PROPOSTA DE SISTEMA DE MEDIO DE PERFORMANCE BASEADO NO MTODO BALANCED SCORECARD PARA ORGANIZAES EM REDE HABILITADA POR TECNOLOGIA DE INFORMAO

E COMUNICAO Srgio Jos Mecena da Silva Filho TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA COORDENAO DE PSGRADUAO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A OBTENO DO GRAU DE DOUTOR EM CINCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUO. Aprovado por: ____________________________________________________ Prof. Heitor Mansur Caulliraux, D.Sc. ____________________________________________________ Prof. Adriano Proena, D.Sc. ____________________________________________________ Prof. Francisco Jos de Castro Moura Duarte, D.Sc. ____________________________________________________ Prof. Antonio Juarez Sylvio Menezes de Alencar, D.Phil. ____________________________________________________ Prof. Marcos Azevedo da Silveira, D.Sc. ____________________________________________________ Prof. Paulo Cesar de Mendona Motta, D.Sc.

RIO DE JANEIRO, RJ BRASIL MARO DE 2005

SILVA FILHO, SRGIO JOS MECENA DA Proposta performance de sistema no de medio de baseado mtodo Balanced

Scorecard para organizaes em rede habilitada por tecnologia de informao e comunicao [Rio de Janeiro] 2005 XI, 187p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ, D.Sc., Engenharia de Produo, 2005) Tese Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE 1.Sistemas de Medio de Performance I.COPPE/UFRJ II. Ttulo (srie)

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Resumo da Tese apresentada COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessrios para a obteno do grau de Doutor em Cincias (D.Sc.)

PROPOSTA DE SISTEMA DE MEDIO DE PERFORMANCE BASEADO NO MTODO BALANCED SCORECARD PARA ORGANIZAES EM REDE HABILITADA POR TECNOLOGIA DE INFORMAO E COMUNICAO Srgio Jos Mecena da Silva Filho Maro/2005 Orientadores: Heitor Mansur Caulliraux Adriano Proena Programa: Engenharia de Produo Este trabalho aborda os aspectos do projeto e gesto das organizaes em rede habilitada por tecnologia de informao e comunicao, definindo-as, analisando seu processo de composio de elementos, e inserindo as discusses no mbito do contexto de mercado, no qual estas esto competindo com relativo sucesso. Tais organizaes se caracterizam por serem negcios em formato de rede, estabelecida atravs da gesto de um n de coordenao central, possuindo uma interface de relacionamento baseada nos princpios do comrcio eletrnico. A coordenao, de cada empreendimento iniciado na organizao em rede habilitada por tecnologia de informao e comunicao (ORHTIC), estabelecida atravs de uma estrutura de sistemas interorganizacionais de caractersticas de formato aberto. Uma vez exposto o quadro de constituio destas organizaes, aborda-se de maneira original a discusso de um projeto de sistema de medio de performance para estas organizaes. Tema, este, de extrema relevncia a gesto desta classe de organizaes. Analisa-se as principais metodologias propositivas a construo de um sistema de medio de performance as ORHTICs e baseado na metodologia Balanced Scorecard, prope-se uma metodologia de projeto para o sistema de medio de performance destas organizaes. iii

Abstract of Thesis presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Doctor of Science(D.Sc.)

PROPOSAL OF A PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM, BASED UPON BALANCED SCORECARD METHOD, FOR INFORMATION TECHNOLOGY ENABLED NETWORKED ORGANIZATIONS Srgio Jos Mecena da Silva Filho March/2005

Advisors: Heitor Mansur Caulliraux Adriano Proena Department: Production Engineering This work deals with the aspects of designing and management of the Information Technology enabled Networked Organizations (ITENO), defining the concepts, studying the building blocks, and scrutinizing the context where they succeed. The ITENO is defined as the kind of business supported by a network of business. The coordination is responsibility of a Broker. This type of Organization has an interface of relationship based upon the principles of the e-Commerce. The coordination, of the several business initiatives in the scope of an ITENO, is implemented by a series of integrated inter-organizational systems that are characterized by low specific asset cost. Once defined limits and concepts of the ITENOs, is discussed a proposition of performance management system towards the ITENO. This topic is extreme relevant for the discussion of management of the Information Technology enabled Networked Organizations. A study is developed on methods that would be applied in this case and, based upon the Balanced Scorecard Method, is proposed a methodology for the design of a performance management system for the ITENOs.

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ndice INTRODUO .............................................................................................................. 1 1.1 Foco da Tese ..................................................................................................... 2 2 METODOLOGIA ........................................................................................................... 4 2.1 As limitaes para o desenvolvimento da tese................................................. 4 2.2 A delimitao da tese........................................................................................ 4 2.3 Projeto da Metodologia de Estudo................................................................... 7 2.3.1 Grounded Theory e a busca de categorias, padres e requisitos das ORHTICs................................................................................................................... 8 2.3.2 Action Research e a proposio de mtodo de projeto de sistema de medio de performance para ORHTICs, baseado no BSC .................................. 14 PARTE I: A ORHTIC ...................................................................................................... 20 3 ORGANIZAES EM REDE HABILITADA POR TECNOLOGIA DE INFORMAO E COMUNICAO ................................................................................................................. 20 3.1 Justificativa: o contexto de crise .................................................................... 23 3.2 Casos abordados no estudo utilizando a metodologia Grounded Theory.... 27 3.3 Os princpios que viabilizam a ORHTIC ....................................................... 30 3.4 Fatores que mudam o mercado ...................................................................... 33 3.5 A Tecnologia de Informao e Comunicao................................................ 35 3.6 O Modelo de ORHTIC.................................................................................... 36 3.7 Um modelo de negcio Genrico para as ORTHICs .................................... 36 4 GESTO DA ECONOMIC WEB .................................................................................... 43 4.1 Estratgia de Desenvolvimento ...................................................................... 43 4.1.1 Formar, aprimorar uma rede de valor ........................................................ 44 4.1.2 Gerenciar a produtividade do conhecimento da Rede ............................... 44 4.1.3 Inovao ...................................................................................................... 45 4.1.4 Gerao de Clusters (Aglomerados) .......................................................... 46 4.2 Elementos de uma ORHTIC ........................................................................... 47 4.2.1 Conceituando Redes ................................................................................... 47 4.3 Arquitetura, RCT e Operacionalizao da ORHTIC .................................... 49 4.3.1 Arquitetura da Rede da ORHTIC............................................................... 49 4.3.2 Rede de Competncias Tecnolgicas......................................................... 50 4.3.3 Operacionalizao da ORHTIC ................................................................. 52 5 TECNOLOGIA DE INFORMAO E COMUNICAO DA ORHTIC.............................. 55 5.1 Os Sistemas Inter-Organizacionais................................................................ 55 5.1.1 Enterprise Resource Planning (ERP) ......................................................... 56 5.1.2 Supply Chain Management Systems (SCM) ............................................. 56 5.1.3 Customer Relationship Management Systems (CRM) ............................. 57 5.1.4 Business Intelligence Systems.................................................................... 57 5.1.5 Database Management Systems................................................................. 59 5.1.6 Network Systems ........................................................................................ 59 5.2 Construindo o Modelo Genrico para Arquitetura de TIC........................... 60 6 QUADRO DE ANLISE DE CASOS DE APLICAO DA METODOLOGIA GROUNDED THEORY ............................................................................................................................. 62 6.1 Petrobras FPSO.............................................................................................. 63 6.2 Compaq ........................................................................................................... 65 6.3 Citycol ............................................................................................................. 66 6.4 CEG................................................................................................................. 67 6.5 Cama e Caf.................................................................................................... 68 v 1

6.6 Zoetrope Brasil: caso grounded de controle ................................................. 69 6.6.1 Introduo ................................................................................................... 71 6.6.2 Zoetrope Brazil Facilities ........................................................................... 74 6.6.3 Concluso.................................................................................................... 81 PARTE II: PROPOSIO DE SISTEMA DE MEDIO DE PERFORMANCE PARA ORHTICS............................................................................................................... 85 SISTEMAS DE MEDIO DE PERFOMANCE ............................................................... 85 7.1 A Importncia dos Indicadores de Desempenho ........................................... 86 7.2 A Gesto por Indicadores de Desempenho.................................................... 89 7.3 Balanced Scorecard (NORTON E KAPLAN, 1997)...................................... 95 7.3.1 As Perspectivas ........................................................................................... 96 7.3.2 Objetivos e Medidas ................................................................................. 100 7.3.3 Balanceamento.......................................................................................... 101 7.3.4 Metodologia de Implantao.................................................................... 102 7.3.5 Concluso.................................................................................................. 105 7.4 Administrao Total da Qualidade .............................................................. 106 7.5 Valor Econmico Adicionado....................................................................... 108 7.6 Performance Dashboard .............................................................................. 110 8 PROJETOS ............................................................................................................... 112 8.1 MIID em Funo Logstica (LOG)............................................................... 113 8.1.1 Metodologia .............................................................................................. 113 8.1.2 Consolidao das Entrevistas ................................................................... 116 8.2 MIID em Empresa de Telecomunicao...................................................... 121 8.2.1 MIID na Funo Desenvolvimento de Produtos ..................................... 121 8.3 Arquitetura Estratgica como elemento do MIID em Rede de Incubadoras 125 8.3.1 Caractersticas do Movimento de Incubao ........................................... 127 8.3.2 Uma proposta: Medindo as Incubadoras do Rio de Janeiro.................... 128 8.3.3 Metodologia de Construo do Sistema .................................................. 129 8.4 Projeto www.camaecafe.com.br................................................................... 134 8.4.1 Apresentao do Negcio......................................................................... 134 8.4.2 Gesto e Governana ................................................................................ 135 8.4.3 Composio dos Elementos...................................................................... 136 8.4.4 Fluxo de Valor .......................................................................................... 138 8.4.5 Canais........................................................................................................ 139 8.4.6 Operaes.................................................................................................. 140 8.4.7 Interface de Comrcio Eletrnico ............................................................ 141 8.4.8 Desenvolvimento do MIID para a ORHTIC Cama e Caf ..................... 142 8.4.9 Concluso.................................................................................................. 147 9 PROPOSTA DE SISTEMA DE MEDIO DE PERFORMANCE PARA ORHTIC: MAPA INTEGRADO DE INDICADORES DE DESEMPENHO ............................................................ 148 9.1.1 A Arquitetura Estratgica ......................................................................... 149 9.1.2 Relao Causa-Efeito dos Atributos ........................................................ 151 9.1.3 O Princpio da rvore de Indicadores...................................................... 152 9.1.4 As Etapas do Uso do Mapa de Indicadores ............................................. 154 7 PARTE III FINALIZAES........................................................................................ 164 10 11 CONCLUSES.......................................................................................................... 164 FUTUROS DESENVOLVIMENTOS ............................................................................. 169 vi

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BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 171 ANEXOS .................................................................................................................. 183 13.1 Anexo 1: Entrevista Realizada na ZB Facilities, unidade de negcios da Guilherme Fontes Filmes (GFF) dedicada a servios de finalizao..................... 184 13.2 Anexo 2: Resultado Final da Arquitetura de Indicadores da Organizao de Logstica .................................................................................................................... 185 13.3 Anexo 3: Matriz Consolidada da Organizao de Telecomunicaes ....... 186 13.4 Anexo 4: Matriz de Importncia Balanceada para organizao de Telecomunicaes ..................................................................................................... 187

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Ao Senhor e ao seu Filho

A Mrcia Anita Santos Mecena da Silva e a Srgio Jos Mecena da Silva Neto

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A todos de minha grande famlia Ao velho Mecena e a Dona Branca por terem me ensinado a voar A minha irm mais nova que me ensinou a sonhar A minha irm maior que me ensinou a realizar Aos amigos do GPI e da PUC-Rio queles ausentes

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Tudo tem seu tempo determinado, e h tempo para todo propsito debaixo do cu Eclesiastes 3:1

Agradecimentos Ao Professor Heitor, mais que um orientador, que me mostrou a validade do tema e jamais desistiu de esperar. Ao Professor Adriano, pela pacincia em me escutar. Ao Professor Juarez, pela ajuda inestimvel e pela f depositada em mim. A professora Anne-Marie por ter me ajudado a desenvolver o conceito da RCT. A todos da banca por terem aceitado o convite A Paulo, Daniela, Renata, Leandro, Poka, Juliana, Valadares, Elaine, Karrer, Rick, Maurcio, Cameira, Iplito, Humberto, Lucimar, Fbio, Joo, Leonardo e outros por terem ajudado a construir tal tese. A Paula, Armando e Roberta pela oportunidade de trabalhar em conjunto e por acreditar em minhas idias. Meus alunos por me ensinarem em minha trajetria como professor

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Introduo

Esta tese estuda os aspectos inerentes do surgimento das organizaes em rede habilitada por tecnologia de informao e comunicao (TIC), definindo-as, analisando seu processo de composio de elementos, e inserindo as discusses no mbito do contexto de mercado, nas quais estas esto competindo com relativo sucesso. S para ressaltar e facilitar esta leitura inicial, considera-se ORHTICs os tipos de formao de negcios caracterizados por formatos de rede de negcios, estabelecidos atravs da gesto de um n de coordenao central, possuindo uma interface de relacionamento baseada nos princpios do comrcio eletrnico. A coordenao, de cada empreendimento iniciado na ORHTIC, estabelecida atravs de uma estrutura de sistemas interorganizacionais de caractersticas de formato aberto1 (caractersticas similares a Internet)2. Na tabela a seguir detalhada as diferenas que existem entre os diversos tipos de organizaes para gerao de valor e as ORHTICs.

Tabela 1: A ORHTIC e suas caractersticas nicas

Formato aberto entendido como sistemas que possuem um custo de ativos especficos no impactantes para o negcio estipulado (WILLIAMSON, 1975) A terminologia ORHTIC (anteriormente Organizaes-e) foi escolhida devido ao mal uso de alguns termos que so utilizados na literatura para referenciar este tipo de organizao. No entanto, podemos citar como termos bastante utilizados no estudo das ORHTICs: e-Business, e-Collaborative, Networked Enterprise, Oraganizaes Virtuais, Value Web, Orquestradores etc.. Recentemente, uma das reas de estudos, em voga, o tema outsourcing de servios habilitados por TIC. Entende-se que este parte do estudo abordado aqui nesta tese, especificamente as questes de relacionamento dos diversos ns da organizao em rede habilitada por TIC.

1.1

Foco da Tese

O advento do surgimento de organizaes com cadeia de valor fragmentada e em formato de rede, tem sido registrado em diversos textos3, bem como, sua competitividade tem sido acompanhada e estudada analiticamente (HACKI, 2001, FINNERTY, 1999), o que vem sendo indicado como um desempenho superior em ambientes de forte globalizao e de situao de risco. Estas organizaes se mostram eficazes na coordenao sincronizada de seus empreendimentos que possuem caractersticas colaborativas entre diferentes entidades gestoras, bem como em estruturas que por vezes se apresentam remotamente localizadas (LINDER, 2004; SELZ, 1999 E KARMARKAR, 2004). Deste modo, um melhor entendimento do funcionamento deste tipo de organizao tem sido buscado, e como conseqncia, a demanda quanto a ferramentais colaborativos para a gesto eficiente deste tipo de organizao (RAYPORT, 1997), tem se caracterizado como uma das prioridades no estudo das novas organizaes que possuem a cadeia de valor em rede habilitada por Tecnologia de Informao e Comunicao (TIC). A tese proposta, a ser desenvolvida, versa sobre estas organizaes, onde o objetivo o de montar um quadro que aborde os seguintes temas sobre o assunto: 1)A definio de caractersticas e estabelecimento dos elementos construtivos de tais organizaes, e 2)o projeto de uma proposta de sistema de medio de performance, que possa ser efetivo para este tipo de empreendimento. O objetivo o de responder as seguintes perguntas: 1)O que so Organizaes em rede habilitadas por TIC? Qual o padro (formato) deste tipo de organizao empresarial que compete em ambiente globalizado e sob condies de risco considerado? 2)Qual a relevncia e impacto competitivo deste padro emergente no mercado de bens e servios? 3)Quais so os princpios, caractersticas e componentes deste novo padro emergente?

SELZ, 1999; RAYPORT, 1997;TIMMERS, 1999; TURBAN, 2000; SEYBOLD, 1998; KOSIUR, 1997; AFFUAH, 2001;HACKI, 2001; BRYAN, 2001; HARTMAN, 2000;TAPSCOTT, 02; TAPSCOTT, 1998, WURSTER, 2000, KALAKOTA, 2002; DEISE, 2000; SCHEER, 2001; MOORE, 2000; FAIST, 1997; TROGER, 1997; ARAJO, 1997; MERKLE, 1997; E KARMARKAR, 2004.

4)Para o corpo de gestores que atuam com este tipo de formato organizacional quais so as principais dificuldades quanto s ferramentas gerenciais, visando gesto sincronizada, colaborativa e remota? Por qu? 5)Porque a Organizao em rede habilitada por TIC precisa de um sistema de medio de performance especfico? 6)Como deve ser composta uma proposta de sistema de medio de performance para tal tipo de organizao? 7)Quais so os elementos construtivos do Mapa Integrado de Indicadores de Desempenho (MIID) projetado para uma Organizao em rede habilitada por TIC? O que so indicadores de desempenho da arquitetura estratgica e indicadores de desempenho por nveis de negcios? Qual a lgica de interfaceamento colaborativo entre os diversos ns componentes da organizao? 8) Qual a importncia destes indicadores para a gesto deste tipo de organizao? Como resultado das perguntas a serem respondidas, a tese se prope a discutir basicamente dois aspectos: 1. Conceitos, definies, caractersticas e elementos das Organizaes em rede habilitadas por TIC: o objetivo o de se ter uma abordagem original baseada numa viso de configurao e design destas organizaes, tendo como elementos de anlise a lgica da Rede de Competncias Tecnolgicas4 e a modelagem de Business Webs. 2. Uma proposta de Sistema de Medio de Performance para Organizaes com estas caractersticas, objetivando analisar criticamente as principais tendncias e escolas de indicadores de desempenho, e projetar um modelo original orientado pelo Mtodo do Balanced Scorecard, mas que se diferencie por dar solues especficas as caractersticas das organizaes em rede habilitadas por TIC. A seguir apresenta-se a forma de diviso da tese: Introduo, Metodologia e trs partes, A parte I lida, com o aspecto da discusso da configurao das organizaes em redes habilitadas por TIC, sua relevncia, caractersticas e elementos construtivos. A parte II aborda a proposta do sistema de medio de performance a ser utilizado por organizaes deste formato, comentando as tendncias e mtodos utilizados, bem como suas restries,
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Conceito a ser apresentado mais a frente.

ao final proposto mtodo para ser aplicado a organizaes em rede habilitadas por TIC. A parte III apresenta as concluses e indicao de futuros desenvolvimentos.

2 2.1

Metodologia As limitaes para o desenvolvimento da tese

Em um primeiro momento foram percebidas trs limitaes, que levaram ao uso de um formato especfico, para elaborao desta tese: 1. Uma Organizao em rede habilitada por TIC na verdade um conjunto de organizaes em redes formadas por empresas especficas e/ou parte das mesmas. O que obrigaria para qualquer estudo a necessidade de uma interao abrangente e um estudo de caso que envolvesse equipes, tornando deste modo, invivel e caro um estudo de levantamento de casos abrangentes, e necessidade inerente de grandes deslocamentos5. 2. A utopia do formato da ORHTIC no atual momento. De certo modo, estes tipos de organizao s agora esto emergindo como um padro efetivo (HACKI E LIGHTON, 2001), mesmo apesar de algumas indstrias especificas como a de audio-visual j utilizar algumas caractersticas do modelo destas organizaes desde o incio dos anos 60 do sculo passado. O que fazia com que um estudo de caso efetivo deveria ser um experimento com muito de aprendizado (YIN, 1994), dado a inviabilidade econmica de tal procedimento e a falta de oportunidade de participao em um projeto destas caractersticas esta alternativa foi abandonada como abordagem de estudo e pesquisa. 3. A vontade, de se construir alguns elementos e ferramentas que comporiam a ORHTIC, exigia tempo e financiamento efetivo, e um grande projeto com equipe especfica. 2.2 A delimitao da tese

Vale ressaltar, que se reconhece a amplitude significativa para abordar tal tema, e deste modo, estabelecem-se delimitaes ao tema aqui abordado.

Uma das ORHTICs identificadas foi na rea de confeco que envolvia operaes no Rio de Janeiro, na Coria do Sul e em Miami.

A prpria abordagem de definio das ORHTICs no se d em todo o escopo das discusses das teorias organizacionais. O foco da tese em seu aspecto de projeto e elementos construtivos. No so abordadas as discusses de estruturas organizacionais, formao de recursos humanos, gesto de competncias voltadas ao conhecimento dentre outros temas6. Quanto abordagem de indicadores, o intuito se deu no projeto do sistema de medio de performance. O foco no abrange discusses como Service Level Agreement, indicadores operacionais, e questes contratuais, to em voga nas discusses de outsourcing (LINDER, 2004; KARMARKAR, 2004 E PAULK ET AL. 2004). O foco foi o projeto do sistema articulado de desempenho baseado em indicadores de desempenho7. Mesmo quanto discusso de adaptao da metodologia Balanced Scorecard (BSC), delimita-se como foco de discusso a construo da rvore de indicadores de desempenho, aqui, no abordada em detalhes as discusses inerentes s iniciativas (planos de ao) da metodologia BSC. Outro foco no abordado por esta tese, a discusso dos servios habilitados por tecnologias de informao e comunicao (ITES- information technology enabled services). Entende-se que as ORTHICs oferecem produtos/servios, transacionam e se relacionam atravs dos mesmos, mas no abordamos nem seu projeto, nem sua influncia para tais organizaes, neste texto. O leitor mais experiente, com as discusses deste tipo de organizaes, perceber a falta de um tema muito vinculado a este: Modelo de Negcios. Apesar de ser abordado no exame de qualificao, o autor deixa tal tpico para posterior desenvolvimento, dado a sua complexidade e necessidade especfica de abordagens do projeto organizacional, o que certamente representaria uma outra tese de estudo.
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No corpo do exame de qualificao existia um captulo inteiramente dedicado as questes de gesto de conhecimento e suporte de TIC para esta funo. Para a tese, tal seo foi inteiramente retirada, devido ao novo foco estabelecido. Aqueles interessados em conhecer a metodologia proposta para projeto de um sistema de gesto de conhecimento para ORHTICs, podem ter acesso ao exame de qualificao. Vale lembrar que opta-se por uma abordagem de tcnicas referentes as organizaes em rede habilitadas por TIC, e no somente as discusses inerentes a funes e ou a mtodos muito especficos. Da a no abordagem de tcnicas como COBIT, ITIL, eSCM e outros metodos ou modelos de referncias que lidam com as questes de indicadores de desempenho.

Outra questo componente deste universo so os tpicos inerentes s discusses de gesto estratgica, gesto de risco, gesto de portflio de empreendimentos e gesto de opes reais. Apesar do autor ter um mtodo desenvolvido para tal abordagem, inclusive com validao de campo especfica, por questo de foco do corpo do texto, no inclui-se o tema nesta tese. Aqueles que se interessarem sobre o assunto podem consultar o texto do exame de qualificao, onde encontraro o mtodo desenvolvido. Deve-se ter claro, que a abordagem das questes estratgicas das ORHTICs, no foco desta tese, bem como, s so abordadas quando o tema inerente as discusso do sistema de medio de performance. Mas a tese em momento algum se prope a estruturar um mtodo de formulao da estratgia deste tipo organizaes. Tal tarefa deixada para futuros pesquisadores. Tanto os casos, como o foco da tese, se limitam as questes nacionais, apesar de entendimento que a evoluo deste tipo de organizaes se encontra em estgio de maturidade superior na Amrica do Norte e Europa, o autor resistiu a tentao de abordar organizaes internacionais e ou usar casos destas regies, se concentrando nas discusses do territrio brasileiro. Evidentemente, que um dos limites foi encontrar organizaes em rede que estavam no topo evolucionrio deste modelo. Deste modo, por diversas vezes teve-se de optar por estudar indcios de elementos das ORHTICs nas organizaes nacionais em vez de ter uma oportunidade de estudar uma ORHTIC em todos os seus elementos. No entanto, acredita-se no existir prejuzo do trabalho dado o controle dos casos propostos. Dado este quadro, de limitaes e de bem definido delimitao para o desenvolvimento do estudo, optou-se por construir uma tese no baseada em estudos de caso, mas em projetos desenvolvidos, com participao efetiva do autor (REMENYI ET AL., 1998), que tinham como intuito viabilizar a aplicao das metodologias originais desenvolvidas para as ORHTICs. Deste modo, foram identificado espaos de projeto que permitiriam uma aplicao efetiva de conhecimentos tericos acerca das ORHTICs. Em geral estes projetos foram desenvolvidos no bojo de instituies que guardam caractersticas das 6

ORHTICs, mas que em si ainda no chegaram utopia plena deste modelo de se fazer negcios. Na tabela a seguir, organiza-se por captulo, o ciclo de projetos desenvolvidos, que representam a aplicao de teorias especficas, uma posterior lgica de aprendizado e a construo de um modelo definitivo. Captulo Captulo 3, 4, 5 e 6 Projeto Petrobrs/FPSO Compaq Citycol CEG/Soldagem de Plstico CamaeCafe.com Indstria de audiovisual setor de edio e montagem Captulo 6 Indstria de audiovisual setor de edio e montagem Identificar uma organizao com padro ORHTIC de funcionamento, levantar resultados, benefcios, desvantagens e requisitos para o funcionamento da organizao em questo. Captulo 8 Funo Logstica de uma empresa Empresa de Telecomunicaes Rede de Incubadoras do Rio de Janeiro CamaeCafe.com Tabela 1: Captulos e projetos desenvolvidos. 2.3 Projeto da Metodologia de Estudo Construir um mtodo para projeto de sistemas de medio de performance para uma ORHTIC Objetivo Identificao do padro emergente das ORHTICs no Brasil e seus elementos construtivos.

Dado as limitaes e caractersticas colocadas na seo anterior, o desenvolvimento de trabalho se deu na busca de uma metodologia que atendesse as dificuldades encontradas. 7

Tendo como objetivo construir um quadro dos elementos construtivos das ORTHICs, bem como, a posteriori, desenvolver uma metodologia de projeto de sistema de medio de performance, dois fatores se tornaram prementes: 1. Ter-se-ia de identificar a luz das teorias acadmicas os padres emergentes destas organizaes, e construir a partir dos resultados encontrados um quadro terico consistente, que definisse o formato destas organizaes, quanto ao seu design, elementos construtivos e forma de operao. 2. Dever-se-ia desenvolver em aplicaes especficas, a partir de uma metodologia que se aproximasse do padro identificado para as ORHTICs, um mtodo de projeto para sistemas de medio de performance que atendesse a tais organizaes8. Deste modo, planificou-se combinao de metodologias para desenvolvimento da tese, esforo coordenado da abordagem Grounded Theory9 e da abordagem Action Research. A seguir apresenta-se o porqu do uso destas metodologias e como estas foram aplicadas em conjunto, concluindo cada seo, apresentado o plano de estudo a ser desenvolvido, baseado nas metodologias de pesquisa, visando o desenvolvimento da tese e a consistncia dos temas a serem pesquisados. 2.3.1 Grounded Theory e a busca de categorias, padres e requisitos das ORHTICs

Um dos pontos crticos para a definio da metodologia a ser utilizada, foi a natureza do tema a ser discutido: as organizaes em rede habilitadas por TIC. Estas por definio so entidades em processo de formao (em especial no mbito nacional), se caracterizando por um modelo emergente, e em processo de estudos (SELZ, 1999). Dado este quadro, tem-se uma rea, onde os princpios de estudos e pesquisa um campo onde os conceitos e fundamentos ainda no foram adequadamente definidos. Poder-se-ia afirmar que o estudo destas organizaes s se justifica a partir do uso da internet como instrumento comercial, fato este datado de 1995 (TAPSCOTT ET AL, 1997).
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Vale lembrar que durante o processo de identificao dos padres emergentes das ORHTICs, nenhum mtodo de medio de performance, abrangente deste formato das organizaes, foi encontrado. As metodologias de medio de performance ou se calcavam pontualmente em cada n componente da organizao ou eram meramente metodologia de gesto da performance de recursos humanos. Em ambos os casos a gesto da ORHTIC no se dava via indicadores de desempenho. Neste texto, o autor opta por usar as denominaes em ingls das metodologias de pesquisa, pois os textos em portugus, no caracterizam as metodologias com a mesma estrutura dos originais em ingls. Deste modo, na tese utiliza-se a Action Research e a Grounded Theory como se apresentam nos textos originais.

Deste modo, tal assertiva desencadeia a concluso, que a pesquisa, nesta rea, deva ser focada no desenvolvimento de teorias, e no no teste de hipteses diretas. A natureza emergente das ORHTICs leva a necessidade de desenvolvimento de um entendimento prtico e terico e a gerao de novas alternativas de teorias e conceitos, sendo tal processo, na percepo do autor, o mais apropriado. De certo modo, tal afirmao confirma a afirmao de BYGRAVE (1989): Onde o incio de estabelecimento de uma de um paradigma, inspira induo (ou at mesmo especulaes) aplicada explorao Nestes casos, a pesquisa emprica demonstra-se mais eficiente do que um processo dedutivo, recomendado que a nfase no estudo deva ser de observao emprica com explorao de modelos percebidos, ou preferencialmente uma aplicao de Grounded Theory para o desenvolvimento de pesquisa, sendo tal processo de retorno e utilidade mais eficiente do que o processo de teste de hiptese (BYGRAVE, 1989). De acordo de STRAUSS E CORBIN (1991), a Grounded Theory uma derivao indutiva do estudo de um fenmeno, que descoberto, desenvolvido e verificado por meio de coleta e anlise sistemtica dos dados pertencentes a esse fenmeno. Ento, coleta de dados, anlise e teoria esto reciprocamente relacionadas entre si, no desenvolvimento de uma pesquisa baseada na abordagem Grounded. Strauss e Corbin enfatizam que uma Gronded Theory bem construda atender a quatro critrios centrais para julgar a aplicabilidade da teoria ao fenmeno estudado: (1) Ajuste se uma teoria fiel realidade cotidiana deve se ajustar rea substantiva estudada; (2) Compreenso por representar uma realidade, deve ser compreensvel e fazer sentido tanto para as pessoas estudadas como para os prticos da rea enfocada; (3) Generalizao terica se o estudo baseado em dados compreensveis e em interpretao conceitual extensa, ento a teoria resultante deve ser abstrata o bastante e incluir variao suficiente para torn-la aplicvel a uma variedade de contextos relacionados quele fenmeno; 9

(4) Controle a teoria deve prover controle, pois as hipteses que propem relaes entre conceitos, podem ser usadas para guiar aes posteriores. A abordagem da Grounded Theory um mtodo de pesquisa qualitativa que usa um conjunto sistemtico de procedimentos para desenvolver indutivamente teoria substantiva sobre um fenmeno. Os achados constituem uma formulao terica da realidade investigada, em lugar de consistir em um conjunto de nmeros ou grupos de temas frouxamente relacionados. A generalizao buscada neste tipo de pesquisa est em termos tericos, ao contrrio das pesquisas de cunho positivista cuja generalizao buscada em termos estatsticos. A criatividade um componente vital do mtodo da Grounded Theory, pois seus procedimentos foram o investigador a romper com suposies e criar nova ordem. A criatividade se manifesta na habilidade do investigador para nomear categorias, e fazer as associaes que so necessrias para criar perguntas estimulantes e para propor comparaes que conduzam descoberta. Uma das recomendaes da Grounded Theory implica em ir ao campo antes de construir o referencial terico10, para que este no funcione como um filtro pelo qual o pesquisador passe a observar o ambiente em estudo. Assim, a consulta, s teorias existentes, ocorre ao longo do processo simultneo de coleta e anlise dos dados. Isso no significa que o pesquisador no tenha preconceitos e pressupostos a priori, mas que ele no procure antecipada e formalmente organiz-los antes de ir ao campo. Segundo MERRIAM (1998), na pesquisa qualitativa adota-se, principalmente, as tcnicas de entrevista e observao. O questionrio frio e impessoal, pois o pesquisador o responde fora da situao estudada, bem como no permite extrair a dinmica do fenmeno estudado.
10

Nesta tese, esta ida em campo foi anterior a qualquer contato com o quadro terico das ORHTICs, esta registrado no corpo da apresentao do docum,ento de exame de qualificao.

