos objetivos e da realidade da macro e microeconomia. Esta perspectiva futura se traduzir em
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 presses internas e externas que atingem a organizao de forma direta e/ou indireta. Mdulo produtos e servios: Analisa as tendncias do conjunto de produtos e servios oferecidos no que se refere aos seus mltiplos aspectos de capacitao em infraestrutura e de operao. Mdulo propsitos atuais e potenciais: Estuda a situao futura dos vrios segmentos em que a empresa atua e/ou existe a possibilidade de algum dia vir a atuar. Mdulo sociocultural: Estuda as evolues do quadro social e cultural, principalmente, quanto aos valores que apresentam maior interao com os outros mdulos.
- Bem pessoal, por hoje ficamos por aqui! Vamos agora resolver algumas questes! Um abrao! Prof. Carlos Xavier. www.facebook.com/professorcarlosxavier
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5. Questes comentadas.
QUESTES SOBRE VANTAGEM COMPETITIVA (PORTER)
1. (FCC/TST/Analista-Anlise de Sistemas/2012) O modelo das Cinco Foras de Porter foi criado por Michael Porter em 1979 e tem por objetivo a anlise da competio entre empresas. as O modelo considera foras cinco fatores que
importantes,
chamadas
competitivas,
devem ser estudadas para o desenvolvimento de uma estratgia empresarial eficiente. Segundo o modelo, as foras competitivas que atuam sobre uma empresa so: poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes/consumidores, ameaa de novos entrantes no mercado, ameaa de produtos e servios substitutos e a) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado. b) facilidade de criao de novos produtos e renovao da gama atual. c) potencial de aquisio de produtos pelos
clientes/consumidores. d) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos fornecedores. e) manuteno do grau de satisfao dos
clientes/consumidores. Comentrio:
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 So as cinco foras de Porter, pessoal! A alternativa que traz a nica fora que falta a alternativa A. GABARITO: A.
2. (FCC/BACEN/Analista-Administrao/2006) Tratando-se de estratgias competitivas, o modelo de Porter - as cinco foras competitivas de Porter - apresenta uma metodologia analtica para que se compreendam as relaes entre o empreendimento e a concorrncia, conforme representao abaixo.
Da sntese dos elementos dispostos acima, pertinente afirmar que a) a ameaa de entrada de novos concorrentes em potenciais coloca um limite nos preos e modula o investimento exigido para deter novos entrantes. b) o poder do comprador no influencia os preos que as empresas podem cobrar, da mesma forma que no influencia a ameaa de substituio.
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 c) o poder dos compradores no influencia o custo e o investimento, porque compradores poderosos no exigem servios dispendiosos. d) o poder de negociao dos fornecedores no determina os custos das matrias-primas e de outros insumos. e) a intensidade da rivalidade no influencia os preos, assim como os custos da concorrncia Comentrio: A imagem dispensvel, pessoal. O importante que voc conhea o modelo das cinco foras de Porter para poder observar que: a) a ameaa de entrada de novos concorrentes em potenciais coloca um limite nos preos e modula o investimento exigido para deter novos entrantes. Alternativa certa! A ameaa de novos concorrentes faz com que as empresas busquem no praticar preos muito altos para no atrair novos competidores a um mercado. Alm disso, buscam adquirir vantagens de escala que custam caro para novos concorrentes poderem bater ao ingressar no mercado. b) o poder do comprador no influencia os preos que as empresas podem cobrar, da mesma forma que no influencia a ameaa de substituio. Alternativa errada. O poder do comprador influencia o preo! Quanto mais poderoso o comprador, menor o preo que a empresa ter que praticar.
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 c) o poder dos compradores no influencia o custo e o investimento, porque compradores poderosos no exigem servios dispendiosos. Errada. O poder do comprador pode influenciar o custo e o investimento da organizao, j que ele pode exigir que sejam desenvolvidos novos produtos e que a organizao proveja um servio caro. d) o poder de negociao dos fornecedores no determina os custos das matrias-primas e de outros insumos. Errado! Quanto maior o poder dos fornecedores mais eles podem pressionar por preos elevados das matrias primas de um negcio! e) a intensidade da rivalidade no influencia os preos, assim como os custos da concorrncia. Errado! Quanto mais competitivo um setor mais baixos tendem a ser os preos. Os custos da concorrncia tambm tendem a baixar o preo, j que eles podem praticar preos mais baixos para dominar o mercado. GABARITO: A.
3. (FCC/BACEN/Analista-Administrao/2006)
Porter,
no
delineamento do seu modelo de estratgia competitiva genrica afirma que, embora uma empresa possa ter inmeros pontos fortes e pontos fracos em comparao com seus concorrentes, existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciao. Esses dois tipos bsicos de vantagem competitiva, combinados com o escopo de
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 atividades, levam a trs estratgias genricas que so liderana de custo, a) enfoque e diversificao. b) diferenciao e diversificao. c) diferenciao e enfoque d) diferenciao e desenvolvimento de mercado. e) enfoque e desenvolvimento de produto. Comentrio: Questo simples! Bastava ter em mente que as estratgias genricas que conduzem vantagem competitiva so: liderana de custo total, diferenciao e enfoque. Lembrem-se que a Banca poderia ter desmembrado enfoque e falado em enfoque com diferenciao e enfoque com liderana em custo. Como ela no fez isso, ficou ainda mais fcil! GABARITO: C.
