ARQUETIPOS DE SISTEMAS Uno de los conceptos ms importantes y decisivos en el campo del pensamiento sistmico es la idea de que ciertos patrones

estructurales son recurrentes. A estos patrones se les llama arquetipos sistmicos o estructuras genricas. Los arquetipos sistmicos cuyo nmero es relativamente pequeo- sugieren que no todos los problemas son nicos, algo que las personas experimentadas saben intuitivamente. La posibilidad de reconocer la presencia de estos arquetipos se identifican sitios donde es posible aplicar el apalancamiento para mejorar el sistema, as mismo para enfrentar los problemas de la especializacin y fraccionamiento del conocimiento ( a travs de la unificacin del conocimiento al identificar que los arquetipos se presentan en todas las especialidades). Para tener una perspectiva sistmica no es suficiente el saber que se tiene que mirar la totalidad y adoptar una visin a largo plazo, o el conocer las leyes de la quinta disciplina, ni el ver la estructura subyacente del problema, es necesario pensar en trminos de arquetipos sistmicos. Propsito de arquetipos sistmicos: Reacondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver las estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento de estas estructuras. Una vez identificado un arquetipo sistmico siempre se tienen zonas de alto y bajo apalancamiento para efectuar el cambio. Todos los arquetipos estn constituidos por los bloques constructores sistmicos: procesos reforzadores, compensadores y demoras.

Arquetipo 1: Lmites de crecimiento Descripcin: Proceso que se alimenta de s mismo para producir un perodo de crecimiento o expansin acelerada. Luego el crecimiento se vuelve ms lento (a menudo en forma inexplicable para quienes participan en el sistema) y puede detenerse o revertirse e iniciar un colapso acelerado. La fase de crecimiento es causada por uno o varios procesos de retroalimentacin reforzadora. La desaceleracin surge por un proceso balanceador que se activa cuando se llega a un lmite. Dicho lmite puede ser una restriccin en los recursos, o una reaccin externa o interna ante el crecimiento. El colapso (cuando ocurre) surge del proceso reforzador que se revierte, generando ms contraccin. Sntoma de advertencia: Por qu preocuparnos por problemas que no tenemos? (despus: hay algunos problemas, pero slo debemos volver a lo que antes funcionaba, finalmente: cuanto ms corremos ms permanecemos en el mismo lugar). Principio administrativo: No presionar el proceso reforzador; elimina o debilita el factor limitativo. Ejemplo: Compaa que gan en respaldo y actividad cuando se introdujeron empleados bien calificados pertenecientes a minoras tnicas. Ms tarde surgi una resistencia; se perciba que los nuevos empleados no haban ganado el puesto compitiendo con otros aspirantes. Cuanto ms se presionaba a los equipos para aceptar nuevos miembros, ms se resistan. Otros ejemplos: La adquisicin de nuevas destrezas, pero al llegar al lmite de la capacidad se sigue usando esa destreza sin xito alguno (lo que se necesita es aplicar nueva tcnicas que al principio se adquieren con menos naturalidad) Una firma nueva crece rpidamente hasta alcanzar un tamao que requiere aptitudes administrativas ms profesionales y mejor organizacin formal. Equipo de produccin exitoso que por el crecimiento tiene que emplear demasiados integrantes nuevos. Una ciudad que crece hasta cubrir las tierras disponibles. Movimientos sociales que crecen hasta enfrentar la resistencia de quienes no comparten las ideas. Una poblacin animal que crece deprisa cuando elimina a sus predadores naturales y luego agota las pasturas y es vctima de la hambruna. Sistemas de inventarios JIT que depende de relaciones de confianza entre proveedores y fabricantes. El proveedor finalmente exige ser una fuente nica para compensar el riesgo de proveer al fabricante de inmediato. Esta es una amenaza para el fabricante el que est habituado a hacer pedidos mltiples a diversos proveedores. El fabricante tambin puede exigir ser el principal cliente del proveedor. Estructura:

