BSC - Bom Ou Mau

7 pecados capitais na implementao e uso do Balanced Scorecard.
Como criar organizaes verdadeiramente flexveis e descentralizadas, baseadas nos princpios do Beyond Budgeting. Niels Pflaeging
Diretor, BBRT Amrica do Sul Apresentao no Ibmec So Paulo 24.10.2005
Para comear.
O BSC, afinal, do bem ou do mal? Por que, ento, o BSC to susceptvel ao mal uso? Pecados capitais ou Melhores Prticas?
7 Pecados Capitais do BSC
Palestra no Ibmec So Paulo 24/10/2005 - Apresentao: Niels Pflaeging
Membros do Beyond Budgeting Round Table entre 1998 e 2005

ABB ABC Technologies ACCO Europe ACNeilsen Accenture Alstom American Express Anheuser Busch Archstone Consulting Armstrong-Laing Andersen Ascom Barclays Bank BT Group Burmah Castrol BG Transco Boots The Chemists Cadbury Schweppes Charles Schwab CIBC CIMA CITB Clariant International Cognos Coors Brewers CorVu Diageo De Beers Deutsche Bank Deloitte & Touche ERS DHL eNiklas Ernst & Young EBRD Halifax Hammond Suddards HON Comp. Housing Associations HP Bulmer Hyperion IBM-BCServices Interbrew UK International Finance Johnsonville Sausage Kingfisher KPMG Consulting Mars Confectionery Port of Tyne Authority MasterCard Maxager Mencap National Power Navigant Consulting Novartis Omgeo LLC Parker Hannifin Pentland Group proDacapo Royal Mail Rugby Group Sainsbury's Supermarkets SAS Performance Management Schneider Electric Scottish Enterprise Siemens Sight Savers Intl. SKF Southco Standard Life Statoil Stratature T-Online Texas Instruments Thames Water The World Bank ThinkFast Consulting Time Warner Telecom TPG UBS AG United Engineering Forgings Valmet Corporation Unilever US Analytics Wachovia Corp Welsh Devel. Agency West Bromwich Building Society Wright Williams&Kelly ...
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Fonte: www.bbrt.org Palestra no Ibmec So Paulo 24/10/2005 - Apresentao: Niels Pflaeging
A proposta de Beyond Budgeting: Para inovar na rea de liderana e gesto de desempenho preciso desenvolver um novo modelo de gesto.
Beyond Budgeting uma idia positiva que usa a abolio do oramento como gatilho para melhorar o modelo inteiro de gesto. Charles T. Horngren, Littlefield Professor of Accounting, Emeritus, Stanford University
Fonte: Prefacio de Hope/Fraser, Beyond Budgeting, Harvard Business School Press, 2003 Palestra no Ibmec So Paulo 24/10/2005 - Apresentao: Niels Pflaeging 4
Pioneiros da gesto Beyond Budgeting empresas de diferentes indstrias, tamanhos e pases.

Ahlsell, Sucia, Varejo Aldi, Alemanha, Varejo American Express, USA, Servios Fin. Borealis, Dinamarca, Petroqumica Charles Schwab, EUA, Servios Fin. CIBC, Canad, Banco CITB, Inglaterra, Setor pblico Coors, EUA (diviso UK), Cervejaria Datasul, Brasil, Software Dell, Tecnologia, EUA Fortis, Blgica (diviso EUA), Seguros Groupe Bull, Francia, Computadores Guardian Industries, USA, Ind. de vidros Hilti, Suiza, Ferramentais IKEA, Sucia, Ind. e varejo de Mveis Leyland Trucks, Inglaterra, Indstria de caminhes Norsk Hydro, Noruega, Energia Philips, Holanda, diversificado Rhodia, Francia, Especialidades qumicas Schneider Electric, Francia, Engenharia Semco, Brasil, Servios SKF, Sucia, Autopeas Sight Savers Intl, Inglaterra, Caridade Softlab, Alemanha, Servios Southwest, EUA, Linhas Areas Statoil, Petrleo, Noruega STI, Itlia, Servios Svenska Handelsbanken, Sucia, Banco Sydney Water, Austrlia, Setor pblico Tomkins plc, Inglaterra, Autopeas Toyota, Japo, Ind. de automveis UBS, Sua, Banco Unilever, Inglaterra/Holanda, Ind. de bens de consumo Volvo Cars, Sucia, Ind. de automveis Wachovia, EUA, Banco The World Bank, EUA, Setor pblico ...
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Fonte: BBRT Palestra no Ibmec So Paulo 24/10/2005 - Apresentao: Niels Pflaeging
7 pecados capitais na implementao e uso do Balanced Scorecard -
Pecado 1
Usar o BSC para fortalecer a cultura de comando e controle ao invs de descentralizar radicalmente, com uso do BSC.
Os princpios de sucesso identificados em In Search of Excellence
1. 2. 3.
Inclinao para agir. Proximidade com o cliente Autonomia e empreendedorismo
4. 5. 6. 7. 8.
Produtividade atravs das Pessoas
Approach hands-on, voltado criao de valor

rs, 1990 e t e P m o T Fique com o que voc sabe fazer
o a z i l a r t n e c e D a i m o n o t u a e
Forma simples, quadro enxuto de funcionrios Propriedades simultaneamente soltas e apertadas
Fonte: In Search of Excellence, Tom Peters e Robert H Waterman jr., 1982