4. (FCC/TJ-AP/Analista Administrao/2009) Um fator fundamental para garantir a vantagem competitiva de empresas num ambiente globalizado o
desenvolvimento de estratgias de a) fidelizao entre cliente e fornecedor. b) concentrao e verticalizao da relao entre cliente e fornecedor.
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 c) reduo dos preos mdios dos fornecedores. d) democratizao das relaes entre cliente e fornecedor. e) integrao e parceria entre cliente e fornecedor. Comentrio: Questo bastante genrica e com pouca teoria envolvida. Nestes casos, o melhor usar o bom senso mesmo o que era possvel nesta questo. Com isto em mente, mais certo falar em fidelizao ou em parceria?! Parceria, sem dvida! Isso porque a fidelizao viria como consequncia de uma parceria onde tanto o cliente quanto o fornecedor ganham. A fidelizao poderia ser feita por outros meios (contratos, por exemplo), que no garantiriam a satisfao das duas partes e uma vantagem competitiva para a organizao. GABARITO: E.
5. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) As capacidades de adaptao de uma organizao so exemplos das caractersticas organizacionais das estratgias competitivas propostas por Michael Porter. Comentrio: As estratgias competitivas de Porter so: liderana em custo total, enfoque e diferenciao. No h uma estratgia de adaptao! GABARITO: Errado.
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6. (CESPE/MMA/Analista/2011)
diferenciao
de
produtos constitui uma barreira de entrada para novos produtos no mercado. Comentrio: As principais barreiras de entrada so: economias de escala, diferenciao do produto, necessidades de capital, custos de mudana, acesso aos canais de distribuio e as desvantagens de custo independente de escala. GABARITO: Certo.
7. (CESPE/MMA/Analista/2011) O poder de barganha dos fornecedores uma das cinco foras competitivas
descritas por Michael Porter. Comentrio: As cinco foras so: poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes, ameaa de produtos substitutos, ameaa de novos entrantes, rivalidade entre concorrentes atuais. GABARITO: Certo.
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QUESTES SOBRE BALANCED SCORECARD
8. (ESAF/STN/AFC/2008)
Sobre
uso
do
Balanced
Scorecard, como ferramenta gerencial no mbito de organizaes pblicas e instituies sem ns lucrativos, incorreto armar: a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de organizaes pblicas e instituies sem ns lucrativos, deve ser medido pelo grau de ecincia e eccia com que essas organizaes atendem s necessidades de seus participantes e clientes. O papel desempenhado pelas consideraes
nanceiras ser favorecedor ou inibidor, mas, raramente, ser o objetivo bsico. b) o uso do Balanced Scorecard em organizaes pblicas e ns lucrativos inadequado, uma vez que montada a partir dos objetivos
instituies sem toda sua
estrutura
nanceiros, o que no reete o contexto no qual essas organizaes se inserem. c) no caso de organizaes pblicas e instituies sem ns lucrativos, a perspectiva nanceira do Balanced Scorecard
passa a ser tratada como uma limitao e no como um objetivo. Assim, as metas relacionadas com a perspectiva nanceira devem estar relacionadas com a limitao dos gastos e sua compatibilidade com oramentos prvios. d) no mbito de organizaes pblicas e instituies sem ns lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco,
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 motivao e responsabilidade, oferecendo a base lgica para a existncia de tais organizaes (que servir clientes e partes interessadas, alm de manter os gastos dentro de limites oramentrios), e comunicando externa e internamente os resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas realizaro sua misso e alcanaro seus objetivos estratgicos. e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizaes pblicas e instituies sem ns lucrativos, o simples fato de tais
organizaes operarem com gastos abaixo dos valores orados no implica em eccia e nem satisfao s necessidades dos clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos, devem ser criados indicadores capazes de analisar o nvel e a qualidade dos servios prestados. Comentrios: Como vimos, o Balanced Scorecard facilmente aplicvel s organizaes pblicas, por isso a alternativa B est errada. GABARITO: B
9. (CESPE/MPE-PI/Tcnico/2012)
BSC
(balanced
scorecard) uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos so balizados em um sistema de indicadores. Comentrio: O BSC uma importante ferramenta de gesto estratgica, alinhando toda a organizao ao seu planejamento estratgico.
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 A questo, por falar em planejamento operacional, est errada! GABARITO: Errado.
10. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia das organizaes em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. Comentrio: Certo. O BSC uma importante ferramenta para a gesto
estratgica! A afirmativa como um todo est correta! GABARITO: Certo.
11. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC similar a todos os outros modelos de gesto, diferenciando-se apenas
quanto quantidade de indicadores utilizados no nvel operacional. Comentrio: O BSC no similar aos outros modelos de gesto. Ele diferente, sendo o nico a alinhar a organizao em funo de sua estratgia, definindo objetivos e monitorando por meio de indicadores. GABARITO: Errado.
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 12. (CESPE/TCU/ACE/2008) A caracterstica que