10

Outra tcnica considerada foi a observao, adotada durante as visitas s instituies, principalmente durante as entrevistas, que complementaram os dados levantados. A observao foi adotada para triangular dados obtidos por meio de entrevista e anlise documental. A observao permitiu conhecer o contexto no qual o fenmeno ocorre. Por fim, utilizou-se a anlise documental para a coleta de dados secundrios. Estas baseadas em relatrios de desempenho e conjunto de textos bibliogrficos. Para o presente estudo se procurou obter documentos tais como artigos de revistas, memorandos, estatutos, regimentos e outros documentos e artefatos que permitiram entender melhor ou ilustrar os fenmenos estudados. Na viso de MERRIAM (1998), a anlise de documentos permite ao investigador uma compreenso maior dos dados coletados por meio de entrevistas e de observaes. Em um segundo nvel de anlise, o desafio foi o de construir categorias ou temas que capturem algum padro/requisito ocorrendo periodicamente de forma preponderante na forma de atuar das ORHTICs. As categorias foram conceitos (abstraes) extrados dos dados e no os prprios dados. O estabelecimento das categorias foi em grande parte um processo indutivo, mas tambm sistemtico e orientado pelo propsito do estudo, e sempre se buscou indcios na literatura que corroborasse a sua existncia. Estas categorias e subcategorias (propriedades) foram construdas comumente pelo mtodo de anlise de dados comparativo constante. Estas so detalhadas entre os captulos 3 e 5 desta tese, vale lembrar, que se procurou, a partir das categorias encontradas neste processo de pesquisa, fechar um ltimo estudo em uma organizao para verificar tal consistncia11.

11

Caso de estudo da Zoetrope Brasil

11

Dado as caractersticas encontradas para esta pesquisa optou-se por fazer levantamento em organizaes que de certo modo passassem por um processo de inovao visando entrada no mercado de um novo produto ou servio. Verificou-se acertado tal opo, pois as organizaes nestes novos empreendimentos buscavam novo formato de negcios (em rede) e tinham estruturas suportadas por tecnologia de informao e comunicao. A anlise dos dados obtidos nas entrevistas, na observao e nos documentos escritos deriva dos processos de anlise de dados qualitativos (STRAUSS E CORBIN, 1990; MILES E HUBERMAN, 1987). A nfase no processo de anlise se faz com base no que os entrevistados disseram o que aconteceu e nas questes enfrentadas por eles e pela organizao. A anlise de dados nesta dissertao considera a simultaneidade da anlise e da coleta dos dados, o que demonstra o carter flexvel do mtodo qualitativo. No decorrer do processo de anlise se procurou as respostas s perguntas de pesquisa formulada neste estudo, sem deixar de ter conscincia de que as "respostas" obtidas na investigao so aproximaes da realidade pesquisada. A figura a seguir apresenta a lgica seqencial para abordagem dos casos estudados via Grounded Theory, o objetivo final era a explicitao das categorias que seriam inerentes a Organizao em rede habilitada por TIC. Identificaram-se quatro famlias de categorias inerentes as organizaes habilitadas por TIC: 1. Quanto ao formato dos elementos do valor a. Organizao em rede b. N de coordenao Central c. Rede de Competncias Tecnolgicas 2. Quanto a hierarquia e gesto/governana a. Economic Web (gesto da Rede de Competncia Tecnolgica, desenvolvimento dos elementos que comporo uma rede de negcios) b. Business Web (teia de negcio, uma rede de negcio instanciada para atender uma determinada oportunidade) 3. Quanto a habilitao por TIC a. Interface eletrnica (comrcio eletrnico tanto B2C como B2B) 12

b. Arquitetura de sistemas (ERP. SCM, BI e CRM) c. Virtualizao/Digitalizao (produto, processo e agente) 4. Quanto a lgica empresarial a. Reduo de custos de ativos especficos b. Reduo de custos de transao c. Reduo de custos variveis d. Reduo Riscos (lgica de gesto de portflios de iniciativas) e. Aumento de liquidez das iniciativas

Figura 1: Adaptao da metodologia Grounded Theory ao estudo da tese

Uma vez executado o processo da Grounded Theory e definidas as categorias componentes das ORHTICs, optou-se pela apresentao dos resultados de forma agregada, dada a sigilosidade de alguns dados levantados nos casos estudados. Como ltima etapa deste processo de Grounded Theory, apresenta-se nos captulos 3, 4 e 5 de forma agregada os resultados identificados no estudo, bem como procura-se em forma compilao formar a nova teoria proposta para tais organizaes. 13

2.3.2

Action Research e a proposio de mtodo de projeto de sistema de medio de performance para ORHTICs, baseado no BSC

A segunda parte da tese teve que lidar com a situao mais complexa, em termos de abordagem de pesquisa: como levantar e identificar categorias e requisitos de um elemento crtico do modelo de gesto das ORTHICs, se at ento nenhum dos casos abordados conseguiu solucionar tal ponto crtico? Neste ponto concluiu-se que a metodologia de Grounded Theory e/ou estudos de casos, no seriam adequados a este tipo de estudo e o nico ponto da literatura estudada, que lida com as questes de sistema de medio de performance para ORHTICs, o trata de forma volta a gesto de contratos (FINNERTY, 1996)12. Claro ficou, que seria necessrio intervir para se construir um mtodo de projeto de sistema de medio de performance para as ORTHICs. Neste quadro a Action Research, forneceu arcabouo terico para tal desenvolvimento e estabeleceu-se uma estratgia de espaos em projetos, que permitiu ao autor da tese desenvolver tal metodologia de projeto de sistema de medio de performance. A metodologia Action Research conhecida por outras denominaes: pesquisa participativa, questionamento colaborativo, Action Learning. Mas, colocando de forma simplificada a Action Research se estrutura na idia do aprendizado pelo fazer (learning by doing). De forma resumida a Action Research se baseia em: 1. Grupo de pessoas identifica um ponto crtico 2. Tentar atravs de algum mtodo solucionar tal problema 3. Avaliar o sucesso da soluo 4. E se no satisfatrio tentar novamente Para entender as origens da Action Research toma-se como ponto de partida a viso de Lewin. LINDA AND KAREN (1999), declaram que 50 anos depois que Kurt Lewin
12

As teorias acerca de project finance abordam tais questes da performance da rede como um todo. No entanto a soluo encontrada por estes foi a gesto de contratos de formao de uma Specific Purpose Enterprise.

14

props a idia de Action Research, o termo permanece uma espcie de guarda-chuva para abrigar vrias atividades que pretendem promover mudana no grupo, seja nas organizaes ou nos demais segmentos da sociedade. Para Lewin a Action Research se constituiu num ciclo de anlise, fato-achado, concepo, planejamento, execuo e mais fato-achado ou avaliao. E ento, uma repetio deste crculo inteiro de atividades, realmente uma espiral de tais crculos. A partir da definio de Lewin vrias outras subseqentes denotam que outros autores mudaram a definio original para enfatizar aspectos diferentes do processo de Action Research. CUNNINGHAM (1993) destaca o aprendizado no relacionamento de longo prazo do investigador com um problema. ARGYRIS AND SCHON (1991) destacam que as intervenes so uma manipulao experimental e a resoluo do problema a meta. ELDEN AND CHISHOLM (1993) focalizam-se na adaptao de sistemas e na habilidade para inovar. No entanto, a maioria dos investigadores de ao concorda que Action Research consiste em ciclos de planejamento, ao, reflexo ou avaliao, e mais adiante ao. A Action Research consiste de um time de profissionais, e possivelmente tericos, que planejam, agem, e avaliam os resultados das aes que foram executadas e monitoram as atividades. Fazem isso repetidamente por meio de uma espiral de passos at que um resultado satisfatrio seja alcanado (JOE, 1998; LINDA & KAREN 1999; PETERS & ROBINSON 1984). O processo de Action Research comea o seu ciclo com a identificao de um problema no seu contexto particular. Depois de identificar o problema dentro do contexto, o time de Action Research trabalha para colecionar os dados pertinentes. As fontes de dados podem incluir entrevistas a outras pessoas no ambiente, medidas complementares ou qualquer outra informao que os investigadores considerem relevantes. Colecionando dados sobre um problema da organizao, o pesquisador 15

identifica a necessidade de mudana e a direo que esta mudana pode tomar. Seguindo a diretriz de envolvimento, todos os scios do time participam na fase de coleta de dados. Depois de colecionar os dados, os scios do time analisam e ento geram possveis solues ao problema identificado. Alm disso, o time tem que dar significado aos dados apresentando o significado organizao. A avaliao para a comunidade pode agir como uma interveno, ou os investigadores de ao podem programar aes mais estruturadas que criam mudanas dentro do sistema. Os investigadores de ao continuam movendo por este ciclo at que se esgote o problema que foi identificado inicialmente (LINDA & KAREN 1999; JOE, 1998; GOLDSTEIN 1992). Como premissa se entende os conceitos, ou afirmaes, que ajudam a delimitar o problema e que embora contribua para o entendimento dele no se pretendem provar, ou explorar de forma analtica no contexto do trabalho. As premissas ajudam na construo do modelo dando suporte e delineando os conceitos e as hipteses discutidas. J hiptese uma explicao provisria que se pretende explorar e demonstrar. O termo provisrio pode ser entendido e estendido para depois (paradoxo temporal). Logo, a concluso pode ser uma hiptese tambm, at que outro estudo venha confirmar ou reformular. Utilizar o mtodo adequado de experimentao e assim fazer com que haja um processo de aprendizagem. Logo, um objetivo secundrio da Action Research produzir a melhoria de entendimento do grupo de trabalho sobre o problema. E isso se faz com colaborao. Obter colaborao no tarefa fcil. Da se usar a Action Research. Em conseqncia, torna-se um dos objetivos secundrios, obterem colaborao no processo de construo do modelo e da melhoria do entendimento do problema.

16

Nesta tese o autor, utiliza o mtodo de Action Research para abordar um conjunto de projetos e desenvolver por elementos construtivos o mtodo de projeto de sistema de medio de performance do Mapa Integrado de Indicadores de Desempenho (MIID). Neste texto, se utilizou o modelo de SUSMAN (1983) adptado no mtodo de Kemmis (MACISAAC, 1995), e como ferramenta de pesquisa se utilizou a Search Conference (TRIST E EMERY, 1959). Deste modo cada um dos quatro projetos finais passou pelas etapas definidas neste planejamento. As etapas aqui foram estabelecidas de forma genrica, e a cada caso customizadas. Cada caso passou pela estrutura do modelo de Susman, apresentado na figura a seguir.

Figura2: Processo Action Research aplicado na tese (SUSMAN, 1983)

Para realizar as 5 etapas do processo foi utilizado a ferramenta de Search Conference baseado na proposio de Trist e Emery, onde se considera os principais stakeholders, bem como equipe especfica de desenvolvimento dos projetos. A tabela a seguir detalha as etapas estabelecidas pelas quais, cada um dos projetos, deveria passar, visando criar o mtodo MIID:
Etapa do Processo de Action Research Diagnstico Pr-conferncia Definir grupo de foco de stakeholders Consenso sobre as atividades a serem realizadas Preparao com apoio do grupo de foco Convocao, distribuio do material introdutrio. Atividade Tarefas

17

Etapa do Processo de Action Research Diagnstico

Atividade

Tarefas

Plenria: Introduo

Introdues, reviso dos objetivos, definio do processo de trabalho, e apresentao do trabalho a ser desenvolvido no primeiro estgio.

Diagnstico

Sesso 1

Anlise do problema Contexto, avaliao da situao atual, definir possveis alternativas.

Diagnstico Planejamento do Desenvolvimento Planejamento Planejamento Planejamento do do do

Plenria: Apresentao Sesso 2

Relatrio da anlise, indicao dos prximos passos. Estabelecimento de alternativas Viso de longo prazo Priorizao de alternativas

Plenria: Apresentao Sesso 3 Plenria: Apresentao Sesso desenvolvimento de tarefas Plenria Final Processos Conferncia de Ps-

Relatrio da anlise, indicao dos prximos passos. Opes de mudana Restries e Oportunidades Relatrio da anlise, definir aes prioritrias, selecionar tarefas chaves, e formar equipe de tarefa. Equipe de tarefa desenvolve o trabalho Relatrios, discusso de avaliao e criao de novo grupo de stakeholders. Distribuir resultados finais, follow-up dos contatos, Stakeholders facilitam reunies do grupo de trabalho, feedbacks, avaliao continua dos resultados.

Desenvolvimento Desenvolvimento Desenvolvimento Desenvolvimento Avaliao Especificar Aprendizado

Tabela 2: Etapas da Search Conference aplicada tese Cada um dos casos teve um objetivo a ser alcanado, onde o intuito foi o de desenvolvimento do mtodo MIID, o somatrio dos resultados de cada projeto compem a proposio de mtodo para projeto do sistema de medio de performance proposto nesta tese. E a cada projeto realizado era avaliado os resultados anteriores. A tabela a seguir apresenta a funo de cada um dos projetos desenvolvidos no escopo de desenvolvimento do MIID, bem como procura caracterizar cada um dos projetos segundo os critrios de sua seleo, e o resultado alcanado para o desenvolvimento do MIID.

18

Projeto

Tipo de Rede
13

Governana

Controle

Habilitao TIC

Contribuio para criar MIID Mtodo de Desdobramento Mtodo Integrao dos ns da rede Mtodo do Projeto da arquitetura estratgica e desdobramento

Logstica Telecom funes

aglomerado aglomerado

holding holding

Insourcing Participao acionria

Gesto e Produto Gesto e produto Gesto

Rede de Incubadoras

Invertida

SLI

Contratos e associao

Cama e Caf

Infinitamente Plana e Aglomerado

Demanda

Contratos e Associao

Gesto e Servio

Reavaliao Global do MIID

Tabela 3: Projetos para desenvolvimento do MIID

13

Quinn et al, 1999

19

PARTE I: A ORHTIC

Organizaes em Rede Habilitada por Tecnologia de Informao e

Comunicao Ao focar o estudo na discusso de construo de redes centralizada numa deciso empresarial, podem-se identificar trs grupos de textos vinculados ao tema: 1. e-Business 2. Organizaes Virtuais 3. Redes Os textos sobre e-Business, se dedicam abordagem das novas organizaes que surgiam a partir do advento da tecnologia da Internet, diversos livros e estudos procuraram analisar como estas organizaes se formavam, estruturavam, desenvolviam seus produtos e servios e competiam no mercado (SELZ, 1999; RAYPORT, 1997;TIMMERS, 1999; TURBAN, 2000; SEYBOLD, 1998; KOSIUR, 1997; AFFUAH, 2001;HACKI, 2001; HARTMAN, 2000;TAPSCOTT, 2002; TAPSCOTT, 1998, WURSTER, 2000, KALAKOTA, 2002; DEISE, 2000) Os textos, sobre organizaes virtuais, discutem a formao das organizaes baseadas nas tecnologias de informao e comunicao. Historicamente, apresentou dificuldade em ser considerada vivel, principalmente, pela falta de exemplos palpveis que representassem o sucesso da implementao de alguns princpios das organizaes virtuais, grandemente dificultada pela falta, a poca, de tecnologias de informao e comunicao que possussem custo de ativos especficos satisfatrios (FAIST, 1997; TROGER, 1997; ARAJO, 1997; MERKLE, 1997). Os textos mais abrangentes so os de redes, possuindo estudos significativos sobre formatos, tipologias, discusso sobre governana, entre outros temas. Encontram-se registros das discusses de redes datados de 1930 (NHORIA, 1992). Esta escola foi moda nos anos 60 (THOMPSON, 1967 E MITCHELL, 1969). No entanto, a forma extremamente genrica e no aplicada como so tratados os assuntos e caractersticas das questes que envolvem as redes, mantiveram as teorias aqui desenvolvidas distantes do mbito executivo empresarial. 20

Os trs grupos de textos se fundem, ao final dos anos 90, para discutir o que alguns autores chamam de Networked Enterprise (HACKI E LIGHTON, 2001), outros de eBusiness (SEYBOLD, 1999, KALAKOTA, 2000, TIMMERS, 1999), ou B-Webs (TAPPSCOTT ET AL., 2000), Value Webs (SELZ, 1999), e-Collaborative Business (SCHEER, 2001) dentre outros termos, utilizados para designar organizaes que se estabelecem atravs de redes de parceiros e fornecedores, baseadas em tecnologia de informao e comunicao com caractersticas de sistemas abertos, mas que possuem caractersticas de redes com ns centrais de coordenao. Neste texto, em especial, estas so denominadas organizaes em rede habilitada por tecnologia de informao e comunicao, ou ORHTICs, o intuito o de fugir da confuso de termos geradas pelo mau uso de alguns destes anteriormente citados em literaturas e situaes comerciais. Neste texto, abordam-se as ORHTICs, procurando defini-las, identificar suas geraes de evoluo, listar suas caractersticas determinantes e estudar seus elementos componentes. Deve-se ter claro, que no se est aqui propondo um formato indito de se fazer negcio. A existncia destas organizaes um fato, tendo sido um padro emergente ao final do sculo XX (SELZ, 1999 E KARMARKAR, 2004), e sendo uma opo de reconhecido sucesso em certos contextos especficos (MINTZBERG, 1999). De certo modo, pode-se afirmar que pouco de original pode ser dito sobre as formas deste tipo de organizao. Assim como em um processo darwiniano (EVAN E WURSTERS, 1999 E SELZ, 1999), estas vm surgindo via experimentos de empreendedores inovadores, sofrendo com a seleo de mercado e se transmutando em algo de maior competitividade, em busca de sua sobrevivncia. A originalidade, aqui apresentada neste texto, o esforo de unificao dos diversos trabalhos acadmicos at aqui desenvolvidos e a explicitao modelar deste tipo de organizao no apresentada em nenhum texto anterior14.
14

Poder-se-ia dizer que a partir deste texto as ORHTICS podero existir a partir de um projeto deliberado, e no mais como obra do acaso e/ou fruto de uma conformao a demanda. Da a originalidade da abordagem deste texto.

21

 importante ressaltar, que alguns autores (EVANS E WURSTERS, 1999; LOWERY, 1998) dado a forma como apresentaram o conceito das ORHTICs, geraram o que o autor denomina de falcia da WWW. Onde se confundia a construo de um negcio como um todo, por sua parte especfica suportada pelas caractersticas da World Wide Web (interface da Internet)15. Neste texto, aborda-se as possibilidades de explorao do elemento interface de comrcio eletrnico, para o desenvolvimento das ORHTICs, mas no se confunde com o todo do empreendimento de se construir uma organizao em rede habilitada por TIC. A interface de comrcio eletrnico apenas parte da organizao. Nesta seo, a partir dos resultados do estudo em cinco casos abordados, procura-se definir a lgica de composio e construo de uma ORHTIC. Aborda-se a questo da desconstruo e construo do sistema de valor, a existncia do papel do intermedirio, a proximidade ao conjunto de clientes e coordenao da rede de nsempresas, parceiros, colaboradores, centro de pesquisas, organizaes certificadoras, etc- (Economic Web) de forma a instanci-la para cada novo negcio identificado (Business Web). Na ltima parte desta seo, so apresentados os fatores externos e condies de contorno, que tornaram a ORHTIC vivel tecnologicamente e economicamente. Discutise o papel da virtualizao/digitalizao, bem como o impacto das tecnologias de informao e comunicao no pensar destas organizaes. Para se ter o conhecimento dos limites ainda hoje existente para as ORHTICs, no Brasil, aborda-se um caso na indstria a qual por tradio de desenvolvimento do negcio se estruturou com caractersticas do formato ORHTIC a partir da dcada de 60, a indstria audiovisual.

15

Outro cuidado, ressaltado pelo autor, a abordagem do todo pela parte que vem sendo dado pelas discusses de outsourcing, bem como, as discusses de comercializao de softwares e sistemas, este caso abordado em seo especfica das discusses de virtualizao. Ressalta-se que tal abordagem por muitas vezes comercial, mesmo quando tratada pela academia, correndo-se o risco de viso do todo pela parte.

22

O caso serve para alertar sobre os limites, que ainda hoje existem, para algumas indstrias na implementao do total das caractersticas destas organizaes. Mesmo em uma indstria como a de audiovisual, que tem se aproximado em sua atuao do modelo ORHTIC, ainda existem alguns limites tecnolgicos e principalmente de controle e explorao do conhecimento da rede em si (HOTHANER, 1997). 3.1 Justificativa: o contexto de crise

No perodo que cobre o incio de sculo a indstria americana entrou em processo recessivo no que ficou conhecido como exploso da bolha da nova economia, diversas empresas do segmento de e-Business faliram como a e-Toys e Egghead, empresas que haviam transformados seus modelos de negcios em modelos baseados na lgica digital. Tal resultado, que apresentou uma reduo significativa das empresas e iniciativas de comrcio eletrnicos, ento existentes, levou analistas econmicos a preverem o fim do modelo de e-Business e o erro, para empresas, em adotarem tal poltica (PORTER, 2001, DRUCKER, 2001). A tal fato, o autor denomina de falcia WWW. Ou seja, apesar de existirem, j a poca, textos (SELZ, 1999, AFFUAH, 2001 E TAPSCOTT, 2000) que discutiam o processo de transformao que deveria ocorrer nas empresas, com o advento de tecnologias Internetlike, algumas empresas insistiram em manter seus modelos de negcios limitados interface de comrcio eletrnico, o que j se demonstrava desgastado, como possibilidade de retorno sustentvel no longo prazo. No entanto, o enfrentamento do processo de recesso (depois alongado da Amrica para parte da economia global) demonstrou um resultado positivo para as empresas que conseguiram construir modelos de negcios baseados nos princpios das ORHTICs: organizaes em rede, baseadas em sistemas inter-organizacionais de TIC. O quadro a seguir (fonte HACKI E LIGHTON, 2001) apresenta um comparativo da eficcia das empresas com formatos ORHTICs em relao s empresas com estruturas tradicionais. No perodo de 2000/2001 23

Valor de mercado por funcionrio 8 7 6 5 4 3 2 1 0 7,5

3,4 2 0,8 Orhtic transf Orhtic Varejo Trad Varejo Trad transf 0,8 Orhtic Finanas 0,8 Trad Finanas 0,1 0,06 0,05 Trad Finanas

Figura 1: Valor das empresas por funcionrios em milhes de dlares (fonte HACKI E LIGHTON, 2001)

Retorno por empregado 0,25 0,2 0,2 0,15 0,1 0,05 0 Orhtic Varejo Trad Varejo Orhtic Finanas Orhtic Transf Trad Transf 0,09 0,1

Figura 2: Retorno por funcionrio em milhes de dlares (fonte HACKI E LIGHTON, 2001) O que se conclui que o desempenho foi superior, em ambiente de recesso, tanto para as empresas onde o negcio envolvia transformao quanto nas de varejo para o formato 24

em ORHTICs, as tradicionais s apresentaram um retorno superior nos negcios baseados em servios financeiros. Uma outra pergunta que pode ocorrer seria: Como se daria o desempenho destas organizaes ORHTICs16, fora do perodo de recesso? A comparao apresenta um resultado mais diferenciado ainda, pois o desempenho destas empresas em um ambiente de crescimento econmico bem superior s demais empresas. O quadro a seguir apresenta os resultados das ORHTICs anterior ao perodo de recesso. Procura-se fazer um levantamento de resultado que cobre o perodo de 1996 a 2000, onde a economia (em especial a americana) apresentava um estgio de crescimento significativo.

Valor de mercado por funcionrio 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 8,1 6,8

1,2 0,2 Orhtic Varejo Trad Varejo

1,4

0,9 Trad Finanas

Figura 3: Valor de Mercado por funcionrio pr-recesso (fonte HACKI E LIGHTON, 2001)

16

Vale ressaltar que so consideradas ORHTICs para montagem destas quadro as empresas que respeitam a definio colocada no corpo da introduo deste texto, empresas apenas baseada em um front-end de e-Commerce no so consideradas ORHTIC. Neste caso so consideradas ORHTIC empresas como, Cisco, Nike, Palm, Amazon, Dell dentre outras (Hacki e Lighton, 2001, Selz, 1999 e Seybold, 1999, Tapscott e al, 2000).

Orthic Finanas

Orhtic Transf

Trad Transf

25

Retorno por funcionrio 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 Orthic Transf Trad Transf Finanas Trad Finanas Orhtic Varejo Trad Varejo 0,11 0,38 0,33 0,23 0,26 0,56

Figura 4: Retorno por funcionrio em milhes pr-recesso (fonte HACKI E LIGHTON, 2001) Em relao taxa de crescimento no perodo de 1996 a 2000 interessante notar que o acompanhamento dos dados reais de resultados vence a expectativa que neste perodo as empresa da Nasdaq representavam uma taxa significativa de crescimento, ao retirar-se as empresas ORHTICs, para uma anlise distinta de valor, percebe-se que a taxa de crescimento deste tipo de empresa tem um impacto maior que a prpria taxa da Nasdaq.

% de Crescimento

Nasdaq S&P 500 Industry Standard ORHTICs 0 20 24

33

35 64 40 60 80

Figura 5: Taxa de crescimento comparativa entre 1996 e 2000 perodo pr-recesso (fonte HACKI E LIGHTON, 2001) 26

Outro fator de caracterizao do sucesso deste modelo foi o processo transformador sofrido pelas empresas de Telecomunicaes a nvel global, onde o modelo de sucesso vigente a partir de 1999 foi a organizao em formato de ORHTIC17, onde as empresas se estruturam por diversos negcios que em si eram parceiros e estabeleciam alianas com outras organizaes, construindo redes de negcios e novos negcios. No Brasil, este modelo foi copiado pela Telemar. Na rea automobilstica, Mercedes e Volkswagen levaram a frente projetos nesta tica de reorganizao de seus modelos de negcios (SELZ, 1999). Estes resultados de sucessos, de certo modo, demonstram uma capacidade maior das empresas ORHTICs serem bem sucedidas no contexto especifico de competio atual. Tendo sido o padro emergente de organizao mais estudado e reconhecido como de sucesso (SELZ, 1999, VARIAN E SHAPIRO, 1999 E TAPSCOTT, 2000). Outro fator que justifica o estudo destas organizaes quando se analisa a evoluo do formato holding de empresas18 estes com caractersticas marcantes das ORHTICs, no quadro das 500 empresas da Forbes, as Holdings ocupam as 10 primeiras posies. 3.2 Casos abordados no estudo utilizando a metodologia Grounded Theory

Na estrutura da tabela so apresentados projetos de negcio, desenvolvidos no Brasil, da ordem de centenas de milhes de dlares, que podem indicar perda considervel em termos de competitividade e retorno de resultados em caso de implementao abaixo da eficincia esperada. A causa desta ineficincia tem como fonte a no gesto a priori dos elementos potenciais que iriam formar a rede de negcios19. Vale ressaltar aqui, que o foco inicial de estudo para desenvolvimento era o estudo de redes de desenvolvimento tecnolgico. Deste modo, o conjunto de casos abordados envolvia a gesto de um processo inovador, s a partir dos primeiros resultados, o foco passou a ser as ORHTICs.
17 18

Fonte: Business Week 23 de Janeiro, 2000 As Holdings so organizaes que possuem formato em rede, com n central de coordenao, forte suporte gestor de TIC, e possuem carteiras de negcios diversificadas, caractersticas marcantes das ORHTICs. Ou seja, um erro na gesto da rede econmica debilitou as potencialidades competitivas da rede de negcio formada.

19

27

A partir de ento se incluram mais dois casos para estudo: Zoetrope Brasil e Cama e Caf. A Zoetrope foi inserida por ser uma empresa do ramo audiovisual, que tem por tradio atuao com fortes caractersticas de ORHTICs. E em especial por estar introduzindo no Brasil um modelo de operao que envolve a tecnologia de digitalizao para o processo de edio no-linear. Cama e Caf dos casos o que mais se aproxima do global de caractersticas das ORHTICs, este caso contribui tanto para o processo inicial de estudo das categorias das ORTHICs, como tambm na etapa final de avaliao do processo de Action Research, de construo do MIID. Outro fato a se ressaltar, so as caractersticas econmicas destes projetos, que so apresentados como nova trajetria de desenvolvimento para suas regies e at mesmo para o pas. Estas quatro implementaes de tecnologia e mais os dois casos includos a posteriori, demonstram a necessidade premente de um modelo de gesto para tais organizaes que lidam com a problemtica das organizaes em rede, que, em um mercado globalizado, passou a ser de fundamental importncia competitiva. A anlise especfica destes casos levou atravs de uma combinao do formato das empresas envolvidas, bem como, as caractersticas competitivas as quais estavam inseridas a necessidade de se pensar a gesto deste processo de inovao. Por experincia, a formao e/ou existncia de unidades externas empresa, de suporte ao negcio, se caracterizavam como fundamentais para se estabelecer um empreendimento competitivo e explorador de eventuais fontes de vantagens competitivas com alicerces consistentes.

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Caracterstica da Inovao PETROBRAS Implementao da Empresa Rio de Janeiro Tecnologia desenvolvida pela equipe do CENPES dos FPSO (Floating Production Storage Oil)

Problemas No identificao de fornecedores nacionais operao da planta. Inexistncia de sistema de certificao e normalizao A tecnologia pioneira no mundo, a ser fabricada e utilizada na estrutura petrolfera existente no Brasil.

Solues Contratao no Exterior para fabricao Sistema de Treinamento improvisado e no reconhecido por rgos competentes da rea de educao. Desenvolvimento do prprio sistema de Certificao e Normalizao

Inexistncia de mo-de-obra para Desenvolvimento de

Compaq Jaguarina

Construo de nova planta industrial Transferncia de Tecnologia de Produto/Processo

Falta de Fornecedores Inexistncia de mo-de-obra qualificada

Importao de insumos A empresa est cedendo equipamentos para treinamento improvisado pela comunidade

Citycol Trs Rios

Construo de nova Planta Industrial Transferncia de Tecnologia

Inexistncia de mo-de-obra qualificada

No solucionado, falta 50% da mo-de-obra na planta.

CEG de Janeiro

Transferncia de processo, atingindo todas as instalaes de gs do estado.

Falta de Fornecedores Qualificados Inexistncia de Sistema de Certificao e Normalizao Falta de Recursos Humanos qualificados Inexistncia de rede de desenvolvimento e pesquisa para rea de testes de tubulaes plsticas

Importao em grande escala Treinamento improvisado junto rede SENAI Tentando improvisar sistema de normas e certificao Sem perspectiva de rea de pesquisa e desenvolvimento

Estado do Rio tecnologia de

Tabela 1: Resumo de Casos de Implementao de Tecnologias no Brasil20

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Estes casos mais os casos da Zoetrope e Cama e Caf representam a amostragem utilizada como foco da Grounded Theory utilizada nesta tese.

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Dentro desta abordagem, baseado na necessidade de criao de uma estrutura em redes que iria suportar o desenvolvimento de uma indstria sadia em uma determinada regio e/ou cadeia produtiva especfica, levou a formulao do primeiro quadro analtico para o estudo desta tese. Na poca, tendo como objetivo desenvolver um Modelo de Implementao de Novas Tecnologias em Sistemas Produtivos Integrados, o intuito era o de desenvolver ferramenta estruturada que permitisse o sucesso e gesto efetiva no processo introduo de inovao21. Nesta poca, com o apoio do orientador o autor comeou a questionar a discusso das redes de desenvolvimento e negcio, como resultado de um conjunto de decises focado em uma empresa ou oportunidade de negcio. O que levou a discusso das ORHTICs. 3.3 Os princpios que viabilizam a ORHTIC

Mas se este era um modelo j existente em nossa economia deste os anos 6022, e considerado de sucesso, por que apenas no final do sculo se caracterizou como um modelo emergente? A resposta a esta pergunta est em cinco princpios que atualmente possibilitariam uma alavancagem na organizao de empreendimentos no formato de organizaes em rede habilitada por TIC. Estes princpios so: digitalizao/virtualizao, comercializao da informao, tecnologia de informao e comunicao pervasiva, custos de transao e custo de ativos especficos reduzidos.

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Vale ressaltar que o principio da Rede de Competncia Tecnolgica foi desenvolvido pelo autor da tese como instrumento de trabalho fruto de uma das categorias identificadas na aplicao da Grounded Theory, durante o perodo de atuao junto ao SENAI-RJ como Coordenador de Desenvolvimento Tecnolgico e Diretor do Centro de Tecnologia de Soldagem Orlando Barbosa. Fonte: Revista Exame Dezembro 1999

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1)Possibilidade de digitalizao/virtualizao da cadeia de valor, dos agentes e do produto. Com o barateamento da estocagem de informao (memria) criou-se a possibilidade de se buscar a implementao de parte ou todo de um negcio em meio digital, o que aumentaria a velocidade de acesso, bem como permitiria ganhos significativos de custos e interao (GATES, 1995 E GATES, 1999). A figura a seguir demonstra os eixos desta digitalizao/virtualizao23 (CHOI ET AL., 1997).

