Administracin de Cuentas por Cobrar

Cmo ya hemos estudiado, la administracin del capital de trabajo es clave en las organizaciones por cuanto tiene impacto en sus medidas de rentabilidad, liquidez y riesgo. Ahora veremos la administracin de cuentas por cobrar como uno de las herramientas ms importantes que tiene al alcance el administrador financiero para optimizar el capital de trabajo y en consecuencia maximizar el valor de la empresa. Polticas de crdito y cobranza El administrador financiero debe hacer un profundo anlisis sobre el impacto que tiene un cambio en las polticas de crdito y cobranza, sobre la rentabilidad, liquidez y riesgo de la empresa. La flexibilizacin de las polticas de crdito (normas crediticias para aceptacin de cuentas, trminos de crdito: plazo, lmites de crdito, descuentos otorgados, trminos especiales) puede estimular la demanda, pero genera un costo por llevar cuentas por cobrar adicionales, y un mayor riesgo de prdidas por cuentas incobrables. La posibilidad de flexibilizar las polticas de crdito encuentra sus lmites fundamentalmente en tres variables: 1. El mercado. Dado que las organizaciones juegan en el mercado, las acciones de los competidores no pueden ser ignoradas ya que van a tener influencia en el impacto que tienen los cambios en la poltica de crdito sobre las ventas. 2. La capacidad de produccin. En la medida que la flexibilizacin estimula la demanda, esa demanda incremental tiene que poder ser satisfecha. 3. Los flujos de caja. No podemos olvidar que va a haber una mayor demanda en inversin en capital de trabajo. Con estos elementos bsicos vamos a sensibilizar una extensin de los trminos de crdito y evaluar entonces la conveniencia o no de realizar dichos cambios en funcin de la mayor o menor rentabilidad que estos generen a la empresa.
Cambios en polticas de crdito Impacto en ventas Impacto en rentabilidad

Para ello debemos conocer: - La rentabilidad de las ventas adicionales - La demanda aadida de producto que surge del relajamiento de las normas de crdito. - La mayor lentitud del perodo promedio de cobranza - El rendimiento requerido sobre la inversin.

Veamos un caso prctico El precio de venta del producto es de $10.- por unidad, de los cuales $8.- son costos variables. Dado que la empresa est trabajando por debajo de su capacidad total, no se va a incurrir en costos fijos adicionales en caso de un incremento de la demanda y las cuentas por cobrar. Actualmente, las ventas a crdito anuales son de $2.4M. La empresa puede decidir liberar hasta 2 meses el perodo promedio de cobranza para los nuevos clientes. No se espera que los clientes actuales modifiquen sus hbitos de pago y continen pagando en un mes. Se espera que este relajamiento en las normas de crdito produzca un incremento en las ventas de un 25%, hasta llegar a los $3M anuales, lo cual representa 60.000 unidades adicionales. El costo de oportunidad de soportar cuentas por cobrar adicionales es de 20% antes de impuestos. Por lo tanto: En primer lugar cuantificaremos la rentabilidad por las ventas nuevas, es decir la cantidad de unidades adicionales multiplicada por la Contribucin Marginal (PVCV). Esto es: 1. Rentabilidad de ventas adicionales
= $2.- (CMg) x 60.000.- unidades = $120.000.-

Luego debemos establecer cul es la inversin adicional que deber realizar la empresa por las cuentas por cobrar adicionales. Para ello primero debemos obtener el monto de cuentas por cobrar adicionales que deber soportar. Esto es $600.000.- anuales de ventas adicionales, a 60 das significan $100.000.- de cuentas por cobrar adicionales (600.000 * 60 / 360 ). 2. Inversin en cuentas por cobrar adicionales
=$0.80 (CV) x $100.000.- = $80.000.-

Por ltimo sabemos que el costo de oportunidad de esta inversin es de un 20%: 3. Rendimiento requerido sobre Inv. Adicional
=.20 x $80.000.- = $16.000.-

Concluimos pues que sera conveniente flexibilizar los trminos de crdito a 60 das para las ventas adicionales dado que la rentabilidad de las ventas adicionales es mayor que el rendimiento de la inversin por el costo de oportunidad. Aunque obsrvese que aqu no hemos evaluado la posibilidad de flexibilizar tambin las ventas actuales. Veamos que sucede: Supongamos que la empresa decide otorgar a 30 das adicionales para las ventas actuales de $2.4M. Por lo que las cuentas por cobrar pasan de $200.000.- actuales ($2.4M * 30 / 360 ) a $400.000.- ( $2.4M * 60 / 360 ), es decir tendremos $200.000.- ms en cuentas por cobrar.

Por otro lado suponemos en este caso que las ventas se incrementan $360.000.- (un 15%, y no un 25% cmo en el caso anterior). Es decir que tendremos nuevas cuentas a cobrar por $60.000.- en las cuales debemos invertir $48.000.- ( 0.8 x $60.000). Nuestro cuadro de anlisis sera el siguiente:
1. Rentabilidad de ventas adicionales 2. Cunetas por cobrar adicionales 3. Inversin en ctas por cobrar adicionales 4. Inversin adicional en ctas por cobrar s/actuales 5. Inversin adicional total en ctas por cobrar 6. Costo de inversin adicional = $2.- (CMg) x 36.000.- unidades = $72.000.$360.000 * 30 / 360 = $60.000.0.80.- * $60.000.- = $48.000.$200.000.$48.000.- + $200.000.- = $248.000.$248.000.- * 0.20 = $49.600.-

Vemos que en este caso tambin la rentabilidad de ventas adicionales compensa con exceso el costo de inversin adicional, lo cual justificara flexibilizar los trminos de las ventas actuales e incrementales de 30 a 60 das. Pero an nos falta incorporar otro elemento al anlisis, y es el costo que tiene para la empresa un incumplimiento de pago como consecuencia del otorgamiento de una extensin en el plazo. Supongamos entonces el siguiente cuadro de situacin con tres posibles escenarios: Continuar con la poltica de crditos actual, proceder con la poltica A que consiste en flexibilizar los trminos en 30 das para las ventas adicionales, o ejecutar la poltica B otorgando 90 das para las ventas adicionales.
Ventas Prdidas por incumplimiento (incrementales) Perodo promedio de cobranza en vtas incrementales Poltica Actual $2.4M 2% 1 mes Poltica A $3M 10% 2meses Poltica B $3.3M 18% 3meses

Haciendo un anlisis incremental (Poltica A vs. Poltica Actual y Poltica B vs. Poltica A) tenemos:
Ventas Adicionales Rentabilidad de las ventas adicionales Perdidas adicionales por incobrables Cuentas por cobrar adicionales Inversin en cuentas por cobrar adicionales Rendimiento requerido sobre inversin Prdidas por ctas incobrables ms rendimiento requerido Incremento total de rentabilidad $ $ $ $ $ $ $ $ Poltica A 600.000 120.000 60.000 100.000 80.000 16.000 76.000 44.000 $ $ $ $ $ $ $ $ Poltica B 300.000 60.000 54.000 75.000 60.000 12.000 66.000 -6.000

Se justifica entonces flexibilizar las cuentas por cobrar slo 60 das (Poltica A), pero pasar a la poltica B resultara en prdidas de rentabilidad para la empresa.

Cmo mencionamos anteriormente, es importante tambin incluir en el anlisis los costos que se generan por administrar estas cuentas por cobrar adicionales. Esto es, se requiere de esfuerzo para realizar el seguimiento de las cobranzas (personal, llamadas telefnicas, visitas a clientes, acciones legales, etc.) Dentro de ciertos lmites, cuanto mayor sea el seguimiento en las cuentas por cobrar, menores las prdidas por incobrables y ms corto el perodo promedio de cobranza. Veamos que puede suceder con un ejemplo donde a medida que aumentamos los gastos en cobranzas, disminuimos el perodo de cobranza y el % de incumplimiento:
Programa Actual Programa A $ 116.000 $ 148.000 2 meses 1 y 1/2 mes 3% 2% Programa B $ 200.000 1 mes 1%

Gastos anuales por cobranza Perodo promedio de cobranza Porcentaje de incumplimiento

Supongamos que las ventas se mantienen en $2.4M, por lo tanto:

Ventas anuales Promedio de cuentas por cobrar Reduccin en las cuentas por cobrar Rendimiento sobre la reduccin en ctas por cobrar (20%) Perdidas por incobrables Reduccin en incobrables Gastos en cobranzas adicionales Relacin Costo - Beneficio Programa Actual $ 2.400.000 $ 400.000 $ $ $ 72.000 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ Programa A 2.400.000 300.000 100.000 20.000 48.000 24.000 32.000 12.000 $ $ $ $ $ $ $ $ Programa B 2.400.000 200.000 100.000 20.000 24.000 24.000 52.000 -8.000

Algunas conclusiones generales Para maximizar las utilidades que surgen de las polticas de crdito y cobranza, la empresa debe variar dichas polticas en forma conjunta hasta que se llegue a una solucin ptima. Para juzgar el impacto de cada decisin se debe realizar un anlisis de sensibilidad y luego hacer una comparacin costo-beneficio para escoger el mejor curso de accin a seguir.
Ventas Existe una relacin inversamente proporcional entre el nivel de ventas y las exigencias crediticias. Cuando no existen normas de crdito y se aceptan todas las solicitudes de crdito se maximizan las ventas. x Exigencia para conceder crditos

Perodo Promedio de cobranza

Las cuentas a cobrar sern menores cuanto mayor sea la exigencia para conceder crditos.

X Prdidas por incobrables

Exigencia para conceder crditos

Tambin vemos que se da esta misma relacin respecto a las prdidas por incobrables

Exigencia para conceder crditos

Utilidades Encontraremos un nivel de exigencia crediticia que maximice las utilidades.

Exigencia para conceder crditos

BIBLIOGRAFA: ADMINISTRACION FINANCIERA. James C. Van Horne. Captulo 14. Dcima edicin. Editorial Pearson Educacin.