singulariza o BSC a nfase nos indicadores financeiros, que propiciaro o controle da organizao em todos os nveis. Comentrio: O BSC singular justamente por considerar diferentes perspectivas adicionais perspectiva financeira! GABARITO: Errado.
13. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGCIOS TI/NS/2010) scorecard) O gestor que utiliza de o BSC
EM (balance
como
ferramenta
gesto
estratgica
privilegia o acompanhamento de aspectos contbeis e financeiros da organizao. Comentrio: Sabemos que isto est errado. So quatro as perspectivas utilizadas no balanced scorecard: financeira, clientes, processos internos, e
aprendizagem e crescimento. GABARITO: ERRADO
14. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGCIOS
EM
TI/NS/2010) O quadro de bordo organizacional utilizado no BSC contempla os indicadores vitais capazes de sinalizar com segurana os resultados da organizao.
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 Comentrio: O quadro de bordo nada mais do que uma referncia gesto por meio do painel de bordo!!! Ateno que os nomes podem mudar, mas o contedo o mesmo! GABARITO: CERTO
15. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010) Segundo Robert Kaplan e David Norton, na dcada de 80, menos de 10% das estratgias formuladas com eficcia foram implementadas com xito por empresas nos
Estados Unidos da Amrica, e uma das causas para isso, segundo eles, foi a precariedade dos sistemas de
mensurao das estratgias. Assinale a opo correta sobre sistemas de medio do desempenho. A) No contexto do balanced scorecard, um sistema de medio de desempenho monitora um conjunto de hipteses sobre relaes de causa e efeito, traduzidas em indicadores, que so testadas ao longo do processo de apurao e avaliao dos resultados. B) Os sistemas de gesto de indicadores contribuem para a eficincia dos processos internos, porm mascaram
problemas de alocao de recursos na organizao. C) Os sistemas de medio do desempenho so incapazes de atender a demanda por dados objetivos dos altos
executivos.
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 D) Os mapas de estratgia e os balanced scorecards contribuem para a mensurao dos ativos tangveis de uma organizao mas so deficientes na mensurao dos ativos intangveis. E) O sistema de medio do desempenho do balanced scorecard alimentado por outros bancos de dados da organizao e produz relatrios extensos sobre os indicadores operacionais dessa organizao. Comentrio: Pessoal, logo de cara vemos a alternativa A, que est correta e a resposta da questo. Vamos ver as outras para ter certeza: A alternativa B fala que os sistemas de gesto de indicadores mascaram problemas na alocao de recursos. Isto no verdade. O sistema de gesto de indicadores busca, ao contrrio, uma maior transparncia dos objetivos da organizao, o que permite uma alocao de recursos mais clara. A alternativa C est errada. Os sistemas de medio de desempenho fazem justamente o contrrio: apresentam dados objetivos organizao como um todo. A alternativa D peca ao dizer que h deficincia na mensurao dos ativos intangveis. A perspectiva de aprendizagem e crescimento de ativos intangveis e perfeitamente mensurvel! A alternativa E peca ao falar em relatrios extensos. O foco do balanced scorecard a simplicidade e objetividade da transcrio da estratgia em aes do dia a dia! GABARITO: A
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 16. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010) Considerando proporciona que s o BSC (balanced o scorecard) e a
organizaes
alinhamento
focalizao de suas equipes executivas, unidades de negcio, recursos humanos, tecnologia da informao e recursos financeiros em relao estratgia da
organizao, assinale a opo correta. a) A metodologia do BSC fundamenta-se em cinco perspectivas para a medio e a gesto estratgica do desempenho da organizao, a saber: perspectiva financeira, perspectiva dos processos internos, perspectiva do cliente, perspectiva do fornecedor e perspectiva de aprendizagem e crescimento. b) Em organizaes a descentralizadas utilizao do BSC ou dispersas a
geograficamente,
restringe-se
contextos especficos, uma vez que, se ele foi empregado indiscriminadamente, pode inibir o alinhamento e a sinergia. c) As organizaes, por meio do BSC, concentram seus
processos gerenciais em torno da estratgia e maximizam sua capacidade de implementao. d) No processo de comunicao da estratgia organizacional, o BSC pouco eficiente. e) De acordo com a perspectiva dos processos de negcios internos, a organizao deve estabelecer prioridades para o desenvolvimento de um clima propcio mudana, inovao e ao crescimento organizacional. Comentrio:
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 A alternativa A erra nas perspectivas do BSC. Faa o exerccio de tentar lembrar quais so. Se no conseguir, d uma revisada na aula que melhor! A alternativa B diz que existe um caso (em organizaes dispersas geograficamente) que o BSC inibe o alinhamento e a sinergia! Errado! O que ele faz exatamente o contrrio! A alternativa est certssima. a resposta da questo. Pessoal! Ateno! O BSC, por conseguir traduzir a estratgia em aspectos do dia a dia da organizao, muito eficiente no aspecto da comunicao. Exatamente o contrrio do que diz a alternativa D. Olhem a alternativa E, que mistura tudo: perspectiva dos processos de negcios internos... isso existe?! E outra, mesmo que pudssemos entender como correto, o clima propcio mudana, inovao e crescimento est na perspectiva de aprendizagem e crescimento! Questo errada! GABARITO: C
17. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010)
No
