Caso de Estudio: HERRAMIENTAS FRANCO S.A.

Herramientas Franco S.A. es una de las integrantes del Grupo Franco, de naturaleza multinacional, especializada en la fabricacin de herramientas manuales. Herramientas Franco tiene una fbrica en Sao Paulo, con 11,500 m2 de rea construida, con un total de 600 obreros. Adems de esta fbrica, el Grupo Franco posee una fbrica en Alemania, destinada a abastecer el Mercado Comn Europeo (MCE) y a la propia Alemania, y una fbrica en Irlanda del Norte, con la finalidad de abastecer a los pases que no pertenecen al Mercado Comn Europeo. La lnea de productos de herramientas manuales es tan grande, que la casa matriz en Alemania presenta en su catlogo cerca de 22.000 artculos diferentes. Su filial en el Brasil presenta 2.000 artculos en su lnea de productos. Herramientas Franco comenz a operar en octubre de 1964 en el Brasil, con un programa bastante reducido de fabricacin, que cubra solamente la lnea de llaves (fijas, de estrella y combinadas) enfrentando en ese momento una fuerte competencia de fabricantes europeos y, especialmente, la importacin de herramientas provenientes de los pases de la entonces llamada cortina de hierro (Checoslovaquia, Polonia, etc.), los cuales ingresaban generalmente al pas, con precios de dumping. Con grandes dificultades, la compaa subsisti en el mercado brasileo, mediante la utilizacin de una estrategia de venta, que consisti en competir con los productos importados, para conquistar palmo a palmo sus ventas con cada cliente. Esta poltica provoc, por la competencia que se desarroll, una baja remuneracin y rentabilidad de los productos vendidos, aumentos considerables en las condiciones de pago y enormes problemas de facturacin y cobro, por cuanto la poltica de ventas dirigida a las industrias consumidoras de herramientas importadas, dio como resultado 7.000 clientes por atender en todo el pas. Tal situacin se prolong hasta 1968, cuando la empresa logr inscribir su producto en el registro de productos protegidos, con respecto a las importaciones de productos extranjeros permitidos por el gobierno. Con esta proteccin conferida al producto nacional (prohibicin de importacin de productos del mismo tipo), Herramientas Franco pudo desarrollarse rpidamente, alcanzando en 1989 una produccin de 2.000 artculos diferentes, detectando el 80% del mercado nacional para las herramientas mencionadas. Entretanto, en ese mismo ao, dos competidores sin importancia alguna hasta ese momento, obtuvieron de fabricantes europeos el respaldo para la concesin del know-how para la fabricacin de herramientas. Despus de

determinado periodo, las empresas europeas pasaran a ser los accionistas mayoritarios de las dos empresas nacionales. Los dos competidores lograron de una forma bastante rpida y eficaz mejorar su posicin en el mercado en trminos del producto, obteniendo, mediante un hbil movimiento equipo, tecnologa y financiamiento generoso para sus realizaciones. A comienzos de 1990, Herramientas Franco se vio colocada frente dos competidores tambin multinacionales, y que, con una estrategia que pretenda nicamente obtener mejor posicin en el mercado, fabricaban la misma lnea de productos y buscaban penetrar a toda costa en la clientela de Herramientas Franco, forzando una guerra de precios y de condiciones de pago. Esa situacin perdur durante el ao de 1990, con un resultado final bastante desalentador, puesto que Herramientas Franco present prdidas en su balance de 1990. Para el periodo de 1991, y en virtud de los resultados negativos, se eligi una nueva direccin para la empresa, conformada en parte por personas que haban participado en la direccin anterior y en parte por nuevos elementos; a saber: 1. Director superintendente; Alvin Strottenberg, de 48 aos de edad, hombre de gran xito profesional, nuevo en la empresa, haba ejercido la misma funcin en otra importante compaa del sector automotor. Su formacin profesional es bastante eclctica; 2. Director financiero; Jos Paulo Soares, de 46 aos de edad, perteneciente a la direccin anterior. Hombre de formacin especializada, con trabajos siempre orientados hacia el rea financiera. Elemento de gran reputacin profesional,, que haba participado en varias misiones financieras del gobierno, antes de dedicarse al sector privado; 3. Director industrial; Francesco Cardinalle, de 37 aos, elemento nuevo en la empresa, quien ha ocupado diversos cargos de responsabilidad, entre ellos el anterior como gerente de produccin, de una de las mayores industrias automotrices del pas; 4. Director comercial; Florencius Augustus Magnus, de 35 aos, de gran experiencia profesional en el campo de las ventas. Herramientas Franco tena como objetivo bsico y determinado firmemente por la casa matriz, el desarrollar inversiones capaces de llevar a recuperar el capital invertido, al cabo de cuatro aos. Ese criterio de recuperacin del capital obedeca a los mismos criterios utilizados por las otras compaas pertenecientes al grupo, en funcin de la experiencia econmico-financiera de la empresa, en el mbito europeo. El director financiero, acompaado del director superintendente y del director industrial, asumi la posicin rgida de aprobar solamente aquellas inversiones que garantizaran su recuperacin en cuatro aos, sin entrar a analizar otros