Palestra no Ibmec So Paulo 24/10/2005 - Apresentao: Niels Pflaeging 7
Os fatores chave de sucesso (FCS) de hoje requerem liberao!
Era da informao
Fatores Crticos de Sucesso Altamente competitivo, imprevisvel Respostas Respostasrpidas rpidas Inovao Inovao Excelncia Excelnciaoperacional operacional Intimidade Intimidadecom comos osclientes clientes Melhores Melhoresequipes equipes Comportamento Comportamentotico tico
Velocidade da mudana
Mudana Mudanadescontinuada descontinuada Ciclos Ciclosde devida vidacurtos curtos Preos Preosem emdeclnio declnio Clientes Clientesdesleais desleais Funcionrios exigentes Funcionriosexigentes Transparncia Transparncia
1980 1990 2000 2010
2020
2030
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O mundo mudou, mas a gente gerencia da mesma forma que antes! O que acontece, na prtica: As nossas organizaes so prises,
Problemas
Elas conflitam com os nossos Fatores Crticos de Sucesso!
Centralizados demais Hierrquicos demais Funcionalmente divididos demais Burocrticos demais Focados demais em controle Voltados para dentro demais Lentos demais ...
Fonte: BBRT Palestra no Ibmec So Paulo 24/10/2005 - Apresentao: Niels Pflaeging 9
nossos processos so camisas de fora.
Estratgia Estratgia Ciclo de aprendizagem estratgica
Contrato de desempenho
Fixo [Fixo] Eles conflitam Recompensa [Fixo] com Plano os nossos [Fixo] Recursos [Fixo] Fatores Crticos Coordenao [Fixo] Controle [Fixo] de Sucesso! Meta Acordo via [negociao] Assinado por [Ger./Dir.] Perodo [Fixo]
Plano PlanoAnual Anual Contrato Contratode de desempenho desempenho fixo fixo Oramento Oramento Ciclo de controle gerencial Controle Controle
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O nosso modelo inteiro de gesto constringe o desempenho
Fatores de sucesso
Resposta rpida Inovao Excelncia operacional Intimidade com o cliente
Exemplos de desalinhamento
Atrasos pelo processo anual de planejamento Inovao asfixiada pela burocracia central Mentalidade oramentria: gaste ou perca Incentivos criam orientao de curto prazo Motivao extrnseca, no intrnseca Individualismo causa comportamentos disfuncionais e at anti-ticos Desempenho financeiro inferior
Melhores pessoas Comportamento tico
Desempenho Desempenhofinanceiro financeiro
Quando Quandoaapresso pressoaumenta, aumenta,os osproblemas problemaspioram! pioram!

Este modelo mina o funcionamento das nossas ferramentas modernas

Sistemas ERP e Data Warehouses
Fornece infor- Foca no final do mao para a ano e distorce hierarquia informao
Rolling Forecasts
Economic value added
Suporta metas de curto prazo
Controle Controle central local
Des-enfatiza comparaes externas
Benchmarking
Customer relationship management
Cria mltiplos Suporta estracontratos fixos tgia de fazer de desempenho & vender Suporta tomada central de decises
Balanced Scorecard
Activity-based Management
O BSC pode ser utilizado no contexto de dois modelos totalmente diferentes de gesto dentro do modelo tradicional e dentro do modelo novo, emergente e gesto Tradicional Adaptvel
Controle hierrquico
Rede devolvida
Estratgia Estratgia
Descentralizao Descentralizao radical radical Processos adaptativos
Processo fixo
Contrato Contrato fixo de fixo de desempenho desempenho