Figura 6: Digitalizao do Produto, Processo e Agente (CHOI ET AL., 1997) 2)Comercializao da Informao. Uma das vantagens da digitalizao de informao de produto, processo e agentes que, os custos relativos a esta digitalizao passam a seguir as regras da comercializao da informao (SHAPIRO E VARIAN, 1999), o custo significativo da produo reside na fase do projeto (custos fixos pela anlise de ponto de equilbrio), sendo o custo de reproduo (custo varivel) de menor monta. O conceito do capitalismo sem atrito (GATES, 1995) se baseia neste princpio. Vale lembrar, que este princpio vale para todo o sistema de valor, no s para a comercializao final, o que permite maior capacidade de coordenao sem aumento significativo de custos (MECENA, 2004).

3)Tecnologia de Informao e Comunicao, o foco no desenvolvimento de tecnologias de informtica que permitam um eficiente acompanhamento e utilizao de
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Vale lembrar, que a utilizao do termo virtualizao, utilizado com o mesmo significado apresentado por Lvy, 1998.

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conceitos de integrao, em conjunto com a universalidade de uso nos negcios das tecnologias TIC com a caracterstica pervasiva da tecnologia, tornou vivel a capacidade de coordenao de um sistema de valor desagregado, independente da posio geogrfica da funo da cadeia de valor ou das complexidades de operao envolvidas, aumentando a capacidade de gesto de informao, bem como, a velocidade de feedback das informaes de mercado e operao dando caractersticas mais flexveis ao negcio. 4)Custo de transao. A impossibilidade de desagregao da firma e, por conseguinte sua obrigatoriedade de integrao vertical estava amarrada ao conceito de custo de transao (KALAKOTA AND ROBINSON, 2000 e COASE, 1988). O custo de transao obrigaria a empresa se manter coesa dada que a sua desintegrao implicaria em custos para que as partes do negcio se relacionassem uma com as outras trocando informaes (COASE, 1998 E VARIAN E SHAPIRO, 1999). Quanto mais elevados forem estes custos mais proibitivo o formato das empresas ORHTICs. O custo de transao estaria dividido em trs partes: 1. Custo de Busca. Encontrar, o que se precisa, exige tempo, recursos etc. Determinar se possvel confiar em um fornecedor custa caro. 2. Custo de Contratao. As trocas exigem negociaes de preo e contratos separados e exclusivos, deste modo, trazem-se novos custos para os negcios. 3. Custo de Coordenao. Coordenar recursos e processos tambm implica em custos, que sero cada vez mais elevados quanto maior for a complexidade exigida para a coordenao efetiva das distintas partes. Graas digitalizao da informao da cadeia de valor e o advento da TIC pervasiva os custos de transao reduziram significativamente, fazendo com que funes antes exercidas internamente possam ser contratadas, sem nus para sua coordenao (RAYPORT, 1997 e CHOI ET AL., 1998). 5)Custo de ativos especficos. Talvez a grande diferena existente entre as organizaes virtuais e as ORHTICs seja a necessidade e premissa, que parte inerente do modelo, de multi-relao em diferentes redes, visando diluir os riscos de um determinado empreendimento(HAUGEN, 2001 e FINNERTY, 1999), e at mesmo a possibilidade da firma buscar oportunidades que lhe sejam mais afins e de melhor retorno especfico. Essa capacidade de mudana de interao do relacionamento das funes com outras 32

funes e ou negcios, s possvel quando o custo de ativo especfico para participar de uma determinada oportunidade seja baixo. As caractersticas de padro, de alguns sistemas e hardware, tornaram vivel a reduo dos custos especfico dos ativos para a participao e descontinuidade de participao em diferentes redes (WILLIAMSON, 1997). Estes princpios afetaram algumas premissas que determinavam as caractersticas de mercado existentes no incio do sculo XX, o antigo mercado padronizado que aceitou consumir o carro preto da Ford, hoje no mais existe (GALBRAITH, 1995). O avano tecnolgico do segmento que lida com o fluxo de informaes no ambiente empresarial permite uma maneira inteiramente nova de se obter a coordenao dos sistemas empresarias sem necessariamente se estabelecer uma lgica hierrquica formal (SELZ, 1999). 3.4 Fatores que mudam o mercado

Quatro fatores de mercado esto forando as organizaes a se modelarem de forma diferente, ou a se tornarem mais flexveis. Estes fatores so no s fonte da necessidade de novos modelos organizacionais emergentes, bem como reflexo da evoluo do mercado, seriam eles: poder de compra do consumidor; exigncia de variedade; mudanas constantes da lgica de mercado, e velocidade exigida para atendimento (GAILBRAITH, 1995). Com o advento da globalizao o consumidor passou a ter cada vez mais acesso a informaes sejam estas culturais ou tcnicas. Este passou a ter uma maior capacidade de discernimento, bem como mais informaes para comparao entre itens de compra. Na verdade, o prprio processo de seleo e anlise de informaes sobre produtos e servios passou a ser um negcio parte (EVANS AND WURSTER, 1999). A conseqncia lgica de todo este processo um consumidor mais exigente e ciente das capacidades de atendimento ou produo de uma empresa. Tal situao leva as empresas a procurarem se organizar de forma a serem capazes de atender a segmentos de clientes ou a mercados especficos. Segmentos, estes, com exigncias de maior variedade e customizao. Esta obrigao em atender a demanda de um consumidor exigente, faz com que a empresa necessite de uma maneira de conseguir informaes, cada vez em maior quantidade e mais precisa acerca 33

das caractersticas de consumo e expectativas de seu segmento de mercado (GALBRAITH, 1995 E KALAKOTA E ROBINSON, 2000). Se na poca de Ford um carro preto e feio como o modelo T tinha condies de no s competir no mercado como o de domin-lo, o mesmo no mais acontece hoje. A necessidade de se possuir cada vez maior variedade de produtos e servios condio bsica para que uma empresa tenha condio de se colocar bem no mercado. Variedade de linhas e/ou famlia de produtos fazem com que a possibilidade de sobrevivncia de um empreendimento aumente significativamente (GITMAN, 2001). necessrio estar sempre atento ao surgimento de novos segmentos de mercados ou de novas combinaes de produtos e servios. As questes de mercados ficam cada vez mais complexas. Faz-se necessrio estar organizado para gerenciar diversas linhas de produtos, com diferentes nveis de customizao, abrangendo diferentes segmentaes de mercado, diferentes parceiros e fornecedores. Uma das caractersticas fundamentais do modelo de administrao cientfica era se conseguir atingir a um modelo de funcionamento estvel. Alcanar tal patamar representava usufruir todo um potencial advindo da escala de produo. A m notcia, para os dias de hoje, que tal estabilidade ainda se faz necessria para se alcanar resultados com melhor produtividade. No entanto, o mercado no mais to estvel como a 30 ou 40 anos atrs (GALBRAITH, 1995 e CHRISTENSEN, 1997). Na verdade, a marca da gerao do fim de sculo e incio de novo milnio a busca constante por novos paradigmas, novos parmetros, novos objetivos e padres. Ou seja, esta a era de mercado dinmico. Empresas devem se organizar de maneira fluda para aproveitar tais possibilidades competitivas e reduzir as possibilidades de ameaas advindas destas constantes mudanas (SELZ, 1999). Reflexo deste mundo dinmico, onde a instabilidade de padres a marca, a necessidade de se atender ao mercado com rapidez cada vez maior (KALAKOTA E ROBINSON, 2000). Pois o consumidor no s quer variedade e customizao, ele tambm quer rapidez no atendimento de seus requisitos.

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Deste modo, a empresa deve estar preparada para responder com eficincia e velocidade as mudanas de rumo do mercado, sendo cada vez mais flexvel, gil e capaz de entender e assimilar as mudanas de requisitos dos consumidores no menor espao de tempo possvel (SELZ, 1999 E MECENA, 2004). 3.5 A Tecnologia de Informao e Comunicao

Um dos mais importantes adventos para o processo de gesto e projeto de Organizaes habilitadas por TIC so os chamados sistemas interorganizacionais. Estes sistemas ganharam fora principalmente com o advento da reengenharia de processos de negcios (HAMMER E CHAMPY, 1994) e dos chamados modelos de negcios baseados na Internet, onde a capacidade de gerenciar diversas empresas em diferentes oportunidades se tornou vivel atravs da utilizao destes sistemas de forma integrada (GATES, 1995 E GATES 1999). So estes sistemas que virtualizam/digitalizam o fluxo de informaes da operao de uma ORHTIC, transformando-o em servio habilitado por TIC. Basicamente, existem cinco tipos genricos de sistemas interorganizacionais: Enterprise Resource Planning ERP, Supply Chain Management SCM, Business Intelligence, Customer Relationship Management CRM, Database Management Systems, e os Network Systems (KALAKOTA E ROBINSON, 1999). Este conjunto de sistemas representa o estado-da-arte, no que tange as tecnologias de informao e comunicao. Tal arquitetura de sistemas tem possibilitado s empresas a enfrentarem o trade off de controle versus reduo de nveis hierrquicos, dando maior agilidade s firmas, bem como viabilizando um melhor fluxo de informaes dos requisitos dos clientes para o mbito das empresas, em pontos onde estas informaes sero usadas para aumentar a eficincia global de resposta das firmas s novas demandas de um mercado dinmico.

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3.6

O Modelo de ORHTIC

Uma das mais profundas conseqncias da revoluo da informao, ou era do conhecimento, ou da nova economia, a forma pela qual o valor econmico criado e extrado. Os sistemas interorganizacionais tornaram possvel uma forma muito distintiva de se obter coordenao dos elementos da cadeia de valor e, por conseguinte, do sistema de valor de uma indstria como um todo, permitindo a gesto da organizao ter uma perspectiva global de todo o processo de gerao do valor de um negcio (KALAKOTA E ROBINSON, 1999; DAVENPORT, 2000; KELLER E TEUFEL, 1998). Nesta seo tenta-se propor um modelo de negcio genrico o que refletir uma aplicao da TIC de forma ampla e de abordagem genrica, esta orientao dever ser tomada como ponto de partida quando da modelagem da arquitetura dos sistemas interorganizacionais. Este modelo genrico determina que tais sistemas devam lidar com quatro caractersticas fundamentais: o relacionamento com o cliente, a organizao e suporte de um, ou mais, ns centrais de coordenao, a integrao das diversas atividades que comporo a rede do sistema de valor do negcio a ser atendido, e por ltimo a construo de uma base de dados do negcio (MECENA ET AL., 1999). A capacidade de projetar sistemas para estes 4 blocos construtivos a chave do sucesso para a implementao bem sucedida de uma ORHTIC. O projetista de um modelo de negcio deve ter em mente que seu produto final o ato de construir uma rede de empresas, integrada pela figura de um n central de coordenao, que gera valor a uma comunidade de clientes (ALEE, 2002 e AMITZ & ZOTT, 2001). O projeto em si dever ter foco em trs objetivos: aumentar a eficincia operacional do sistema de valor, aumentar a produtividade do conhecimento, e ampliar a fidelidade e proximidade de seu banco de clientes (MECENA, 2004). 3.7 Um modelo de negcio Genrico para as ORTHICs

Antes de partir para as discusses de como funciona o modelo genrico de negcios de uma ORHTIC, vale relembrar alguns conceitos que determinam uma organizao deste tipo um business web, o que ajudar a entender o processo de construo deste modelo 36

genrico de negcios. Primeiro, vale lembrar que o processo de construo de um business web (teia de negcio) na verdade lidar com o processo de construo de um quebra-cabea. Um quebra-cabea de blocos de uma cadeia de valor (SELZ, 1999; TIMMERS , 1998; MECENA, 1994). A oferta de fatores de produo vai alm das simples conexes entre fornecedores, a lgica de sistemas em rede pode permitir o acesso a ativos no pertencentes a uma firma que compe a rede ou at mesmo no pertencente em si a rede, sem mencionar a possibilidade de navegar recursos entre as distintas redes que compem a ORTHIC (DOZ E HAMEL, 1998). Esta capacidade amplia a eficincia solitria de uma firma, e implica em maior capacidade competitiva da ORHTIC como um todo, permitindo, inclusive, maior flexibilidade para o enfrentamento de situao no prevista em planejamentos deliberados. Ao se analisar as questes de relacionamento com os clientes, os modernos sistemas de gesto permitem que canais diretos fiquem conectados, quase que continuamente, com os clientes. Tais canais enviam informaes necessrias gesto da rede de empresas (KALAKOTA E ROBINSON, 1999), bem como ao planejamento e definies estratgicas, quando da identificao de novas oportunidades de negcios, permitindo antecipar novos nichos de mercado, requisitos de clientes, atravs de um feedback, em velocidade, do desempenho da firma e do comportamento do consumidor (GATES, 1999 E MECENA, 2004). O sistema de valor interconectado por uma rede eletrnica permite as empresas perceberem novas tecnologias emergindo e efetiva troca de conhecimento, mesmo que a empresa esteja a quilmetros de distncia (KARMARKAR, 2004). No h duvida, que o uso de redes permite a firma um aumento significativo, em termos de adaptao s mudanas das condies de mercado. A flexibilidade e o uso da informao so ativos chaves deste modelo emergente. A abordagem de trade-offs sofre mudana de conceito e aplicabilidade.

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Segundo PORTER (1984)a vantagem competitiva para sustentao do posicionamento adviria de uma maneira nica para empresa de executar as funes de sua cadeia de valor. A figura a seguir apresenta a cadeia de valor de PORTER (1984) e suas atividades.

Figura 7: Cadeia de Valor (PORTER, 1984) A cadeia de valor de uma firma est envolvida, na grande maioria das vezes, com um conjunto seqenciado de atividades, esta seqncia conecta a empresa a uma rede de fornecedores, distribuidores clientes, que por sua vez tambm podem estar conectados com outros fornecedores, distribuidores e clientes. Os fornecedores geram e comercializam os inputs do processo produtivo, a empresa transforma estes inputs em produtos e/ou servios, este produto e/ou servio oferecido a um comprador que o transformar em parte da sua cadeia de valor. PORTER (1984) denomina a esta seqncia de atividades de sistema de valor e chama as cadeias, pelas quais o produto navega, de canais. Estes canais realizam atividades adicionais que afetam ao comprador final bem como as firmas de transformao e suas prprias atividades.

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Figure 8: Sistema de Valor (PORTER, 1984) No projeto da organizao em rede habilitada por TIC e de seus Business Web24 a tecnologia de informao e comunicao permite a desagregao das diversas cadeias de valor, bem como, a desagregao dos diversos elementos (funes) componentes de cada cadeia de valor dos diversos canais que compe a ORHTIC. A este processo de desagregao os estudiosos de e-Business (KALAKOTA E ROBINSON, 2000, SELZ, 1999 e TIMMERS, 1999) o denominam de processo de desconstruo e reconstruo. O resultado deste processo uma organizao extremamente fluda e flexvel. Fluda no sentido que pode estar sempre em mutao reagrupando suas funes desagregadas das cadeias de valor originais, e flexvel, pois esta tem a possibilidade de aumento de capacidade e/ou mix de produto infinito, bastando agregar novas funes de cadeia de valor especficas. Tal fluidez e flexibilidade s so possveis devido capacidade de coordenao existente no n central, e esta advm do baixo custo e da viabilidade de acesso s informaes que mantm o sistema como um todo funcionando, ambos possibilitados pelas Tecnologias de Informao e Comunicao. Estas por sua vez possuem baixo custo especfico de ativos, o que permite a uma funo navegar pela rede da ORHTIC da qual faz parte ou at mesmo participar de uma outra rede simultaneamente (MECENA, 2004). Em geral, uma ORHTIC (Economic Web) um conjunto articulado de outras redes (Business Web), estas por sua vez so criadas (o termo correto seria instanciadas) a partir
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Busines Web entendido como um negcio especfico instanciado por uma ORHTIC, visando responder a uma oportunidade identificada. Deste modo, uma ORHTIC possura uma conjunto de Business web. Nesta tese, tambm denominada de Teia de Negcios.

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do momento que o n central de coordenao atravs da anlise das informaes da Economic Web e do ambiente que a envolve identifica uma oportunidade de negcio. Neste instante, inicia-se um processo de projeto e composio de uma rede especfica (Business Web) composta de funes de cadeia de valor distintas para atender especificamente a oportunidade percebida. Vale ressaltar que o n central de coordenao deve estar preocupado e gerindo o potencial da rede como um todo, tendo como objetivo aprimorar o desempenho das Business Web j existentes, bem como, dar maior potencialidade ORHTIC de buscar novas oportunidades e atend-las de forma eficiente. Percebe-se que a discusso da eficincia da firma como um todo no to importante para ORHTIC. Os fatores que em si iro pesar neste processo de desconstruo e reconstruo o desempenho das atividades que compem a cadeia de valor da firma, e a possibilidade de uma atividade especfica se plugar na rede de forma compatvel a permitir uma coordenao integrada. Este um ponto crtico para as discusses de medio de performance. Talvez o elemento mais crtico de uma ORHTIC, ou melhor, sua capacidade mais crtica, a habilidade do n central de coordenao em identificar oportunidades e selecionar de atividades de valor eficientes do global do sistema de valor que compem ou podero compor a rede. Como percebido, o n central de coordenao (podendo ser uma firma e/ou at mesmo uma pessoa fsica) tem um papel central na sobrevivncia da ORHTIC. No entanto, o primordial objetivo para as entidades que exercem a funo de n central a sua busca por entregar ao consumidor um produto de valor inestimvel (SELZ, 1999 e ANDERSON E NARUS, 1998). Uma vez identificado este, inicia-se o processo de construo, com o melhor possvel de atividades, para se obter a forma mais eficiente e eficaz de produo. Deste modo, inerente ao modelo da ORHTIC uma proximidade significativa do cliente, a base de dados e informaes deve estar no poder do n central de coordenao e este gerencia de forma seletiva o fluxo destas informaes, tendo em mente que o resultado ser cada vez melhor, quanto mais bem informado estiverem aquelas atividades que compem a Business Web que ir atender a oportunidade identificada (MECENA, 2004). 40

Outro fator caracterstico a presso imposta pela coordenao da rede para os elementos atingirem melhores resultados e aprimor-los tambm. No momento em que uma funo no condiz com os resultados superiores esperados, poder ser substituda por uma funo de outra cadeia de valor que possua um resultado superior na execuo de suas atividades. Isto cria um processo natural de seleo, bem como, de aprimoramento contnuo baseado em uma competio cooperada (DOZ E HAMEL,1998). Pode-se resumir que a ORHTIC na verdade, uma composio de negcios, cada um destes negcios uma rede fluda e flexvel e sincronizada digitalmente atravs da integrao das informaes por sistemas abertos. Esta organizao, que em si um conjunto de redes gerenciada por um n central de coordenao, que tem como objetivo gerar e oferecer valor ao cliente da forma mais competitiva e flexvel possvel (MECENA, 2004).

Figure 9: Modelo Genrico de uma ORHTIC A seguir so listados os elementos construtivos de uma ORHTIC, discutindo suas principais caractersticas.

Clientes Expressam a necessidade por bens, servios etc. So aqueles que na verdade, determinam a razo de ser da ORHTIC. Ricos em informaes so as fontes que determinam as novas oportunidades de negcios a serem instanciadas na ORHTIC.

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N central de coordenao em si o corao da organizao em rede habilitada por TIC, tem a funo de interagir a demanda com a capacidade de oferta, tem as funes de mediar informaes que navegam na rede tanto quanto do cliente como da prpria rede em si. Devem ser por natureza prospectores de novas oportunidades (SELZ, 1999). O n central de coordenao tem dois papis primordiais: 1)criar relaes sustentveis e fidelizadas com os clientes e 2) crescer, organizar e sustentar as relaes internas da ORHTIC.

A Rede de Empresas e/ou Atividades do Sistema de Valor A rede a disposio do n de coordenao, usada/construda de forma oferecer valor ao mercado. Estas devem ser integradas digitalmente com o n central, bem como, entre seus elementos.

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Gesto da Economic Web

Como visto anteriormente, uma Organizao em rede habilitada por TIC uma rede de empresas, instituies etc. que instanciam uma sub-rede, subconjunto de seu universo, para atender a uma determinada oportunidade de negcio. Esta caracterstica da ORHTIC determina dois estgios de preocupao na gesto deste tipo de organizao. O primeiro deles o estgio da gesto do global da rede, onde a principal pergunta a ser respondida seria: Como manter bons resultados individuais para os membros da rede e como desenvolver a potencialidade da rede no longo prazo, de forma a permitir que esta instancie cada vez mais negcios (Business Web) bem sucedidos no longo prazo? O segundo nvel de preocupao em si a gesto das business web instanciadas no bojo da economic web. Nesta seo, dedicada discusso da gesto global da rede no longo prazo, identificando quais so as principais preocupaes do gestor de uma ORHTIC, em termos do desenvolvimento do potencial da mesma. 4.1 Estratgia de Desenvolvimento

Uma varivel marcante na preocupao de desenvolvimento de uma ORHTIC, que caracteriza o seu direcionamento estratgico para o desenvolvimento do global da rede, a finalidade da gesto do potencial da rede. A literatura (PORTER, 1999; NALEBUFF E BRANDENBURGER, 1996, SELZ, 1999) indica quatro temas, que, em geral, so buscados para o desenvolvimento no longo prazo da organizao em rede habilitada por TIC: 1. 2. 3. 4. Formar, aprimorar uma rede de valor Aumentar a produtividade do conhecimento gerado na rede Inovao Gerao de Cluster(Aglomerados)

Vale lembrar que esses objetivos no representam uma tomada de deciso de excluso, e sim alternativas, que podem ser conjugadas em construes mixadas de ao.

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4.1.1

Formar, aprimorar uma rede de valor

Uma rede de valor ou sistema de valor entendida, em seu sentido abrangente, como o conjunto de empresas ou organizaes que tem como foco atender demanda de um segmento de mercado especfico, em termos de produtos e/ou servios. Esta alternativa de aprimoramento de uma rede de valor representa a busca de gerar empresas que iro ocupar lacunas de um sistema de valor existente, seja via estabelecimento de relacionamento de parcerias ou at mesmo de iniciativa de um novo empreendimento. Um exemplo neste caso poderia ser uma atuao no segmento de petrleo que apresentasse problemas ou dificuldade de atendimento, no que tange a questo de dutos industriais (uma parte do sistema de valor da indstria petrolfera). Dessa maneira, certa regio pode ser capaz de atender o segmento, produzindo tubos de ao de extrema qualidade, mas para o aprimoramento do setor falta embarcar tecnologia no tubo em si: tecnologia como monitoramento remoto, sistema automtico de alarmes em caso de falhas etc, que agregue valor ao uso do tubo propriamente dito. Desse modo, o movimento, em exemplo, estaria focado em estimular o desenvolvimento de empresas que pudessem atender ao desenvolvimento desse tipo de tecnologia, para serem embarcadas nos tubos produzidos pela regio. O que traria uma clara agregao de valor para a cadeia de empresas que se envolve no segmento petrolfero da regio. 4.1.2 Gerenciar a produtividade do conhecimento da Rede

As empresas da rede, assim como todas que atuam em mercado globalizado, enfrentam um desafio comum: Aumentar a produtividade do conhecimento, no s interno da empresa, mas tambm externo. Uma das grandes discusses da gesto de empresas em redes o de como gerir o conhecimento gerado em cada um dos negcios distintos de forma a aumentar a produtividade global deste conhecimento em benefcio da rede, questes como repositrio de conhecimento, proteo do conhecimento distintivo gerado, banco de dados de especialistas etc... So questes definitivas para a eficincia de uma ORHTIC. O objetivo o de tornar a rede de empresas competente em cinco habilidades principais: mtodos para a soluo de problemas, experimentos novos, aprendizado com a 44

experincia passada, benchmarking e transferncia de novos conhecimentos para todos os nveis da rede. Alm de todas as peculiaridades envolvidas em cada uma das reas supracitadas, a criao de um ambiente propcio ao aprendizado e a efetiva participao de todos os ns da rede em seus diferentes nveis. Outro grande problema para os gerentes da rede encontrar os indicadores para medir esse processo de aprendizado da organizao. Apesar de algumas metodologias terem sido propostas, todas so limitadas em certo sentido. O mais importante ter em mente que esse processo compreende trs estgios distintos que se sobrepem parcialmente, a saber: o cognitivo, o comportamental e a melhoria do desempenho nas atividades. Esta gesto se torna complexa, pois no s a rede detm o conhecimento, mas existem outras fontes de conhecimento que so externas aos ns da rede e que devem ser exploradas. No importando de onde vem o conhecimento, a chave para se ter um grande retorno alavancar o conhecimento pela replicao do mesmo por toda a rede, de maneira a no permitir que um n da rede no assimile tal conhecimento de forma separada/isolada, o que reduziria a produtividade do conhecimento adquirido pelos ns da rede. Para criar um ambiente favorvel para tal aprendizado, so necessrias algumas providncias tais como: 1. Construir uma organizao descentralizada, em termos de processo de tomada de deciso, no existindo intermedirios entre os Gerentes Gerais das Unidades de Negcio (diferentes negcios da ORHTIC). 2. Instalar Processos que institucionalizem o pensamento inovador e atrelem os cargos criao de valor. 3. Explorar os avanos da tecnologia de Informao e projetos de Redes de Aprendizado para encorajar as pessoas a compartilharem conhecimento. 4.1.3 Inovao

Este o mais amplo de todos os objetivos que podem ser pretendidos para a rede de empresas, e historicamente, o mais divulgado e associado ao movimento em rede, de 45

uma maneira geral. E tem sido foco de estudo principalmente pelos acadmicos da rea de sistemas nacionais de inovao (SNI). No critrio de inovao objetiva-se gerar empreendimentos que sejam significativos segundo a inovao em: produtos ou servios, processo e organizao. Enfim, a principal vantagem competitiva residir na inovao desenvolvida e transformada em potencial de e/ou novo negcio. Em geral, as redes caracterizadas por serem de base tecnolgica so aquelas que mais facilmente promovem a inovao por atuarem em segmentos emergentes como a biotecnologia, ou segmentos de juno tecnolgica, como informtica/gentica e cinema/informtica. Este tipo de rede exige um maior fortalecimento do consrcio que prov o movimento, pois necessita de forte interao com as instituies de pesquisa e ensino. 4.1.4 Gerao de Clusters (Aglomerados)

Um aglomerado um agrupamento geograficamente concentrado de empresas interrelacionadas e instituies correlatas, vinculadas por elementos comuns e complementares (PORTER, 1999). Os aglomerados assumem diversas formas, dependendo de sua complexidade. A maioria envolve empresas de produtos e ou servios finais, fornecedores de insumos especializados, componentes, equipamentos e servios, instituies financeiras e empresas em setores correlatos. Dentre todos os quatro temas apresentados, e possveis, este sem dvida alguma a de maior complexidade de projeto, gesto, negociao e implementao, e se caracteriza de maior reflexo em termos de impacto scio-econmico quando implementada com sucesso. possvel citar como exemplo de aglomerado de sucesso o da edio para audiovisual do Vale do Silcio onde houve a conjugao das indstria de informtica e a de cinema para gerar todo o segmento de manipulao de imagem digital. Hoje to presentes no cinema, televiso e jogos.

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4.2

Elementos de uma ORHTIC

O processo de gesto da Economic Web da ORHTIC se caracteriza por ser um processo catalisador para o desenvolvimento da mesma (s vezes com impacto inclusive regional), assim como para a criao efetiva de um sistema regional de inovao. Este processo em si possui duas grandes dimenses: a qualidade das empresas (ns da rede) geradas quanto a seus aspectos de resultados financeiros, tecnolgicos entre outros; e a segunda, conseqncia da anterior, refere-se contribuio dos mecanismos de gesto da economic web para o potencial futuro de participao em negcios como um todo. A eficincia e eficcia deste processo vo muito alm do bom funcionamento operacional da ORHTIC. Na verdade, este se caracteriza pelo sucesso de uma implantao da rede de competncia tecnolgica especfica que forma a organizao em rede em questo. Essa rede de competncia tecnolgica envolve participantes de diversas reas e origens, como setores de ensino e pesquisa, a rede de valor global, da qual as empresas fazem parte, os sistemas de homologao e certificao, hoje fundamentais para a insero em uma economia global, dentre outros. Esta rede, em si, suportada por uma infra-estrutura, um modelo financeiro especfico de fomento, bem como, pelo seu modelo de governana. Em resumo, avaliar o potencial da rede e suas perspectivas de resultados, analisar em detalhe a composio de tal rede, bem como, a eficincia, eficcia e sinergia dos componentes constituintes da mesma. 4.2.1 Conceituando Redes

Vale a pena tecer alguns comentrios acerca das caractersticas que diferenciam uma organizao em rede de uma organizao empresarial tradicional, ou seja, uma estrutura hierrquica. A primeira questo que se coloca a definio do que vem a ser uma rede. Uma rede uma coleo de atores que estabelecem relaes de troca de longo prazo, e que ao mesmo tempo no possuem legitimidade e autoridade para arbitrar e resolver disputas que podem ocorrer durante a troca (PADOLNY E PAGE, 1998 e ALVAREZ, 2002):

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 Uma rede deve ser composta por diferentes atores (pessoas25, organizaes, empresas etc) que interagem entre si; Essas interaes no se do em momentos nicos, mas so repetidas ao longo do tempo, configurando um determinado padro; Esses relacionamentos caracterizam trocas de informaes, recursos etc ou seja, a cada interao algo trocado; Os agentes mantm um razovel grau de independncia formal entre si. Uma vez que as trocas so repetidas no longo prazo, pode-se dizer que a forma de coordenao do trabalho entre os componentes da rede no segue a lgica estrita do mercado, segundo a qual no h definio a priori das transaes a serem feitas no futuro. Ao mesmo tempo, se no existe legitimidade ou autoridade para arbitrar as trocas, podese entender que no h a quem recorrer para a resoluo de conflitos, ou seja, a coordenao no definida a partir de uma determinada hierarquia. Entretanto, no se deve assumir as redes como formas puras. As redes (estruturadas na prtica) representam um mix entre formas de organizao que respeitam a lgica de mercado, hierarquia e formas de redes propriamente dita. Em termos polares, enquanto no mercado a lgica de coordenao dada pela racionalidade dos tomadores de deciso, que visam eficincia alocativa, na hierarquia definida pelo controle direto estabelecido com base no poder formal. Para as redes, surgem com maior relevncia os aspectos sociais (vinculados a negociao e relacionamento entre os participantes da rede). Na prtica, as redes constituem uma configurao hbrida entre as formas polares mercado e hierarquia. Isso significa que, esto presentes nas redes, simultaneamente, as lgicas de coordenao com base no poder formal, na racionalidade de cada transao e nos mecanismos sociais, envolvendo relacionamento e negociao. A relevncia dos
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Um excelente exemplo so as redes pessoais/profissionais, que podem ser definidas como o conjunto composto por diferentes indivduos que tm contatos diretos e indiretos entre si. Todavia, um problema que surge com esta definio o do limite das redes.

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mecanismos sociais no deve ser entendida como excludente das demais lgicas, que ainda se fazem de algum modo presentes (ALVAREZ, 2002). Outra linha de discusso de redes est relacionada aos campos da Economia, da Estratgia Empresarial e da Teoria das Organizaes26, concentrando uma srie de perspectivas que entendem as redes como formas de governana ou de organizao e coordenao. A governana de redes envolve um grupo, selecionado, persistente e estruturado de firmas autnomas (bem como organizaes que no visam lucro), envolvido na criao de produtos e servios, tendo por base contratos implcitos e abertos para se adaptar a contingncias do ambiente e coordenar e salvaguardar as trocas. Esses contratos so socialmente e no legalmente estabelecidos. Ou seja, existe um esforo significativo de negociao no mbito das redes, para que se obtenha sucesso em termos de seu funcionamento com eficincia e eficcia (JONES ET AL.,1997).

4.3

Arquitetura, RCT e Operacionalizao da ORHTIC

Uma ORHTIC reflexo de dois fatores: o conjunto de elementos participantes da rede e sua forma de organizao; e a eficincia de operacionalizao desta rede.

4.3.1

Arquitetura da Rede da ORHTIC

A arquitetura de uma rede de uma organizao em rede habilitada por TIC composta de trs nveis especficos: o nvel da Rede de Competncias Tecnolgicas, nvel das redes de negcios, e o nvel das empresas (MECENA E CALDEIRA 2002). O nvel da Rede de Competncias Tecnolgicas (RCT), o nvel onde se estabelecem as instituies que tem como objetivo comum levar adiante a gesto da ORHTIC. Estas instituies tm como funo ser a base de todo o suporte a ORHTIC. Neste nvel se d a existncia das parcerias e alianas estratgicas para tornar vivel a infra-estrutura de desenvolvimento da ORHTIC. A RCT s viabilizada atravs da aceitao por parte de seus membros de um modelo de governana efetivo, um modelo acessvel de financiamento compatvel com os resultados esperados, e um modelo de integrao entre as entidades, que seja respeitado, factvel e, acima de tudo, negociado em termos de
26

Particularmente do Projeto Organizacional.