aspectos del problema. El director comercial, al analizar la posicin relativa de la empresa, demostr que la participacin en el mercado era de 80% en 1989, habiendo bajado el 65% en 1990. Como consecuencia de la competencia desenfrenada por el mercado la contribucin de los productos a la rentabilidad de la empresa, era cada vez ms baja. Observ, adems, una brecha en la lnea de productos de los competidores, lo que le permitira a la empresa no slo ganar nuevos mercados y salirse de la franja en competencia, sino tambin llenar un espacio en las ventas de los dems productos de la actual lnea de fabricacin. Herramientas Franco tiene una lnea bastante extensa de herramientas manuales; hasta 1989 realiz una agresiva poltica de ventas en la distribucin de sus productos, aprovechando que sus competidores tenan lneas incompletas. Sin embargo, a partir de 1989 fue necesario identificar una brecha en relacin con la estrategia del producto, ya que los competidores haban obtenido tecnologa europea, colocando a Herramientas Franco en una posicin de bajo beneficio y rentabilidad en sus ventas. El director comercial investig y comprob que una lnea de alicates sera la solucin estratgica, en trminos de producto, para la empresa. Examin el mercado y lleg a la conclusin de que las importaciones de alicates, que llegaron a US$ 2.000.000 en 1990, por correlacin llegaran a US$ 3.000.000 en 1991. Con estos nmeros, obtenidos a partir de las licencias de importacin en las oficinas del gobierno, el director comercial comprob que ninguno de los competidores en el mercado tena la citada lnea de alicates, ni estaba en condiciones de desarrollarla inmediatamente, ya que la tecnologa para su fabricacin es sumamente especializada y exige una significativa inversin. Calcul que la inversin para imponer esta lnea llegara a US$ 800.000, con un amplio margen de seguridad. Magnus hizo nfasis en que la casa matriz en Alemania ya haba desarrollado, con bastante xito, la referida lnea, habiendo adquirido razonable experiencia en el sector. La nica dificultad era que el mercado interno no estaba protegido (a travs de restricciones a las importaciones) contra importaciones de alicates; el trmite para obtener un registro de precios de referencia podra tomar por lo menos dos aos, antes de que fuese concedida por el gobierno. Esto, evidentemente, perjudicara la recuperacin del capital dentro del tiempo previsto de cuatro aos. En una reunin de la direccin, efectuada en febrero de 1991, el director de ventas expuso el siguiente punto de vista: a. Los ingresos por productos estaban cayendo considerablemente, en funcin de la guerra de precios; b. Una posibilidad de acuerdo o negociacin con los competidores era prcticamente imposible;

c. Las lneas de los tres fabricantes eran similares en cuanto a la calidad del producto. Considerando el know-how extranjero obtenido por la competencia, se pudo comprobar la semejanza de la lnea en cuanto a producto o variedad; d. La compaa no tena una estrategia de producto que fuera tan eficiente como para evadir a los competidores, debido a lo similar de los productos, tanto en especie como en variedad. Se haca necesaria la introduccin inmediata de una lnea de productos capaz de permitir una rentabilidad mayor a la compaa y que pudiese evadir la competencia directa e impulsar las ventas de los dems productos. La inversin de US$ 800.000 era interesante, pues el mercado presentaba perspectivas de ventas de 600 mil alicates por ao. Un estimativo previo del costo indic un posible precio unitario de US$ 2.40 por cada alicate, lo que posibilitara una facturacin de US$ 1.44 millones, que en comparacin con la facturacin total de la empresa de US$ 3.2 mil millones, significara un incremento del 45%. No obstante, el retorno de la inversin slo sera posible al cabo de seis aos, ya que habra necesidad de un arduo periodo de introduccin del artculo en trminos de precios competitivos con relacin a los alicates extranjeros que abundan en el mercado, todava libre de cualquier proteccin a la industria nacional. Adems de ello, la fabricacin de la lnea no se lograra en una sola produccin, sino en etapas, lo que perjudicara el ritmo acelerado de las ventas, a partir del comienzo de la inversin. Por otro lado, segn argumentaba Magnus, una vez ampliada y completada la lnea, mejorara sensiblemente la comercializacin de los dems productos de la compaa, junto con sus clientes: el mercado estara ansioso por alicates y hara concesiones en torno a los otros productos para poder obtenerlos. Resaltaba que el mercado se conquistara alrededor de la lnea total de productos, con una rentabilidad para stos. Slo restara la imposibilidad de recuperar el capital invertido en cuatro aos, principalmente por la demora en la regulacin de los registros de importacin de productos extranjeros similares, los que solamente podran ser eliminados gradualmente del mercado. Los distribuidores jams almacenaran mercanca adicional a la que tuviesen, segn sus inventarios, pero los canales de distribucin selectiva (distribuidores) utilizados por la compaa podran ser controlados en trminos de cooperacin y fidelidad a la marca pues: a. Los competidores no posean el know-how especfico para producir alicates y el volumen de inversiones necesarias para ello sera sumamente elevado, ya que acababan de invertir en otras lneas para mantenerse en el nivel de rentabilidad de las ventas de Herramientas Franco; b. Herramientas Franco podra establecer un dilogo ms estrecho con sus distribuidores, al poseer una lnea exclusiva de extrema importancia para el mercado.

Las ideas del director comercial fueron enrgicamente rechazadas por los dems miembros de la direccin, quienes formularon los siguientes reparos: a. Slo crean viable la introduccin de una lnea de productos que permitiese recuperar la inversin en cuatro aos, siguiendo el pensamiento de los accionistas europeos, quienes slo consideraban rentable una tasa de recuperacin del 25% anual, para el capital invertido; b. Crean que la actual lnea de productos era suficiente para el buen comportamiento de las ventas en el mercado; c. Culpaban al departamento de ventas por utilizar inadecuadamente los canales de distribucin, ya que: 1. La lnea de distribucin a travs de distribuidores tena sus canales saturados debido a las ofertas en bloque de los tres fabricantes; 2. El distribuidor jams era fiel a ninguna de las marcas. Compraba generalmente a todos, jugando con unos y otros para obtener el mejor precio; 3. Producto de investigaciones realizadas en otros aos, se verific que la industria era un cliente potencial de herramientas; 4. La venta directa a la industria permita una mayor divulgacin de la lnea de productos frente al usuario, evadir la terrible competencia de precios existente a nivel del distribuidor, y cubrir satisfactoriamente los nuevos costos de venta directa.

Preguntas del Caso: 1. Para Ud., cul es el principal problema administrativo presentado en el caso? 2. Para Ud., qu alternativa de solucin es la ms adecuada al principal problema administrativo presentado en el caso?