Controle Controle
Processos adaptveis
Benefcios da descentralizao
Liderana: Tempo para cuidar de assuntos de mais longo prazo Empreendedorismo: muitos lderes, foco no mercado Organizao adaptvel: Equipes focando em clientes Self management: responsabilidade pessoal Comunicao melhor: Estrutura mais plana, equipes menores, foco nos processos Melhoria contnua: Medio relativa e liberdade para agir
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Um case: Organizao centralizada (ilustrao)
Grupo
CEO
Execuo de projetos complexos de clientes So Paulo Rio de Janeiro Belo Horizonte
Tecnologia Outros Projetos
Vendas So Paulo Rio de Janeiro Belo Horizonte
Consultoria Escpecialistas P&D
1 nico Profit Centre
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Um case: Organizao descentralizada (ilustrao)
Grupo
CEO
So Paulo
Vendas
Rio de Jan.
Belo Horiz.
Curitiba
Salvador
Tecnologia
Especialistas
Vendas
Consultoria
Tecnologia
P&D
Tenders
RH e Financeiro
Marketing
Todos os projetos
Vrios Profit Centres com responsabilidade integral
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Entre centralizao e descentralizao Criar organizaes verdadeiramente descentralizados, com mercados internos e equipes auto-gerenciadas
centralizao descentralizao tradicional Shared Services
UNs
matriz
UNs UNs
UNs UNs
matriz
UNs UNs
centros de serv. comp.
matriz
UNs UNs
UNs
UNs UNs UNs UNs UNs
Nos anos 80: Descentralizao das unidades de negcio (UNs)
Conseqncias: Nos anos 90: Desenvolvimento negativo Tentativa de unir vantagens Construo de imprios da centralizao e da locais autnomos descentralizao Redundncias nos Concentrao de tarefas processos nos centros de servio
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Mudana em liderana e organizao: conceitos e ferramentas
Tradicional
Organizao por Business Units Criao de muitos Profit Centers Tornar reas internas em Centros de Servios compartilhados (Shared Services), com responsabilidade de resultado Criar mecanismos de mercados internos Gesto de projetos/Gesto multiprojeto Gesto de processos/Activity-Based Management ...
Adaptvel
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Pecado 2
Enxergar o BSC como mais uma ferramenta ao invs de usar o potencial dele para sustentar uma mudana transformacional e criar um entendimento novo da estratgia
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Algumas palavras sobre a estratgia dentro de uma organizao.
Estratgico no a mesma coisa como de longo prazo. Dizer isso um clich, um preconceito perigoso! Estratgia nem de curto nem de longo prazo! Estratgia tem a ver com aquilo que uma organizao e o que ela quer se tornar, e ento visa alinhar todos os comportamentos e tticas utilizadas o como-chegar-l o o desejado estado final ou objetivo. Estratgia ento uma referencia e uma moldura, dentro da qual todas as decises referente natureza e orientao do negcio so tomadas.
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Armadilhas do Planejamento Estratgico
Nas empresas onde se fala de planejamento estratgico, normalmente no existe nenhuma das duas coisas. Alan Weiss Planejamento flexvel o reflexo de uma esperana em vo, mais do que uma realidade prtica Henry Mintzberg Um sistema de planejamento permite o executivo dormir mais em paz, mesmo que ele no funcione de verdade Geert Hofstede Criar alinhamento rgido na direo errada (baseado em planos) deixa uma empresa vulnervel aos imprevistos do mercado; departamentos formais de planejamento podem apenas facilitar jogos polticos. Henry Mintzberg
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Planejamento como programao versus planejamento como desenvolvimento de aes estratgicas

Planejamento oramentrio/ttico/incremental Futuro Futurocomo comoatualidade atualidade melhorada melhorada Realidade Realidadeatual atual da daorganizao organizao Viso da situao atual domina as aes Otimizao parcial e melhoria linear Desenvolvimento: via programao/oramento
Planejamento estratgico/visionrio/transformacional Idia Idiavisionria visionriado dofuturo futuro da organizao da organizao Passado Passadoda da organizao organizao
Fonte: Niels Pflaeging Palestra no Ibmec So Paulo 24/10/2005 - Apresentao: Niels Pflaeging 22
Viso do futuro domina as aes Idia macro; considerao de cenrios alternativos Desenvolvimento: via metas de mdio e longo prazo
Por que as organizaes falham em tirar o mximo proveito dos seus programas de Balanced Scorecard?
Uso correto
Uso errado
Sem usar
1. Sem suporte da alta gerncia (realizado somente pelo nvel mdio de gesto; processo extenso de desenvolvimento) 2. Scorecard no vinculado com estratgia (sem mapa estratgico somente KPIs em 4 perspectivas; principalmente medidas financeiras; realizado como projetos de TI; realizado somente para remunerao) 3. Scorecard no vinculado com processos de gesto (mobilizar, traduzir, alinhar, motivar, governar)
Fonte: Horvth & Partners (2003) Palestra no Ibmec So Paulo 24/10/2005 - Apresentao: Niels Pflaeging 23
Pecado 3
Implementar o Balanced Scorecard... e liderar da mesma forma de antes ao invs de mudar o estilo de liderana e tornar estratgia e deciso algo da responsabilidade de todos.
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Como deveramos liderar e gerenciar hoje em dia?
1 2
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Como que os diferentes estilos de liderana se comparam?
1.
Decreto autoritrio Micro-gesto Liderana visionria
2. 3.
O Balanced Scorecard capaz de contribuir para cada um destes estilos de liderana
Source: John P. Kotter, Leading Change, HBSP 1996, p. 68 Palestra no Ibmec So Paulo 24/10/2005 - Apresentao: Niels Pflaeging 26
BSC e liderana
O Balanced Scorecard um instrumento que ajuda a gerenciar, no a liderar. Liderana, por sua natureza, jamais deve ter o BSC como ncleo. A responsabilidade do lder mostrar o caminho de um futuro melhor para a organizao. Para isso, preciso criar clareza e foco o que significa definir e comunicar um objetivo simples e nico. Marcus Buckingham, The One Thing You Really Need to Know
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Pecado 4
Acrescentar o processo de scorecarding ao modelo de gesto, sem eliminar outros processos e rituais da organizao ao invs de utiliz-lo para re-alinhar o modelo o modelo inteiro de gesto.
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As ultimas dcadas trouxeram uma srie de conceitos. Mas as iniciativas isoladas nos 4 quesitos fundamentais de melhoria no trouxeram os benefcios esperados.
Modelos de gesto estratgica CRM Value Based Management/EVA Balanced Scorecard Benchmarking Gesto de intangveis Corporate Governance ... Planejamento e controle Rolling Forecasting Better Budgeting Sistemas de informao Sistemas de indicadores Balanced Scorecard ...
Gesto de recursos/custos Activity Based Costing Reengenharia Servios compartilhados Outsourcing Down-/Rightsizing Lean Management ... Descentralizao Teamwork Empowerment Delegao vs coordenao Organizao por projetos Divisionalizao ...
Barreiras da utilizao do Balanced Scorecard, dentro do modelo tradicional de gesto

Opes, Opes,visando visandoos osconflitos conflitoseeas as incoerncias incoernciasentre entreprocessos processosde degesto: gesto: 1. 1. Limitar Limitarutilizao utilizaodo doScorecard Scorecard>>Risco: Risco: Scorecards Scorecardsviram viramoramentos oramentosparalelos paralelos 2. 2. Quebrar Quebraras asbarreiras barreiras>> Beyond BeyondBudgeting Budgeting
Oramento Oramento fixa fixametas metasincoerentes incoerentes (conflito (conflitocom comfuno funofinanceira) financeira) Sistemas Sistemasde deincentivo incentivoeeremunerao remunerao criam criamincentivos incentivosincoerentes incoerentes (conflito (conflitocom comgesto gestode deRH) RH) Reporting/Sist. Reporting/Sist.de deindicadores indicadores incoerente/sem incoerente/semfoco, foco,reporting reportingadicional adicional local (conflito com reas operacionais) local (conflito com reas operacionais) Tendncia Tendnciade decentralizao centralizaodos dosproprocessos cessosem emvez vezde deEmpowerment Empowermentestratestratgico gico(conflito (conflitocom comliderana/ger. liderana/ger.mdia) mdia)
Balanced Scorecards
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Balanced Scorecard como processo de gesto estratgia para ao
Processo anual ou conforme necessidade
Viso/misso Viso/misso
Estratgias Estratgias Strategy StrategyMap Map (Elaborao (Elaboraode demetas metaseesistema sistemade de indicadores) indicadores) Medio Medio(Sistema (Sistemade deindicadores indicadores multi-dimensional) multi-dimensional)
Lern-/Entwicklgs.Perspektive ProzessPerspektive Finanzielle Perspektive
Diagramas causa-efeito p.ex. Scorecards

MarktPerspektive
Reviews mensais
Planos Planosde deao ao(Medidas (Medidascom com responsveis responsveiseedefinio definiode deprazo) prazo) Projetos Projetosestratgicos estratgicos(gesto (gesto integrada integradade deiniciativas/projetos) iniciativas/projetos)
Agregao Agregao Tempo Custo Qualidade Valor ao cliente
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Deduo Deduo
Fonte: Niels Pflaeging
Case: Como a petroqumica Borealis mudou o modelo de gesto e

reduziu os custos em 30%, em 3 anos
Melhoria relativa, impulsionada por definio de metas tipo benchmark de mdio prazo (Se outros conseguem, por que a gente no pode?) Unidades de negcio (BUs) tem liberdade de definir a estratgia para atingir metas Iniciativas alinhadas com estratgia Sem mentalidade oramentria para proteger os custos Tudo mundo envolvido em monitoramento Informao aberta e transparente Contabilidade por atividade identifica desperdcio Inovao contnua Focado em satisfazer o cliente
Case: Borealis separando a gesto de desempenho das projees

financeiras
De: Para: Balanced Scorecard Indicadores financeiros/ Gesto de no-financeiros desempenho mais ampla/ mais estratgica
Oramento financeiro
Outras funes do planejamento oramentrio

Fonte: Borealis, 2001 Palestra no Ibmec So Paulo 24/10/2005 - Apresentao: Niels Pflaeging
Rolling Forecast 5 trimestres para frente Consolidado, poucos detalhes Sem vnculo ao ger. de desempenho
Projees melhores, utilizando menos recursos
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Case: a petroqumica dinamarquesa Borealis iniciou em 1997 o processo de implementao do Beyond Budgeting, substituindo sucessivamente a
ferramenta oramento.
Rolling Forecast atualizao trimestral 5 trimestres para frente sem vnculo ao ger. de desempenho
Balanced Scorecard Indicadores financeiros/ no-financeiros Vnculo com estratgia Objetivos fin. relativos ao mercado
Planejamento: Def. de objetivos Forecast anual fin. & medio Oramento Entendim. limitado Alocao anual de custos de recursos Controlando custo fixo ABM/custeio de produtos Custeio por cliente ou processo Melhoria no entendimento de custo Gerenc. de Investimentos Reporting de tendncias e 5 trim. para frente Decises descentralizadas, case by case Molduras quando necessrio
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Fonte: Borealis, 2001
Pecado 5
Desdobrar metas e indicadores verticalmente ao invs de desenvolver um sistema de poucos indicadores, adequados para cada nvel da organizao.
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Shareholder Value no estratgia! Henry Mintzberg sobre Shareholder Value
Shareholder value is an antisocial dogma that has no place in a democratic society. Period. It breeds a society of exploitation of people as well as of institutions. It is bad for business because it undermines its respect and credibility. Look at the Enrons, the Andersons, and all that followed. Of course, shareholder value is not promoted as selfishness. Rather, it is claimed to be a rising tide that lifts all boats. In that convenient twist of dogma, selfishness becomes altruistic.
Fonte: Managers not MBAs, Henry Mintzberg, 2004, p. 154 Palestra no Ibmec So Paulo 24/10/2005 - Apresentao: Niels Pflaeging 36
Extrato da hierarquia de Value Drivers de um produtor de bens de consumo

Posio Posiociclo ciclode de vida produto i vida produto i Intensidade Intensidadede de concorrncia concorrncia Crescimento Crescimentode de mercado mercado Atividades Atividadesno noponto ponto de devendas vendas ##Outlets Outlets (Points (Pointsof ofSale) Sale) Receito por Receito porOutlet Outlet (Point of Sale) (Point of Sale) Atratividade Atratividadede de preo preo para paracliente cliente Custo de transporte/ Custo de transporte/ unidade unidade Custo Custoembalagem/ embalagem/ unidade unidade Custo Custoproduo/ produo/ unidade unidade Custo Custovendas vendasee transao transao custo custoKey-AccountKey-AccountMarketing Marketing Custo Custoadministrao administrao geral geral
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Preo Preo Contas Contasaa receber receber Receita ReceitaBruta Bruta Dedues Deduesde de receita receita Volume Volumede de vendas vendas
Preo Preo mercado mercado ... Preo Preorelativo relativo produto produtoi i Market Marketshare share Produto Produtoi i Volume Volumede de mercado mercado ...
Free Free CashCashFlow Flow
Contas Contasaa pagar pagar
Custo Custovarivel varivel Custo Custofixo fixo ativos ativos working working capital capital
Custo Custo material material ...
Adies Adiesao ao ativo fixo ativo fixo Impostos Impostos
... ... ...
Porque precisamos dos indicadores-chave de desempenho (KPI)?
Para construir um sistema unificado de informao aos gesto que providencia controles compreensveis em todos os nveis da organizao Para ter uma imagem mvel do desempenho que nos mostra resultados histricos, informao projetada e qualquer tipo de gap frente s metas Para separar sinais importantes de rudo Para providenciar constantemente controles externos frente realidade, atravs da comparao de desempenho com pares Para permitir s equipes agir com autonomia e auto-regular o seu desempenho Para coordenar dinamicamente a interao entre diferentes reas (servios compartilhados, mercados internos etc.) Para permitir aos altos executivos gerenciar por exceo, no por comando ou micro-gerenciamento!
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Melhores prticas no uso de KPIs
Mantenha poucos KPIs e relevantes ao nvel da organizao (max. de 15-18 num BSC) e reduza o nmero constantemente! Somente 5 ou 6 KPIs explicam 80% do valor criado numa empresa preciso buscar explicaes alm dos nmeros! Assegure que as equipes locais esto envolvidas em derivar os KPIs no as desenvolve centralmente! Continue testando KPIs; as melhores muitas vezes no so intuitivas! Relate KPIs em sintonia com a velocidade da ao que possa ser tomada, no com a capacidade de gerarlas! No torne as metas KPI demasiadamente especficas; nveis de tolerncia so necessrias! Foque em responsabilidade somente considere as coisas que possam ser mudadas ou influenciadas por indivduos ou equipes! KPIs devem ser prticos; recompensa no deve ser atrelada aos KPIs que so difceis de se medir (p.ex. relatrios de satisfao de clientes)
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Pecado 6
Desdobrar o BSC at o indivduo e usar ele para criar e acompanhar metas fixas de desempenho ao invs de estimular colaborao e aprendizado organizacional e erradicar a cultura do contrato de desempenho fixo
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Algumas teses sobre individuo, desempenho e medio.
No existe desempenho individual, dentro de uma organizao
Mesmo se o desempenho individual existisse de fato, ento com certeza no sera possivel medir-lo Somente possvel medir coisas triviais. 97% das coisas no d para medir. Mas gastamos 97% do nosso tempo medindo os 3% restantes.
A pirmide dos contratos de desempenho
(1) O contrato fixo de lucro com os investidores (2) Os contratos oramentrios de desempenho com os executivos
Medio relativa de desempenho, voltada ao desempenho do mercado em comparao com metas fixas e absolutas
Metas absolutas Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%) Plano Realizado Metas relativas, adaptativas Meta: ROCE relativo em % (ao mercado) Plano Realizado
comparao: mercado-real. Meta: ROCE em % acima da mdia do mercado [independente da do mercado] Leitura na comparao Meta-Real: Desempenho 4% abaixo do mercado! > avaliao negativa Premissas absolutas no momento do planejamento no importam Metas sempre ficam atuais e relevantes!
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CompeCompetidor comparao: tidor mais plano-real. mais Mercado imporMercado impor(25%) (25%) tante tante Real Real (28%) Plano (28%) (21%) Plano (21%) (15%) (15%) [ do mercado esperado: 13%] Leitura na comparao Plano-Real: Plano superado em 6%! > avaliao positiva ROCE da mdia do mercado e do competidor superiores ao prprio desempenho ficam desconsiderados!
CompeCompetidor tidor mais mais Mercado imporMercado impor(25%) tante tante Real Real (25%) (28%) (28%) (21%) (21%)
Metas relativas com tabelas de liga em Svenska Handelsbanken

A Afonte fonteltimativa ltimativada dadinmica dinmicado domodelo modeloaa competio competiocom commercado mercadoexterno externoeeconcorrentes! concorrentes! Banco Bancocom comBanco Banco Return on Equity (RoE) Return on Equity (RoE) 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 6. 6. 7. 7. 8. 8. 9. 9. 10. 10. Banco BancoD D Banco BancoJJ Banco BancoI I Banco BancoB B Banco BancoEE Banco BancoFF Banco BancoCC Banco BancoH H Banco BancoG G Banco BancoA A 31% 31% 24% 24% 20% 20% 18% 18% 15% 15% 13% 13% 12% 12% 10% 10% 8% 8% (2%) (2%) Regio Regiocom comRegio Regio Return Returnon onAssets Assets(RoA) (RoA)etc. etc. Regio RegioA A Regio RegioCC Regio RegioH H Regio RegioB B Regio RegioFF Regio RegioEE Regio RegioJJ Regio RegioI I Regio RegioG G Regio RegioD D 38% 38% 27% 27% 20% 20% 17% 17% 15% 15% 12% 12% 10% 10% 7% 7% 6% 6% (5%) (5%) Cascata estratgica
1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 6. 6. 7. 7. 8. 8. 9. 9. 10. 10.
Filial Filialcom comFilial Filial Custo/Receita e Custo/Receita eoutros outros Filial FilialJJ Filial FilialD D Filial E Filial E Filial FilialA A Filial FilialI I Filial FilialFF Filial FilialCC Filial FilialG G Filial FilialH H Filial FilialB B 28% 28% 32% 32% 37% 37% 39% 39% 41% 41% 45% 45% 54% 54% 65% 65% 72% 72% 87% 87%
1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 6. 6. 7. 7. 8. 8. 9. 9. 10. 10.
Gerente Gerentecom comGerente Gerente Custo/Receita e Custo/Receita eoutros outros Gerente GerenteG G Gerente GerenteI I Gerente GerenteJJ Gerente GerenteA A Gerente GerenteH H Gerente GerenteCC Gerente GerenteFF Gerente GerenteEE Gerente GerenteD D Gerente GerenteB B 24% 24% 29% 29% 35% 35% 37% 37% 40% 40% 45% 45% 55% 55% 67% 67% 78% 78% 99% 99%
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Contribuio de resultado ou valor

1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 6. 6. 7. 7. 8. 8. 9. 9. 10. 10.
Avaliar desempenho de forma dinmica
As referncias da gesto de desempenho precisam mudar. Versus plano Atravs do tempo Perodos anteriores Progresso frente ao atingimento de metas de mdio-prazo (2-3 anos) Foco externo: Pares internos Competidores Benchmarks/Stretch Foco trimestral ou conforme preciso Indicadores-chave
Foco interno
Foco anual Medio financeira
Utilizando KPIs, comparaes externas (Benchmarks) e metas stretch trs formas diferentes de visualizao...
Empresa
Competidor 1
KPI 31% 24% 20% 18% 13% 12% 10% 8%
KPI 2
nossa unidade A ns Competidor 2
nossa unidade B
KPI 1 Viso esttica ou de snapshot
Competidor A Competidor E Competidor C Ns Competidor B Competidor D Competidor G Competidor F
Rankings (tabelas de liga) Competidor 1
nossa unidade A ns nossa unidade B Viso contnua ou de tendncias