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implementao. Especial ateno neste nvel deve ser dada instituio ou instituies lderes, pois esta se caracteriza por ter uma funo executiva junto ao conjunto de negcios (entendidos como uma rede) e de assessoramento. Tais tipos de instituies tambm so indicados como n central de coordenao da rede. O nvel das redes de negcios (business web) envolve os participantes operacionais de toda a arquitetura da rede de empresas que formam a ORHTIC. Este um nvel onde ocorre a existncia do relacionamento sinrgico entre as empresas (os ns da organizao), e onde a busca de um funcionamento efetivo da arquitetura de servios da rede, em prol da eficincia das empresas, resultar em negcios de maior competitividade. O ltimo nvel trata das empresas ou ns das redes. Este nvel na verdade, o responsvel pelos resultados percebidos. O resultado neste nvel ser to melhor quanto for mais eficiente a operao dos outros dois nveis anteriores. A seguir detalhamos o escopo e a funo da rede de competncias tecnolgicas de uma ORHTIC. Ou seja, teremos como foco o entendimento da base que d origem a organizao. 4.3.2 Rede de Competncias Tecnolgicas

A Rede de Competncias o determinante para a sustentao/influncia do processo de inovao tecnolgica, fundamental para a competitividade da ORHTIC. A Estratgia, Estruturao e Operacionalizao do que chamamos de Rede de Competncias so as chaves para implementaes bem sucedidas27 de novas tecnologias em sistemas produtivos, sejam estas em setores tradicionais da indstria ou em setores emergentes. Basicamente, a Rede de Competncias composta por 4 subsistemas, a saber: Educao, Pesquisa, Desenvolvimento, Parceiros de Negcio, Qualificao e Certificao.Esses subsistemas interagem entre si. O desenvolvimento consistente destes subsistemas implica maior e melhor agilidade e capacidade da rede em lidar com a implementao de um novo processo tecnolgico, ou a
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Entendemos por implementao bem sucedida de tecnologia aquela que alcana acima de 70% dos objetivos e metas prdeterminados, de acordo com a capacidade dos recursos iniciais investidos.

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criao de um cluster, ou a transformao significativa de um sistema regional de inovao. O Subsistema de Educao composto pelas instituies e departamentos (no caso de empresas) responsveis pelas questes de formao profissional, treinamento e aperfeioamento dos recursos humanos que atuaro na cadeia produtiva. Por definio, todo sistema de educao est suportado pelo sistema de educao fundamental/formal da regio, e o subsistema de educao em si composto pelas unidades de nvel fundamental, mdio, tcnico, superior ps-graduao. O Subsistema de Qualificao e Certificao engloba os rgos responsveis pelas funes de certificao, qualificao e normatizao de produtos, processos e recursos humanos da cadeia produtiva em questo. Aqui, esto se incluindo, os diversos sistemas existentes e necessrios no mbito de negcios, para estabelecer o grande processo de homologao de parceiros, consumidores e fornecedores. Este mdulo tem papel fundamental no reconhecimento da cadeia produtiva e seus resultados no mercado globalizado, permitindo integrao/intercambiabilidade da planta e seus componentes (processos, recursos humanos, tecnologia etc...), com os mais diversos parceiros no mbito nacional e at internacional se for o caso. O Subsistema de Pesquisa e Desenvolvimento composto pelas instituies que desenvolvem pesquisas, responsveis pela gerao de inovao, seja em produto, processo e organizao, que iro permitir o upgrade da cadeia produtiva em especial do elo/elos que sofrero a inovao tecnolgica. O Subsistema de Parceiros envolve todas as empresas e instituies que so fornecedores ou clientes do sistema produtivo. De certo modo, estes tambm devero sofrer interveno, assim como, colaboraro com o mesmo, com objetivo de apresentar coerncia com a cadeia produtiva, a que servem ou pela qual so servidos. No se deve esquecer que todo este processo se encontra imerso em um ambiente mercadolgico, composto por agncias governamentais reguladoras, concorrentes, possveis novos entrantes etc., componentes de um mercado globalizado e competitivo. Neste processo a 51

anlise estratgica no deve ser suprimida e sim considerada essencial para toda a anlise e desenvolvimento do modelo.

Figura 1: A ORHTIC vista como uma Rede de Competncias Tecnolgicas28 O conjunto de polticas de fomento e seus executores guardam co-relao direta com a problemtica de governana da rede. A governana da ORHTIC deve ser analisada com extremo cuidado, pois o formato de sua liderana, bem como o sucesso de atribuies de responsabilidades, no mbito de conselhos e comisses representam a legitimidade da gesto da rede. Foras e fraquezas podem aqui determinar uma existncia de significativos resultados ou uma eterna insuficincia de resultados nos indicadores controlados. 4.3.3 Operacionalizao da ORHTIC

A operacionalizao de uma rede de empresas se d atravs das interconexes entre os seus diversos setores, as autoridades e delegaes, enfim, os papis de cada elemento na organizao, a fim de ajustar as diferentes competncias e funes necessrias ao seu bom funcionamento, tal lgica de interconexo representa a forma como uma rede gerenciada, ou seja:
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Fonte: adaptado de Mecena, S, Redes de Competncias Tecnolgicas, UFRJ, mimeo, 1999

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A forma como so definidos seus objetivos O formato da rede a ser buscado (quanto cultura, resultados etc.) A gesto das oportunidades de mercado O seu modo de definir o planejamento estratgico O design de sua arquitetura de servios A sua governana (como se d o processo de tomada de deciso, definio de atribuies, recebimento de responsabilidades entre outros). O seu modelo de gesto de indicadores de desempenho (KPI)29 Seus macroprocessos e tcnicas utilizadas A infra-estrutura de tecnologia de informao O modelo de financiamento da estrutura em rede

A prxima figura procura apresentar de forma esquemtica este modelo de operao da rede. Nota-se que fator disparador do modelo de governana o tema pretendido pelo movimento, para onde convergiro os esforos da rede.

Figura 2: Modelo de Operao da Rede30 O tema ser implementado atravs de arquitetura de servios especfica, negociada atravs do modelo de governana que se compartilha entre os diversos associados da rede. Na infra-estrutura da ao, estar o conjunto de processos estabelecidos no mbito das redes, bem como, suas ferramentas de execuo (tecnologia de informao e
29

KPI: Key Peformance Indicator Fonte: adaptado Mecena, S e Caldeira, L, Modelo de Operao de Redes de Incubadoras, UFRJ,mimeo, 2001

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53

comunicao) e o modelo de financiamento, que permite ou d acesso aos recursos que so necessrios ao bom funcionamento da rede. Este esquema representa uma posio esttica da rede em operao, no entanto, uma evoluo do quadro pode ser pensada, mantendo como o ponto final, o que se deseja atingir, o tema, desdobrado em metas e objetivos, para onde a rede converge, utilizando os servios disponveis e do modelo de governana, sustentados pela infra-estrutura de ao dos processos, ferramentas e financiamento adequados. Uma complexidade advinda da gesto de uma rede de vrios negcios a possibilidade desta rede conter negcios em estgios diferentes de tecnologia. Deste modo, a gesto do posicionamento tecnolgico de cada negcio deve ser uma preocupao da gesto de inovao no mbito da rede.

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Tecnologia de Informao e Comunicao da ORHTIC

O avano tecnolgico do segmento que lida com o fluxo de informaes no ambiente empresarial simplesmente impressionante, permitem uma maneira inteiramente diferente de se conseguir coordenao dos sistemas empresarias sem necessariamente se estabelecer uma lgica hierrquica formal. Termos como reengenharia de processos, engenharia simultnea, projeto para montagem significam novas filosofias de organizao e de trabalho. Siglas como ERP, CRM, BI, SCM, povoam o cotidiano empresarial e permitem a empresa ser to eficiente na coordenao, sem necessariamente possuir infinitos nveis hierrquicos. Reflexo deste mundo dinmico, onde a instabilidade de padres a marca, a necessidade de se atender ao mercado com rapidez cada vez maior. Pois o consumidor no s quer variedade e customizao, ele tambm quer rapidez no atendimento de seus requisitos. Deste modo, a empresa deve estar preparada para responder com eficincia e velocidade as mudanas de rumo do mercado, sendo cada vez mais flexvel, gil e capaz de entender e assimilar as mudanas de requisitos dos consumidores no menor espao de tempo possvel. 5.1 Os Sistemas Inter-Organizacionais

Basicamente, existem seis tipos genricos de sistemas inter-organizacionais: Enterprise Resource Planning ERP, Supply Chain Management SCM, Business Intelligence, Customer Relationship Management CRM, Database Management Systems, e os Network Systems (KALAKOTA E ROBINSON, 1999). A seguir procuramos definir em linhas gerais cada um destes sistemas. Vale ressaltar que aqui se faz uma abordagem baseada na funo, ou seja, acredita-se que cada funcionalidade existente em um sistema interorganizacional aqui apresentado, no replicada em outro sistema, esta informao se faz necessria devido, pois alguns fornecedores de sistemas incluem algumas funcionalidades que a priori no seriam prdeterminadas para aquele sistema comercializados (existem diversos sistemas de ERP que possuem algumas funes que deveria ser utilizadas por um sistema de CRM). Vale aqui 55

que o objetivo o estabelecimento de um roadmap a ser seguido quando da construo da arquitetura de sistemas da ORHTIC. 5.1.1 Enterprise Resource Planning (ERP)

So sistemas utilizados para o gerenciamento da cadeia de valor de uma empresa, sua funo procurar coordenar as atividades inerentes firma (aqui se utiliza a denominao de PORTER (1992), onde se define cadeia de valor atravs do conjunto de atividades primrias e de suporte de uma empresa). Estes sistemas eram a modo em termos de negcios do fim do sculo XX. Os ERPs so pacotes de aplicativos computacionais que suportam. A principal funo do ERP organizar em uma base de dados integrada as informaes de funcionamento de uma operao especfica de um n da rede que compe a ORHTIC. Este em si uma evoluo dos projetos voltados para MRP e CIM, que buscavam integrar o processo administrativo da operao (WALKER, CAMEIRA, LESSA E FREITAS, 2000; PROENA, CAULLIRAUX E CAMEIRA 2001). Na verdade, o prximo passo esperado para as tecnologias que procuravam integrar a produo era em si a integrao das atividades da empresa. O ERP digitaliza o fluxo de informaes das atividades de uma cadeia de valor. O objetivo ganhar em flexibilidade e velocidade de deciso. 5.1.2 Supply Chain Management Systems (SCM)

SCM ou sistemas gerenciadores da cadeia de suprimentos. Estes sistemas, atravs do gerenciamento sincronizado de diversas cadeias produtivas, permitem a concatenao do sistema de valores de um negcio. Logicamente, para se ter um sistema eficiente, o SCM dever estar integrado com os diversos sistemas de ERP das empresas participantes do sistema de valor, formando uma rede de canais integrada e eficiente. em si um dos principais sistemas da ORHTIC, pois permite a integrao (reconstruo) das diversas atividades que iro compor um Business Web. Analisando os atuais fornecedores de sistemas, ainda no se tem um SCM com as caractersticas que aqui so indicadas. No entanto, o que se percebe, a construo atravs de um conjunto de aplicativos das funcionalidades que deveriam ser executadas por um SCM. Estes aplicativos buscam exercer a funo de planejar e controlar os passos de operao dos canais que em si iro gerar o valor ao cliente. Este processo de planejamento foca em previso de demanda, simulao de estoques, distribuio, 56

transporte, e planejamento e sequenciamento da produo. Estes aplicativos so projetados para aumentar acurcia de previses, otimizar o sequenciamento produtivo, reduzir custos de manuteno de estoques, reduzir o lead time global de atendimento, reduzir os custos de transportes e aprimorar o servio ao cliente.O processo de execuo se preocupa com o processo de aquisio, manufatura e/ou operao, e distribuio pelos canais. 5.1.3 Customer Relationship Management Systems (CRM)

CRM ou sistemas de gerenciamento de relacionamento com o cliente. So sistemas voltados para a realizao de contato com o consumidor, bem como prospectar dados acerca dos requisitos dos clientes de forma a aumentar a sua fidelizao ou identificar eventuais novas oportunidades de negcio no mercado. (KALAKOTA E ROBINSON, 1999 e SEYBOLD, 1998) Pode se dividir os objetivos de aplicao de um CRM em trs campos: aquisio de clientes, aumentar lucratividade dos clientes e fidelizao (KALAKOTA E ROBINSON,1 999). A demanda por uma viso 360 graus do cliente, tem exercido um esforo significativos para a integrao dos sistemas de e-Commerce, com telefonia e tecnologias de banco de dados (SEYBOLD, 1998). A viabilidade desta integrao significa que a organizao seria capaz de combinar informaes de todos os produtos e servios utilizados pelo cliente e disseminar tais informaes atravs dos diversos canais da ORHTIC (KALAKOTA E ROBINSON, 1999). 5.1.4 Business Intelligence Systems

Como vimos no captulo 3, a coordenao central tem um papel de destaque na existncia das ORHTIC. O trabalho deste n de coordenao reside na manipulao de informao e conhecimento de forma eficiente. De outro modo, a ORHTIC deixar de existir. Para desenvolver seu conjunto de decises o n de coordenao tem um conjunto de aplicativos que potencializa seu trabalho neste sentido. Estes so sistemas de apoio tomada de deciso como tambm de anlise de cenrios e controle do empreendimento. De certo modo, dever ser integrado a base de dados do SCM, ERP e CRM tendo acesso aos dados destes sistemas para gerir o conhecimento de todo empreendimento da forma mais competitiva. Ou seja, identificando novos negcios 57

(dados advindos do CRM) ou estabelecendo novas formas de operao (dados advindos do ERP e do SCM) Estes aplicativos de deciso e anlise so divididos em cinco categorias: customer relationship (relacionamento com o cliente), supply chain (cadeia de suprimento), sistemas de performance, simulao de futuros possveis, and gesto da inovao (KALAKOTA E ROBINSON, 1999). 5.1.4.1 Customer Relationship Management Decision Support Systems

Os sistemas de suporte a deciso para o relacionamento com o cliente oferece em si ferramentas de minerao de dados objetivando a identificao de padres de oportunidades a serem exploradas. O resultado desejado da aplicao destes sistemas aprimorar o processo de precificao, ampliar o market-share, ampliar a possibilidade de reteno de clientes e rastrear possibilidades de novos clientes. 5.1.4.2 Supply Chain Decision Support Systems

A manipulao do conhecimento ao longo dos canais da cadeia de suprimento tem como objetivo permitir uma gesto que busque a ampliao do retorno para o conjunto da rede como um todo. O objetivo ampliar a visibilidade do desempenho da cadeia de suprimento de forma a negociar com parceiros melhores alternativas de organizao, explorao de oportunidades, e investimento no aumento do potencial da Economic Web. 5.1.4.3 Sistemas de Performance

Os sistemas de performance fornecem ao corpo de gestores capacidade de acompanhamento do desenvolvimento do negcio e identificao de pontos operacionais de melhoria. Estes sistemas de performance so as pontes que conectam a postura estratgica da firma com seu desenvolvimento operacional (NORTON AND KAPLAN, 1999). No capitulo 8, abordado o tema sistema de performance para organizaes ORHTIC, em detalhes. 5.1.4.4 Anlise de Simulao de Futuros Possveis

Estes sistemas em geral envolvem sofisticadas aplicaes de simulao e construo de cenrios. Baseados em informaes internas e externas, este tipo de anlise apoio aos 58

gestores na organizao de possveis cursos de aes de acordo com restries advindas e ou mudanas no ambiente externo. 5.1.4.5 Gesto da Inovao ou conhecimento

A gesto de conhecimento permite a ORHTIC usa dados para determinar melhores prticas, reter conhecimentos tcitos transformados em explcitos, e classificar expertise. A gesto de conhecimento por vezes habilita as organizaes a responderem mais rpido e com correo em decises de negcios. 5.1.5 Database Management Systems

Estes so sistemas que tem como funo gerenciar, armazenar e tratar os dados que percorrem todos os sistemas que permitiro o funcionamento integrado de todas as empresas. De certa forma, o corao dos empreendimentos digitais. Atualmente, dois sistemas de gesto de banco de dados so primordiais as empresas de formato ORHTIC: o DBMS operacional e o Datawarehouse. O banco de dados operacional a cola e as estradas dos sistemas interorganizacionais. Os diversos sistemas geram dados que so encaminhados a estes banco de dados, podendo ser utilizado pelo mesmo sistema que os gerou ou ser acessado por um sistema com funcionalidades distintas, mas dependente dos dados originados na transao inicial. Os sistemas de Datawarehouse extraem dados das transaes operacionais dos sistemas interorganizacionais (DBMS operacional) e agregam tais informaes com o objetivo de serem analisadas (em geral, tais sistemas esto inerentemente conectados com os sistemas de BI) 5.1.6 Network Systems

So os sistemas gerenciadores de redes. Ou seja, so os sistemas que permitem gerenciar a coordenao das empresas, mantendo os demais sistemas integrados e o respectivo fluxo de informaes no ambiente das organizaes.

59

5.2

Construindo o Modelo Genrico para Arquitetura de TIC

O ultimo passo para se entender a arquitetura de TIC fundir o modelo genrico da ORHTIC com as funcionalidades dos sistemas interorganizacionais. A figura a seguir apresenta o formato assumido pelos sistemas indicando a posio de cada um deles e detalhando algumas funcionalidades de forma genrica.

Figura 1: Modelo Genrico de ORHTIC e sistemas interorganizacionais Deve-se se ter em mente que quando do projeto de uma ORHTIC, a orientao das necessidades de sistemas de suporte, bem como, os objetivos deste podem ser orientados pelo quadro genrico aqui utilizado, como de certo modo apresentado. O que se percebe nas aplicaes deste quadro (MECENA ET AL., 2001), e que tal procedimento de bom resultado para tomadas de deciso de implementao, bem como, de excelente aplicao em processos de licitao, onde a firma estipula claramente o que deseja de cada componente dos sistemas, no pagando por superposio de funcionalidades dos mesmos. A figura a seguir estabelece um modelo real de aplicao dos diversos aplicativos existentes no Mercado na estrutura genrica para o modelo da ORHTIC. 60

Figure 2: Aplicao real do modelo genrico de ORHTIC e arquitetura de TIC Na figura a seguir, cruza-se a discusso dos fatores crticos para cada elemento do modelo genrico da ORHTIC com a localizao dos sistemas interorganizacionais.

Figura 3: Arquitetura de TIC da ORHTIC e Fatores Crticos de Sucesso

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Quadro de Anlise de Casos de aplicao da metodologia Grounded Theory

As empresas analisadas representam na verdade um painel que demonstra um conjunto de caractersticas emergentes de formato organizacional, aqui apresenta-se quadro consolidado do conjunto de categorias encontrados na anlise, que foram explanados nos captulos anteriores. Deste modo, foram encontradas as seguintes categorias de requisitos na anlise, que envolveu os quatros casos iniciais e a posteriori a incluso dos outros dois casos, estes mais voltados para o padro que vinha sendo encontrado, nas anlises dos primeiros casos, o objetivo final era a explicitao das categorias que seriam inerentes a Organizao em rede habilitada por TIC. A consolidao dos dados apresentados identificou quatro famlias de categorias inerentes as organizaes estudadas, este grupamento de categorias representa caractersticas do que se denomina nesta tese de organizaes em rede habilitadas por tecnologia de informao e comunicao. Vale ressaltar que tais organizaes em si apresentaram estgios diferentes de indcios destas categorias, o que para o estudo aqui realizado demonstra certa evoluo na utilizao de forma empreendedora destas categorias por parte das organizaes. Como visto nos captulos anteriores os resultados encontrados foram cruzados com diversos conceitos bibliogrficos, sobre organizaes em rede, a seguir listam-se as categorias: 1. Quanto ao formato dos elementos do valor a. Organizao em rede, com a cadeia de valor fragmentada entre diversas organizaes. b. N de coordenao central, uma empresa estabelece a demanda, e utiliza a mesma para negociar e construir o sistema de valor a explorar a oportunidade identificada. c. Rede de Competncias Tecnolgicas, esta categoria tambm representou a maior dificuldade para evoluo de parte dos casos estudos. Em todos os casos as organizaes que exerciam a funo de n de coordenao central, exerciam forte gesto para garantir uma RCT eficiente e mantenedora para a competitividade da organizao. 2. Quanto hierarquia e gesto/governana 62

a. Economic Web (gesto da Rede de Competncia Tecnolgica, desenvolvimento dos elementos que comporo uma rede de negcios) b. Business Web (teia de negcio, uma rede de negcio instanciada para atender uma determinada oportunidade) 3. Quanto a habilitao por TIC a. Interface eletrnica (comrcio eletrnico tanto B2C como B2B) b. Arquitetura de sistemas (ERP, SCM, BI e CRM) c. Virtualizao/Digitalizao (produto, processo e agente) 4. Quanto a lgica empresarial a. Reduo de custos de ativos especficos b. Reduo de custos de transao c. Reduo de custos variveis d. Reduo Riscos (lgica de gesto de portflios de iniciativas) e. Aumento de liquidez das iniciativas A seguir, apresenta-se o quadro das organizaes estudadas, e sua caracterizao de categorias encontradas. 6.1 Petrobras FPSO

O Pojeto FPSO, Floating Production Storage Offloading, uma tecnologia de prospeco em profundidades de at 3 mil metros e foi desenvolvida no pas. Em si uma plataforma de produo de petrleo com praia e piscina de gua do mar, soluo encontrada pela Petrobrs para extrair leo e gs natural em profundidades de at 3 mil metros. O prottipo, desenvolvido em parceria entre o centro de pesquisas da estatal (Cenpes) e universidades. O desafio da empresa para produzir petrleo em guas ultraprofundas era reduzir ao mximo o impacto do balano das mars nas plataformas, para evitar o rompimento da tubulao que liga os poos produtores embarcao. O FPSO brasileiro tem furos em seus cascos que permitem a entrada da gua em determinados compartimentos, um navio-plataforma, a gua fica em dois tanques em permanente troca de gua com o mar, seguindo a variao das mars. 63

Nessa unidade, h ainda uma "praia" (na verdade, uma estrutura de metal, sem areia), em volta da coluna de sustentao, para reduzir o choque das ondas no casco. Ela tem a funo, apenas, de manter a estabilidade da plataforma em dias de mar agitado. Ao contrrio das semi-submersveis tradicionais - onde quatro ou seis colunas ligam o convs aos submarinos de flutuao. No h nenhuma unidade deste tipo em operao no mundo. Cerca de 200 pessoas se envolveram durante um ano nos dois projetos. So especialistas da Petrobrs, do Cenpes, da USP e da UFRJ, e um conjunto de fornecedores e parceiros que envolveram desde equipes de formao do SENAI e instituies de certificao e testes. As unidades foram desenvolvidas em mdulos, o que permite que estaleiros nacionais concorram sua construo, sem maiores investimentos na ampliao de canteiros de obras. A Petrobrs foi pioneira na utilizao de alguns modelos de unidades de produo de petrleo, como um tipo de navio-plataforma com as linhas de dutos saindo da lateral do navio. As pesquisas da empresa desenvolveram tambm novos tipos de ancoragem, que permitiram a instalao de plataformas em altas profundidades.
Caso estudado: Petrobras Projeto FPSO Categoria ORHTIC Quanto ao formato dos elementos do valor Organizao em rede N de coordenao Central Rede de Competncias Tecnolgicas Quanto a hierarquia e gesto/governana Economic Web Business Web Quanto a habilitao por TIC Interface eletrnica Arquitetura de sistemas (ERP. SCM, BI e CRM) Virtualizao/Digitalizao (produto, processo e agente) Quanto a lgica empresarial Reduo de custos de ativos especficos Reduo de custos de transao Reduo de custos variveis Reduo Riscos (lgica de gesto de portflios de iniciativas) Aumento de liquidez das iniciativas X No X No X X Principalmente processo de gesto do projeto e parte de design X X Gesto Interna do N de coordenao central, suporte web. ERP, BI, SCM X X Projeto FPSO X X X Nvel de terceirizao elevado, algumas empresas da rede possuem contrato profit-share CENPES e SEGEN da Petrobrs Gesto deliberada da organizao Verificao Observao

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6.2

Compaq

A Planta da Compaq instalada em Jaguarina teve como objetivo trazer ao pas a possibilidade de participao no mercado de informtica sendo ponto de desenvolvimento de hardware e software para a Compaq e posteriormente HP no pas. A instalao da planta se localiza em um espao regional voltado ao desenvolvimento tecnolgico e tambm plo industrial de destaque na regio, tendo prximo a si a instalao de empresas como Motorola e IBM. No entanto, crtico a este processo foi a necessidade de uma melhor estruturao de mode-obra local. Vale ressaltar conjunto de parcerias estabelecida pela empresa com CENPRA, centro de pesquisa voltado para as questes de tecnologia de informao. Junto com o CENPRA o foco foi: Pesquisa e Desenvolvimento Tecnolgico, Melhoria de Processos, Formao de Recursos Humanos, Servios Tecnolgicos. A cooperao entre o CenPRA e a COMPAQ/HP teve por objetivo o desenvolvimento tecnolgico nas reas de qualificao e inovao de processos e produtos relacionados com Tecnologia da Informao. O projeto consistiu de vrios mdulos e sua execuo requereu atividades centradas em pesquisa, desenvolvimento, capacitao e prestao de servios tecnolgicos. Os principais resultados obtidos na execuo desses projetos foram: Instalao do Centro de Tecnologia de Software (atual PSC Product Solution Center) Evoluo de um mtodo de teste de Software Programa de preveno de descargas eletrostticas ESD Desenvolvimento de um sistema de testes de integridade para equipamentos Compaq Especificao de requisitos para teste de conectividade Internet com modem em linha discada (realizados no ambiente de produo da empresa)

65

No entanto apesar deste foco de desenvolvimento estratgico para a organizao questes como preparao da mo-de-obra para atuar na empresa so crticas at o momento. Diversas atividades so implementadas voltando a formar mo de obra local, esforo significativo vem sendo desenvolvido utilizando-se equipamentos da organizao e preparando mo-de-obra local para atuar na fbrica. Questes da nacionalizao de equipamentos e programas tambm so crticos devido falta de uma estrutura de fornecedores locais.
Caso estudado: Compaq Nova Planta Categoria ORHTIC Quanto ao formato dos elementos do valor Organizao em rede N de coordenao Central Rede de Competncias Tecnolgicas Quanto a hierarquia e gesto/governana Economic Web Business Web Quanto a habilitao por TIC Interface eletrnica Arquitetura de sistemas (ERP. SCM, BI e CRM) Virtualizao/Digitalizao (produto, processo e agente) Quanto a lgica empresarial Reduo de custos de ativos especficos Reduo de custos de transao Reduo de custos variveis Reduo Riscos (lgica de gesto de portflios de iniciativas) Aumento de liquidez das iniciativas X X X X No X Principalmente processo de gesto da cadeia de valor fragmentada X X Gesto Interna do N de coordenao central, suporte web. ERP, BI, SCM, CRM X X Crticos em relao a RCT Micros e Perifricos X X X Nvel de terceirizao da cadeia de suprimento Compaq, oportunidade nova planta Gesto deliberada da organizao, de forma no organizada Verificao Observao

6.3

Citycol

A planta da Citycol instalada em trs rios, foi estabelecida a partir de incentivos fiscais na regio. No entanto questes de formao de mo-de-obra so crticas. Atualmente a planta possui cerca de 370 funcionrios, podendo ter maior capacidade. No entanto a gesto da mo-de-obra e sua formao so crticas na regio. O Foco da empresa em ao de confeces e a falta latente da regio de pessoal capacitado nesta funo representa uma operao com nvel de produtividade inferior a 66

35%. Apesar de a planta apresentar estrutura moderna para operao, a ociosidade e eficincia do sistema so baixas. Questo no resolvida da formao de mo-de-obra, inclusive tendo sido tentado o transporte de contingente de costureiras de outras regies como Petrpolis e adjacncias. Fato este poderia ser amenizado e ou revertido caso a instituio de formao profissional local tivesse histrico e ou capacidade de formao deste contingente. No entanto, a instituio de formao profissional local tinha competncias focadas em construo civil e metal-mecnica.
Caso estudado: Citycol implantao Fbrica Categoria ORHTIC Quanto ao formato dos elementos do valor Organizao em rede N de coordenao Central Rede de Competncias Tecnolgicas Quanto a hierarquia e gesto/governana Economic Web Business Web Quanto a habilitao por TIC Interface eletrnica Arquitetura de sistemas (ERP. SCM, BI e CRM) Virtualizao/Digitalizao (produto, processo e agente) Quanto a lgica empresarial Reduo de custos de ativos especficos Reduo de custos de transao Reduo de custos variveis Reduo Riscos (lgica de gesto de portflios de iniciativas) Aumento de liquidez das iniciativas X No X No X X Principalmente processo de gesto e parte de design X X Gesto Interna do N de coordenao central, suporte web. ERP e BI X No Apenas RCT X X X Apenas para a RCT Citycol No existe gesto deliberada da organizao, graves problemas a organizao Verificao Observao

6.4

CEG

Aps a privatizao um dos focos de exigncias para a concessionria deste servio pblico foi a modernizao da tubulao de gs da regio metropolitana. Est ultrapassada em termos tecnolgicos e com srios problemas de manuteno. A implementao tecnolgica decidida foi a substituio da estrutura de metal utilizada por uma rede de polietileno. O que exigiria contingente capacitado em soldagem de 67

tubulao em polietileno, bem como certificados, devido exigncia do trabalho e o nvel de segurana da planta exigido. Fator crtico no processo tambm foi a falta de fornecedores de tubulao de acordo com as especificaes de projeto e nvel de segurana e qualidade, bem como, falta de uma estrutura de pesquisa e desenvolvimento para se adequar materiais e processos ao ambiente de clima e condies do territrio nacional. Tal fato se agrava em 1998 com o desequilbrio cambial.
Caso estudado: CEG Soldagem de Plstico Categoria ORHTIC Quanto ao formato dos elementos do valor Organizao em rede N de coordenao Central Rede de Competncias Tecnolgicas Quanto a hierarquia e gesto/governana Economic Web Business Web Quanto a habilitao por TIC Interface eletrnica Arquitetura de sistemas (ERP. SCM, BI e CRM) Virtualizao/Digitalizao (produto, processo e agente) Quanto a lgica empresarial Reduo de custos de ativos especficos Reduo de custos de transao Reduo de custos variveis Reduo Riscos (lgica de gesto de portflios de iniciativas) Aumento de liquidez das iniciativas X X X X X X Principalmente processo de gesto do projeto e parte de design e interao com a rede do negcio X X Gesto Interna do N de coordenao central, suporte web. ERP, BI, SCM, CRM X X Projeto Plstico X X X Nvel de terceirizao elevado, algumas empresas da rede possuem contrato profit-share CEG Gesto deliberada da organizao Verificao Observao

6.5

Cama e Caf31
Verificao Organizao em rede N de coordenao Central Rede de Competncias Tecnolgicas X X X Observao Lgica de Rede, empresas da rede possuem contrato profit-share Administrao Cama e Caf Gesto deliberada da organizao

Caso estudado: Cama e Caf Hospedagem em Santa Tereza Categoria ORHTIC Quanto ao formato dos elementos do valor

31

Melhor detalhamento sobre este caso se apresenta no captulo em que se discuti a construo do sistema de medio de performance da organizao.

68

Caso estudado: Cama e Caf Hospedagem em Santa Tereza Categoria ORHTIC Quanto a hierarquia e gesto/governana Economic Web Business Web Quanto a habilitao por TIC Interface eletrnica Arquitetura de sistemas (ERP. SCM, BI e CRM) Virtualizao/Digitalizao (produto, processo e agente) Quanto a lgica empresarial Reduo de custos de ativos especficos Reduo de custos de transao Reduo de custos variveis Reduo Riscos (lgica de gesto de portflios de iniciativas) Aumento de liquidez das iniciativas X X X X X X Principalmente processo de gesto da rede e acesso aoservio X X Gesto do N de coordenao central, Interface web. ERP, BI, SCM, CRM X X Inicial hospedagem em Santa Tereza, viso de replicao da rede Verificao Observao

6.6

Zoetrope Brasil: caso grounded de controle32

O seguinte trabalho o resultado de esforo para se entender a lgica de uma ORTHIC na prtica, buscando vivenciar como esta se organiza e quais so os limites reais hoje existentes para tal formato de negcio, em especial no Brasil. A indstria audiovisual por tradio um setor que, em geral, se organiza com caractersticas do formato de ORHTIC, onde o estdio o n central de coordenao e so instanciados negcios distintos que viso ao desenvolvimento de filmes e produes especficas. Para cada filme as diversas empresas so chamadas de acordo com suas especialidades. Deste modo, uma empresa de som especializada em som de animais seria chamada para uma Business Web que envolvessem um filme relacionado a florestas e animais e dentro deste valor seria organizada toda uma rede para explorar esta oportunidade. Para realizao deste estudo de caso, foram efetuadas duas visitas a instalaes de finalizaes: ao Ncleo de Multimeios (NUMI) da Universidade Gama Filho e a Zoetrope Brasil Facilities (ZB Facilities).A ZB facilities no Brasil exerce a funo dos estdios

32

Em anexo, apresenta-se o questionrio resultante de entrevista e observao da organizao.

69

Zoetrope americano. A primeira delas teve como objetivo levantar informaes acerca do processo de Edio no-linear na indstria cinematogrfica de acordo com a tica de uma instituio acadmica. Apesar de no possuir uma finalidade de formao, as instalaes do NUMI representam em um menor porte toda a complexidade inerente ao processo de finalizao cinematogrfica. As instalaes do NUMI so na verdade dedicadas produo de material para os diversos cursos da Universidade Gama Filho, sendo usada eventualmente pelos alunos da rea de comunicao para realizarem trabalhos acadmicos. Esta primeira visita permitiu ter um primeiro contato com a nomenclatura/terminologia da indstria e ter uma viso esquemtica do processo de finalizao. O tempo de durao desta visita foi de aproximadamente 90. A segunda visita a ZB Facilities representa em si o estudo de caso alvo deste trabalho atendendo a demanda em si do mesmo (um caso prtico de anlise de uma ORHTIC). Esta visita foi composta de duas etapas uma entrevista com o tcnico responsvel pela rea de finalizao da Zoetrope Brazil, e uma visita detalhada as instalaes (postos de trabalho) que compe a estrutura fsica da empresa. Esta visita a Zoetrope teve um tempo de durao de aproximadamente 120. Antes da visita ao ambiente do caso prtico, foram executadas duas entrevistas com objetivo de facilitar o entendimento do mesmo e de agilizar o procedimento de levantamento de informaes junto empresa. A primeira entrevista feita de forma aberta (sem uma organizao ou um objetivo formal determinado) foi realizada junto aos professores do Curso de Cinema da Universidade Federal Fluminense, onde se buscou ter uma compreenso de como se organiza um processo de produo de um filme, etapas existentes e qual o papel da Finalizao neste processo. Esta entrevista durou cerca de 45. A segunda entrevista realizada foi com o professor Joo Leocdio da Universidade Federal do Rio de Janeiro especializado na tecnologia de Edio no-linear (uma das etapas da Finalizao). O foco desta entrevista foi entender em detalhe a questo tecnolgica que hoje permeia a etapa de finalizao de um filme, conhecendo as alternativas tecnolgicas seus benefcios e desvantagens. Esta entrevista durou cerca de 120. 70

Estas etapas, que foram seguidas, enriqueceram a compreenso do estudo de caso, na medida em que possibilitaram a compreenso no s do mundo da empresa foco do estudo- a ZB Facilities- mas permitiram uma viso global das razes pela qual o processo de inovao se deu na empresa observando um nicho de perspectiva de vantagem competitiva dentro do mbito da indstria cinematogrfica nacional. 6.6.1 Introduo

A motivao para estudar a indstria cinematogrfica resulta da constatao da importncia desta indstria para o estado do Rio de Janeiro e em especial para a Cidade do Rio e o potencial existente na explorao do negcio cinematogrfico. O Brasil um dos maiores importadores de produtos audiovisuais do mundo. Devido ausncia de uma poltica voltada para o desenvolvimento desta atividade no pas, cerca de 93% dos produtos audiovisuais consumidos no pas vm do exterior. Paralelamente, a demanda atual de imagens/ano de produtos audiovisuais pode ser estimada em torno de 15.000.000 de horas, sendo que a oferta atual de produo audiovisual no Brasil est limitada em menos de 3%. Entretanto estima-se que a partir da concesso dos incentivos e benefcios fiscais propostos nos mbitos federais, estaduais e municipais, a capacidade de produo do setor poder ser ampliada para cerca de 13%. Desse total, grande parte das produes teria sua origem no Rio de Janeiro. Todo este quadro tomou impulso significativo cerca de quatro anos com o advento do incio de comercializao das TVs por assinatura, o que fez com que a concesso de canais obtivesse uma evoluo de dois dgitos por ano, no mximo, para 286 s no ano de 1999. Para se ter uma idia o nmero de concesses ocorridas s no ms de maro de 1999 foi de 92 concesses. Tradicionalmente o maior centro de produo cultural e de cinema do pas, j chegando a produzir por ano cerca de 112 filmes s para o cinema, o Rio de Janeiro alm de tradio e vocao natural para cinema, vdeo, televiso, show business e correlatos, possui grande quantidade de produtoras de vdeo & filmes, inmeras empresas de servios do setor, o principal laboratrio de revelao/copiagem de filmes do pas (a Lder Filmes) e tambm sedia empresas do porte de Cindia, Herbert Richers, Atlntida e a toda poderosa Globo 71

entre outras. S em nmero de estaes de televiso so cerca de 13 no estado, um nmero proporcionalmente maior que o de So Paulo. Por outro lado, objetivando ampliar a participao do filme nacional no mercado mundial de imagens, est sendo dinamizada a implantao do Plo Audiovisual, em ao articulada pelos governos federal, municipal e estadual. Neste sentido, foi fixada como meta nos prximos trs anos, atingir 30% dos espectadores de salas de exibio, o que significar 25.000.000 ingressos por ano. Acrescente-se ainda a venda e distribuio dos filmes para televiso aberta, assinatura e locadoras de vdeo. Para se alcanar esta meta prev-se uma produo regular de 130 filmes por ano, com um oramento mdio de US$3,000,000.00 por filme um mercado de US$390,000,000.00. Isto sem considerar a produo especifica para a TV, onde o custo de um captulo de novela chega em mdia a ser orado em torno de US$200,000. Ou seja, uma novela de 100 captulos representariam um investimento de US$20,000,000.00 num perodo de quatro meses. O setor audiovisual tem como caracterstica absorver em produo uma grande quantidade de mo-de-obra sendo um gerador de empregos significativo. Um filme em mdia emprega cerca de 150 tcnicos diretos, o que so cerca de 155.000 empregos diretos. A produo de um comercial publicitrio de 30 envolve uma equipe de 60 pessoas em mdia, a um custo de mo-deobra mdio de US$60,000.00, ou seja, uma remunerao mdia em torno de US$1,000.00 por empregado, caracterizando uma mo-de-obra de alta especializao e bem remunerada. Na Finalizao do filme baseia-se na sensibilidade do profissional para contar com ritmo e equilbrio de imagem a histria do filme. em geral nesta etapa que so includos os efeitos visuais necessrios ao roteiro e imaginados pela equipe da Produo. A Finalizao composta de nove etapas: 1. Construo do Rough Cut (organizao das imagens a serem utilizadas, determinando apenas as posies e seqncias a serem utilizadas do material filmado na produo). 2. Captura ou digitalizao do Rough Cut (as partes a serem utilizadas no filme so convertidas de sua forma analgicas da pelcula ou vdeo e digitalizadas em um disco 72

rgido, e sero acrescentados som e efeitos visuais necessrios a compor o equilbrio e ritmo de imagem necessrios a consistncia exigida pela histria). 3. Efeitos de udio e Trilha sonora (incluso e excluso de eventos sonoros necessrios ao filme) 4. Composio (fuso de imagens de diferentes filmes dando a noo que tais imagens jamais estiveram separadas). 5. Animao (arte de utilizao de diversas imagens em seqncia transmitindo a idia de movimento de imagem, podendo ser em 2d ou 3d). 6. Ttulos (ou texto que aparece sobre as imagens do vdeo, usados para crditos, para transmitir informaes ou outras funes). 7. Transies (efeitos para passar de uma imagem a outra, em geral so edies simples de passagem de um clip filmado para outra. Aqui so utilizados fade in, fade out, flash back etc.). 8. Controle do Movimento (inclui controle da velocidade do filme, animaes e outros efeitos como o de tremor, estabilizao entre outros). 9. Processamento de Imagem (envolve correes de cores, imagens, filtros de efeitos especiais e outras tcnicas. Tal procedimento permite recuperar imagens com problemas de filmagens, corrigir problemas de cor etc.). Este processo nos ltimos anos tem passado por grande inovao tendo em vista o avano dos equipamentos e softwares para digitalizao do processo, reduo de custos de estaes de trabalho e maior alternativas de recursos oferecidos por softwares e hardwares. No passado (perodo pr-anos 50) todo este processo ficava a cabo de grandes estdios responsveis desde a contratao do ator at a montagem final do filme, passando pela elaborao do roteiro, e produo do mesmo. A partir dos anos 60 as empresas do ramo comearam a se desintegrar, e cada funo da cadeia de valor passou a ser exercida por empresas contratadas ou que compem uma rede de empresas. O caso do Rancho Skywalker (propriedade de George Lucas) na verdade uma rede de empresas com firmas dedicadas a som, efeitos especiais, trilhas sonoras, cenrios produes etc. Estas firmas podem participar tanto das produes da Lucas Film, como de outros estdios que a contratem ou faam parcerias para servio. 73

O exemplo mais contundente desta formao em rede a Parceria Disney-Pixar, para desenhos animados baseados em computao grfica, onde uma empresa tradicional em organizao como Disney mantm uma estrutura em rede com a Pixar e outras empresas como a Imagineering para ser o brao do negcio Disney na rea de animao grfica. Esta organizao mantm um portflio rico de Business Web que envolve deste a simples prestao de servios para animao de um beb danando no seriado da Ally Mcbeal da Fox, At uma superproduo como Monstros S.A. 6.6.2 Zoetrope Brazil Facilities

A empresa escolhida para se realizar o estudo de caso foi a Guilherme Fontes Filmes(GFF), localizada rua Frei Leandro 35- Jardim Botnico/ Rio de Janeiro, e-mail zbfacilities@highway.combr. Mais especificamente, foi estudada a unidade de negcio responsvel pelo processo de Finalizao: a Zoetrope Brazil Facilities. A primeira etapa deste processo investigativo foi definir com o Entrevistado o escopo do estudo que seria abordado durante no contato, sendo escolhido como foco do questionrio o processo global de Finalizao de filmes e vdeo. Devido nomenclatura usada pelo pessoal envolvido na indstria cinematogrfica divergir de estdio para estdio, vale a pena ressaltar que quando mencionarmos filme estaremos falando das produes em 35mm direcionadas em sua grande maioria a ser exibida em salas de projees cinematogrficas, e quando mencionarmos vdeo estaremos no campo das produes em padro beta e/ou superVHS para serem exibidos na televiso. A inovao no processo de finalizao foi escolhido como objeto de estudo devido a trs fatores bsicos: 1. O alto investimento em equipamentos e projeto envolvido na recente remodelao do processo na GFF pelo qual passou a rea de Ps-produo da Guilherme Fontes Filmes. O volume de investimento realizado no projeto ora em torno de US$2,500,000.00, contanto inclusive com apoio do FINEP e do BNDES.

74

2.

Por este processo de Inovao ter implicado praticamente na criao de uma

Unidade de Negcio parte dentro do mbito da GFF, existindo hoje como se fosse uma empresa autnoma da holding GFF. 3. Pela filosofia de negcio (fbrica de filmes) almejada pela direo da empresa.

Concluindo, o foco deste estudo de ORHTIC aborda um processo de servio (finalizao) da indstria cinematogrfica. Apesar de inicialmente se concentrar na questo do processo tcnico da realizao da finalizao, verificou-se que parte do processo de inovao tambm estava localizado na forma de organizao das diversas estaes de trabalho envolvidas na finalizao. Esta organizao d uma caracterstica nica a Unidade de Negcio da ZB Facilities, e sendo fundamental para a estratgia pretendida pela empresa GFF como um todo. Caracterizou-se assim como foco de estudo o processo tcnico de finalizao e a inovao da organizao das diversas estaes de trabalho em questo. A pessoa entrevistada foi o coordenador-tcnico em ps-produo Joo Loureno, envolvido na rea de Edio de Filmes e Vdeo da Zoetrope Brazil Facilities. A empresa se caracteriza por estar focada em uma etapa do processo Cinematogrfico (atividade do sistema de valor da indstria), a saber, o processo de finalizao, composta das subetapas de edio, computao grfica, udio e copiagem. O estudo da inovao se centra nas questes do processo tcnico da finalizao (novas formas de fazer edio, computao grfica, inserir udio e copiar), bem como a forma de organizao em ilhas (no confundir com o conceito de ilha de edio) que permitem o trabalho simultneo em um mesmo filme ou em diferentes filmes (agiliza significativamente o tempo de processo). Este formato leva a ZB ser o n central de coordenao de diversas produes incentivando e buscando novas oportunidades de produo33.

33

O grande problema identificado foi o baixo nvel de volume de produes e perspectivas do mercado nacional. O que dificulta significativamente o funcionamento da empresa. No entanto o fator mais grave a falta de uma estrutura de atividades cinematograficas que complementem a rede da ORHTIC que a GFF desejaria formar.

75

A planta especfica do foco de estudo fruto de parceria tecnolgica entre a American Zoetrope (estdio pertencente ao Cineasta Francis Ford Coppola) e a Guilherme Fontes Filmes. A idia da inovao surgiu do cineasta Guilherme Fontes(Diretor da GFF), tendo em vista seu projeto baseado no livro de Fernando de Morais Chateau, Imperador do Brasil. Tendo adquirido os direitos de filmagem do livro, o cineasta desenvolveu projeto de produo de um longa metragem orado em US$12,000,000.00, que para os padres nacionais se caracteriza por ser uma superproduo exigindo padres de qualidade e logstica superiores as produes nacionais, exigindo-se assim um padro de finalizao superior em termos de qualidade tcnica viabilizada pelo novos sistemas de ps-produo computadorizados. Tais sistemas, j se apresentam em uso pela indstria cinematogrfica principalmente norte-americana, h mais de dez anos. Amplamente utilizados nas produes de filmes que exigem alta flexibilidade e complexidade de montagem. Alm da expectativa da produo do longa de Chateau, a inovao motivada por uma viso mercadolgica de Guilherme Fontes de que com um mesmo custo de filmagem, se possa produzir diversos produtos formatados a partir da mesa de Edio no-linear. Deste modo, se conseguiria uma reduo de 1/3 no tempo de ps-produo, tal capacidade de aumento de produtividade inerente ao prprio processo de edio computadorizada (que substitui o antigo corta e cola da moviola) que aumenta em muito as possibilidades de testes das diversas seqncias possveis de montagem. Esta mesma capacidade permite produo, a partir de uma variao da organizao dos frames, de diferentes produtos. Deste modo, a partir de uma mesma execuo de filmagem podem ser produzidos um longa metragem, uma minissrie, um documentrio etc... Parece que a perspectiva de Guilherme Fontes ao adentrar neste processo de inovao pretende se tornar uma fbrica de filmes e vdeo, tendo ganhos significativos de escala (diluir por produto finalizado o custo global da filmagem) e ganhos de tempo de processamento dos filmes e vdeos na etapa de ps-produo de um tero do tempo. Deste modo, um filme padro nacional com oramento de US$2,000,000.00, onde em geral o custo de finalizao flutua em torno de 20 a 30% do oramento global, sofreria 76

uma reduo de custo proporcional ao tempo de processamento da finalizao de US$400,000.00. Alm desta reduo, outro ganho auferido seria que no mesmo perodo de produo do longa poder-se-ia ter diversos produtos, ampliando significativamente a perspectiva de receita de um empreendimento de produo, diversificando as possibilidades de insero mercadolgica de uma produo, atravs de uma gesto de portflio. No entanto, fato importante de se ressaltar que tal produo simultnea de diferentes produtos, a partir de uma mesma matriz, exige alm da tecnologia computadorizada de finalizao, uma organizao de postos de trabalho e gerenciamento de fluxo de informaes que permita acesso para trabalho simultneo (talvez esta a principal distino de uma ORHTIC cinematogrfica que procura reverter lgica seqenciada da cadeia de valor). A partir desta viso que exigia percepo de ps-produo de linha de produo em clulas simultneas e autnomas entre si. Dois fatores se mostraram crticos na tomada de deciso: 1. 2. Qual tecnologia no vasto campo da ps-produo computadorizada deveria ser E como organizar a Tecnologia de Informao a ser adquirida de tal forma a no utilizada impossibilitar o conceito de fbrica de filmes e vdeos Apesar de uma inicial busca de informaes sobre o assunto, o empecilho do pouco uso desta tecnologia no mbito da indstria cinematogrfica nacional e da complexidade em lidar com a tecnologia de informao (sistemas operacionais, redes, base de dados, mdia, estaes de trabalho etc.), tornaram praticamente invivel (e arriscado em termos do volume de investimento) levar a cabo tal projeto. Deste modo, ficou-se claro a necessidade de contratao de consultoria para elaborao de projeto que definisse como seria organizada a instalao em termos da filosofia de trabalho, equipamentos a serem adquiridos, necessidades de treinamento, competncia tecnologia, servios de manuteno, e gesto dos recursos de informtica (principalmente concentrado na questo de redes de transmisso de dados e gesto de arquivos de trabalho) 77

A viabilidade de elaborao de tal projeto surgiu de contato de parceria estabelecido pela Guilherme Fontes Filmes com a American Zoetrope (realizadora de filmes como Poderoso ChefoIII, Appocalypse Now, Secret Garden, Drcula de Bram Stoker entre outros). Se formando uma parceria para criao de uma empresa que definiu como negcio a orientao para finalizao de filmes (para cinema e publicidade) e vdeo para televiso. Responsabilidade por desenvolver o projeto ficou a cargo da rea de engenharia e tecnologia da American Zoetrope. Coordenada pelo Vice Presidente Kim Aubry, que supervisionou a elaborao do projeto e execuo do mesmo no Brasil. A participao da empresa americana se d no s em uma colaborao tecnolgica, mas tambm representa participao societria na Zoetrope Brasil Facilities, sendo a ZB encarada pela empresa americana como posto avanado de comercializao de servios no Brasil. As principais dificuldades encontradas pela equipe envolvida neste projeto foram de trs tipos: 1. 2. 3. Financeiras Competncia Tecnolgica Comercializao

Em termos de dificuldades Financeiras para levar a cabo do projeto a falta de verba para um investimento deste porte, com caractersticas de longo prazo, tornava a perspectiva simplesmente um grande sonho. A alternativa encontrada foi a de enfrentar a burocracia tanto do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social), bem como a da FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos). O projeto global orou no valor de US$2,500,000.00. Segundo o entrevistado, fatores que contriburam para que tal projeto fosse bem sucedido em termos de avaliao junto ao FINEP foram: a) consistncia e perspectiva de resultados do projeto em si, b) parceria com uma empresa como a American Zoetrope e C) perspectiva da ZB Facilities ser uma ilha de excelncia na formao de mo-de-obra especializada em um setor de poucos investimentos, baixa capacitao tecnolgica e pouca disponibilidade de profissionais de excelncia 78

Talvez uma das reas mais complicadas para o sucesso de implantao da inovao foi a construo Capacitao Tecnolgica (RCT). Para o entrevistado, os problemas relacionados capacitao tecnolgica persistem at o momento, principalmente nos fatos relacionados capacitao tecnolgica dos Recursos Humanos envolvidos no processo de finalizao, bem como questes relativas ao que ele chama de bug do Sistema de trabalho. O bug do sistema de trabalho" seria uma combinao de problemas advindos das seguintes fontes: 1. Necessidade de debug dos diversos softwares que compe o sistema das 10(dez) estaes de trabalho. Este fator hoje tem menor influncia devido ao natural processo de identificao de problemas advindo do uso da tecnologia. No entanto, devido aos programas utilizados na poca serem a ponta de tecnologia e topo de linha na indstria cinematogrfica mundial, este fator prejudicou de certo modo a evoluo em si do processo inovador. 2. Dificuldades de interface dos diversos programas, ao serem utilizados dentro da

lgica de produo simultnea. Foram identificados diversos bugs na lgica de uso da rede fsica, quando esta era exigida em seu funcionamento na filosofia da fbrica de filmes (gerar a partir do mesmo trabalho de filmagem diversos produtos). Ainda hoje, este tipo de problema ocorre no sistema, sendo de difcil soluo j que a combinao fsica e organizao lgica das estaes de trabalho e sistema exclusiva da ZB Facilities sendo nica no mundo (o que provoca um custo de especificidade de ativo significativo). No existindo, assim, parmetro de comparao ou outra instalao que pudesse ser utilizada para troca de experincia. Quanto questo da capacitao de recursos humanos, esta crtica no s no ambiente da ZB Facilities como em toda a indstria cinematogrfica (usamos aqui o termo cinematogrfica como uma livre traduo do termo ingls motion picture- imagem em movimento, que de certo modo traduz melhor o escopo desta indstria que envolve Cinema, Televiso Aberta, Televiso por Assinatura, Propaganda e Publicidade, jogos eletrnicos e ultimamente a indstria de multimeios). De certa forma, uma tradio na indstria nacional a formao no prprio ambiente de trabalho, onde o profissional 79

adquire conhecimentos bsicos na rotina diria e para se aperfeioar em novas tcnicas se v obrigado a um esforo de autodidata. Este quadro de capacitao tambm refletido na forma como as empresas so concebidas no ramo. Vale lembrar as poucas opes existentes no Rio de Janeiro para formao profissional ou acadmica para indstria cinematogrfica, apesar do estado ser o principal plo da indstria nacional. Para o caso especfico de mo-de-obra com o perfil de atuao no sistema da ZB Facilities, a nica universidade de cinema (Universidade Federal Fluminense) existente no estado no tem condies de fornecer mo-de-obra qualificada para atuao em Edio no Linear, j que no possui nem equipamentos disponveis nem professores capacitados na rea. Deste modo, achar profissionais competentes e capacitados na rea, ainda sim tem representado uma grande dificuldade para otimizao do uso da tecnologia disponvel na ZB Facilities. Ainda no campo da tecnologia, outra dificuldade encontrada no processo de inovao foi a aquisio de equipamentos, softwares e servios de manuteno dos sistemas, como a grande maioria dos equipamentos, softwares no estavam disponveis no Brasil a poca da implantao (muitos destes produtos topo de linhas em recursos tecnolgicos), o processo de importao tanto de sistemas como mo-de-obra foi intenso, refletindo em custo considervel e dificuldades de suporte. Ainda hoje muitos dos problemas so encaminhados para os Estados Unidos para serem resolvidos. Outro fator que tem trazido problemas para o sucesso do processo inovador, a dificuldade comercial da indstria cinematogrfica. Tendo sido um projeto de dois anos, a implantao da ZB Facilities tem seu mercado atuao restrito ao mercado nacional (apesar da parceria com a American Zoetrope no conseguiu ser bem sucedida em ampliar seu mercado internacionalmente). O problema que o mercado nacional ainda hoje comandado pelos bons ventos das leis de incentivo a indstria cinematogrfica, a lei Rouanet e a do udio Visual. Na primeira, o Ministrio da Cultura cadastra projetos culturais aos quais as empresas podem doar, a fundo perdido, 4% do imposto de renda que deveriam pagar ao governo. Na segunda, empresas e cidados podem comprar, com bnus do abatimento do imposto de renda de 3% para companhias e 5% para pessoas fsicas, quotas de filmes em produo. E de certo modo, quando as empresas vo bem e possuem impostos a deduzir existe sobra para se investir no mercado de cinema e vdeo, 80

existindo demanda para finalizao. No caso contrrio, como o momento atual de crise que atravessa a indstria sofre grande impacto em termos de declnio de demanda de produo. As experincias de intercmbio com a American Zoetrope se deram segundo duas trajetrias: 1. A primeira delas focada no acompanhamento do desenvolvimento do projeto que foi inteiramente coordenado pela equipe de tecnologia e engenharia da Zoetrope americana (segundo testemunho do prprio entrevistado devido ao baixo nvel de conhecimento tecnolgico do parceiro brasileiro resolveu-se acreditar/deixar nas mos dos tcnicos americanos todas as tomadas de deciso da elaborao do projeto) 2. A segunda forma de cooperao se deu atravs de treinamento da mo-de-obra

brasileira que iria ser responsvel pelo gerenciamento e operao da planta, passando por treinamento no exterior e treinamento no prprio local de trabalho nas estaes da ZB facilities. No foi relatado, pelo entrevistado nenhum outro tipo de intercmbio, nem em termos de forma (existe ainda hoje o contato com a equipe americana para eventuais dvidas sobre o sistema e seu funcionamento), nem em termos de relao com outras instituies (como universidades, centros de pesquisas etc...). 6.6.3 Concluso

Do contato com a equipe de trabalho e da ambientao das instalaes poderia dizer que os resultados alcanados no so 100% dos projetados, principalmente devido aos problemas da crise do mercado. No entanto, vantagens como abertura de perspectiva de novos mercados a partir de produes no pertencentes a GFF tem tido reflexos em um maior faturamento. E hoje, pode-se dizer que as instalaes da Zoetrope no Brasil tm permitido uma formao profissional que sinaliza mudanasapesar de que com certa restrio- as alternativas da ps-produo no Brasil. O que reflete um certo enriquecimento da base de competncias no s da empresa, mas tambm da indstria como um todo, j que a GFF tem funcionado como difusora de mo-de-obra para a indstria. 81

No entanto, o significativo ganho do projeto foi o de se conseguir com sucesso implementar a filosofia de fbrica de filmes e vdeos hoje uma realidade palpvel em termos de resultados tendo num perodo de menos de dois anos produzido e comercializado 12 documentrios sobre os 500 anos do Brasil, veiculados inicialmente na TV e a posteriori transformados em vdeo e comercializados em bancas de jornal (25.000 unidades vendidas), uma minissrie documental sobre a vida de Getlio Vargas, um documentrio de sete captulos sobre a vida de Assis Chateaubriand. E estando em fase de produo o longa metragem sobre a vida de Chateau, um seriado de TV tipo sitcom, e uma enciclopdia udio visual da histria do Brasil. Alm destas produes a ZB facilities tambm prestou servios para outras produes que no da GFF como, por exemplo, o longa metragem da apresentadora Anglica Zorra na TV, que se utilizou de todo o potencial de produo simultnea das instalaes reduzindo significativamente o tempo de psproduo e conseguinte tempo de lanamento. Em nmeros no oficiais (levantados juntos a diversas publicaes) o oramento das produes da GFF gira em torno de US$14,000,000.00. A tabela a seguir consolida a anlise da Zoetrope Brasil, quanto as categorias das ORHTICs. O que ficou claro neste estudo de caso, a histria da indstria cinematogrfica em trabalhar numa lgica de Business Webs. Tal fato copiado e clonado pela empresa brasileira. No entanto, pouco se entende ou dominado pelo corpo gestor de tal organizao, quanto a gerir organizaes deste tipo.
Caso estudado: Edio No-Linear Zoetrope Categoria ORHTIC Quanto ao formato dos elementos do valor Organizao em rede X A empresa faz parte de rede para desenvolvimento de audiovisual, e n de coordenao central para ps-produo N de coordenao Central Rede de Competncias Tecnolgicas Quanto a hierarquia e gesto/governana Economic Web Business Web Quanto a habilitao por TIC Interface eletrnica Arquitetura de sistemas (ERP. SCM, BI e CRM) Virtualizao/Digitalizao (produto, X Principalmente processo de gesto do projeto e No No . X X Edio No-Linear X X Zoetrope No estruturada. Causa problemas de eficincia Verificao Observao

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Caso estudado: Edio No-Linear Zoetrope Categoria ORHTIC processo e agente) Quanto a lgica empresarial Reduo de custos de ativos especficos Reduo de custos de transao Reduo de custos variveis Reduo Riscos (lgica de gesto de portflios de iniciativas) Aumento de liquidez das iniciativas X No No X X Verificao Observao produto digitalizado

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PARTE II: PROPOSIO DE SISTEMA DE MEDIO DE PERFORMANCE PARA ORHTICS

Sistemas de Medio de Perfomance

A construo de um sistema de indicadores para Organizaes habilitadas por TIC envolve certa complexidade no anteriormente enfrentada pelas empresas com estruturas hierrquicas tradicionais. Em um quadro geral, podem-se identificar quatro caractersticas que so inerentes aos modelos ORHTIC, so elas: 1. O sistema deve ser capaz de responder a uma estrutura em redes, de forma coordenada e sinrgica, garantindo e no impedindo o sucesso autnomo de cada n da rede. 2. Como visto anteriormente as Organizaes habilitadas por TIC responde a dois diferentes estgios: o primeiro deles denominado Economic Web, estgio de desenvolvimento do potencial dos parceiros da rede; e o segundo ao estgio do Business Web, estgio em si de um negcio instanciado na rede. 3. Dado as caractersticas de prospeco contnua de novos negcios deste tipo de organizao, se faz necessrio ter um sistema que seja capaz de monitorar o desenvolvimento, surgimento e descontinuidade de oportunidades de negcios. 4. Como o instanciamento do Business Web ocorre atravs de uma determinao de alianas, parcerias e contrataes no escopo da Economic Web, e so de fundamental importncia para o modelo de negcio pretendido. O monitoramento destes tipos de relacionamentos so crticos e devem constar de um sistema de indicadores efetivo para as Organizaes habilitadas por TIC Nesta seo, pretende-se propor um mtodo para construo de um modelo de sistema de indicadores para as Organizaes habilitadas por TIC. A construo deste modelo se deu atravs da anlise e estudo de diversas metodologias para construo de indicadores de desempenho que vm sendo relacionadas com as questes de e-business, redes, grandes corporaes, holdings etc. A partir do conhecimento destas metodologias e suas respectivas aplicabilidades, foram desenvolvidos casos prticos (projetos aplicados em empresas) e exerccios projetuais, 85

para definir como deveriam ser estruturados tais elementos componentes de um sistema de medio de performance de uma ORHTIC. Inicialmente, neste texto sero apresentadas as razes pela qual premente a existncia de um sistema de medio de performance baseado em indicadores de desempenho, posteriormente discutiremos um conjunto de mtodos que abordam as questes de indicadores de desempenho: Balanced Scorecard (NORTON E KAPLAN, 1997), Valor Econmico Adicionado EVA, Sistemas de Indicadores de Desempenho na Gesto Total da Qualidade, Arquitetura Estratgica e o mtodo Performance Dashboard (RAYPORT E JARWOOSKI, 1997). Estas informaes serviro para iniciar a atividade de Action Research. Ao final apresenta-se como, alguns elementos destes mtodos, so combinados para se criar a metodologia do Mapa Integrado de Indicadores de Desempenho- MIID. A ltima parte desta seo composta por quatro casos de aplicao da metodologia, o que a levou a ser aprimorada. No primeiro caso o MIID aplicado para gerir um elemento da cadeia de valor de um negcio- o elemento escolhido foi a funo de Logstica. O segundo caso, com o aprimoramento nas discusses de desdobramento dos objetivos estratgicos (testando o princpio bsico da Arquitetura Estratgica) o mtodo aplicado em uma grande corporao do segmento industrial de telecomunicaes. O terceiro caso um exerccio que procura propor como deve ser a orientao de utilizao dos princpios da Arquitetura Estratgica-que visa manter coordenao e sinergia de resultados- em uma organizao de extrema autonomia de resultados: uma Rede de Incubadoras de Empresas. O quarto caso, utilizado como controle de avaliao da Action Research, reaplica a metodologia em uma ORTHIC. 7.1 A Importncia dos Indicadores de Desempenho

A busca por um sistema gerencial que permita uma viso em perspectiva da performance de uma unidade de negcio, tanto no relacionado com o espao geogrfico como em termos da competncia adquirida em uma trajetria de sucesso competitivo tem sido um desafio no s no ambiente nacional como tambm no escopo internacional. 86

O uso de indicadores de desempenho como ferramenta para o direcionamento estratgico empresarial no algo novo. Desde a Administrao Cientfica Qualidade Total j se preconizava o uso de indicadores de desempenho at mesmo propondo estruturas rgidas e formalizadas para a sua definio (DAVIS ET AL., 2001). Alm das ferramentas da qualidade desenvolvidas para o uso especfico com indicadores de desempenho, a rea financeira/contbil possui ferramental rico para procurar analisar o desempenho de investimentos, de operaes e de financiamento empresarial, trabalhando com um conjunto significativo de indicadores de desempenho para viabilizar tcnicas de anlise financeira. (HELFERT, 2000). Historicamente, a gesto baseada em indicadores de desempenho tem se mostrado de eficiente aplicao e uso pelos diversos ambientes atravs dos quais tem sido testada, no fazendo distino entre o segmento industrial e o de servio, ou entre nveis hierrquicos (gerencial e operacional). A partir do princpio de que tudo que no medido no gerenciado, um sistema de indicadores de desempenho ferramenta primordial para diagnosticar a situao presente e prever opes para a situao futura, colaborando para gerar ou manter uma vantagem competitiva. O uso efetivo de indicadores de desempenho, como ferramenta de suporte tomada de deciso e ao controle e planejamento gerencial/operacional, encontra aplicao em todas as funes de negcio, sendo parte fundamental do modelo de gesto de uma unidade organizacional. A figura 1, a seguir, apresenta o posicionamento/participao do conjunto de indicadores de desempenho no global da gesto de unidade organizacional.

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Figura 1 Posicionamento Indicadores no Global de Gesto Nesta figura, a misso da unidade de negcio suportada/ realizada pelo seu conjunto de processos, bem como por seu protocolo de interao com instituies parceiras e outras reas internas a empresa. Este conjunto de processos, que representa a forma de funcionamento da empresa, viabilizado pela arquitetura de ferramentas, pelo conhecimento existente na empresa e sua respectiva forma de gesto (Knowledge Management KM). O direcionamento pretendido aos processos determinado pelo conjunto de indicadores que so utilizados para sua orientao, bem como recurso de acompanhamento/feedback e correo de rumos (MECENA ET AL., 1999). A estrutura organizacional a cola que organiza o formato da unidade de negcios em termos hierrquicos, funcionais/especializao, e de poder de deciso. Para o sucesso de um modelo gesto os oito elementos aqui citados devem ser consistente entre si bem como internamente.

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7.2

A Gesto por Indicadores de Desempenho

A gesto por indicadores de desempenho em si vem baseada na tentativa de se quantificar um determinado objetivo e por si buscar alcan-lo atravs do planejamento da mtrica estabelecida. No transcorrer das etapas de implementao necessrio identificar o desvio, entender as causas deste desvio, identificar interaes existentes e priorizar aes que maximizem a realizao do objetivo proposto. Segundo Rummler&Brache (RUMMLER AND BRACHE, 1992) uma organizao s pode ser maior do que a soma de suas partes, quando a organizao gerenciada. E para que a organizao tenha gerenciamento eficaz fundamental que o desempenho seja medido, pois caso contrrio ela no est sendo gerenciada. Segundo NORTON E KAPLAN (1997): tudo que no medido, no gerenciado. A unidade de negcio, se quiser sobreviver e prosperar na era da informao, deve utilizar-se de um sistema de gesto e medio de desempenho derivados de suas estratgias, que por sua vez estejam baseadas no relacionamento com os clientes, com as competncias essenciais e com as capacidades organizacionais. Contudo, igualmente fundamental que o acompanhamento do desempenho seja alicerado em medies fidedignas. Para um gerenciamento eficaz, a medio de uma mtrica planejada de fundamental importncia para os resultados a serem auferidos, pois a sua ausncia influencia tanto o desempenho das organizaes, como tambm afeta de maneira significativa o desempenho humano, e explicitam (RUMMLER AND BRACHE, 1992): 1. sem medio, o desempenho no est sendo gerenciado; 2. sem medio, no se pode identificar adequadamente os problemas, nem estabelecer um conjunto de prioridades; 3. sem medio, as pessoas no podem compreender totalmente o que se espera delas; 4. sem medio, as pessoas no tm certeza de que seu desempenho adequado ou no; 89

5. sem medio, no pode haver uma base objetiva e eqitativa para recompensas (como aumentos, bnus, promoes) ou punies (como aes disciplinares, rebaixamento, demisso); 6. sem medio, no h gatilho para as aes de aperfeioamento do desempenho; 7. sem medio, o gerenciamento um conjunto de adivinhaes desordenadas. Em contrapartida ausncia de um sistema de medio, enumera-se os benefcios de se ter medies fidedignas para: 1. entender o que est acontecendo; 2. avaliar as necessidades de mudanas; 3. avaliar o impacto das mudanas; 4. assegurar que os ganhos realizados no sejam perdidos; 5. corrigir situaes fora do controle; 6. estabelecer prioridades; 7. decidir quando aumentar as responsabilidades; 8. determinar quando providenciar treinamento adicional; 9. planejar para atender novas expectativas do cliente; e 10. estabelecer cronogramas realistas. HRONEC (1993) considera as medidas de desempenho como sinais vitais da organizao e as define como sendo a quantificao de quo bem as atividades dentro de um processo ou seu output atingem uma meta especificada. As medidas de desempenho devem ser desenvolvidas de cima para baixo, e precisam interligar as estratgias, recursos e processos. O termo quantificao um fator importante desta definio, pois em sendo confivel e uniforme, baseado em fatos e no opinies, palpites ou intuies. Derivando da misso e chegando at os processos bsicos das organizaes, as medidas de desempenho promovem a compreenso comum e cumprem a primeira regra da medio de desempenho que atingir 100% de entendimento em toda a empresa dos conceitos e objetivos, HRONEC (1993). NORTON E KAPLAN (1997), tambm estabelecem que um dos principais motos da construo de um sistema de performance 90

a capacidade deste representar de maneira eficiente os objetivos e estratgia pretendidos pela organizao. interessante salientar que as informaes, de carter quantitativo, obtidas com a medio, apoiaro as futuras tomadas de deciso. No entanto, podem-se encontrar ativos intangveis e intelectuais de uma empresa cuja medio no seja factvel. No entendimento de KAPLAN E NORTON (1997), a avaliao dos ativos intangveis e capacidades da empresa so mais importantes do que os ativos fsicos e tangveis. Porm, realisticamente, no fcil atribuir valor financeiro confivel a novos produtos em fase de pr-produo, processos inovadores, habilidades, motivao e flexibilidade de funcionrios, lealdade dos clientes, dentre outros. Regularmente o processo de medio utilizado como forma de controle. A escola da Gesto Total da Qualidade incorporou o conceito da medio como um meio para a realizao da melhoria contnua, os seguintes papis representados pela medio, devem ser destacados: a medio como o impulsionador da melhoria da performance; a melhoria como impulsionador da medio; a medio como ferramenta para assegurar que a estratgia seja implantada; a medio como o sistema de apoio gerencial tomada de deciso; a medio como dispositivo de controle. Dentre estes papis, destaca-se o papel da medio como ferramenta de melhoria. oportuno salientar que, neste trabalho, a medio desempenha o papel de uma ferramenta para assegurar que a estratgia escolhida seja acompanhada na sua implementao. Alm dos papis associados s aplicaes, a medida de desempenho pode ser classificada de outras formas, dependendo do critrio de como o desempenho/performance acompanhado pela organizao. Para cada categoria abordada denominou-se como dimenso de uma medida de desempenho. 91

De acordo com HRONEC (1993) as medidas de desempenho so abordadas segundo trs dimenses: qualidade, a qual quantifica a excelncia do produto ou servio na viso do cliente, tempo, o qual quantifica a excelncia do processo e de interesse da administrao; custos, o qual quantifica o lado econmico da excelncia e dentre os diversos interessados, destacam-se a administrao e os acionistas. Na verdade, o que se percebe desta anlise de HRONEC (1993), e que estas dimenses so na verdade voltadas ao formato de medio de atividade e/ou processo. Deste modo, seriam formas de medir a perspectiva de processos internos, proposta por KAPLAN E NORTON (1997). Conforme KAPLAN E NORTON (1997), com vinculao com a viso e com a estratgia da empresa, focalizam as medidas de desempenho organizacional a partir de quatro dimenses34: perspectiva financeira segundo a viso dos acionistas; perspectiva do cliente de acordo com satisfao e reteno de segmentos de clientes; perspectiva dos processos direcionados para satisfao dos acionistas e dos clientes; perspectiva de aprendizado e crescimento conforme a capacidade de mudar e melhorar a partir das pessoas, dos sistemas e dos procedimentos organizacionais. RUMMLER E BRACHE (1992) advogam, quanto s dimenses das medidas de desempenho, uma abordagem em trs nveis, ou seja: nvel de organizao, onde o desempenho observado pela estratgia, objetivos, estrutura da organizao e emprego dos recursos; nvel de processo, onde o desempenho observado no fluxo do trabalho por meio dos processos interfuncionais. Estes processos devem atender s necessidades do cliente; nvel de trabalho/executor, onde as variveis de desempenho incluem a contratao e a promoo, as responsabilidades e os padres do cargo, o feedback, as recompensas e o treinamento.
34

Mas a frente no texto veremos em mais detalhes os conceitos que envolvem a escola de BSC, capitaneada por Norton e Kaplan a partir de seu livro de 1997.

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 possvel observar que as dimenses qualidade, tempo e custos esto sempre presentes nos sistemas de medio do desempenho, independente da tica que cada autor pesquisado visualizou a organizao e a sua necessidade de acompanhamento. A dimenso relativa ao meio ambiente, influenciando avaliao do desempenho de uma empresa, nos tempos atuais, vem tendo uma ponderao crescente (NORTON E KAPLAN, 1997). As dimenses abordadas por Kaplan&Norton so as que mais se destacam, haja vista que alm de contemplarem as dimenses usuais, vinculam as medidas de desempenho realizao da estratgia almejada. No entanto a questo de Rummler e Brasche para os nveis organizacionais e de fundamental importncia para as discusses das organizaes hierarquizadas e de certo modo, so as que mais dificultam as discusses para a construo de um sistema de medio de performance em rede. Quais seriam os parmetros a serem controlados pelo sistema de medio a fim de que refletissem a consecuo de uma determinada estratgia? A resposta passa pelo entendimento do porqu da utilizao de indicadores. Utilizam-se indicadores para: compreenso de prioridades de atuao; objetividade de avaliao; profissionalizao das decises; trmino dos feudos internos; possibilidade de acompanhamento histrico; definio sobre papis e responsabilidades; permitir o auto gerenciamento. Especial ateno deve ser dada a questo colocada como feudos internos. No mbito de uma ORHTIC a discusso de indicardores passa pela necessidade de se estabelecer toda uma estrutura coordenada que busque atingir objetivos estabelecidos pela suas instncia de negcios e matenha no todo o potencial competitivo da rede de empresas que compem a ORHTIC.

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Os indicadores de desempenho so importantes para o aperfeioamento do gerenciamento das organizaes e enumera os seguintes motivos para a sua utilizao: concentra a ateno em fatores que contribuem para a realizao da misso da organizao; mostra a eficincia com que empregamos nossos recursos; ajuda a estabelecer metas e monitorar tendncias; fornece dados para determinar as causas bsicas e as origens dos erros; identifica oportunidades para aperfeioamento contnuo; proporciona aos funcionrios uma sensao de realizao; fornece meios de se saber se est ganhando ou perdendo; ajuda a monitorar o desenvolvimento. A utilizao eficiente de um indicador requer a associao com a finalidade desejada, bem como o entendimento de suas caractersticas bsicas. O fato de projetar e implantar um sistema de medio, passar a coletar e armazenar dados so atividades que no agregam qualquer valor. A agregao do valor est associada utilizao dos dados disponibilizados. Da, surge o grande desafio de transformar os dados existentes em informaes que possibilitem a tomada de deciso, que gerem aes tcnicas e gerenciais nos processos controlados. Portanto, um sistema de medio no garante, por si s, um desempenho excelente. necessria a integrao de vrias partes, tais como coleta, armazenagem, tratamento dos dados e cujo elo de ligao a anlise sistemtica dos dados existentes. O conjunto das partes que compem um sistema de medio idealizado, desenvolvido, inspirado, influenciado e deve refletir a estratgia da organizao. Ao se medir em vrios pontos dos processos empresariais, busca-se acompanhar a realizao da estratgia adotada. Por conseguinte, o que medir derivado da estratgia e os dados obtidos devem ser representativos, precisos e oportunos, isto , dados com a qualidade requerida, dentro dos prazos previamente estipulados. A coleta de dados requer que sejam desenvolvidos mtodos, procedimentos e formulrios para que esta etapa torne-se eficiente e eficaz. A coleta deve ser considerada como um 94

processo que pode ser projetado, instalado e controlado. A armazenagem dos dados uma etapa que no pode ser negligenciada. Sabe-se que, se no for possvel medir uma atividade, no se poder aperfeio-la. Mas somente uma boa medio no suficiente. A anlise das medidas e os feedbacks decorrentes so cruciais para a induo da melhoria contnua ou avaliao da estratgia em fase de implementao. O feedback que identifica desvio, que provoca correo de rumo e que fora o alinhamento estratgia adotada, pode levar a uma reao negativa nas pessoas envolvidas. interessante uma ateno especial neste aspecto, pois em um ambiente focado no aperfeioamento, a nfase deve ser na procura do erro e no da culpa. J foi mencionado que um indicador de desempenho tem um ciclo de vida. Em decorrncia, um fator essencial a um sistema de medio ter um processo de auditoria que verifique a representatividade dos dados e assegure o cumprimento dos procedimentos estabelecidos. Conclui-se que no basta a implantao de um sistema de medio de desempenho. necessrio superar paradigmas, tratar dados e interpret-los no sentido de transform-los em informaes que induzam a aes tcnicas e gerenciais que garantiro a realizao do planejamento idealizado. Portanto, o sistema de medio um elo de ligao entre o desempenho observado e o planejamento idealizado.

7.3

Balanced Scorecard (NORTON E KAPLAN, 1997)

O Balanced Scorecard baseado no pressuposto de que a estratgia de uma organizao deve ser traduzida em termos que possam ser entendidos e trabalhados. O BSC usa uma linguagem de aes/iniciativas que define mais claramente os conceitos estratgicos adotados por uma empresa como qualidade, satisfao dos clientes e crescimento.

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O objetivo do BSC descrever a estratgia adotada pela empresa, servindo como um guia organizacional para sua gerncia (NORTON E KAPLAN, 1997; OLVE ET AL., 2001; NIVEN, 2003; NIVEN, 2002; NORTON E KAPLAN, 2001). A metodologia do Balanced Scorecard nasceu da percepo de que monitorar apenas os fatores financeiros de uma empresa no era suficiente para ter noo do seu real crescimento e posicionamento no mercado, oferecendo ento uma alternativa para os tradicionais indicadores financeiros. A ferramenta descreve e explica o que deve ser medido para assegurar a eficincia da estratgia traada pela empresa.

Figura 2 Vistas principais de um Balanced Scorecard (fonte NORTON E KAPLAN, 1997) Em geral, o mapa final do BSC dividido em quatro vistas: financeira, preocupada com a sade financeira da empresa, onde temos indicadores como receita; de clientes, com indicadores que medem a penetrao da empresa no mercado e a satisfao dos clientes; processos internos, relativo s medidas dos processos internos que so relevantes dentro da organizao; e aprendizagem e crescimento, preocupada com medidas que tero impacto no futuro da empresa (seu crescimento e organizao). 7.3.1 As Perspectivas

O Balanced Scorecard definido como uma ferramenta que retm as medidas financeiras tradicionais. No entanto, as medidas financeiras so inadequadas para guiar e avaliar a 96

jornada que as empresas da era da informao precisam seguir para criar um valor futuro atravs de investimento em clientes, fornecedores, empregados, processos, tecnologia e inovao. Esta metodologia sugere que as organizaes sejam vistas atravs de quatro perspectivas: financeira, de clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Na figura 3 podemos ver as caractersticas de cada uma destas vistas, que englobam objetivos, medidas e iniciativas.

Como devemos aparecer para nossos acionistas?

Como devemos aparecer para nossos clientes?

Em que processos devemos nos sobressair?

Como sustentar nossa habilidade de mudar e melhorar?

Figura 3 Resumo das perspectivas (fonte NORTON E KAPLAN, 1997) 7.3.1.1 Financeira

No BSC no desconsiderada a avaliao dos dados financeiros. Na verdade existe mais um tratamento e processamento de dados financeiros do que necessrio. Com a implementao de uma base de dados corporativa esperado que o processamento possa ser mais centralizado e automatizado. As medidas financeiras sintetizam os resultados econmicos imediatos de aes consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a orientao da empresa 97

e de seu sistema operacional est contribuindo para melhoria dos nmeros financeiros da empresa. Existe talvez uma necessidade de incluir dados financeiros adicionais nesta categoria, como avaliao de riscos e informaes relacionadas a custo-benefcio. 7.3.1.2 Clientes

Filosofias de gerenciamento recentes tm mostrado uma crescente percepo da importncia do foco no cliente e em sua satisfao em qualquer negcio. Existem alguns indicadores principais: se os clientes no esto satisfeitos eles vo eventualmente achar outros fornecedores que satisfaam suas necessidades. Performances fracas nessa perspectiva so, dessa maneira, um indicador de futuro declnio, ainda que o quadro financeiro seja bom. Nesta perspectiva a empresa tem a possibilidade de analisar sua participao no mercado, indicando em quais segmentos ela deve se focar. Toda esta perspectiva est voltada para a percepo da empresa pelo cliente que, afinal, a fonte dos seus lucros e motivo de seus esforos. Melhorias nos processos internos da empresa podem levar melhoria da experincia de compra dos clientes e da imagem da empresa junto a estes, o que por sua vez impactar na receita e lucratividade da empresa. Graas s relaes de causa e efeito do BSC possvel aferir at onde devem ser feitos investimentos junto ao cliente (propaganda, promoes, etc.) e at que ponto elas deixam de ser lucrativas e passam a impactar negativamente no resultado financeiro da empresa. 7.3.1.3 Processos Internos

Essa perspectiva se refere aos processos internos de negcios. Nela, identificam-se os processos internos crticos nos quais as empresas devem alcanar excelncia. As medidas dos processos internos esto voltadas para os processos que tero maior impacto na satisfao do cliente e na consecuo dos objetivos financeiros da empresa. Existem dois tipos de abordagem para esta perspectiva. A tradicional tem por objetivo monitorar e melhorar os processos j existentes, enquanto a abordagem do BSC resulta em identificar os processos novos nos quais uma empresa deve atingir excelncia para alcanar os objetivos financeiros e a satisfao dos clientes. 98

Alm disso, ela sugere a incorporao de processos inovadores, atendendo a necessidades emergentes de clientes atuais e futuros. 7.3.1.4 Aprendizagem e Crescimento

Esta perspectiva inclui o treinamento de funcionrios e atitudes culturais corporativas relacionadas tanto com o crescimento individual como da organizao. Numa organizao que lida com conhecimento, as pessoas nico repositrio real deste conhecimento so os principais recursos. Na atual atmosfera de bruscas mudanas tecnolgicas, cada vez mais necessrio para estas pessoas estarem em constante aprendizagem. As medidas podem ser usadas para guiar os gerentes ao focar os investimentos para treinamento onde eles realmente so teis. De qualquer maneira, aprendizado e crescimento constituem a base essencial para o sucesso de qualquer organizao. Esta ltima perspectiva monitora tambm a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. O aprendizado e o crescimento organizacionais provm de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Dentre os principais objetivos desta perspectiva podemos encontrar treinamento de pessoal e aumento ou formao de equipes de trabalho. Um balanceamento das medidas destas quatro perspectivas o que nomeia o Balanced Scorecard. No entanto, as medidas que compe o scorecard no existem isoladas uma das outras. Elas se relacionam com um conjunto de objetivos que so ligados entre si, criando-se uma 99

estrutura de causa-e-efeito entre os indicadores (figura 4), o que vem explicar os resultados obtidos por uma empresa.
Aprendizado e Crescimento Processos de Negcios Cliente Finanas

Qualidade dos Processos Capacidade do Funcionrio Pontualidade das Entregas Ciclo dos Processos Satisfao dos Clientes

Aumento de Receita

Figura 4 - Lgica de Causa e efeito entre indicadores de desempenho (fonte NORTON E KAPLAN, 1997)

7.3.2

Objetivos e Medidas

A figura 4 mostra a importncia da ligao entre os objetivos e seus indicadores.Uma melhora financeira normalmente o objetivo final de uma srie de ligaes resultante do diagrama de causa e efeito. Neste exemplo, o objetivo final aumentar a receita. Se recuar no diagrama de causa e efeito pode-se associar este objetivo satisfao dos clientes, que depende da pontualidade nas entregas, qualidade e otimizao dos processos internos desta empresa. Para melhorar a qualidade desses processos necessrio investir na capacitao dos funcionrios (pode-se notar ento que todo o processo, para resultar em aumento de receita, deve comear com o investimento nos funcionrios). Ou seja, um bom Balanced Scorecard conta a histria da estratgia traada por uma empresa.

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A implementao bem sucedida de um Balanced Scorecard dentro de uma organizao apresenta impactos em vrias reas. No nvel comercial, por exemplo, podemos perceber um retorno do investimento feito na perspectiva de aprendizagem e crescimento. A tomada de medidas, neste contexto, pode ainda ser usada para comunicao e no simplesmente controle, j que estabelece metas a serem cumpridas pelos funcionrios e que devem ser passadas a eles. a linguagem que d clareza a conceitos vagos e o processo de construo do scorecard desenvolve consenso e trabalho em equipe na organizao. Principalmente se alguma forma de remunerao for vinculada s metas estabelecidas para determinados indicadores, pode-se com isso comunicar equipe (funcionrios) o que se pretende deles, quer individual ou coletivamente. 7.3.3 Balanceamento

Entendidos os princpios da ferramenta, pode-se sintetizar o seu balanceamento das seguintes formas: 7.3.3.1 Medidas financeiras e no financeiras

importante destacar que, ainda que haja outras medidas no financeiras, essas continuam sendo quase sempre importantes para a estrutura, sendo finalidade ou meio para que se possam atingir seus objetivos. Disso deve-se balancear a estrutura pelo uso de indicadores tanto financeiros, como no financeiros. 7.3.3.2 Curto prazo e longo prazo

Os indicadores devem estar balanceados entre medies com impactos no curto e longo prazo. Conforme j dito, resultado no futuro prximo no garantia de resultados favorveis no longo prazo, havendo necessidade de ponderarem-se os dois. 7.3.3.3 Indicadores de tendncia e ocorrncia

Observando o indicador treinamento, percebe-se que ele , ao mesmo tempo, um indicador de ocorrncia, na medida em que representa custos para a empresa, e de tendncia, na medida em que se pode acreditar que em se treinando os funcionrios, isso trar um resultado em produtividade ou qualidade (impactando em outro indicador). 101

Deve-se balancear uma estrutura de indicadores, criando-se tanto indicadores de tendncia, que indicariam os resultados futuros da empresa, como ocorrncia, que indicam eventos que ocorrem no presente. 7.3.3.4 Indicadores genricos e especficos

Finalmente, a ltima caracterstica est na utilizao balanceada tanto de indicadores especficos (por exemplo, para uma funo, rea da empresa ou mesmo pessoa) como indicadores genricos (empresa toda, grupos, etc). Isso, pois bons resultados pontuais no necessariamente significam o melhor coletivamente, assim como resultados coletivos bons no necessariamente so provenientes de todos os individuais, mas s vezes de uns que suportam os demais. Por isso, faz-se necessrio monitorarem-se medidas balanceadas entre esses dois grupos. Este princpio o cerne da lgica da Arquitetura Estratgica que veremos mais frente. 7.3.4 Metodologia de Implantao

O processo de gerncia estratgica na aproximao do Balanced Scorecard consiste em duas principais fases. Na primeira fase, a estratgia adotada pela empresa deve ser desenvolvida atravs de informaes colhidas em uma anlise estratgica. A finalidade da anlise identificar e avaliar tendncias, oportunidades e riscos para o desenvolvimento da empresa e reteno de conhecimento. Ao final desta fase, a estratgia individual da empresa definida. A implementao da estratgia traada pela empresa acontece na segunda fase. A metodologia do BSC fornece opes de sustentao e apoio nesta fase. A estratgia da empresa pode ser refinada usando sub-estratgias (por exemplo, estratgias especficas para uma determinada rea de negcio). Objetivos estratgicos devem ser derivados destas sub-estratgias e depois melhor detalhados usando padres para medidas especficas. A maneira como as metas sero atingidas colocada em um programa de ao na forma de instrues de operao e este programa deve ser distribudo pela empresa de acordo com as reas de atuao. 102

Podem-se destacar alguns passos fundamentais para a implantao do Balanced Scorecard, presentes nas fases descritas acima. So eles: 7.3.4.1 Formulao da estratgia

O primeiro passo, conforme j foi explicado, no faz propriamente parte da ferramenta, mas sim a base para todas as etapas subseqentes. Sendo uma ferramenta de gesto estratgica, necessrio formular a viso e a estratgia do negcio. Existem diferentes escolas de estratgia, que trabalham o processo de formulao de diferentes formas. Uma escola que claramente adere ao processo de criao do BSC a escola do posicionamento, segundo a qual, pode-se partir da definio de uma posio estratgica (PORTER, 1986), seguindo ento para o levantamento da cadeia de valores da empresa (PORTER, 1992), cujas atividades e elos entre elas suportariam a posio anteriormente definida. A formulao nessa escola interessante no apenas por embasar as demais atividades seguintes, mas tambm por apoiar o processo de definio dos indicadores. Repare que, ao definir quais atividades e de que forma contribuiro para a estratgia da empresa, quase automaticamente est-se definindo os indicadores do grupo Processos Internos, alm de um direcionamento para os demais, visto a lgica de causa-e-efeito entre eles. Importante novamente ressaltar que essas ferramentas e ordem sugeridas acima no so exclusivas, podendo ser substitudas. O importante que a estratgia deve estar definida, pois ser base para o resto do trabalho. 7.3.4.2 Vistas ou Perspectivas

Ainda que para a maioria dos casos, as quatro vistas sugeridas originalmente (Financeiro, Clientes, Processos Internos e Crescimento e Inovao) so suficientes e adequadas, existem alternativas para casos particulares. Um exemplo claro est em organizaes sem fins lucrativos que, como a prpria classificao indica, possuem outra finalidade que no a financeira.

103

Para esses casos, por exemplo, a incluso de uma nova vista, ou ento agrupamento de antigas pode ser uma alternativa.Em outros casos, por questes estratgicas, pode-se incluir uma nova vista (uma quinta), que chame ateno a algum outro ponto relevante. O importante entender-se que essa estrutura pode ser alterada caso desejvel for. E por isso, em determinado momento do trabalho deve-se questionar as vistas relevantes para a empresa e sua estratgia. 7.3.4.3 Objetivos

Como terceiro passo, sugere-se definir os objetivos desejados para cada uma das vistas. No necessariamente um objetivo por vista podendo haver uma composio necessria. 7.3.4.4 Definio dos indicadores

O prximo passo a escolha dos indicadores de desempenho para cada uma das vistas adotadas. Repetindo, deve-se atentar para a estratgia da empresa, uma vez que esses indicadores devem comunic-la para as pessoas e equipes que sero monitoradas por eles. Esses indicadores guiaro as pessoas para o atingimento dos objetivos de cada uma das vistas, que por sua vez, direcionam para a realizao da estratgia formulada. 7.3.4.5 Relaes de causa-e-efeito

O passo seguinte pode ser encarado como simultneo/posterior definio de indicadores. Acontece que a definio das relaes de causa-e-efeito permite normalmente o melhor entendimento da realidade da empresa, o que permitiria conseqentemente uma crtica aos prprios indicadores de desempenho, com adio de novos, percepo de outros como desnecessrio etc. 7.3.4.6 Estabelecimento de metas

A definio das metas para cada indicador importante na medida que significam um norte para as pessoas. E uma vez que esses indicadores esto relacionados estratgia, o atingimento das metas individuais converge para o a realizao da estratgia da empresa, apoiando tambm a comunicao e implantao da mesma. 7.3.4.7 Definio de iniciativas

Finalmente, tambm como operacionalizao da estratgia, sugere-se pensar em iniciativas que contribuiriam para o atingimento das metas. Repare que esse seria o 104

primeiro passo para a elaborao do oramento dos centros de custo, mais uma possibilidade para essa ferramenta. A metodologia Balanced Scorecard um processo de controle gerencial, baseado na utilizao de um conjunto de indicadores de desempenho, organizados e articulados de maneira lgica, que permitam a compatibilizao de medidas que retratam a performance passada, presente e futura da unidade a ser gerenciada. 7.3.5 Concluso

O Balanced Scorecard complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e metas do Balanced Scorecard devem derivar da viso da empresa bem como de sua estratgia e plano de ao definidos. O conjunto de indicadores se subdivide ento em quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e aprendizado&crescimento. Estas perspectivas se relacionam atravs de relaes de causa-efeito existentes entre os diversos atributos de cada uma das perspectivas. O objetivo permitir ao grupo de gerentes avaliar at que ponto suas aes e intervenes permitem (a) unidade de negcio atingir o objetivo de gerar valor para seus clientes atuais e potenciais, (b) como devem aperfeioar seus sistemas internos (processos) e (c) investir em pessoal e procedimentos de tal forma que permita uma atuao futura melhorada e mais competitiva. O Balanced Scorecard parte de uma perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras sintetizam os resultados econmicos imediatos de aes consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a orientao da empresa e de seu sistema operacional est contribuindo para melhoria dos nmeros financeiros da empresa. A perspectiva do Cliente tem como objetivo permitir que a gerncia tenha uma viso dos segmentos de clientes e mercados atendidos e obter feedback em relao a sua interao com os clientes. Nesta perspectivas devem ser identificados os fatores crticos para a relao da empresa com seus clientes. A perspectiva dos Processos (ou Sistema de Operaes) trata dos processos internos crticos nos quais a empresa deve buscar a excelncia de performance tendo em vista contribuir para um atendimento superior aos seus clientes. O foco o de oferecer valores 105

capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo do mercado. Aqui tambm no se deve esquecer o acionista da empresa como um dos clientes a ser atendido pelos processos internos. A quarta e ltima perspectiva, aprendizado&crescimento, monitora a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. O aprendizado e o crescimento organizacionais provm de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Em resumo. O Balanced Scorecard tem como objetivo traduzir a viso e estratgia em objetivos e medidas atravs de um conjunto equilibrado de perspectivas, incluindo medidas dos resultados desejados e dos processos capazes de assegurar a obteno de resultados desejados no futuro. 7.4 Administrao Total da Qualidade

A noo de Gesto da Qualidade Total foi introduzida por Feigenbaum, em 1957. Mais recentemente, tem sido desenvolvida atravs de vrias abordagens amplamente conhecidas, introduzidas por vrios gurus da qualidade, como Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi e Crosby. Diversos sistemas de reconhecimento do padro do Sistema da Qualidade foram criados nos mais diferentes pases (DAVIS ET AL., 2001). No Brasil, o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) o mais difundido de todos, baseado em grande parte no prmio americano da qualidade Malcom Baldrige que tem como caracterstica fundamental o foco nos resultados da interao com o cliente (isto se traduz na prpria pontuao destinada rea de resultados do prmio, 460 pontos). Deste modo, privilegia a gesto baseada em um quadro de indicadores de desempenho que retratam a performance desta interao. O principal desdobramento desta caracterstica para uma empresa que visa seguir as orientaes do PNQ seria o desenvolvimento de um sistema de gesto baseado em processos e em indicadores de desempenho decorrentes da estratgia da organizao.

106

No escopo do PNQ, exigida clara definio de conjunto de indicadores que descreva como analisado criticamente o desempenho global da empresa, bem como a lgica pela qual se correlaciona e integra este conjunto de indicadores utilizados. Se fazendo necessrio que cada indicador utilizado seja planejado e referenciado a um quadro comparativo (definir meta a ser atingida com o indicador e uma linha de comparao para o mesmo) A grande contribuio, para as discusses de indicadores de desempenho, advinda da qualidade total se foca em duas questes: 1. A definio do que um indicador de desempenho 2. A definio de dimenses competitivas para a medio dos processos de negcios No mbito da Gesto Total da Qualidade, s se pode considerar que a empresa possui um indicador de desempenho, a)quando este est relacionado a um processo, b)possui uma mtrica bem definida para medio e um processo para levantamento do dado (em geral, uma relao entre valores), c) esta mtrica planejada (defini-se uma meta) e est vinculada a metas estratgicas de forma coerente e d) possui um conjunto de indicadores de referncias comparativos, dados que representam como este processo se comporta em outras empresas, concorrentes prximos, evoluo histrica etc. Dado a combinao destes quatro fatores que se considera que uma empresa possui a contento um indicador de desempenho real que poder vir a ser acompanhado de forma eficiente e controlada, com contribuio efetiva para o negcio. A segunda questo se relaciona a que dimenses podem ser medidas em um processo de negcio, essa discusso de certo modo levantada por HRONEC (1993), determina-se que existem para um processo dimenses competitivas e a ateno especial a estas que determinar qual a vantagem competitiva da empresa. Estas vantagens competitivas so geradas a partir da forma como os processos so gerenciados, e o que se busca a coerncia entre as vantagens competitivas oportunizadas pelos processos e a estratgia genrica de negcio da firma. Segundo Davis et alii (DAVIS ET AL. 2001) existem as seguintes dimenses competitivas em um processo: Custo 107

 Qualidade o De conformao o Desempenho o Confiabilidade Flexibilidade o Volume o Mix processado Produtividade Inovatividade 7.5 Valor Econmico Adicionado

Uma das anlises de indicadores de Finanas, utiliza o conceito de Valor Econmico Adicionado (EVA) como medida de performance que ir balizar a criao da maioria dos indicadores financeiros. O EVA uma medida de performance e o seu clculo pode ser feito pela frmula abaixo:

EVA = Capital Investido ( ROIC WACC )

onde: EVA = Valor econmico Adicionado (Economic Value Added) Capital Investido = Investimento em Capital de Giro + Investimento em Ativos Imobilizados + Investimento em outros Ativos Operacionais ROIC = Retorno sobre o capital Investido (Return on Invested Capital) WACC = Custo Mdio Ponderado de Capital (Weighed Average Cost of Capital) O WACC o custo de oportunidade da empresa e trata-se de uma ponderao do custo que a empresa deve pagar ao acionista (taxa de remunerao do capital prprio) e do custo que a empresa deve pagar ao capital de terceiros (taxa de remunerao das dvidas da empresa). Este custo de oportunidade pode ser calculado assim pela frmula abaixo:

WACC =

B S (rB ) (1 T ) + (r ) (B + S ) (B + S ) S

onde: 108

B = Valor Total do Capital de Terceiros da Empresa S = Valor Total do Capital Prprio da Empresa rB = Taxa de Retorno da Dvida da Empresa rS = Taxa de Retorno do Acionista da Empresa T = Alquota Marginal de Imposto de Renda

Esta metodologia de anlise de performance coerente com os mtodos modernos de anlise financeira e de medio de valor, permitindo a monitorao da criao de valor em cada perodo de anlise. Essa criao de valor medida, desta forma, pelo Retorno que a empresa consegue obter sobre o capital investido, comparativamente ao seu custo mdio ponderado de capital, que a ponderao da remunerao dada ao capital do acionista e ao capital de terceiros (dvida da empresa). O ROIC assim uma medida da capacidade de gerao de resultados ligado ao capital investido no perodo e portanto temos:
ROIC = Noplat Capital Investido

onde:
Noplat =Lucro Operacional Lquido de Imposto de Renda Ajustado (Net Operating Profit

Less Adjusted Taxes) Substituindo o ROIC temos uma frmula alternativa para o EVA que encontra-se ilustrada abaixo:
EVA = Noplat (Capital Investido WACC )
EVA = Noplat Custo de Capital

Com estas duas frmulas de EVA tem-se a base para a construo dos indicadores financeiros. Na verdade o que se busca quando parte-se para um mtodo de medio de desempenho como o EVA a identificao do impacto da contribuio de cada atividade para o valor do negcio. Este impacto pode ser observado em dois mbitos, atravs do Retorno sobre o Capital Investido, basicamente pela capacidade de gerao de receitas e pelo impacto da atividades nos custos operacionais e despesas da empresa; ou pelo Custo de Capital, que uma medida de eficincia da gesto de investimento.

109

7.6

Performance Dashboard

O Peformance Dashboard (RAYPORT E JAWORSKI, 1997) foi desenvolvido no auge das discusses dos empreendimentos em e-Business. Este, na verdade, tem sua origem na tentativa de aplicao por parte de algumas empresas do mtodo BSC nas empresas da nova economia, e na constatao de algumas limitaes do BSC para tais empreendimentos. Algumas das dificuldades encontradas nesta aplicao foram as seguintes: 1. Falta uma definio de como so acompanhados os resultados do Modelo de
Negcio utilizado. Como uma das caractersticas das Organizaes habilitadas

por TIC o constante instanciamento de negcios pela rede de empresas de forma a estabelecer um modelo de negcio nico com vantagem competitiva sustentvel e evolutiva, no se tem claro como se acompanha a eficincia e a sustentabilidade deste modelo de negcio via o painel de controle do BSC. 2. Dentro do arcabouo terico falta um espao explcito para a contribuio de
alguns recursos e capacidades advindos da firma ou externa a esta. Como

estes recursos e capacidades tm sua origem em diferentes pontos da firma no se consegue estabelecer onde se encaixam no painel de controle. Deste modo relacionamentos privilegiados, patentes adquiridas, e conhecimentos e habilidades inerente cultura da organizao no encontram uma respectiva posio para serem medidas e acompanhadas. 3. A falta de uma lgica para medir as parcerias e alianas existentes bem como
o desempenho das mesmas. Nas Organizaes habilitadas por TIC o

estabelecimento de parcerias e alianas inerente ao modelo. No entanto, o arcabouo terico do BSC no contempla um espao especfico para tal. Deste modo, foi desenvolvido e aplicado em alguns empreendimentos os princpios do Performance Dashboard que tem como objetivo permitir uma melhor gesto dos indicadores de desempenho de um negcio digital. A Figura a seguir procura apresentar o diagrama que estabelece as perspectivas do Peformance Dashboard (PDB) e suas respectivas reas de medio em cada uma das perspectivas.

110

Nota-se um detalhamento um pouco maior das perspectivas e uma lgica de preocupao com alguns pontos crticos para empresas da nova economia e que de certo modo so premissas para as Organizaes habilitadas por TIC: a)questo da monitoria de oportunidade de negcios, b)o sucesso e sustentabilidade do modelo de negcio, c)relaes com parceiros, d)infra-estrutura tecnolgica ; e)o nvel de experincia e uso das interfaces do negcios por parte do conjunto de clientes.

Figura 5:Performance Dashboard (fonte RAYPORT E JARWOOSKI, 1997)

111

Projetos

Como j dito anteriormente, um dos desafios para criao de um mtodo de projeto de sistema de medio de performance para as ORHTICs, ainda mais para um pesquisador no Brasil, a falta de oportunidades para se desenvolver tais projetos com empresas que respeitem os princpios de tais organizaes. Como esta sempre foi uma das limitaes para o desenvolvimento deste estudo, obrigou ao autor da tese a desenvolver a seguinte abordagem para desenvolvimento do mtodo de projeto para o sistema de performance:

Uso da Action Research Controle por parte do autor da relao indcio de ORHTIC versus parte da metodologia de projeto a ser desenvolvida.

O uso da Action Research como metodologia de desenvolvimento, se encontra detalhado na seo de metodologia da tese. O controle da relao indcio de ORHTIC versus a parte do mtodo a ser desenvolvido exigiu certa organizao da escolha dos espaos de projetos a serem utilizados. Menos crtico foi a escolha do negcio Cama e Caf como projeto de controle para o desenvolvimento da metodologia. J que este negcio apresentou elevada aderncia as categorias identificadas das ORHTICs. Os outros trs casos passaram por anlise especfica, visando verificar que, se apesar de no serem considerados significativamente ORHTICs em seu formato, seriam aderente a parte do mtodo a ser desenvolvida quando servissem de caso de aplicao da Action
Research.

Vale ressaltar, que a Rede de Incubadoras do Estado do Rio, se aproxima de uma ORHTIC em termos de seu formato. Os outros dois casos uma holding de empresas, que possui muita similaridade com o formato de organizao em rede habilitada por TIC, e o outro caracterizado por ser um
Insourcing, que guarda o indcio de ser um n de rede atendendo a diversas teias de

negcios.
112

Deste modo, considera-se vlido o desenvolvimento executado para se chegar ao mtodo de projeto de sistema de medio de performance para organizaes habilitadas por tecnologia de informao e comunicao.
8.1 MIID35 em Funo Logstica (LOG)36

Calcado no arcabouo terico do MIID foi desenvolvido para a funo Logstica de uma Cadeia de Valor um sistema de performance que respeitava e integrava esta funo com o restante da Cadeia de Valor,como mencionado anteriormente a logstica tinha uma funo de Insourcing (PAULK ET AL., 2004). O objetivo foi o de ir alm da simples criao de um sistema de medidas, mas sim prover a funo de um real sistema de gesto estratgica, que pode ser utilizado para: 1. esclarecer e obter consenso em relao estratgia; 2. comunicar a estratgia a todo o Departamento; 3. alinhar as metas das coordenaes e pessoais estratgia maior do departamento; 4. associar objetivos estratgicos com metas de longo prazo e oramento anuais; 5. identificar e alinhar as iniciativas estratgicas; 6. realizar revises estratgicas peridicas e sistemticas; 7. obter feedback para aperfeioar a estratgia.
8.1.1 Metodologia

Fundamentada em processo de entrevistas individuais e discusses baseadas em apresentaes dos resultados obtidos, a metodologia usada para o desenvolvimento do Mapa Integrado de Indicadores de Desempenho se estruturou nas seguintes etapas:
8.1.1.1 Etapa 1

Reunio Preliminar

35

Os casos aqui so apresentados de forma sequencial de acontecimento o que levaram ao desenvolvimento definitivo da metodologia MIID, vale lembrar que nos primeiros projetos o MIID ainda no se encontrava totalmente desenvolvido, mas no texto o autor ja o menciona como mtodo utilizado. As etapas definidas na seo de metodologia Action Research, aqui foram customizadas projeto a projeto. Um exemplo a etapa de diagnstico e apresentao do desenvolvimento, enquanto no projeto da Funo Logstica tal etapa foi implementada como um workshop, no projeto da Rede de Incubadoras esta fase se deu de acordo com um curso de formao de gerentes de incubadoras. Tal fato se explica dado a complexidade do produto a ser desenvolvido para o MIID, bem como o grupo de pessoas envolvidos para o desenvolvimento. Em anexo, apresentado o material das diversas reunies realizadas com equipe da organizao para construo dos indicadores de desempenho.

36

113

Objetivo: Apresentao em linhas Gerais do BSC, PNQ e metodologia MIID para

desenvolvimento de indicadores. Discusso acerca da Misso, Poltica e Programa de Qualidade da Empresa e posicionamento da funo Logstica
Organizao: Slides sobre BSC e PNQ e sua inter-relao, metodologia MIID para

desenvolvimento de indicadores
Resultados: a) Agendamento de Workshop para apresentao do BSC e PNQ, objetivos

do LOG sobre a tica da Misso/Poltica da Empresa e etapas a serem seguidas no projeto; b) Agendamento de reunies com chefes dos diversos departamentos do LOG acerca de seu funcionamento, objetivos particulares e indicadores utilizados no momento (conhecer as reas)
8.1.1.2 Etapa 2

I Workshop sobre objetivos globais da LOG e indicadores

Objetivo: a) Apresentao da Lgica BSC, PNQ e Indicadores tradicionais em logstica

b) Apresentao dos Objetivos Globais do LOG c) Apresentao por parte de cada rea do atual posicionamento acerca de objetivos/indicadores d) Consenso sobre os Objetivos Globais do LOG
Organizao: Slides BSC e PNQ; Slides Metodologia MIID/indicadores; Slides da

Misso, Poltica, Estratgias e Objetivos Globais; Slides Estgio Atual das reas quanto a Objetivos e Indicadores
Resultados: Consenso acerca dos Objetivos Globais do LOG e indicadores (PNQ) 8.1.1.3 Etapa 3

Visitas s Coordenaes do LOG

Objetivo: a)Entrevistas baseados em questionrio buscando identificar objetivos e

indicadores b) Conhecer reas e seu funcionamento e comear discusso acerca dos objetivos perseguidos por cada uma destas (dentro das perspectivas financeiras, sociais, mercadolgicas, de processos e de Inovao e Crescimento) c) Refinar as descries dos objetivos globais dentro da tica de cada uma das reas, identificando indicadores & anlise dos processos e seus respectivos objetivos/indicadores
Organizao: Notas Introdutrias sobre BSC, PNQ, Misso e Poltica da Empresa Resultados: a) Conhecimento do funcionamento das reas do LOG b) Relatrio acerca da

viso dos diversos gerentes sobre os objetivos e indicadores com os quais trabalham c) 114

Estabelecimento de relao entre os objetivos do LOG e os de cada rea e bem como a inter-relao entre os indicadores citados
8.1.1.4 Etapa 4

Reunio com o Topo da Gerncia com objetivo de Consolidar Atributos das Perspectivas, consolidados na Etapa 3
Objetivo: Consolidar o mapa de objetivos e atributos do LOG Organizao: Slides do Mapa de Objetivos/Indicadores de cada uma das reas.

Construir mapa de objetivos e atributos a partir dos resultados apresentados nas reunies com as reas
Resultado: Mapa Consolidado e Validado dos Objetivos e Atributos do LOG (com

respectivas fontes de informaes internas e externas) Obs.: Nesta etapa foi definido que o Mapa de Indicadores seria desenvolvido para o escopo global da Cadeia do Processo Logstico da Empresa, isto , que o sistema de gesto deveria incluir indicadores inclusive externos ao prprio LOG, mas que mostrassem a relao de causa-efeito existente na Cadeia como um todo.
8.1.1.5 Etapa 5

Entrevistas com os Clientes Internos do LOG

Objetivo: Consolidar o mapa de objetivos do LOG, bem como identificar requisitos do

cliente
Organizao: Questionrio para levantamento dos requisitos dos clientes e sua viso da

ao do LOG
Resultado: Mapa Consolidado dos Objetivos bem como requisitos do cliente

identificados
8.1.1.6 Etapa 6

II Workshop de Consenso sobre objetivos globais da LOG e indicadores

Objetivo: Consolidar o mapa de objetivos e indicadores da LOG Organizao: Slides do Mapa de Objetivos/Indicadores de cada uma das reas.

Construir mapa de objetivos e indicadores a partir dos resultados apresentados nas reunies com as reas e clientes
Resultado: Mapa Consolidado dos Objetivos e Indicadores da LOG 115

8.1.1.7

Etapa 7

Workshop de divulgao para equipe da LOG

Objetivo: Apresentao a toda Equipe do LOG da Lgica do Mapa de Objetivos e

Indicadores e Resultados da Primeira Avaliao.

Organizao: Slides BSC, PNQ, Misso/Objetivos Empresa&LOG, Mapa de Objetivos e

Indicadores LOG, Processo de Avaliao e Resultados da Primeira Avaliao e Replanejamento.

Resultado: Documento com sugestes e contribuies para o processo 8.1.2 Consolidao das Entrevistas

Tendo como orientao o objetivo central do projeto criao de um sistema de gerenciamento de desempenho atravs de indicadores para a funo Logstica consolida a viso encontrada no LOG, em termos de seu modelo de negcio atual e da proposta interna para criao de objetivos para aferio de desempenho. Os dados aqui relatados so frutos de construo realizada a partir de diversas entrevistas com o quadro de pessoal da funo. Refletem, portanto, o encaminhamento global para o projeto originado em uma viso compartilhada. Por outro lado, nenhum dos entrevistados relatou o quadro de objetivos e atributos de desempenho que ser apresentado a seguir por completo, o que evidencia a necessidade do uso de ferramentas como um sistema de indicadores para, no mnimo, difundir e normalizar opinies.Como poder ser evidenciado, a discusso ser centrada em dois aspectos: o modelo de negcio do LOG, isto , a forma como esto organizadas suas operaes, e as conseqentes discusses no mbito do sistema gerencial; e o quadro resumo de proposta para objetivos de desempenho a serem medidos pelo sistema de gesto, consolidado nas entrevistas e avaliado luz do prprio modelo de negcio atual.
8.1.2.1 Modelo de Negcio do LOG

O Departamento de Logstica de Suprimento estava etruturado em trs Divises: LOG-1 (Coordenao Logstica), LOG-2 (Controle de Suprimento) e LOG-3 (Armazenagem e Distribuio). Em termos de macro processos, a LOG-1 a responsvel pela Coordenao do Suporte Logstico, da Contabilidade e Tributos e da Informtica; a LOG-2 possui os processos de Triagem e Alienao de Materiais, de Gesto de Estoques e de Qualificao
116

de Material; por fim, a LOG-3 realiza a Coordenao de Armazenagem e o Transporte e Distribuio. Primeiramente, importante analisar esta estrutura considerando a prpria definio de Logstica de Suprimento, encontrada na literatura. Nos ltimos anos, com a consolidao da viso por processos que enxerga todas as atividades e o elo entre as mesmas para a composio da capacitao em logstica, o escopo de atuao e a definio de atributos cresceu em abrangncia, e a Gesto Logstica vem sendo utilizada nas empresas como um fator crtico de sucesso, sejam estas de bens de consumo ou de servios. Genericamente, a Logstica pode ser definida como sendo o processo de antecipar as necessidades e desejos dos consumidores, prover os recursos e informaes necessrias para satisfazer estas vontades, otimizar o servio prestado em rede para preencher aos requisitos dos clientes, atendendo aos pedidos no tempo e quantidade necessrios. Para atender aos objetivos acima propostos, considerando o processo logstico como um todo, as atividades primrias da cadeia de suprimentos, isto , aquelas diretamente voltadas ao cliente externo, devem incluir: 1. Previso de Vendas; 2. Processamento de Ordens; 3. Compras e Ressuprimento; 4. Gerncia de Estoques; 5. Gerncia de Armazenagem; 6. Transporte; 7. Servio ao Cliente (informaes, aferio de qualidade, etc.). Deve-se entender, que a combinao destas atividades perfaz um conjunto fechado de processos que compe tradicionalmente o modelo de interveno em diversas empresas, seja no mbito industrial ou de servio, da rea de Logstica de Suprimento, possuindo teoricamente possibilidade de otimizao atravs da interveno nas diversas variveis existentes em cada uma destas atividades, o que poderia permitir o balanceamento de todo o processo em questo.
117

Em relao ao objeto em estudo, a empresa opera com um modelo de negcio para a funo Logstica menos abrangente do que o caso genrico descrito. Em termos de macro fluxos, dando-se nfase no processo primrio, o modelo descritivo do LOG :

Figura 1: Interao do LOG com demais unidade de negcios

Pela lgica anterior, mostra-se que existe uma diviso em relao aos fluxos para material de consumo e de operao. Para o primeiro caso, o LOG pode gerenciar indiretamente as compras, j que ele centraliza e realiza as requisies para a funo Compras, baseado no controle de estoques pelo mtodo do ponto de pedido. Para o material de operaes (instalao, manuteno e reposio), os pedidos so feitos diretamente a Compras, de modo que, por vezes, o LOG nem sequer previamente informado da chegada do material em seu armazm. Tambm no existe na funo Compras uma checagem de estoques existentes, seja no LOG ou nas reas operacionais, antes da emisso das ordens de compras. Comparando este modelo de atividades com o caso genrico oferecido pela literatura, evidencia-se a ausncia das atividades de previso de demanda (inexistente, pois feito apenas de maneira agregada e sem metodologia apurada) e de compras para que o processo Logstico como um todo viesse a ser gerenciado pelo LOG. Desta forma, uma 118

primeira questo para a reflexo sobre o encaminhamento do projeto a prpria abrangncia necessria para o sistema de indicadores montado, dado que aqui existe um
trade-off (possibilidade de deciso com atributos divergentes): ou se considera apenas os

indicadores ligados ao prprio LOG para garantir a gerncia interna do sistema e, por outro lado, perde-se a viso do processo como um todo e diminui-se enormemente as possibilidades de objetivos para melhorias, restringindo-se ao saneamento dos estoques e otimizao da distribuio; ou se considera indicadores compostos por todas as atividades do sistema, obtendo-se uma ferramenta mais completa para a gerncia, porm, com riscos em relao sua implantao e ao seu efeito em decises, dado que aplicar-se- em parte nos setores externos relacionados ao LOG, como por exemplo na funo Compras. Ainda uma segunda questo pertinente ao trabalho a identificao de possibilidades de melhorias nos fluxos, que possam alterar a lgica do negcio e, conseqentemente, o conjunto de indicadores. Por exemplo, a inexistncia de um sistema apurado de previso de demanda tem impactos negativos em todo o processo logstico. Mudar a lgica do ponto de pedido para a de MRP (Materials Requirement Planning), visando diminuio dos estoques sem nus ao cumprimento de prazos, pode ser um caminho indicvel, porm exigiria outro tratamento dado ao processamento tanto de material de operao como de consumo.
8.1.2.2 Consolidao dos Atributos Crticos no Modelo Atual

Como concluso das entrevistas realizadas, onde cada responsvel pelos processos (primrios e de apoio) foi entrevistado para dar suas opinies acerca dos objetivos do negcio da Empresa, da Logstica, da sua Coordenao e de seus indicadores, tem-se como comentrio geral, a identificao de dificuldade de uma viso de conjunto no quadro de pessoal, pois alguns no conseguiram indicar objetivos e, entre os que os indicaram, constatou-se por diversas vezes que havia divergncias na quantificao das metas, fato que refora a importncia da implantao de um modelo de gesto estratgica com indicadores de desempenho. Utilizando-se a metodologia do Balanced Scorecard como referncia, pode-se levantar e organizar indicadores atribudos a quatro vistas (financeira, processos, clientes e crescimento organizacional), montando-se o quadro a seguir, em uma sntese de todas as opinies levantadas.
119

Vista

Objetivo de Desempenho

Financeira

Possibilitar Aumento de Receitas Reduzir de Custos Cumprir Planejamento Oramentrio

Cliente

Satisfao em relao Custo Satisfao em relao Prazo Satisfao em relao Confiabilidade Satisfao em relao Qualidade

Processos

No Conformidade Eficincia & Disponibilidade Prazo & Adequao Planejamento e Integrao

Processos de Apoio

Padronizao No Conformidade Eficincia

Crescimento

Capacitao Motivao Quadro de Pessoal

Tabela 1 Quadro Consolidado de Objetivos de Desempenho para o LOG

Em relao tabela anterior, um ponto de destaque identificado foi a ausncia na citao de objetivos financeiros que indicassem as melhorias de desempenho no atendimento de prazos, qualidade e confiabilidade ao cliente. Isso explicado pelo atual modelo de negcios do LOG, com seu foco interno, onde as perspectivas de receita no so diretamente percebidas. Tambm se sentiu ausncia de atributo ligado ao oramento destinado ao Departamento. Deste modo, como sugesto para complementar a lgica proposta, criou-se no quadro anterior mais dois atributos crticos na vista de finanas: Possibilitar Aumento de Receitas e Cumprir Planejamento Oramentrio. Observe-se, mais uma vez, o fato de que, uma vez validado o quadro anterior, cada atributo foi detalhado na sua gama de indicadores e, estabeleceu-se as quebras de nveis
120

por processos, nvel gerencial e sub-unidade. Por exemplo, o indicador de eficincia na vista de processos deve ser medido para cada processo e por sub-unidade da cadeia logstica.
8.2 MIID em Empresa de Telecomunicao37

Este projeto foi o de mais longa aplicao e de maior abrangncia no uso da metodologia MIID, serviu principalmente para aplicao da funcionalidade desdobramento (a partir da Arquitetura Estratgica) e para o desenvolvimento dos diversos Templates utilizados na Metodologia. O projeto envolveu cerca de 4 diretorias de uma nica unidade, e teve de se discutir o relacionamento com a holding de negcios da empresa (um exemplo efetivo de ORHTIC). A utilizao do MIID teve como objetivo final, esclarecer e traduzir a estratgia organizacional, como viso de seu corpo Diretor. No projeto aqui apresentado, escolheu-se o experimento desenvolvida na diretoria de desenvolvimento de produtos.O experimento teve como abrangncias suas gerncias e um caso especfico de produto (do grupo de comunicao de dados). Vale lembrar que tal estrutura se relacionava em formato de holding com outras partes da organizao. A diretoria (funo) de desenvolimento de produtos composta de outras 7 gerncias a saber: 1. Desenvolvimento de Parcerias 2. Produtos 3. Portflio 4. Grupo de Produtos Comunicao de Dados 5. Grupo de Produtos Voz avanada 6. Grupo de Produtos Rede Inteligente 7. Grupo de Produtos IP
8.2.1 MIID na Funo Desenvolvimento de Produtos

Na funo Desenvolvimento de Produtos o foco foi o de procurar entender como as preocupaes da direo se refletiam nas quatro perspectivas levantadas (financeira,

37

Em anexo, apresenta-se os diversos resultados desta fase de projeto. Inclui-se planilhas balanceada e de integrao entre os diversos indicadores.

121

clientes, processos internos e aprendizado e crescimento), bem como esta viso se propagava no escopo das gerncias, em especial das Gerncias de Parcerias e as quatro Gerncias de Grupo de Produtos. O uso de uma metodologia como a MIID tem como objetivo servir como uma ferramenta de apoio ao sistema de gesto estratgica, sendo utilizado para:

Esclarecer e obter consenso em relao estratgia (seja no mbito da Diretoria, ou entre os diversos nveis gerenciais); Servir como ferramenta para divulgar e disseminar a estratgia a toda a empresa (ou no caso em particular as unidades de negcios envolvidas); Alinha metas de gerncias e coordenaes estratgia global; Associar objetivos estratgicos com metas de longo prazo e oramento anuais; Identificar, priorizar e alinhar as iniciativas estratgicas, bem como orientar o oramento da organizao; Apoiar a reviso estratgica peridica e sistemtica; Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratgia e aperfeio-la.

Para o levantamento dos objetivos e indicadores da funo Desenvolvimento de Produtos, foram definidos diferentes nveis de detalhamento na Metodologia para Indicadores apresentada anteriormente, tanto para a Diretoria de uma forma global, quanto para suas distintas gerncias. Cabe destacar que, nas entrevistas para os levantamentos de objetivos e indicadores realizados, foram usados como base quadros de objetivos de cada unidade organizacional, quadros esses que foram elaborados a partir das entrevistas preliminares do projeto. Para a Diretoria, principal foco de estudo dentro do projeto, foi planejado, alm da identificao de objetivos e indicadores, um maior detalhamento atravs das aes e reas responsveis por cada objetivo. Contudo, esse detalhamento, previsto

122

inicialmente, foi transposto para fase posterior pelo Diretor. Alm disso, foi construdo de acordo com o BSC levantado, um Template de Importncia Balanceada. Com estes resultados, foi possvel testar a aderncia dos indicadores levantados com a viso global da mesma para o portflio de produtos corporativos, bem como os objetivos pretendidos pela rea, e, por conseguinte, sugerir indicadores que no so medidos atualmente, mas que venham a contribuir para um melhor gerenciamento do direcionamento estratgico da Diretoria. Para a Gerncia de Desenvolvimento de Parcerias foram levantados objetivos e seus respectivos indicadores. Buscou-se apontar os indicadores necessrios para seu bom funcionamento, considerando o posicionamento que possui hoje em relao s atividades de desenvolvimento de produtos, que o de ser suporte Gerncia de Desenvolvimento de Produtos e s Gerncias de Grupos de Produtos. Especial ateno foi dada s perspectivas futuras da gerncia, imaginando um posicionamento mais ativo da unidade organizacional, bem como um benchmarking terico do que seria um padro Classe Mundial em rea de parcerias empresariais. Para as Gerncias de Grupo de Produtos (GGPs), a inteno desse trabalho foi a definio de indicadores crticos e genricos, colaborando com o objetivo de definir os pontos comuns s GGPs. O foco desta etapa se deu no Grupo de Produtos Comunicao de Dados, onde foram detalhados seus objetivos e principais indicadores crticos de desempenho, bem como seu relacionamento quanto gesto de performance das diversas gerncias de produtos a esta subordinada. A partir deste levantamento, e do conhecimento a priori das relaes entre objetivos e indicadores, foram levantados junto s outras trs Gerncias de Grupo de Produtos (Voz Avanada, Rede Inteligente e IP) quais seriam os objetivos estratgicos por estas pretendidos. A posteriori, foi feita uma tabulao entre as GGPs com a inteno de identificar qual seria o nvel de similaridade existente entre os objetivos que compem as quatro rvores de objetivos. O intuito o de identificar a possibilidade de utilizao de indicadores de desempenho comuns s diversas gerncias em questo.

123

As Gerncias de Desenvolvimento de Produtos (GDP) e de Portflio (GP) no foram foco de detalhamento no escopo deste projeto, de acordo com o estabelecido inicialmente com a Diretoria. No entanto, a colaborao destas duas gerncias para com os objetivos estratgicos globais da Diretoria foi levantada junto direo geral da funo Desenvolvimento de Produtos. A famlia de produtos TC DATA, da Gerncia de Grupo Produtos Comunicao de Dados, foi escolhida como case para aplicao detalhada da Metodologia para MIID. Com isso, seus resultados tambm so mostrados e analisados, como um exemplo da importncia do completo levantamento de todos os elementos que compem um
Balanced Scorecard: objetivos, responsveis pelos objetivos, indicadores, iniciativas

necessrias e quem so os executantes, contribuintes e tomadores de deciso. O Template de Consolidao foi construdo englobando a Diretoria, a Gerncia de Desenvolvimento de Parcerias e cada Gerncia de Grupo de Produtos. Apesar deste
template mostrar resultados satisfatrios, seu valor seria ainda maior com a incluso da

Gerncia de Portflio e da Gerncia de Desenvolvimento de Produtos. Os nveis de detalhamento que de fato foram realizados so resumidos abaixo:
Diretoria: levantamento da rvore de Objetivos com seus respectivos Indicadores,

e construo do Template de Importncia Balanceada;

Gerncia de Desenvolvimento de Parcerias: levantamento da rvore de Objetivos

com seus respectivos Indicadores;

Gerncia de Grupo de Produtos Comunicao de Dados: levantamento da rvore

de Objetivos com seus respectivos Indicadores, uma vez que esta gerncia foi escolhida
como base para as demais Gerncias de Grupo de Produtos; Demais Gerncias de Grupo de Produtos: levantamento de suas rvores de

Objetivos. A partir deste quadro macro de todas as gerncias, foi identificado um conjunto de Objetivos e Indicadores Genricos s GGPs.
TC DATA (case): levantamento da rvore de Objetivos com seus respectivos

Indicadores e modelagem das Aes e Responsveis pelos objetivos estratgicos do produto.

124

8.3

Arquitetura Estratgica como elemento do MIID em Rede de Incubadoras

Uma das grandes discusses que envolvem a questo do movimento de incubao nacional a sua respectiva efetividade, ou seja, qual a representatividade do resultado do movimento em termos de impacto para o desenvolvimento empresarial nacional. de reconhecimento amplo a significativa taxa de crescimento do movimento, evoluindo de um nmero de 2 incubadoras no ano de 1988, para um patamar de 150 incubadoras no territrio nacional em 2001 (GUEDES et alli, 2001). No entanto, diversas crticas ainda residem tanto questionando o impacto alcanado pelo movimento, quanto tambm a utilizao eficiente do volume significativo de recursos aplicado no escopo do movimento. Dado este quadro diversos esforos tem sido desenvolvido com o objetivo de buscar atingir 2 iniciativas. A primeira delas de tentar medir o impacto efetivo do movimento, tanto de forma qualitativa quanto em termos quantitativos. A segunda alternativa a de determinar uma eficiente aplicao de recursos atravs do aprendizado advindo da gesto das incubadoras e entidades envolvidas no movimento. No entanto, existe uma significativa falta de instrumentos e sistemas que suportem tais iniciativas com sucesso. Apesar da falta de pesquisas e estatsticas sobre a realidade do empreendedorismo e dos pequenos empreendimentos no pas, notvel a iniciativa das incubadoras de empresas na busca do conhecimento e do atendimento das reais necessidades deste promissor setor de nossa sociedade, o das empresas emergentes. A proposta de um Movimento de Incubao de Empresas consiste em criar as condies necessrias para que um empreendimento iniciante e de pequeno porte consiga se fortalecer nos seus primeiros anos de vida para, ento, ter competitividade no mercado que est ingressando. Dentre as modalidades de incubadoras, as que mais se desenvolveram foram as tecnolgicas, que apiam empreendimentos cujo principal insumo a tecnologia, e que produz alto valor agregado, como as empresas de software, eletro-eletrnica, biotecnologia38. O que as diferencia das incubadoras tradicionais, tratam da aplicao ou
38

Extremamente coerente com os resultados apresentados por Christensen (Christensen, 1997)

125

do uso da tecnologia no seu processo produtivo, essas ltimas, abrigam empresas dos setores tradicionais da economia que usam a tecnologia com meio em seu processo produtivo, como o caso das indstrias caladista e txtil. A razo de ter havido um maior desenvolvimento das incubadoras de base tecnolgica, aponta para o fato dessas novas empresas, em setores de tecnologia de ponta, serem competitivas com escalas reduzidas de produo, o que facilita o compartilhamento de infra-estrutura de uma incubadora. Apesar da separao dos dois tipos de incubadoras anteriores, existe ainda a possibilidade do desenvolvimento de incubadoras mistas, que apoiaro empreendimentos dos dois tipos anteriores. Um outro corte possvel para as incubadoras refere-se ao setor atendido pelas empresas. Assim, existem incubadoras especializadas em setores como o agroindustrial e Internet. E as expectativas para o futuro so ambiciosas. O relatrio executivo de 2000 do Global
Entrepreneurship Monitor39 aponta o Brasil como o pas que possui a melhor relao

entre o nmero de habitantes adultos que comeam um novo negcio e o total da populao: 1 em cada 8. O nmero torna-se mais surpreendente quando comparado com outros pases. Nos Estados Unidos a mesma relao de 1 para cada 10, e no Japo, 1 para cada 100. notvel a influncia da abertura da economia brasileira, e as conseqncias da globalizao no fortalecimento da iniciativa empreendedora, representada pela concretizao de uma oportunidade de negcio visionada ou para a gerao do autoemprego. E por ser sabido que, o empreendedorismo um fenmeno scio-cultural, sustentado pelos valores e hbitos das pessoas, se mantida as condies atuais da nossa sociedade brasileira, tudo indica um caminho de desenvolvimento da cultura empreendedora, que gera empresas e promove o crescimento da economia, e o movimento de incubao serve como um importantssimo catalisador desse processo.
39

O Global Entrepreneurship Monitor ( GEM) uma pesquisa conjunta do Babson College e da London Business Scholl, apoiada pelo Kauffman Center for Entrepreneural Leadership, que busca avaliar o relacionamento entre o empreendedorismo e o crescimento econmico em diversos pases.