planejamento estratgico, com utilizao do balanced scorecard, a perspectiva que retrata os ativos intangveis como fonte de criao de valor sustentvel a A) interna. B) dos empregados. C) financeira.
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 D) do cliente. E) de aprendizado e crescimento. Comentrio: Como vimos, ativos intangveis = perspectiva do aprendizado e crescimento. Notem que as alternativas A e B nem sequer apresentam perspectivas do BSC... GABARITO: E
De
acordo com Kaplan e Norton, durante o processo de planejamento estratgico, deve-se trabalhar o mapa estratgico, que a) representa as relaes de causa e efeito entre os
componentes da estratgia de uma empresa. b) representa a misso, ou seja, a razo de ser da empresa. c) representa os valores, ou seja, princpios que pautam a atuao da empresa. d) representa o negcio, ou seja, o ramo de atuao da empresa. e) representa a viso de futuro, ou seja, os limites que os principais responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um determinado perodo de tempo. Comentrio:
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 A questo poderia ser simplesmente para completar mapa
estratgico significa... Pelo que vimos, ele representa as relaes de causa e efeito entre os vrios fatores que compem os objetivos estratgicos da organizao. um mapa que facilita a visualizao destas inter-relaes. Deste modo, a nica alternativa que pode estar correta a alternativa A. GABARITO: A
19. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC organizado em torno de quatro perspectivas processos distintas internos; do financeira; dos e
clientes;
dos
aprendizado
crescimento , que so padronizadas, o que permite a mesma utilizao em qualquer organizao. Comentrio: As perspectivas do BSC possuem uma padronizao bsica, mas devem ser adaptadas para a utilizao em algumas organizaes, como as do setor pblico, por exemplo, onde a perspectiva financeira passa a ser tratada como custo. GABARITO: Errado.
20. (CESPE/TCU/ACE/2008) Segundo a metodologia do BSC, os participantes da organizao devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado estratgia, para que haja sucesso na implementao do plano.
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 Comentrio: A metodologia do BSC desdobra a estratgia em diversos aspectos a serem monitorados no trabalho de cada uma das pessoas da organizao. o que est dito neste item, em outras palavras! GABARITO: Certo.
21. (CESPE/TCU/ACE/2008) Uma organizao que vise implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os indicadores relevantes. Comentrio: O primeiro passo no identificar indicadores, mas sim traar a estratgia da organizao para que ela possa ser traduzida em indicadores! GABARITO: Errado.
22. (CESPE/TCU/ACE/2008) No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoo do BSC possibilita a
utilizao da remunerao varivel. Comentrio: A pergunta bsica por trs desta questo : O BSC pode contribuir para a utilizao de remunerao varivel? R.: Sim! O BSC estabelece metas e indicadores que ajudam no uso da remunerao varivel! GABARITO: Certo.
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 23. (CESPE/TCU/ACE/2008) Um mapa estratgico deve contemplar os objetivos estratgicos, que podero estar desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos. Comentrio: Est certa! exatamente o que vimos! O mapa estratgico do BSC deve desdobrar os objetivos estratgicos em todas as perspectivas e temas! GABARITO: Certo.
24. (CESPE/TCU/ACE/2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas entre os de um BSC, das
garantindo
encadeamento
objetivos
perspectivas, de modo a refletir as relaes de causa e efeito assumidas na formulao das estratgias. Comentrio: O BSC deve estabelecer uma cadeia de causa e efeito entre os diversos objetivos, de modo que o objetivo final seja a prpria estratgia da organizao! o que est na questo, em outras palavras! GABARITO: Certo.
25. De acordo com a metodologia do BSC, so os temas estratgicos importantes que focos refletem de os nicos dos grandes e
ateno
gerentes
para
implementao da estratgia da organizao. Os temas estratgicos refletem os grandes e importantes focos de
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 ateno dos gerentes para implementao da estratgia da organizao, porm no so os nicos importantes. Comentrio: A prpria questo se contradiz! Ou so os nicos importantes ou no so. Na verdade, os gerentes devem estar preocupados com a totalidade do seu trabalho. Na implementao da estratgia, os temas estratgicos so os mais importantes. GABARITO: Errado.
26. (CESPE/TCU/ACE/2008) Pode-se dar como exemplos de temas estratgicos para uma organizao pblica: na perspectiva operacional; de na processos internos, do a excelncia e
perspectiva
aprendizado
crescimento, a capacitao dos funcionrios e o clima organizacional para a ao. Comentrio: A questo traz exemplos corretos de temas que podem constar nas diferentes perspectivas! GABARITO: Certo.
27. (CESPE/TRE-ES/Tcnico/2011) O uso de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo de gesto estratgica, dado o nvel de atuao desse modelo.
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 Comentrio: Na verdade, o BSC no s vivel como utilizado como uma importante ferramenta de gesto estratgica! GABARITO: Errado.
28. (CESPE/ANTAQ/Analista-Informtica/2009) O BSC composto de um sistema de medio de desempenho que contempla os indicadores financeiros como elementos suficientes organizao. Comentrio: Segundo o BSC, existem outras perspectivas que so importantes para a gesto estratgica de uma organizao alm da financeira! GABARITO: Errado. para a gesto estratgica de uma
29. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balano, fluxo de caixa, ndices etc. Comentrio: Segundo o BSC, existem outras perspectivas que so importantes para a gesto estratgica de uma organizao alm da financeira! GABARITO: Errado.
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 30. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC cria um
contexto para que as decises estejam relacionadas com a estratgia e a viso organizacional. Comentrio: Certo! O BSC permite o alinhamento da organizao com sua estratgia (incluindo a viso). GABARITO: Certo.
31. (CESPE/MS/Administrador/2010)
BSC
busca
estratgias e aes equilibradas em todas as reas cujos efeitos afetem o negcio da organizao como um todo. Comentrio: De forma mais ampla, o BSC balanceia (equilibra) as aes da organizao em diversas reas atravs do uso das diferentes perspectivas. Como est alinhado com a Estratgia, o BSC atua sobre questes que consideram a organizao como um todo. Assim, a questo est correta! GABARITO: Certo.
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 QUESTES SOBRE PLANEJAMENTO BASEADO EM CENRIOS 32. (ESAF/MPOG/EPPGG/2009) Em um contexto de
planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte premissa: a) considerando o carter temporrio dos projetos, sua gesto prescinde de um pensar estratgico. b) para que a construo de cenrios possa ser utilizada de forma estratgica, recomendvel o uso exclusivo de tcnicas objetivas c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios. d) a partir da fase de implementao das decises, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados. e) para a construo de cenrios em um contexto de incertezas e mudanas rpidas, a abordagem prospectiva prefervel abordagem projetiva. Comentrio: Esta questo interessante! Vejam que a Banca fala em desponta como correta. S faltou dizer: qual a mais correta?... Vamos ver cada uma das alternativas?! a) considerando o carter temporrio dos projetos, sua gesto prescinde de um pensar estratgico. Claro que no! Os projetos tambm necessitam de uma considerao estratgica! Alternativa errada.
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 b) para que a construo de cenrios possa ser utilizada de forma estratgica, recomendvel o uso exclusivo de tcnicas objetivas No! Quanto mais tcnicas melhor! Tcnicas objetivas, subjetivas, quantitativas, qualitativas, etc... assim que se constroem cenrios mais realistas e adaptveis pelo modelo prospectivo, lembram!? c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios. Pessoal, pensem comigo: o que o planejamento busca fazer?! Planejar o futuro, certo? Depois disso os meios so adaptados para que se chegue ao futuro desejado, certo?! Ento os meios esto subordinados aos fins! Alternativa errada! d) a partir da fase de implementao das decises, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados. As questes se repetem! Por isto que bom praticar por questes! Essa recorrente: claro que os planos podem ser alterados em qualquer fase do processo, mas sempre pelos planejadores e nunca pelos executores. Alm disto, isso no o ideal, mas deve ser feito se as condies ambientais se alterarem ao ponto de prejudicarem seriamente o planejamento j elaborado. e) para a construo de cenrios em um contexto de incertezas e mudanas rpidas, a abordagem prospectiva prefervel abordagem projetiva. No deve haver dvidas de que em um contexto de mudanas rpidas como o vivido atualmente, a abordagem prospectiva prefervel projetiva por ser mais aberta, considerar mltiplas possibilidades de futuro e se utilizar de vises objetivas, no objetivas, quantitativas, qualitativas, entre outras.
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 GABARITO: E
33. (ESAF/STN/AFC/2008) A elaborao de cenrios um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenrios so narrativas plausveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de ideias, com propsitos de sua comunicao e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao
planejamento estratgico. O processo de construo de cenrios leva a uma melhor compreenso das nossas percepes e a uma melhor avaliao dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, correto armar que os cenrios devem possuir os seguintes atributos,
exceto: a) Claros: devem ser transparentes a m de facilitar sua compreenso e o entendimento de sua lgica. b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decises por parte do gestor. c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de negcios. d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com o presente devem ser descartados. e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos temas abordados. Comentrio:
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 Os cenrios devem, entre outras coisas, ser claros, focados, plausveis e relevantes para a organizao. No s eles no devem ser determinsticos, como a perspectiva mais determinstica, a projetiva, no recomendada dado que o ambiente moderno passa por mutaes rpidas e constantes. GABARITO: B.
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6. Lista de Questes.
QUESTES SOBRE VANTAGEM COMPETITIVA (PORTER)
1. (FCC/TST/Analista-Anlise de Sistemas/2012) O modelo das Cinco Foras de Porter foi criado por Michael Porter em 1979 e tem por objetivo a anlise da competio entre empresas. as O modelo considera foras cinco fatores que
importantes,
chamadas
competitivas,
devem ser estudadas para o desenvolvimento de uma estratgia empresarial eficiente. Segundo o modelo, as foras competitivas que atuam sobre uma empresa so: poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes/consumidores, ameaa de novos entrantes no mercado, ameaa de produtos e servios substitutos e a) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado. b) facilidade de criao de novos produtos e renovao da gama atual. c) potencial de aquisio de produtos pelos
clientes/consumidores. d) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos fornecedores. e) manuteno do grau de satisfao dos
clientes/consumidores.
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 2. (FCC/BACEN/Analista-Administrao/2006) Tratando-se de estratgias competitivas, o modelo de Porter - as cinco foras competitivas de Porter - apresenta uma metodologia analtica para que se compreendam as relaes entre o empreendimento e a concorrncia, conforme representao abaixo.
Da sntese dos elementos dispostos acima, pertinente afirmar que a) a ameaa de entrada de novos concorrentes em potenciais coloca um limite nos preos e modula o investimento exigido para deter novos entrantes. b) o poder do comprador no influencia os preos que as empresas podem cobrar, da mesma forma que no influencia a ameaa de substituio. c) o poder dos compradores no influencia o custo e o investimento, porque compradores poderosos no exigem servios dispendiosos. d) o poder de negociao dos fornecedores no determina os custos das matrias-primas e de outros insumos.
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 e) a intensidade da rivalidade no influencia os preos, assim como os custos da concorrncia
3. (FCC/BACEN/Analista-Administrao/2006)
Porter,
no
delineamento do seu modelo de estratgia competitiva genrica afirma que, embora uma empresa possa ter inmeros pontos fortes e pontos fracos em comparao com seus concorrentes, existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciao. Esses dois tipos bsicos de vantagem competitiva, combinados com o escopo de atividades, levam a trs estratgias genricas que so liderana de custo, a) enfoque e diversificao. b) diferenciao e diversificao. c) diferenciao e enfoque d) diferenciao e desenvolvimento de mercado. e) enfoque e desenvolvimento de produto.
4. (FCC/TJ-AP/Analista Administrao/2009) Um fator fundamental para garantir a vantagem competitiva de empresas num ambiente globalizado o
desenvolvimento de estratgias de a) fidelizao entre cliente e fornecedor.
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 b) concentrao e verticalizao da relao entre cliente e fornecedor. c) reduo dos preos mdios dos fornecedores. d) democratizao das relaes entre cliente e fornecedor. e) integrao e parceria entre cliente e fornecedor.
5. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) As capacidades de adaptao de uma organizao so exemplos das caractersticas organizacionais das estratgias competitivas propostas por Michael Porter.
6. (CESPE/MMA/Analista/2011)
diferenciao
de
produtos constitui uma barreira de entrada para novos produtos no mercado.
7. (CESPE/MMA/Analista/2011) O poder de barganha dos fornecedores uma das cinco foras competitivas
descritas por Michael Porter.
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 QUESTES SOBRE BALANCED SCORECARD
8. (ESAF/STN/AFC/2008)
Sobre
uso
do
Balanced
Scorecard, como ferramenta gerencial no mbito de organizaes pblicas e instituies sem ns lucrativos, incorreto armar: a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de organizaes pblicas e instituies sem ns lucrativos, deve ser medido pelo grau de ecincia e eccia com que essas organizaes atendem s necessidades de seus participantes e clientes. O papel desempenhado pelas consideraes
nanceiras ser favorecedor ou inibidor, mas, raramente, ser o objetivo bsico. b) o uso do Balanced Scorecard em organizaes pblicas e ns lucrativos inadequado, uma vez que montada a partir dos objetivos
instituies sem toda sua
estrutura
nanceiros, o que no reete o contexto no qual essas organizaes se inserem. c) no caso de organizaes pblicas e instituies sem ns lucrativos, a perspectiva nanceira do Balanced Scorecard
passa a ser tratada como uma limitao e no como um objetivo. Assim, as metas relacionadas com a perspectiva nanceira devem estar relacionadas com a limitao dos gastos e sua compatibilidade com oramentos prvios. d) no mbito de organizaes pblicas e instituies sem ns lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco, motivao e responsabilidade, oferecendo a base lgica para a
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 existncia de tais organizaes (que servir clientes e partes interessadas, alm de manter os gastos dentro de limites oramentrios), e comunicando externa e internamente os resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas realizaro sua misso e alcanaro seus objetivos estratgicos. e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizaes pblicas e instituies sem ns lucrativos, o simples fato de tais
organizaes operarem com gastos abaixo dos valores orados no implica em eccia e nem satisfao s necessidades dos clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos, devem ser criados indicadores capazes de analisar o nvel e a qualidade dos servios prestados.
9. (CESPE/MPE-PI/Tcnico/2012)
BSC
(balanced
scorecard) uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos so balizados em um sistema de indicadores.
10. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia das organizaes em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica.
11. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC similar a todos os outros modelos de gesto, diferenciando-se apenas
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 quanto quantidade de indicadores utilizados no nvel operacional.
12. (CESPE/TCU/ACE/2008)
caracterstica
que
singulariza o BSC a nfase nos indicadores financeiros, que propiciaro o controle da organizao em todos os nveis.
13. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGCIOS TI/NS/2010) scorecard) O gestor que utiliza de o BSC
EM (balance
como
ferramenta
gesto
estratgica
privilegia o acompanhamento de aspectos contbeis e financeiros da organizao.
14. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGCIOS
EM
TI/NS/2010) O quadro de bordo organizacional utilizado no BSC contempla os indicadores vitais capazes de sinalizar com segurana os resultados da organizao.
15. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010) Segundo Robert Kaplan e David Norton, na dcada de 80, menos de 10% das estratgias formuladas com eficcia foram implementadas com xito por empresas nos
Estados Unidos da Amrica, e uma das causas para isso, segundo eles, foi a precariedade dos sistemas de
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 mensurao das estratgias. Assinale a opo correta sobre sistemas de medio do desempenho. A) No contexto do balanced scorecard, um sistema de medio de desempenho monitora um conjunto de hipteses sobre relaes de causa e efeito, traduzidas em indicadores, que so testadas ao longo do processo de apurao e avaliao dos resultados. B) Os sistemas de gesto de indicadores contribuem para a eficincia dos processos internos, porm mascaram
problemas de alocao de recursos na organizao. C) Os sistemas de medio do desempenho so incapazes de atender a demanda por dados objetivos dos altos
executivos. D) Os mapas de estratgia e os balanced scorecards contribuem para a mensurao dos ativos tangveis de uma organizao mas so deficientes na mensurao dos ativos intangveis. E) O sistema de medio do desempenho do balanced scorecard alimentado por outros bancos de dados da organizao e produz relatrios extensos sobre os indicadores operacionais dessa organizao.
16. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010) Considerando proporciona que s o BSC (balanced o scorecard) e a
organizaes
alinhamento
focalizao de suas equipes executivas, unidades de negcio, recursos humanos, tecnologia da informao e
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 recursos financeiros em relao estratgia da
organizao, assinale a opo correta. a) A metodologia do BSC fundamenta-se em cinco perspectivas para a medio e a gesto estratgica do desempenho da organizao, a saber: perspectiva financeira, perspectiva dos processos internos, perspectiva do cliente, perspectiva do fornecedor e perspectiva de aprendizagem e crescimento. b) Em organizaes a descentralizadas utilizao do BSC ou dispersas a
geograficamente,
restringe-se
contextos especficos, uma vez que, se ele foi empregado indiscriminadamente, pode inibir o alinhamento e a sinergia. c) As organizaes, por meio do BSC, concentram seus
processos gerenciais em torno da estratgia e maximizam sua capacidade de implementao. d) No processo de comunicao da estratgia organizacional, o BSC pouco eficiente. e) De acordo com a perspectiva dos processos de negcios internos, a organizao deve estabelecer prioridades para o desenvolvimento de um clima propcio mudana, inovao e ao crescimento organizacional.
No
planejamento estratgico, com utilizao do balanced scorecard, a perspectiva que retrata os ativos intangveis como fonte de criao de valor sustentvel a A) interna.
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 B) dos empregados. C) financeira. D) do cliente. E) de aprendizado e crescimento.
De
acordo com Kaplan e Norton, durante o processo de planejamento estratgico, deve-se trabalhar o mapa estratgico, que a) representa as relaes de causa e efeito entre os
componentes da estratgia de uma empresa. b) representa a misso, ou seja, a razo de ser da empresa. c) representa os valores, ou seja, princpios que pautam a atuao da empresa. d) representa o negcio, ou seja, o ramo de atuao da empresa. e) representa a viso de futuro, ou seja, os limites que os principais responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um determinado perodo de tempo.
19. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC organizado em torno de quatro perspectivas processos distintas internos; do financeira; dos e
clientes;
dos
aprendizado
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 crescimento , que so padronizadas, o que permite a mesma utilizao em qualquer organizao.
20. (CESPE/TCU/ACE/2008) Segundo a metodologia do BSC, os participantes da organizao devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado estratgia, para que haja sucesso na implementao do plano.
21. (CESPE/TCU/ACE/2008) Uma organizao que vise implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os indicadores relevantes.
22. (CESPE/TCU/ACE/2008) No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoo do BSC possibilita a
utilizao da remunerao varivel.
23. (CESPE/TCU/ACE/2008) Um mapa estratgico deve contemplar os objetivos estratgicos, que podero estar desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos.
24. (CESPE/TCU/ACE/2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas entre os de um BSC, das
garantindo
encadeamento
objetivos
perspectivas, de modo a refletir as relaes de causa e efeito assumidas na formulao das estratgias.
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25. De acordo com a metodologia do BSC, so os temas estratgicos importantes que focos refletem de os nicos dos grandes e
ateno
gerentes
para
implementao da estratgia da organizao. Os temas estratgicos refletem os grandes e importantes focos de ateno dos gerentes para implementao da estratgia da organizao, porm no so os nicos importantes.
26. (CESPE/TCU/ACE/2008) Pode-se dar como exemplos de temas estratgicos para uma organizao pblica: na perspectiva operacional; de na processos internos, do a excelncia e
perspectiva
aprendizado
crescimento, a capacitao dos funcionrios e o clima organizacional para a ao.
27. (CESPE/TRE-ES/Tcnico/2011) O uso de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo de gesto estratgica, dado o nvel de atuao desse modelo.
28. (CESPE/ANTAQ/Analista-Informtica/2009) O BSC composto de um sistema de medio de desempenho que contempla os indicadores financeiros como elementos suficientes organizao. para a gesto estratgica de uma
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29. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balano, fluxo de caixa, ndices etc.
BSC
cria
um
contexto para que as decises estejam relacionadas com a estratgia e a viso organizacional.
BSC
busca
estratgias e aes equilibradas em todas as reas cujos efeitos afetem o negcio da organizao como um todo.
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 QUESTES SOBRE PLANEJAMENTO BASEADO EM CENRIOS 32. (ESAF/MPOG/EPPGG/2009) Em um contexto de
planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte premissa: a) considerando o carter temporrio dos projetos, sua gesto prescinde de um pensar estratgico. b) para que a construo de cenrios possa ser utilizada de forma estratgica, recomendvel o uso exclusivo de tcnicas objetivas c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios. d) a partir da fase de implementao das decises, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados. e) para a construo de cenrios em um contexto de incertezas e mudanas rpidas, a abordagem prospectiva prefervel abordagem projetiva.
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Estratgia e Planejamento para AFC Des. Inst. STN. Teoria e Exerccios Prof. Carlos Xavier Aula 02 33. (ESAF/STN/AFC/2008) A elaborao de cenrios um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenrios so narrativas plausveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de ideias, com propsitos de sua comunicao e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao
planejamento estratgico. O processo de construo de cenrios leva a uma melhor compreenso das nossas percepes e a uma melhor avaliao dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, correto armar que os cenrios devem possuir os seguintes atributos,
exceto: a) Claros: devem ser transparentes a m de facilitar sua compreenso e o entendimento de sua lgica. b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decises por parte do gestor. c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de negcios. d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com o presente devem ser descartados. e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos temas abordados.
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7. Gabarito.
1-A 2-A 3-C 4-E 5-E 6-C 7-C 8-B 9-E 10-C
11-E 12-E 13-E 14-C 15-A 16-C 17-E 18-A 19-E 20-C
21-E 22-C 23-C 24-C 25-E 26-C 27-E 28-E 29-E 30-C
31-C 32-E 33-B
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8. Bibliografia Principal.
BARNEY, Jay B. HESTERLY, William S. Administrao Estratgica e Vantagem Competitiva: conceitos e casos. 3 Ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. CURY, Antinio. Organizao & Mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas, 2012. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: a edio do novo milnio. 10 Edio.So Paulo: Prentice Hall, 2000. KOTLER, Philip. KELLER, Kevin Lane. Administrao de Marketing. 12a Edio. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. MATIAS-PEREIRA. Jos. Curso de Gesto Estratgica na Administrao Pblica. So Paulo: Atlas, 2012. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia, prticas. 30 ed. So Paulo: Atlas, 2012. PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989. ROBBINS, Stephen. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prtica no context brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. TAVARES, Mauro Calixta. Gesto Estratgica. 3 Ed. So Paulo: Atlas, 2010.
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AULA 02. Modelo Porter. Balanced Scorecard. Planejamento baseado em cenrios

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planejamento estratgico: Modelo Porter. Balanced Scorecard. Planejamento baseado em cenrios.

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2.1. O Modelo das 5 Foras de Porter.

fornecedores; 5) Rivalidade entre os concorrentes atuais.

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- E que barreiras de entrada so essas?!

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Imaginem que para uma

companhias competindo em atividades mesmo que estejam

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2.2. As trs estratgias competitivas genricas.

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2.3. A cadeia de valor.

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estratgicas para a organizao, num total de quatro:

1. Perspectiva financeira Esta perspectiva, do que tambm pode ser chamada os de

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4. O Planejamento baseado em cenrios.

conhecidos, para criar

deterministas e quantitativos do futuro - que nico e certo, segundo essa abordagem;

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QUESTES SOBRE BALANCED SCORECARD

instituies sem toda sua

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estratgica! A afirmativa como um todo est correta! GABARITO: Certo.

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13. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGCIOS TI/NS/2010) scorecard) O gestor que utiliza de o BSC

aprendizagem e crescimento. GABARITO: ERRADO

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