Arquetipo 2: Desplazamiento de carga Descripcin: Se usa una solucin de corto plazo para corregir un problema, con resultados inmediatos aparentemente positivos. A medida que esta correccin se usa cada vez ms, las medidas correctivas se aplican cada vez menos. Con el tiempo, las aptitudes para la solucin fundamental se atrofian, creando mayor dependencia respecto a la situacin problemtica. Al usar solucin sintomtica produce resultados inmediatos, disminuyendo la aplicacin de la solucin fundamental mediante un efecto lateral. Sntoma de advertencia: Esta solucin a funcionado hasta ahora, quin dice que nos esperan problemas Principio administrativo: Concentrarse en la solucin fundamental. Si la solucin sintomtica es imperativa (a causa de las demoras de la solucin fundamental), usarla para ganar tiempo mientras se trabaja en la solucin fundamental. Ejemplo: Tablero de circuitos usados para desarrollar una funcionalidad nica y ahorrar costos en muchas aplicaciones de productos, pero tambin puede sustituir los tableros existentes en productos actuales. Los vendedores pueden tratar de venderlos a clientes especiales que aprecian las propiedades de esta tecnologa y eventualmente disearn productos nuevos que la explotarn plenamente (solucin fundamental) o venderla a clientes generales que no se interesan en dichas propiedades y simplemente la usarn como sustituto de otros tableros (solucin sintomtica). Debido a las presiones para lograr ventas, los vendedores venden a quien este dispuesto a comprar, habitualmente clientes generales pues hay ms de ellos y las demoras en el ciclo de ventas son ms cortas. Con el tiempo la nueva tecnologa no obtiene una clientela leal y queda sujeta a las presiones de precios y de mrgenes que caracterizan a los productos de consumo. Otros ejemplos: Vender ms a clientes existentes en vez de ampliar la clientela. Pagar cuentas mediante pedidos de prstamos en vez de apegarse al presupuesto. Uso de alcohol, drogas o ejercicio para aliviar el stress laboral, sin necesidad de enfrentar la carga laboral. Estructura:

Arquetipo 3: Erosin de metas Descripcin: Una estructura de desplazamiento de carga donde la solucin de corto plazo significa el deterioro de una meta fundamental a largo plazo. Sntoma de advertencia: No importa que nuestras pautas de desempeo se deterioren un poco, slo hasta que termine la crisis Principio administrativo: Sostener la visin. Ejemplo: Fbrica de alta tecnologa pierde participacin en el mercado, a pesar de tener un producto magnfico y continuas mejoras. La firma esta orientada hacia el diseo y no tiene los planes de produccin bajo control. Con esto los clientes se mostraron insatisfechos por los retrasos y compraban productos de la competencia. Cada vez que la compaa sufra retrasos en la entrega, reaccionaba alargando el tiempo prometido. Este se volva cada vez ms largo. Otros ejemplos: Personas exitosas que reducen sus expectativas sobre s mismas y gradualmente tienen menos xito. Firmas que reducen sus pautas de calidad mediante reducciones de presupuesto, en vez de invertir en el desarrollo de una calidad ms elevada, proclamando entre tanto su compromiso con la calidad. Objetivos reducidos del gobierno para pleno empleo o equilibrio de dficit nacional. Objetivos deteriorados para el control de contaminantes peligrosos o la proteccin de especies en peligro de extincin. Estructura:

Arquetipo 4: Escalada Descripcin: Dos personas u organizaciones entienden que su bienestar depende de una ventaja relativa sobre la otra. Cuando una se adelante, la otra se siente amenazada y acta con mayor agresividad para recobrar su ventaja, lo cual amenaza a la primera, aumentando su agresividad, y as sucesivamente. A menudo cada parte ve su conducta agresiva como una reaccin defensiva ante la agresin de la otra, pero la defensa de cada parte deriva en una escalada que escapa a la voluntad de ambas. Sntoma de advertencia: Si nuestro oponente se calmara podramos de dejar de librar esta batalla para hacer otras cosas Principio administrativo: Buscar el modo en que ambas partes ganen o alcancen sus objetivos. En muchos casos una parte puede revertir unilateralmente la espiral viciosa al realizar agresivos actos pacficos que hagan sentir al otro menos amenazado. Ejemplo: Una compaa desarrolla un buen producto, al poco tiempo surge un competidor que produce un producto similar, as empez una guerra de precios Otros ejemplos: Guerras de publicidad. Creciente dependencia a los abogados para resolver disputas. Guerras de pandillas La ruptura de un matrimonio. Estimaciones infladas de presupuesto. La carrera armamentista. Estructura:

Arquetipo 5: xito para quien tiene xito Descripcin: Dos actividades compiten por recursos limitados. A mayor xito, mayor respaldo, con la cual la otra se queda sin recursos. Sntoma de advertencia: Una de las dos actividades, grupos o individuos interrelacionados comienza a andar muy bien mientras el otro apenas subsiste. Principio administrativo: Buscar la meta que abarca el logro equilibrado de ambas opciones. En algunos casos es necesario romper o debilitar el eslabonamiento entre ambas, para no competir por el mismo recurso limitado. Ejemplo: Un administrador tiene dos estudiantes a su cargo y desea que ambos progresen en la empresa. Sin embargo uno empieza a recibir un trato preferencial cuando el otro se ausenta por una semana. El primero prospera y el segundo se va de la empresa. Otros ejemplos: Equilibrio entre la vida familiar y laboral (hrs dedicadas) Dos productos compitiendo por recursos financieros, uno obtiene xito inmediato y logra mayor financiamiento, disminuyendo los recursos para el otro. Estructura:

Arquetipo 6: Tragedia de los comunes Descripcin: Los individuos utilizan un recurso comn pero limitado reparando nicamente en las necesidades individuales. Al principio son recompensados, pero eventualmente hay una disminucin en las ganancias, lo cual les induce a intensificar esfuerzos. Al final agotan o erosionan el recurso. Sntoma de advertencia: Haba una abundancia para todos. Ahora las cosas estn difciles. Si deseo sacar provecho deber trabajar ms Principio administrativo: Administrar el terreno comn educando a todos y creando formas de autorregulacin y presin de pares, o mediante mecanismos de regulacin oficial, idealmente diseado para los participantes. Ejemplo: Varias divisiones de una compaa acordaron compartir una fuerza de ventas comn al minoristas. Cada gerente de distrito tema que la fuerza compartida no prestara suficiente atencin a su rea y el volumen declinara. Un gerente muy agresivo aconsej a sus gerentes de cuentas que fijaran objetivos de venta ms elevados de lo necesario, de modo que los vendedores les dieran al menos el respaldo mnimo. Las otras divisiones notaron esa presin y decidieron usar la misma estrategia. Los gerentes de la nueva fuerza de ventas queran satisfacer a todos sus clientes y continuaron aceptando los requerimientos. Esto cre sobrecarga laboral, desempeo inferior e incremento de renuncias. Otros ejemplos: Agotamiento de un equipo compartido de secretarias. Agotamiento de un recurso natural cuando varias compaas rivales lo explotan. Problemas de contaminacin. Estructura:

Arquetipo 7: Soluciones rpidas que fallan Descripcin: Una solucin eficaz en el corto plazo tiene consecuencias de largo plazo imprevistas que requieren ms uso de la misma solucin. Sntoma de advertencia: Siempre funcion antes, por qu no funciona ahora Principio administrativo: No descuidar el largo plazo. De ser posible no recurrir a las soluciones de corto plazo, o usarlas sola para ganar tiempo mientras se trabaja en un remedio duradero. Ejemplo: Compaa manufacturera lanz al mercado un nuevo conjunto de componentes de alto desempeo, que el principio tuvieron gran xito. Sin embargo el directivo estaba empeado en reducir sus gastos, as que posterg la adquisicin de nuevas y costosas mquinas de produccin. La calidad de la manufacturacin se resinti, lo cual cre una reputacin de mala calidad. La demanda cay abruptamente el ao siguiente, lo cual redujo las ganancias y dej al directivo con menos ganas de invertir en un nuevo equipo de produccin Otros ejemplos: Personas y organizaciones que piden prstamos para pagar el inters de otros prstamos, con lo cual tendrn que pagar ms intereses ms tarde. Reduccin de planes de mantenimiento para ahorrar costos, lo cual conduce eventualmente a ms fallos y costos ms elevados, creando ms presiones para reducir costos. Estructura:

Arquetipo 8: Crecimiento y subinversin. Descripcin: El crecimiento se aproxima a un lmite que se puede eliminar o desplazar hacia el futuro si la empresa o individuo invierte su capacidad adicional. Pero la inversin debe ser intensa y rpida para impedir la reduccin del crecimiento, pues de lo contrario no se har nunca. A menudo las metas decisivas o las pautas de desempeo se rebajan para justificar la subinversin. Cuando esto ocurre hay una profeca autopredictiva donde las metas ms bajas conducen a expectativas ms bajas, que luego se traducen en un mal desempeo causado por la subinversin. Sntoma de advertencia: ramos los mejores, y lo seremos de nuevo, pero ahora tenemos que conservar los recursos y no invertir en exceso Principio administrativo: Si hay un potencial genuino para el crecimiento, construir una capacidad anticipndote a la demanda, como estrategia para generar demanda. Sostener la visin, especialmente en lo concerniente a la evaluacin de las pautas de desempeo y la capacidad para satisfacer la demanda potencial. Ejemplo: Una empresa no pudo construir capacidad de servicio para mantener el ritmo de la demanda. En vez de poner ms recursos en la capacitacin del personal o de crecer ms despacio (elevando un poco los precios), la empresa trat de superar sus problemas mediante el crecimiento excesivo. El resultado fue el deterioro de la calidad del servicio y el aumento de la competencia, mientras la moral decaa. Ante la creciente tensin, la compaa recurri cada vez ms a la solucin de subinvertir en capacidad de servicio. Otros ejemplos: Compaas que dejan decaer la calidad de los servicios o los productos, culpando a la competencia o la gerencia de ventas por no empearse en mantener las ventas. Personas con buena visin que no evalan de modo realista el tiempo y el esfuerzo que deben dedicar al logro de la visin. Estructura: