LA EVALUACION EXTERNA Una auditoria externa se orienta a identificar evaluar las tendencias y acontecimientos que escapan al control de una

sola empresa, como la creciente competencia extranjera la emigracin de ciudades con clima frio a otras ms clidas, una poblacin que envejece el miedo de los consumidores a viajar y la vulnerabilidad de bolsa de valores. LA NATURALEZA DE UNA AUDITORIA EXTERNA El objetivo de una auditoria externa es desarrollar una lista finita de oportunidades que podran beneficiar a una empresa y de amenazas que esta debera evitar. Como sugiere el termino finito , la auditoria externa no se enfoca en desarrollar una lista exhaustiva de todos los posibles factores que pudieran influir en la empresa ms bien, pretende identificar las variables clave que ofrecen respuestas factibles . Las empresas deben ser capaces de responder tanto ofensiva como defensivamente a los factores mediante la formulacin de estrategias que aprovechen las oportunidades externas o reduzcan al mnimo el efecto de las posibles amenazas. FUERZAS EXTERNAS CLAVES Las fuerzas externas se clasifican en cinco amplias categoras 1. 2. 3. 4. 5. Fuerzas Econmicas Fuerzas Sociales ,Culturales ,demogrficas y ambientales Fuerzas polticas gubernamentales y legales Fuerzas Tecnolgicas Fuerzas competitivas

EL PROCESO DE REALIZAR UNA AUDITORIA EXTERNA El proceso de realizar una auditoria externa debe implicar a la mayor cantidad de gerentes y empleados que sea posible. Como se hizo hincapi en los captulos anteriores, la participacin en el proceso de administracin estratgica derivada a la comprensin y el compromiso por parte de todos los miembros de la organizacin. Los individuos aprecian tener la oportunidad de aportar ideas y de obtener una mejor comprensin de la industria los competidores y mercados en las que se desenvuelve la empresa.

Informacin valiosa a cerca de las tendencias econmicas, sociales, culturales, demogrficas, ambientales, polticas gubernamentales, legales y tecnolgicas.

FREUND hace hincapi en estos factores externos clave deben ser: 1. 2. 3. 4. Importantes para lograr objetivos anuales a largo plazo Mensurables Aplicables a todas las empresas competidoras Jerrquicos en el sentido que algunos atraen a toda la empresa y otros se enfocaran ms en reas funcionales o en divisionarias EL ENFOQUE DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL El enfoque de la organizacin industrial (I/o) sobre la ventaja competitiva supone que los factores externos ( la industria) son mas importantes que los factores internos para que la empresa logre una ventaja competitiva. los partidarios de enfoque como Michael Porter, sostiene que las fuerzas de la industria determinan, antes que otro factor , el desempeo de la organizacin . el modelo de las cinco fuerzas de porter , que se presenta mas adelante en este capitulo , es un ejemplo de la perspectiva la cual enfoca en analizar fuerzas externas y variables de la empresa para lograr y conservar la ventaja competitiva . sin embargo no es una cuestin de determinar si los factores externos o los internos son mas importantes para lograr y mantener la ventaja competitiva consiste en integrar y comprender de manera efectiva tanto los factores externos como los internos .

FUERZAS ECONOMICAS El numero cada vez mayor de hogares con doble ingreso se ests convirtiendo en la tendencia econmica en estados unidos. Los individuos conceden mucha importancia al tiempo. Asunto como un servicio cada vez mejor para el cliente, la disponibilidad inmediata, productos que no causen problemas y servicios de mantenimiento y reparacin cofiable adquieren cada da ms importancia. En la actualidad los estadounidenses estn ms dispuestos que nunca a pagar por un buen servicio si con ello reducen los incovenientes. Los factores econmicos ejercen un efecto directo en el posible atractivo de cada estrategia. por ejemplo cuando las tasas de inters suben , los fondos necesarios para la expansin del capital se vuelven mas costosos o quedan fuera de alcance y,

de igual manera , el ingreso discresional se desploma y la demnda de bienes discresionales disminuye. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES Los cambios sociales culturales, demogrficos y ambientales ejercen fuerzas repercusiones en prcticamente en todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las variables sociales culturales, demogrficas y ambientales constituyen actualmente una sacudida y un desafo para las organizaciones, pequeas y grandes, con y sin fines de lucro. De cualquier manera estados unidos es ms diverso en la actualidad de lo que era en el pasado, y el maana promete cambios an ms notorios. FUERZAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES LEGALES Los gobiernos federales, estatales, locales y extranjeros son importantes empleadores y clientes de la organizacin, adems de que se encargan de regular, liberalizar y subvencionar sus actividades. Por lo tanto, los factores polticos, gubernamentales legales representan oportunidades o amenazas claves para las pequeas y grandes organizaciones. Para las industrias y empresas que depende en gran parte de los contratos o subvenciones gubernamentales, los pronsticos polticos constituyen el elemento ms importante de una auditoria externa. Los cambios en las leyes de patentes, legislaciones antimonopolsticas, tasas de impuestos y actividades de cabildeo afectan significativamente a las empresas. El departamento de justicia de estados unidos ofrece excelente informacin en su sitio web a cerca de estos temas . FUERZAS TECNOLGICAS los cambios y descubrimientos tecnolgicos revolucionarios estn teniendo un efecto drstico en las organizaciones. Tan slo los avances de la superconductividad una cualidad que reduce la resistencia de la corriente elctrica, y por consiguiente, incrementa la potencia de los productos elctricos con estn revolucionando las operaciones empresariales Internet, por su parte, acta como un motor econmico nacional e internacional que est fomentando la productividad, un factor crtico de la capacidad de un pas para mejorar sus niveles de vida; y est ahorrando a las empresas miles de millones de dlares. Internet est cambiando la naturaleza de las oportunidades y amenazas al alterar los siglos de vida de los productos, cuando la rapidez de distribucin, crear nuevos productos

y servicios, eliminar las limitaciones que implicaba los mercados geogrficos tradicionales al dejar atrs la oposicin entre estandarizacin y inflexibilidad. Los avances tecnolgicos crear nuevos mercados, dan como resultado la proliferacin de nuevos y mejores productos, modifica las posiciones de los costos competitivos relativos a una industria y vuelven obsoletos de productos y servicios existentes. * Detrs de casi toda decisin importante que tome las los estrategas estarn los asuntos relacionados con la tecnologa. Y para tomar esas decisiones. * La tecnologa se puede planear y administrar utilizando tcnicas formales parecidas aquellas que se utilizan en la planeacin de actividades comerciales y de inversin de capital. * No todos los sectores de la economa se ven afectados de igual manera por los desarrollos tecnolgicos. Las industrias electrnica, aeronutica, farmacutica y de la comunicacin son ms voltiles que las industrias textiles. Recopilar y evaluar informacin sobre los competidores es esencial para la formulacin exitosa de la estrategia. Identificar a los competidores ms importantes no siempre es fcil, porque muchas empresas tienen divisiones que compiten en diferentes industrias. Las razones competitivas, la mayora de las empresas multidivisionales, por lo General, no dan informacin sobre las ventas y ganancias presentes tintas divisiones, adems las compaas privadas o pblicas no publican ninguna informacin financiera o de marketing. Sin embargo muchas empresas utilizan internet para conseguir buena parte de su informacin acerca de los competidores. La competencia en prcticamente todas las industrias es intensa, algunas veces incluso encarnizada, si una empresa detectada debilidad en competidor, no mostrara piedad al sacar provecho de sus problemas. 1.Consideran que la participacin en el mercado importa; el punto de participacin 90 no es tan importante como el 91, y nada es ms peligroso que caer al 89 po. 2.Comprenden y recuerdan con toda precisin cul es su negocio. 3.Consideran que si algo est estropeado o no, de cualquier forma hay que arreglarlo incluso mejoraron; no slo los productos a, sino toda la empresa, s es necesario.

4.Piensan que hay que ignorar o desaparecer; sobre todo en empresas basadas en la tecnologa, nada se desvanece tanto como el xito. 5.Cren que la adquisicin es esencial para el crecimiento; las compras ms importantes es realizar en nichos que agregan tecnologas un mercado relacionado. 6.Tienen la certeza de que las personas marcan la diferencia. Ya est cansado de escucharlo?. Mala suerte para usted. 7.Saben que no existe sustituto para la calidad ni amenaza ms grande que no poder ser competitivo en costo a nivel global. PROGRAMAS DE INTELIGENCIA COMPETITIVA qu reas inteligencia competitiva? La inteligencia competitiva como define formalmente la sociedad de profesionales de la inteligencia competitiva es un proceso sistemtico y tico para reunir y analizar informacin en torno a las actividades y tendencias empresariales generales de la competencia para promover los objetivos de la propia compaa. Cuanta ms informacin y conocimiento rena una empresa sobre sus competidores, ms probable ser que pueda formular e implementar estrategias eficaces. COOPERACIN ENTRE LOS COMPETIDORES Cada vez se usa ms las estrategias que hace hincapi en la cooperacin entre los competidores. Por ejemplo lockheed seuni con British aerospace PLC para para competir contra boeing Company enel desarrollo de la siguiente generacin de aviones caza y reaccin para estados unidos. EL GRADO DE SEMEJANZA DE LOS MERCADOS Y LA SIMILITUD DE LOS RECURSOS los competidores son empresas que ofrecen productos y servicios similares en el mismo mercado. Los mercados puede ser geogrficos o reas de segmentos de productos. Por ejemplo en la industria de los seguros los mercados se pueden dividir en: comerciales y para el consumidor;de salud y de vida.La similitud de los recursos es el grado en el que se puede comparar el tipo y la cantidad de los recursos internos de una empresa con los de un rival. ANLISIS COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS PORTER

Las cinco fuerzas de Porter del anlisis competitivo es un enfoque muy usado en para desarrollar estrategias en muchas industrias. De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria se compone de cinco fuerzas. * rivalidad entre empresas competidoras. * ingreso potencial de nuevos competidores. * desarrollo potencial de productos sustitutos. * capacidad de negociacin de los proveedores. * capacidad de negociacin de los consumidores. Los siguientes traspasos para usar el modelo de las cinco fuerzas de Porter revelarn si la competencia por en una industria determinada permite que la empresa logr un beneficio aceptable 1.identificar los aspectos con elementos clave de cada fuerza competitiva que percuten en una empresa. 2.Evaluar la fuerza e importancia de cada elemento para la empresa. 3. Decidir si la fuerza conjunta de los elementos, justificar que la empresa erntre o permanesca en la empresa RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS La rivalidad entre empresas en competencia es generalmente la ms poderosa de las cinco fuerzas competitivas. Las estrategias de cada empresa tendrn xito slo en la medida en que representa una ventaja competitiva sobre las estrategias de la empresas rivales. INGRES POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES Cuando nuevas empresas entran fcilmente a una industria en particular, la intensidad de la competencia aumenta. Sin embargo, las barreras para el ingreso incluyen la necesidad de lograr rpidamente economas de escala. La de obtener tecnologa y conocimiento especializado. DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS En muchas industrias, las empresas compiten muy de cerca con fabricantes de otras industrias de produccin sustitutos. La presencia de productos sustitutos establece un lmite del precio que se puede cobrar a antes de que los consumidores tambin al

producto sustituto. Estos lmites de precios se equiparan con una ganancia mxima y con una competencia ms intensa entre rivales. CAPACIDAD DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES La capacidad de negociacin de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre todo cuando existe un gran nmero de proveedores, cuando slo existen unas cuantas materias primas sustitutas o cuando el costo de cambiar la materia prima. La capacidad de negociacin de los consumidores podra contribuir asimismo la fuerza ms importante que afecten la ventaja competitiva. Los consumidores consiguen por ms capacidad de negociacin en las siguientes circunstancias: 1.si pueden cambiarse a marcas competidoras o a sustitutos a un precio reducido a un precio reducido

2.Si son de particular importancia para el vendedor.

3.S los vendedores enfrentado una reduccin en la demanda por parte de los consumidores.

4.Si estn informados acerca de los productos, precios y costos de los vendedores

5.Si pueden decidir a su antojo si compran o no los productos, y cuando hacerlo FUENTES DE INFORMACIN EXTERNA En diversas fuentes tanto publicadas como inditas se encuentra disponible una gran cantidad de informacin estratgica para las organizaciones. Internet brinda a los consumidores y empresas una gama cada vez ms amplia de servicios y recursos de informacin de todo el mundo. HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE PRONSTICO

Los pronsticos son suposiciones informadas acerca de las tendencias y de los acontecimientos futuros. Pronosticar es una actividad compleja a causa de factores como la innovacin tecnolgica, cambios culturales, nuevos productos, servicios mejorados, competidores ms fuertes, cambios de propiedades gubernamentales, valores sociales en constante cambio, condiciones econmicas inestables y sucesos provistos.

El desafo global

Los pases asiticos estn sobre pasando a las empresas norteamericanas en las ventas, el desafo internacional que enfrentan las empresas es como conseguir y mantener las exportaciones a otras naciones y como defender los mercados nacionales de los bienes importados. Cmo? - Pues cada vez los pases de Asia se han convertido en lideres de los mercados de amrica y del mundo.

y por ello exportan ms y venden ms a menos precio. Entonces:

Las empresas norteamericanas tienen una enorme preocupacin. En cmo! defender los mercados nacionales y cmo! mantener las exportaciones. Entonces toman una estrategia. Cerrar varias sucursales (dentro del pas). Para recortar sus gastos y ahorrar . Para dar auge a un nuevo negocio. Cual? SALIR del pas y generar una nueva empresa en amrica latina y Asia. Ya que se tiene disponibilidad de recursos naturales, energticos, y que los impuestos Y otros. Son muy econmicas INCLUIDO LA MANO DE OBRA. Corporaciones multinacionales

Son Las empresas; que se extienden a otros pases; continentes, abriendo nuevas sucursales. Ir a otro pas tambin existe riesgos; al igual que las competencias y son los siguiente: - Los disturbios sociales y polticos. - Interpretacin desfavorable de los tribunales. Todos ellos en contra de las transnacionales. Entonces los estrategas enfrentan la necesidad de ser competitivos contra ellos; y acuden a prcticas corruptas; violan las normas legales y ticas de estos pases. realizan investigaciones exhaustivas! antes de entrar y enfrentar a determinados mercados internacionales La Globalizacin Es un proceso de integracin a nivel mundial de las actividades de formulacin, implementacin y evaluacin. Las deciciones estratgicas se toman con base en el efecto que causan en la rentabilidad global de la empresa, y no solo en consideraciones nacionales o de otro pas. Una estrategia global busca cumplir con las necesidades de los clientes a nivel mundial, dando el valor mas alto al menor costo. *El comercio electrnico, internet, vendedores y compradores internacionales. *Todos ellos contribuyen al surgimiento de un mercado global pues brindan informacin global. *Hacer seguimiento de la globalizacin en la propia empresa es una importante administracin estratgica, y saber como usar esa informacin para la propia ventaja competitiva, y tambin para: * Disear, producir y comercializar los productos teniendo siempre en necesidades globales. China: Oportunidades y Amenazas Oportunidades para invertir: (China) cuenta las

Es un pas que se crean diariamente un escenario empresarial. Las empresas estadounidenses hacen cada vez ms negocios en china conforme las reformas del mercado de aquel pas crean diariamente un escenario mas empresarial El gobierno moderniza los sistemas de cmputo y las telecomunicaciones; as como renovar el sistema legal. Un salario en china es mnimo en comparacin de EE.UU. Y adems no cuentan con seguro medico obligatorio a los trabajadores. Amenazas a la inversin: Entre los riesgos que an disuaden a las empresas extranjeras de iniciar negocios encuentran los siguientes: - Ausencia de un sistema legal. - Corrupcin desenfrenada. - Graves violaciones a los derechos humanos. - Falsificacin, fraude y piratera de productos. - Poco respeto a los contratos legales.

PREGUNTAS REALIZADAS
1. Explique como se lleva acabo una auditoria externa de administracin estratgica 2. Identifique una tendencia creciente econmica, social, poltica o tecnolgica que afecte significativamente a las instituciones financieras

3. Analice la siguiente declaracin las oportunidades y amenazas importantes, por lo general, son el resultado de la integracin entre las tendencias ambientales clave i no de un nico invento o factor externo. 4. Identifique dos industrias que experimentan rapidos cambios tecnolgicos y tres industrias que experimentan pocos cabios tecnolgicos. En que se diferencia la necesidad de un pronostico tecnolgico en estas dos industrias?Por que? 5. Utilice el modelo de los cinco fuerzas de porter para evaluar la competitividad dentro de la industria bancaria estadounidense?. 6. Que tcnicas importantes de pronostico utilizara para identificar a)Oportunidades y amenazas econmicas b)Oportunidades y amenasa demogrficas Por qu estas tcnicas son las mas apropiadas? 7. Cmo afecta la auditoria externa en a otros componentes del proceso de administracin estratgica? 8. Si fuera dueo de una pequea empresa explique como organizara un sistema de sondeo de informacin estratgica.Como lo organizara en una gran empresa?. 9. Construya una matriz EFE para una organizacin de su eleccion. 10. Concierte una cita con un bibliotecario de su universidad para aprender a utilizar las bases de datos online. Informe de sus allasgos en clases. 11. Describa las ventajas y desventajas de las estrategias de cooperacin frente a las competitivas. 12. Si fuera estratega de un banco local. Explique cuando utilizara pronsticos cualitativos y cuando cuantitativos. 13. Cual es su pronostico para las tasas de inters y la bolsa de valores son en los prximos mese? Cuando sube la bolsa de valores. Siempre bajan las tasas de inters?Por que?Cuales son las implicaciones estratgicas de estas tendencias? 14. Explique como afecta la informacin a las estrategias de una organizacin donde haya trabajado recientemente. 15. Supongamos que su jefe desarrolla una matriz EFE que incluye 62 factores. Que le sugerira para reducir el numero a 20 factores? 16. Analice la tica de realizar labores de inteligencia competitiva 17. Analice la tica de cooperar con las empresas rivales. 18.Visite el sitio web de SEC

19.Cuales son las principales diferencias entre las operaciones de las compaas estadounidenses y las de las operaciones multinacionales que afecta la administracin estratgica?. 20.Por que la globalizacin de las industrias es un factor comn en la actualidad? 21. Analice las oportunidades y amenazas que enfrenta una empresa al hacer negocios en China?. 22. Esta usted de acuerdo con los tericos del enfoque I/O en que los factores externos son mas importantes que los factores internos para que una empresa alcance su ventaja competitiva explique ambas posiciones 23. Defina, compare y contraste las ponderaciones frente a las clasificaciones en una matriz EFE y en una EFI. 24 Desarrolle una matriz de perfil competitivo para su universidad. Incluya 6 factores. 25. Haga una lista de 10 areas externas que generen oportunidades y amenasa. 26. Analice las recientes tendencias en las condiciones econmicas de Rusia. 27. Verdadero o falso: China reemplazo a Mxico en 2003 como el mayor exportador a Estados Unidos analice esta informacin. 28. Defina y analice las implicaciones de la armonizacin fiscal En Europa. 29. Cree que las estrategias deben conocer dentro de las empresas o mantenerse en secreto?. Explique su respuesta. 30. Verdadero o falso: Por primera vez en 100 aos, China atrajo en el ao 2002 mas inversin directa extranjera (IDE)que Estados Unidos