Principal Problema: El principal problema es la competencia entre paises, la baja rentabilidad, aumentos considerables en las condiciones de pago y enormes problemas en facturacin y cobro. Informacin del Caso: Herramientas Franco S.A. es una empresa integrantes del grupo Franco especializada en la fabricacion de herramientas, tiene una fabrica en Sao Paulo donde emplea 600 obreros tambien posee una fbrica en Alemania que abastece la UE ubicada en Alemania, y una fbrica en Irlanda del Norte que abastece a paises que no pertenecen a la UE. Alemania presenta un catlogo de 22mil artculos y Brasil solo 2000 articulos. Comenzo a operar en Brasil en Octubre de 1964 enfrentando una fuerte competencia de fabricantes europeos, la compaa subsisitio en el mercado brasileo gracias a una estrategia de ventas que consistio en competir con los productos importados para conquistar palmo a palmo cada cliente. Esta politica provoco baja rentabilidad de los productos vendidos y problemas de facturacin y cobro en cuanto a la poltica de ventas dirigidas a las empresa consumidoras de herramientas importadas consiguio 7000 clientes en todo el pais situacion que se prolong hasta 1988, cuando la empresa logro inscribir su producto en el registro gubernamental de registros protegidos para enfrentar la importacion de productos extranjeros, lo cual permitio que se desarrollara con rapidez hasta alcanzar en 1989 una produccin de 2000 artculos lo cual representaba el 80 % del mercado, ese mismo ao dos competi dores obtuvieron de fabricantes europeos el respaldo para la consecin del Know How para la fabricacin de herramientas. Ambos competidores acordaron una operacin que les permitia acceder a equipo tecnologia y financiacion para sus planes en 1996 debio enfrentar 2 competidores multinacionales que nicamente pretendian posicionarse mejor en el mercado fabricando los mismo productos y buscando penetrar en la clientela de herraminetas franco. Forzando una guerra de precios situacion que arrojo un resultado desalentador ya que se presentarn perdidad en el balance de ese ao, el objetvo basico de herramientas franco determinado por la casa matriz, era de realizar inversiones capaz de lograr el retorno sobre la inversion al cabo de 4 aos, poltica derivada de la experiencia economico financiera en el ambito europeo. Los directores solo probaban aquellas inversiones que garantizaban su retorno en 4 aos. Sin entrar a analizar otro problemas. El mercado bajo del 80% en 1992 a 65% en 1996. Informacin que no esta en el caso: Brasil econmicamente en 1984 no se comparaba con los pases europeos. El anlisis externo de la empresa en cultura de la misma poblacin es distinta a los europeos. En ese tiempo America latina era bombardeada por exportaciones extranjeras. Lo cual hacia que la competencia fuera muy dispareja ya que las personas preferian productos de otros paises al suyo. Polticamente hablando Brasil no protegia sus producto internos hasta 2 decadas despues. Los competidores obtuvieron tecnologia europea Nace la Union Europea provoco qu e el mercado Europeo creara mayor competividad tanto en tecnologia, economia y politicas economicas para competir por mucho contra un pais latinoamericano. La condicion geografica de Brasil impedia la expansion de los productos a otras comunidades

ya que las condiciones son demasiado diferentes a Europa, en cuanto a infraestructura y la ubicacin geografica de Brasil. Para expandirse y los costos de traer nueva tecnologia se eleva en comparacin a los paises europeos. El tipo de cultura en Europa a Brasil, ya que mientras en una son muy pefeccionistas por el tipo de cultura de la gente y mas exigentes en Brasil no. El poder adquisitivo de Brasil era muy diferente al poder adquisitivo de los habitantes europeos. Alternativas al problema Enfoque Nacional con los siguientes puntos: Mejorar la calidad del producto para que asi crear una fidelizacon de la marca en el consumidor. Ofrecer servicios adicionales como garantias de calidad en el producto Atencion al Cliente. Servicios de valor agregado Training en empleados de las ferreteras. Incentivos a vendedores del producto, para que ofrezcan nuestro producto sobre el de la competencia Benchmarking Logrando estos puntos se alcanza una ventaja competitiva nacional. Realizar un estudio de mercado en el pais de origen para demostrar con bases solida a los inverionistas que la recuperacion de 4 aos es practicamente imposible en un pais latinoamericano. Conclusin: Nosotros seleccionamos todas las alternativas anteriores ya que se correlacionan entre si y no generan una alta inversion.