Pecado 7
Atrelar a remunerao varivel ao BSC ao invs de manter os sistemas de remunerao separados da medio e avaliao do desempenho.
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Mitos sobre compensao
We found no systemic pattern linking executive compensation to the process of going from Good to Great. Collins, From Good to Great, 2001
Individual incentive pay, in reality, undermines performance of both the individual and the organization. Pfeffer, Six Dangerous Myths about Pay, HBR 1998 Spending time and energy trying to motivate people is a waste of effort... The key is not to de-motivate them. Collins, From Good to Great, 2001
Perfis de remunerao na gesto baseada em oramentos e no modelo baseado em resultados

(1) Prtica comum: Perfil tpico de remunerao por desempenho com meta fixa Salrio e Bnus Limite de bnus
diminuir resultado mais ainda Antecipar resultado do prximo perodo transferir resultados adicionais para prximo perodo
Bnus varivel
Limite de bnus
teto
Salrio base
80% da meta (1) Best Practice: Perfil de remunerao por resultado com metas relativas Salrio e Bnus
Meta (100%)
120% da meta
Desemp. em % da meta
Bnus realizado independentemente da meta (ou do oramento) > Planejamento e gesto de desempenho sem incentivo para manipulao
Fonte: Jensen (2001), pg. 11/15
Meta relativa #1
Resultado realizado
Meta relativa #2
Desemp. em % da meta
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A diferena fundamental na viso do sistema de gesto de desempenho e o sistema de avaliao de desempenho

Viso da gesto de desempenho moderna (aqui: com Balanced Scorecard): Equilibrada, holstica, multidimensional e voltada ao futuro (indicadores de previso e de retroviso) Reconhece interligaes de causa-efeito Todos os nveis da organizao (grupo, unidade de negcio, departamento, processo, time etc.)
Inovao Inovao Processos Processos Financeiro Financeiro Viso do sistema de remunerao: Voltado aos resultados realizados Voltado s finanas Resultado de grupo/unidade de negcio Clientes Clientes
Resultados amanh! Resultados hoje! Resultados ontem!
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Princpios gerais do desenho de sistemas de remunerao no modelo Beyond Budgeting

1. Remunerar por resultado (eventualmente relativo aos benchmarks externos), nunca relativo aos planos ou s metas absolutas. 2. Praticar remunerao pelo desempenho do grupo ou do time, no pelo desempenho individual (p.ex. incentivos por diviso/unidade/negcio ou baseados no sucesso do grupo como um todo). 3. Pregar simplicidade do sistema, em vez de complexidade. 4. No recompensar desempenho de curto prazo, mas a criao sustentvel de valor; 5. Evitar utilizao de indicadores intermedirios, muitas vezes difceis de medir, na remunerao (por exemplo qualidade, satisfao de clientes). 6. Incluir o mximo de pessoas no sistema de remunerao varivel, tornando o sistema justo e inclusivo 7. Usar a linguagem da participao nos resultados, no a filosofia de incentivos. 8. Incluir mecanismos adicionais para aumentar a orientao de longo prazo. Distanciando-se de formas convencionais de pagar por mrito, uma organizao pode criar um sistema mais simples, transparente e objetivo de recompensa
Concluso
Temos que acabar com a iluso que possvel prever e controlar. Precisamos mudar os paradigmas de gesto - radicalmente.
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O problema fundamental a gesto atravs de contratos de desempenho fixo

Controle de variaes
fixo
Metas negociadas
fixo
Alocaes fixas de custos e recursos centrais Contratos Contratosde de desempenho desempenho fixo fixo
fixo
Incentivos definidos antecipadamente
fixo
Alocao prvia de recursos
fixo
fixo
Contratos anuais e oramentos
Modelo de gesto de prever e controlar: usa um conjunto de planos anuais e fixos, tipicamente gerados atravs de um processo de negociao e vinculado, de forma determinista, com remunerao
A soluo um outro modelo de gesto: dinmico e adaptvel!

Mltiplas medidas relativas e dinmicas Metas aspiracionais
livre
livre
Processos Processos dinmicos dinmicos de degesto gesto
livre
Recompensa como participao no sucesso
Coordenao dinmica
livre
Recursos conforme demanda
livre
livre
Planejamento contnuo
Modelo de gesto de sentir e responder: usa um conjunto de processos que ajudam aos negcios para se adaptar constantemente aos ambientes em mudana e onde a medida chave de desempenho o sucesso competitivo
Criar organizaes adaptveis
"O segredo do sucesso no prever o futuro, criar uma organizao que prosperar em um futuro que no pode ser previsto." Michael Hammer
55
O 1o passo para agir: experimente o diagnstico on-line do BBRT, para avaliar a sua organizao, frente ao modelo de gesto Beyond Budgeting: www.beyondbudgeting.org
56
Algumas fontes para pesquisa em Beyond Budgeting
Informaes em portugus:
Newsletter e Website Beyond Budgeting no Brasil: www.beyondbudgeting.com.br Livro Beyond Budgeting, de Niels Pflaeging, Editora Atlas, com lanamento previsto para os prximos meses Prximos eventos sobre Beyond Budgeting: 28.10.2005: Beyond Budgeting seminrio de 1 dia, So Paulo, organizado pela H&B Treinamentos e o BBRT www.heb.com.br/beyond.asp
57
Website internacional: Diagnstico do BBRT: Email:
www.bbrt.org www.beyondbudgeting.org pflaeging@bbrt.org
Website Niels Pflaeging: www.beyondbudgeting.com.br
Niels Pflaeging
Diretor, BBRT Amrica do Sul Apresentao no Ibmec So Paulo 24.10.2005

BSC - Bom Ou Mau

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7 pecados capitais na implementao e uso do Balanced Scorecard.

Diretor, BBRT Amrica do Sul Apresentao no Ibmec So Paulo 24.10.2005

7 Pecados Capitais do BSC

Palestra no Ibmec So Paulo 24/10/2005 - Apresentao: Niels Pflaeging

Membros do Beyond Budgeting Round Table entre 1998 e 2005

7 Pecados Capitais do BSC

Fonte: www.bbrt.org Palestra no Ibmec So Paulo 24/10/2005 - Apresentao: Niels Pflaeging

7 Pecados Capitais do BSC

Pioneiros da gesto Beyond Budgeting empresas de diferentes indstrias, tamanhos e pases.

7 Pecados Capitais do BSC

Fonte: BBRT Palestra no Ibmec So Paulo 24/10/2005 - Apresentao: Niels Pflaeging

7 pecados capitais na implementao e uso do Balanced Scorecard -

7 Pecados Capitais do BSC

Palestra no Ibmec So Paulo 24/10/2005 - Apresentao: Niels Pflaeging

Os princpios de sucesso identificados em In Search of Excellence

Inclinao para agir. Proximidade com o cliente Autonomia e empreendedorismo

7 Pecados Capitais do BSC

Produtividade atravs das Pessoas

Approach hands-on, voltado criao de valor

Forma simples, quadro enxuto de funcionrios Propriedades simultaneamente soltas e apertadas

Fonte: In Search of Excellence, Tom Peters e Robert H Waterman jr., 1982

Os fatores chave de sucesso (FCS) de hoje requerem liberao!

7 Pecados Capitais do BSC

Palestra no Ibmec So Paulo 24/10/2005 - Apresentao: Niels Pflaeging

7 Pecados Capitais do BSC

Elas conflitam com os nossos Fatores Crticos de Sucesso!

Fonte: BBRT Palestra no Ibmec So Paulo 24/10/2005 - Apresentao: Niels Pflaeging 9

nossos processos so camisas de fora.

Estratgia Estratgia Ciclo de aprendizagem estratgica

7 Pecados Capitais do BSC

O nosso modelo inteiro de gesto constringe o desempenho

7 Pecados Capitais do BSC

Melhores pessoas Comportamento tico

Desempenho Desempenhofinanceiro financeiro

Quando Quandoaapresso pressoaumenta, aumenta,os osproblemas problemaspioram! pioram!

Este modelo mina o funcionamento das nossas ferramentas modernas

7 Pecados Capitais do BSC

Economic value added

Suporta metas de curto prazo

Controle Controle central local

Des-enfatiza comparaes externas

Customer relationship management

7 Pecados Capitais do BSC

Descentralizao Descentralizao radical radical Processos adaptativos

Contrato Contrato fixo de fixo de desempenho desempenho

Fonte: BBRT Palestra no Ibmec So Paulo 24/10/2005 - Apresentao: Niels Pflaeging

7 Pecados Capitais do BSC

Palestra no Ibmec So Paulo 24/10/2005 - Apresentao: Niels Pflaeging

Um case: Organizao centralizada (ilustrao)

7 Pecados Capitais do BSC

Execuo de projetos complexos de clientes So Paulo Rio de Janeiro Belo Horizonte

Tecnologia Outros Projetos

Vendas So Paulo Rio de Janeiro Belo Horizonte

Consultoria Escpecialistas P&D

1 nico Profit Centre

Palestra no Ibmec So Paulo 24/10/2005 - Apresentao: Niels Pflaeging

Um case: Organizao descentralizada (ilustrao)

7 Pecados Capitais do BSC

Vrios Profit Centres com responsabilidade integral

Palestra no Ibmec So Paulo 24/10/2005 - Apresentao: Niels Pflaeging

centros de serv. comp.

7 Pecados Capitais do BSC

UNs UNs UNs UNs UNs