126

Sobre a gide deste quadro de resultados quantitativos expressivos e a necessidade de se conhecer e sistematizar a analise da efetividade do movimento nesta seo procura-se propor uma sistema de medio de performance (MIID) para incubadoras de forma articulada e abrangente aos diversos componentes participantes da rede do movimento de incubadoras nacional.
8.3.1 Caractersticas do Movimento de Incubao

As incubadoras de empresas so organizaes, que podem ser com ou sem fins lucrativos, constitudas com o propsito de amparar o estgio inicial de empresas nascentes, atravs de uma estrutura de suporte compartilhada (DORNELAS, 2002). Em sua grande maioria as empresas incubadas so organizaes do contexto inovador (MINTZBERG E QUINN, 2001), caracterizadas por processos fracamente acoplados e por uma organizao orientada ao projeto. A estrutura de suporte (infra-estrutura e servios compartilhados) mais parecida com as organizaes convencionais do contexto de organizao mquina, com processos fortemente acoplados e organizao hierrquica formal. Excetuando-se a estrutura de suporte, o trabalho das incubadoras altamente complexo, em geral desenvolvidos por equipes de profissionais de diferentes especialidades e, por isto de difcil controle por superviso. O controle do trabalho neste tipo de organizao feito por ajuste mtuo (MINTZBERG E QUINN, 2001). A formao da estratgia nestas organizaes d mais nfase anlise estratgica do que formulao de planos detalhados de longo prazo (MINTZBERG, 1994). As aes so planejadas e conduzidas em funo das necessidades de cada empresa incubada e do seu ritmo de desenvolvimento. As incubadoras, embora tenham um propsito essencial comum de gerar novos negcios, tem posicionamentos (setores de interesse), perspectivas (formas de suporte e capacitao) e objetivos (necessidades da economia local) distintos. Estas diferenas de viso se refletem em diferentes estratgias, objetivos, metas, assim como diferentes configuraes de processos internos (MECENA E CALDEIRA, 2002). Tal quadro, torna de elevada complexidade a concepo de um Sistema de Gesto genrico.
127

Dado estas condies, uma das alternativas a concepo de um Modelo de Gesto (CAULLIRAUX ET AL., 2001) que possa ser instanciado para cada incubadora e adaptado ao seu estgio de desenvolvimento, a exemplo do caso do Instituto Gnesis da PUC RJ. A complexidade de se construir um sistema genrico de gesto para as incubadoras impacta negativamente na viabilidade de construo de um mtodo de medio, avaliao de investimentos, monitorao e comparao de desempenho para o conjunto de incubadoras de um determinado programa, regio, tipologia e/ou setor especfico. Deste modo, se faz necessria a busca de uma soluo que respeite a premissa de heterogeneidade de objetivos das incubadoras.
8.3.2 Uma proposta: Medindo as Incubadoras do Rio de Janeiro

No mbito do movimento de incubao do Estado do Rio de Janeiro, um esforo significativo vem sendo desenvolvido para se estabelecer um sistema estruturado de medio de performance para incubadoras. Em 2001, foi desenvolvido o projeto Modelo de Gesto para Incubadoras de Empresa, onde se objetivava estabelecer os meta-componentes que devero ser projetados e estruturados pelas incubadoras quando da elaborao de seu modelo de gesto especfico (CAULLIRAUX ET AL., 2001). Em 2002, foram desenvolvidos dois projetos um com foco na aplicao do modelo no mbito de uma incubadora, o segundo com foco na discusso da Governana de uma Rede de Incubadoras (MECENA ET AL., 2001). Em 2004/2005 foi desenvolvido o projeto MGINC, visando implantao efetiva de um modelo de gesto em incubadoras baseado em indicadores de desempenho (MECENA ET AL., 2001). O conjunto destes quatro projetos leva o movimento de incubao do estado a estabelecer um sistema sofisticado e abrangente de acompanhamento e planejamento, a governana do movimento, o desempenho das incubadoras e sua vinculao com os resultados auferidos pelas empresas residentes. O ltimo componente deste sistema representado pelo sistema de medio de performance a ser utilizados pelos ns de coordenao. A construo deste sistema se v 128

facilitada pela existncia detalhada do Modelo de Gesto de Incubadoras. O que permite ao sistema refletir as dimenses gerais de medio advindas das caractersticas do Modelo de Gesto para Incubadoras (CAULLIRAUX ET AL., 2001 E MECENA ET AL. 2001), desacopladas de estratgias e configuraes de processos especficos das incubadoras. A figura a seguir apresenta dentro da cadeia dos sistemas de apoio gesto do movimento de incubadoras onde se insere o referido sistema.

Figura 2: Arquitetura Estratgica 8.3.3 Metodologia de Construo do Sistema

A metodologia proposta para o Projeto da Arquitetura Estratgica uma adaptao da Metodologia MIID. O processo adaptado consiste das seguintes fases: 1. Consolidao dos aspectos do Modelo de Gesto projetado para as incubadoras 2. Interpretao da Viso da entidade 3. Obter consenso sobre as expectativas dos stakeholders e objetivos da entidade 4. Obter consenso sobre as medidas de desempenho para os objetivos definidos 5. Identificar os determinantes de desempenho estratgico gerais 6. Obter consenso sobre as medidas dos determinantes de desempenho 7. Detalhar a especificao das medidas (fontes de dados, clculo, interpretao)
129

8. Projeto do Datawarehouse (processos ETL e de consulta e anlise) Os produtos principais resultantes deste processo sero os seguintes: 1. Sistema de Monitorao de Desempenho para Incubadoras de Empresas 2. Plano de Implementao 3. Treinamento, Configurao e Recursos envolvidos 4. Procedimento de anlise, uso e aprimoramento contnuo do sistema 5. Descrio dos Macroprocessos envolvidos. 6. Validao do sistema
Tendo como objetivo estabelecer para as incubadoras do estado do Rio de Janeiro um Modelo de Gesto efetivo, pensou-se em um sistema no qual a composio se daria pela efetiva gesto dos projetos das incubadoras, bem como, pela gesto de um sistema de medio de performance. Deste modo, objetivou-se implantar um sistema de Indicadores de Desempenho que fosse compatvel com o Desempenho global da rede de incubadoras, bem como, com as necessidades especficas das Incubadoras, sendo este suportado pela implementao de um conjunto de ferramentas e sistemas que facilitam o processo de gesto. A figura a seguir representa o formato e elementos que compuseram o modelo de gesto das incubadoras.

Deste modo, dado as caractersticas apresentadas nos levantamentos dos diversos projetos, dois pontos foram identificados como caractersticos: a incubadora em si representa a gesto de um portflio de projetos e a inerente necessidade de acompanhamento por parte dos stakeholders do desempenho econmico e social do conjunto de projetos patrocinados.

130

Figura 3: Modelo Gesto da Rede de Incubadoras do Estado do Rio de Janeiro

Dado as condies de recursos e necessidades prementes de implementao, este quadro determina um modelo de gesto simplificado. O quadro geral concebido foi reduzido para os pontos que foram identificados como crticos de gesto. Deste modo, vale levantar que tal quadro representa na verdade um subconjunto das necessidades identificadas. O sistema foi composto em dois nveis o primeiro deles o nvel da Rede de Incubadoras e Stakeholders, interessados no desenvolvimento dos projetos, projetos neste nvel entendido como o conjunto de incubadoras e seu ompacto social. Em um segundo nvel, conectado com este primeiro, esto em si as incubadoras que se compem de um conjunto de empresas residentes/associadas e graduadas. O Modelo em cada um dos nveis se compe dos seguintes arcabouos: sistema de gesto de projetos, sistema de gesto de indicadores, ferramentas e sistema de capacitao. O sistema de gesto de projetos compreendido pelo levantamento segundo uma tica de projetos dos processos inerentes a atividade de incubao (CAULLIRAUX ET AL., 2001). Estes processos em formato de gesto de projetos se reagrupam em um modelo de referncia para a gesto por projeto dos processos de incubao. As atividades geridas, no escopo do processo de incubao, so monitoradas por uma lgica de gesto de indicadores de desempenho. Deste modo, as atividades realizadas
131

geram indicadores de desempenho que traduzem a eficcia, efetividade e eficincia de gesto de todo o sistema. Foi pensando tambm um processo de acompanhamento (tracking), que criticaria os resultados obtidos em uma lgica de benchmarking entre as incubadoras. O sistema de medio de performance do nvel da rede de incubadoras (REInc) ser a Arquitetura Estratgica de Indicadores, o sistema de indicadores do nvel das incubadoras a Arquitetura de Indicadores Especfica destas. Estes dois sistemas devem ser traduzidos em um modelo de referencia suportado por Tecnologia de Informao. Este ferramental embarcar o conhecimento e contedo dos dois sistemas: o de gesto de projetos e o de indicadores. O ltimo componente se traduz na lgica de implantao. Ponto crtico nas discusses de incubadoras tm sido o fator aceitao e cultura de utilizao dos conhecimentos de gesto. Deste modo no escopo do projeto o modelo de gesto acopla um esforo concatenado de lgia de implantao, composta de trs elementos: 1) curso de capacitao, com intuito de formao efetiva (o corpo discente deve ser capaz ao final do curso de implementar solues de gesto apartir do aprendizado do curso). Os cursos de capacitao aqui envolvidos sero: a. Gesto de Projetos PMBoK b. Negociao c. Modelagem de Processos d. Indicadores de Desempenho e Sistemas de Acompanhamento de Performance e. Formao nas Ferramentas de Gesto de Projetos e Indicadores 2) Construo de modelos de referncias e empacotamento destes embarcados nos sistemas de TI apresentados. De certo modo, os modelos de referencia servem como ponto de partida para implementao e detalhamento das especificidades de cada incubadora.
3)

Desenvolvimento de projetos de implementao especficos de cada incubadora, estes projetos seriam acompanhados pela equipe tcnica capacitada do projeto.
132

Dentre os resultados alcanados para o desenvolvimento do projeto, espera-se como seguintes resultados ao final do projeto: 1) 2) 3) 4) Arquitetura de Indicadores de Desempenho implantada no escopo REInc e Incubadoras Sistema Integrado de Gesto de Projetos Implantado, envolvendo a REInc, as Incubadoras Estrutura de Formao e capacitao, vinculada a estratgia de implantao do modelo de gesto Ferramental que habilitou o modelo de gesto

No escopo das incubadoras, com o objetivo de alcanar os resultados esperados, foram desenvolvidas as seguintes aes, vale ressaltar que a lgica e sequencia de atividades est vinculada a estratgia de implementao e as questes culturas que envolvem o mbito do movimento de incubao do estado do Rio de Janeiro: 1) Construo de mapa de processsos das incubadoras na lgica de Gesto de Projetos a. Modelagem Processos de Gesto/Procedimentos b. Modelagem Processos de Incubao 2) Definio de conjunto de Indicadores a. Arquitetura Estratgica de Indicadores (Globais) b. Indicadores Especficos da Incubadora 3) Sistema de Gesto a. Sistema de Medio de Performance b. Sistema de Gesto de Projetos No mbito da REInc, foi estabelecida uma lgica de gesto e compartilhamento de informaes que visa criar sinergia no sistema, bem como, identificao de pontos para ao conjunta de melhorias (ao entre duas ou mais incubadoras). As aes aqui relacionadas envolverm o acesso e conexo junto aos diversos stakeholders do movimento. Deste modo, foram implementados no mbito REINC: 1) 2) Sistema de Medio de Performance Arquitetura Estratgica de Indicadores (Globais)

133

8.4

Projeto www.camaecafe.com.br

O objetivo deste projeto foi o de estabelecer um sistema de medio de performance para uma organizao no formato de negcio digital, sendo que foram demandadas duas anlises que precederam a construo do sistema: estudados das interfaces e a troca de valor da rede do negcio (as pessoas envolvidas e as suas conexes nos diferentes lugares do mundo). Para embasar a anlise da rede de negcio Cama e Caf utilizaram-se os conceitos de Verna Allee, e para analise da interface de negcio, aplicou-se o Mtodo de Avaliao Web, proposto por Schubert e Selz. Intuito aps estas duas anlises era identificar os temas que definiriam a arquitetura estratgica do empreendimento. Este projeto, no escopo da tese, teve menos o intuito de desenvolver parcela da ferramenta MIID, e mais de confirmar a aplicabilidade da metodologia em uma organizao com rede de extrema complexidade de coordenao habilitada por TIC, com n de coordenao central, bem como com interface de comrcio eletrnico.

8.4.1

Apresentao do Negcio

O negcio Cama e Caf uma adaptao brasileira do sistema de hospedagem Bed and Breakfast, comum na Europa e nos Estados Unidos, e foi adaptado/desenvolvido por seus empreendedores junto com responsveis pela revitalizao do bairro de Santa Tereza. Consiste em oferecer estada em casa de famlia, com direito a caf da manh. A idia de criar uma oficina comunitria de turismo, um local que centralizasse as informaes tursticas do bairro de Santa Tereza e que ajudasse o desenvolvimento sustentvel desta regio, foram os fatos geradores deste empreendimento. O empreendimento, atravs do Programa Iniciativa Jovem, ganhou o Prmio Selo Empreendedor Sustentvel de 2001, com o projeto Agncia de Turismo Santa Maravilha. O Programa Iniciativa Jovem uma adaptao brasileira do LiveWire, programa lanado pela Shell no Reino Unido em 1982 e multiplicado em pases como Holanda, Austrlia, frica do Sul, Oman, Argentina, Chile, Hungria, entre outros. No Brasil, foi 134

desenvolvido, implementado e lanado em outubro de 2001, pela Dialog, organizao no governamental, sem fins lucrativos de Santa Teresa, no Rio de Janeiro, que d oportunidades a jovens de 18 a 30 anos, preferencialmente em desvantagem social, na criao de negcios dentro de sua comunidade. A partir da agncia de turismo Santa Maravilha, eles se especializaram nos roteiros de passeios pela regio e detectaram que poderiam criar um sistema de hospedagem indito no Brasil, mas comum nos Estados Unidos e Europa. A misso do "Cama e Caf" criar uma rede de moradores/hospedeiros no bairro de Santa Teresa para receber turistas que procuram acomodao com valores entre US$ 20 e US$ 70 a diria, e que gostem de experimentar o modo de vida local.
O empreendimento foi projetado e desenvolvido para oferecer acomodaes em

ambientes familiares para turistas nacionais e estrangeiros, que pretendem viajar para a cidade do Rio de Janeiro. Conta atualmente com 16 casas cadastradas. As acomodaes so em casas de famlia e esto todas localizadas no bairro de Santa Tereza. Ao catalogar os quartos disponveis, a agncia vai garantir normas de qualidade para hospedagem e traar um perfil do anfitrio. Uma das atividades do n de coordenao central o desenvolvimento de uma rede de certificao e qualificao do servio oferecido pela rede. O turista, contatando a empresa atravs do site e das agncias de viagem, ser encaminhado para a casa que mais se adequar s suas caractersticas.
8.4.2 Gesto e Governana

O Cama e Caf uma parceria da Agncia de Turismo Santa Maravilha com o Parque das Runas e possui uma sede administrativa localizada a Rua Progresso, 67, no bairro de Santa Teresa, Rio de Janeiro. Esta administrao (n central de coordenao) responsvel pela catalogao de moradores do bairro de Santa Tereza que desejam participar do programa de hospedeiros, ou seja, que tm disponibilidade de alugar quartos de suas residncias para turistas.

135

Baseado neste catlogo, ele oferece atravs do site e/ou central de reservas (interface de comrcio eletrnico), hospedagem em residncias do bairro de Santa Teresa, a turistas nacionais e estrangeiros, de acordo com o perfil do turista. No existe um compromisso entre este n central de coordenao e o hospedeiro de enviar uma quantidade de turistas por um determinado tempo, mas um compromisso com o turista de aloc-lo na residncia em que melhor atender as suas exigncias/necessidades. Este n central de coordenao responsvel pela manuteno do site, pela cobrana da hospedagem e outras operaes. A composio do valor da hospedagem 40: a. 15% da administrao do Cama e Caf pela gesto do negcio; b. 15% para a agncia de viagem que indicou o turista; c. 70% para o hospedeiro pela prestao do servio de hospedagem.
8.4.3 Composio dos Elementos

Os componentes da rede de negcios do Cama e Caf representam uma cadeia de valor fragmentada, e esta se mantm unida via a interface de comrcio eletrnico, que em si o portal www.camaecafe.com.br. A administrao, que representa o n de coordenao da rede, os hospedeiros, os turistas, os parceiros e as atraes do bairro. A anlise dos elementos nos leva avaliar as contribuies que cada elemento do negcio em questo d para o sucesso de toda a rede. Entendemos que o site
www.camaecafe.com.br uma organizao virtual, que funciona como intermedirio na

negociao e contratao de servios de hospedagem.

Os clientes desta organizao so os turistas que desejam viajar para as localidades onde existam os Fornecedores da organizao, que so os proprietrios das casas. A organizao virtual tem como papel fundamental a prospeco de clientes e fornecedores,

40

Conforme reportagem de 21/10/2002 da Gazeta Mercantil

136

agregando a demanda oferta. A atividade de prospeco se assemelha atividade de Pesquisa e Desenvolvimento de uma empresa real, no sentido em que deve identificar novos pontos de atrao turstica de interesse dos Clientes e desenvolver parcerias com os Fornecedores de acomodaes destes pontos. A seguir apresentamos os componentes da ORHTIC.
Administrao (N de coordenao central)

Responsvel pela gesto do negcio. Mantm convnio com os rgos pblicos para capacitao dos hospedeiros; com bares, restaurantes e outros comrcios para oferecerem descontos aos turistas que utilizam o sistema Cama e Caf. Mantm o site. Responsvel pela administrao financeira das hospedagens, pelo marketing e propaganda do negcio, incentiva outras entidades/associaes do bairro, entre outras atividades. Incentiva e patrocina a criao de uma rede de certificao e qualificao para o servio oferecido pela rede. Esta rede envolve verificao de capacitao de hospedeiros, funcionrios de bares, guias entre outros, bem como a certificao de empresas como bares, restaurantes, lojas, prestadores de servios aos turistas dentre outros.
Hospedeiro

Para ser um hospedeiro basta ter uma residncia no Bairro de Santa Teresa e desejar prestar os servios de hospedagem. Para isto, o hospedeiro receber orientao e treinamento para atender e lidar com o(s) turista(s) e dever ser qualificado para a funo de acordo com as regras estabelecidas pela instituio responsvel. O objetivo transformar o hospedeiro em um anfitrio de excelncia, bem como um consultor turstico, responsvel por proporcionar ao turista orientaes, visando uma experincia de estada inesquecvel.

Turista

Turista qualquer pessoa que se hospeda no bairro de Santa Teresa atravs do hospedeiro.
137

Parceiros & Fornecedores

Existem dois tipos de parceiros & fornecedores, os que ajudam no projeto do negcio como universidades, centros de treinamento profissional, rgos de certificao e qualificao e stakeholders como SEBRAE, Iniciativa Jovem, RIOTUR, etc., os
parceiros colaboradores e os que ajudam na manuteno do negcio. Os voltados

manuteno do negcio se subdividem em quatro grupos: a) os prospectores de mercado, como as agncias turismos, operadoras, rgos internacionais de divulgao de turismo, mdia especializada etc..; b)os complementares ao negcio, como bares, restaurantes, museus, clubes, casas de festas, o Bonde de Santa Teresa, o Parque das Runas, o Museu da Chcara do Cu, etc.; e c)os voltados a infra-estrutura e operao, como empresas de manuteno, limpeza, fornecedores de material de consumo, arquitetos entre outros.

Organizadores de Eventos do Bairro

So os eventos locais que atraem o turista para o bairro de Santa Tereza. Como eventos, podem-se mencionar: Arte de Portas Abertas, Ensaio do Bloco Carnavalesco Carmelitas, Apresentao de Grupo de Chorinho, etc. Uma das funes do n de coordenao central incentivar a gerao de novos eventos no bairro.
8.4.4 Fluxo de Valor

O desenho a seguir representa o fluxo do Cama e Caf.

138

Figura 4: Fluxo de Valor e Recursos Cama e Caf 8.4.5 Canais

O Cama e Caf possui 2 (dois) canais de comunicao direta com o turista: e-mail e telefone; e um canal de forma indireta: operadoras e agncia de viagem/turismo, que por sua vez utiliza os mesmos canais de comunicao. possvel o atendimento direto na sede do Cama e Caf, porm fica restrito aos dias e horrios comerciais, alm claro, da locomoo at o local. Deste modo, o foco principal a interface de comrcio eletrnico. O hospedeiro tambm utiliza os mesmos canais de comunicao, mas existem outros canais como: reunies, palestras e outros eventos especiais/sociais. O turista acessa o e-mail para solicitar a reserva de hospedagem, atravs da opo RESERVAR do site reservas@camaecafe.com.br ou para enviar crticas e/ou sugestes sobre os servios, atravs da opo FALE CONOSCO, cujo endereo booking@camaecafe.com.

139

Independentemente do e-mail, todos os demais contatos para fechar o negcio so feitos por telefone atravs da central de reserva. Cabe ressaltar que o atendimento via central de reservas muito bom. O hospedeiro tambm solicita a inscrio da sua casa por e-mail atravs da opo INSCREVA SUA CASA, cujo endereo tambm booking@camaecafe.com. Os demais contatos so via telefone ou pessoalmente, atravs de visitas ao hospedeiro e reunio na sede. Os contatos com os parceiros mantenedores so feitos atravs de visita aos estabelecimentos. No entanto, desenvolve-se projeto para uma interao via uma interface B2B.
8.4.6 Operaes

As seguintes atividades fazem parte da operao Cama e Caf: a. Catalogar hospedeiros b. Capacitar hospedeiros c. Atualizar perfil dos hospedeiros d. Disponibilizar informaes da programao de eventos do bairro Santa Teresa(*) e. Firmar convnios com os parceiros mantenedores f. Oferecer hospedagem g. Negociar hospedagem h. Hospedar turista i. Avaliar a hospedagem j. Pagar hospedeiros e agncia de viagem/turismo. A seguir apresentamos a representao destas operaes atravs do VAC.

140

Figura 5: Cadeia de Valor Agregado de operao do Cama e Caf 8.4.7 Interface de Comrcio Eletrnico

A interface de comrcio eletrnica na verdade o portal de negcio, como primeiro contato o site vlido, pois possvel compreender como funciona o sistema Cama e Caf. A seguir, apresentada a pgina inicial do site da organizao. Transaes que podem ser efetuadas atravs do site so: Solicitar Reservas, Solicitar Inscrio de Casa, Cadastrar Perfil do Turista e Enviar crticas e/ou sugestes. As transaes de Busca funcionam, mas no trazem os resultados esperados, pois apresentam apenas 16 casas cadastradas no site, das 70 anunciadas como catalogadas. Porm, a idia do perfil do hospedeiro essencial ao empreendimento.

141

Figura 6: Pgina Inicial Cama e Caf 8.4.8 Desenvolvimento do MIID para a ORHTIC Cama e Caf

Seguindo os passos da metodologia MIID, projeta-se a rvore de indicadores de desempenho para o empreendimento www.camaecaf.com.br. Foram seguidos os seguintes passos: 1.
Definio da Arquitetura Estratgica, conjunto de indicadores de desempenho

estipulado pelo n de coordenao central, que determina no longo prazo a preocupao do desenvolvimento do potencial da rede como um todo. No caso especfico do www.camaecafe.com.br apesar da rede hoje s possuir um empreendimento (o servio de hospedagem), foi feito um esforo para se determinar um conjunto de indicadores de desempenho que devam prevalecer para a rede como um todo.
142

2.

Montagem da rvore de indicadores para a teia de negcio Hospedagem em

Santa Tereza. Estipulou-se: a. Estruturao de indicadores de desempenho como mtricas, planejamento (meta) e referenciais de comparao b. Princpio das Perspectivas e Relacionamento do BSC, este princpio determina a idia de se ter um balanceamento entre famlias de indicadores de desempenho, bem como que estes devem ser capazes de contar uma histria de evoluo da organizao, no apenas ser uma listagem de indicadores de resultado como os financeiros. c. Mapas Estratgicos Desdobrados, estes estabelecem a lgica de funcionamento esperado para cada uma das Business Webs, respeitando a Arquitetura Estratgica definida. 3.
Template de Consolidao, que determina no escopo de um negcio em rede a

coerncia entre os indicadores e planos de ao de cada n componente da rede. Neste caso, entre o n de coordenao central (administrao) e hospedeiros; e entre hospedeiros e parceiros mantenedores. 4.
Template de Importncia Balanceada, que estabelece os ciclos virtuosos de

importncia de cada negcio estabelecido. Aqui estabelecido para a rvore de objetivos do n de coordenao central.
8.4.8.1 A Arquitetura Estratgica do Cama e Caf

A natureza da rede do www.camaecafe.com.br, a lgica de hospedagem visando uma experincia nica para o turista.

Deste modo, uma viso dos empreendedores desta rede a possvel multiplicao do modelo para outras localidade (hospedagem em Bzios, Paquet etc..), bem como

143

ampliar brao na rea de operadoras de turismo (passagens areas, locao de automveis etc) e estabelecer uma diversicao n rea de gesto de cartes41.

Deste modo foram estabelecidos os seguintes objetivos e indicadores a serem perseguidos em sua arquitetura estratgica: 1. %Faturamento da carga mxima de ocupao

Este indicador mede quanto que um quarto de hospedagem gera de retorno, e compara com o valor global que poderia ser gerado por este caso ao quarto ficasse locado por todo o perodo de medio. Quanto a maior ociosidade do quarto menor ser o percentual de faturamento. 2. Nvel de Satisfao do Turista em termos da experincia vivida na viagem

O objetivo claro do empreendimento o de prover uma experncia nica de vivncia para o turista, o objetivo que este se sinta impelido a voltar, muito menos pelo conforto do quarto mais pela convivncia que este teve durante a sua estadia. 3. Compra de Novo Pacote por parte do Turista

Este indicador mede quantas vezes o turista retorna a rede. Claro incentivador do retorno a participao em distintos eventos, bem como o nvel de satisfao em termos da experincia vivida 4. Nvel de Satisfao com a Hospedagem e Servios

Indicador voltado a medir a percepo dos servios por parte do turista, aqui envolve higiene da hospedagem, o servio de caf da manh, o atendimento em bares e servios entre outros pontos. 5. Desenvolvimento de Novos Servios

41

Existe j uma iniciativa do estabelecimento de um carto de crdito CAMAECAFE, visando uso de afinidade na regio de Santa Tereza.

144

Mede na rede o nmero de servios gerados para atendimento aos turistas. Aqui vai desde o servio de hospedagem, at o servio de carto de crdito pensado para o viajante. 6. ndice de Reclamao do Servio

Em, si mede o nmero de reclamaes feitas ao n central de coordenao. 7. Entidades Certificadas

Mede o percentual da rede de entidades que possuem certificaes para atendimento ao turista. 8. Colaboradores da Rede Qualificados

Nmero de profissionais que passaram por processo de qualificao. A figura a seguir mostra a relao de causa e efeito da Arquiteura estratgica pensada para o empreendimento Camaecaf.

Figura 7: Arquitetura Estratgica do Cama e Caf 145

8.4.8.2

Template Consolidado de Indicadores

Uma vez definida a arquitetura estratgica a Administrao (n de coordenao central), desenvolveu a rvore de objetivos para o negcio de hospedagem, definindo: 1. 2. 3. Objetivos Indicadores Relao de Causae Efeito entre estes.

Conjunto de objetivos foi organizado em um mapa estratgico da viso do n de coordenao central do negcio. Este mapa estratgico ento foi desdobrado entre os demais constituintes da teia de negcio especfica para Hospedagem em Santa Tereza.Os diversos mapas foram consolidados no Template especfico, corrigindo eventuais dissonncias de objetivos, bem como se estruturando eventuais lacunas. A figura a seguir apresenta a perspectiva financeira consolidada, entre Administrao (n de coordenao central) e um hospedeiro genrico, e entre hospedeiro genrico e parceiro mantenedor.

Figura 8: Template Consolidado Perspectiva Financeira

A gesto da rede implica na atualizao do template consolidado, bem como a gesto baseada na matriz balanceada, a qual identifica os ciclos virtuosos a serem geridos.
146

8.4.9

Concluso

A aplicao do MIID, se mostrou eficiente no projeto CAMAECAFE, que em si o caso de ORHTIC mais prximo de todos os casos abordados. Tal condio, indica o MIID como metodologia aderente a este tipo de organizao, bem comocapaz de construir rvores de indicadores em rede de forma eficiente. O prncipio da arquitetura estratgica, mantm no longo prazo o desenvolvimento da rede de acordo com a perspectiva do n de coordenao central, que obriga as organizaes componentes da rede buscarem resultado de acordo com os objetivos definidos. No entanto, a questo que perfaz aqui no solucionada, que o principio da arquiteura estratgica pertinente as organizaes que j participam de uma determinada teia de negcio. A questo no solucionada pelo MIID de como desenvolver aquelas organizaes que desejam participar de teias de negcios em um futuro prximo, mas que no participam a priori de nenhuma iniciativa. Uma das alternativas, neste caso, seria a organizao de bom grado aceitar ser acompanhada, pelo n de coordenao central, de acordo com os indicadores que compem a arquiteura estratgica. No entanto, a experincia com organizaes nesta situao, tem demonstrado o no interesse neste tipo de participao sem a perspectiva de um negcio especfico e com retorno previsto.

147

Proposta de Sistema de Medio de Performance para ORHTIC: Mapa Integrado de Indicadores de Desempenho

Deve-se ter claro em mente, que o resultado aqui apresentado, para a lgica de construo de um Mapa Integrado de Indicadores de Desempenho (MIID) resultado de vrias intervenes prticas de verses anteriores da metodologia42 (MECENA ET AL., 1999; MECENA ET AL., 2001; MECENA E CALDEIRA, 2002; MECENA, 2004). O MIID tem como funo bsica permitir a equipe gerencial de uma ORHTIC prever, controlar e conhecer a extenso de sua interveno no processo operacional, tendo sempre como perspectiva a orientao global definida por sua misso, estratgias e metas. Na verdade, o conjunto de indicadores que compe o mapa representa uma rede de relaes de causa-efeito. Facilmente percebe-se que esta rede pode apresentar infinitas possibilidades quanto ao uso de indicadores e suas respectivas interaes. O cuidado a se ter o de procurar que as relaes de causa-efeito mantenham coerncia com a perspectiva global (misso, estratgias e metas), permitindo uma viso topdownestruturada dos resultados sinalizados pelos indicadores, ou seja, os indicadores devem partir de um plano mais agregado de resultados para um plano mais detalhado, do plano do Board ao plano das empresas. Como se pode constatar, a estrutura de indicadores na verdade uma rvore de causaefeito, onde os diversos nveis gerenciais devem se organizar para utilizar (prever, controlar e conhecer) o nvel, ou nveis da rvore que mais se aproxima de seu nvel de interveno. Certamente, os gerentes mais prximos s questes operacionais estaro mais preocupados com os nveis mais detalhados dos indicadores. Enquanto, os gerentes mais afeitos s questes da estratgia da empresa estaro trabalhando em um nvel mais agregado do mapa.

42

No s os casos aqui apresentados mais diversos outros desenvolvidos pelo autor neste periodo de tese.

148

A utilizao do Mapa de Indicadores possui quatro pontos os quais devem ser observados para se auferir o melhor resultado possvel da ferramenta, os pontos seriam: relao causa-efeito com a arquiteura estratgica e dos atributos de cada uma das perspectivas, organizao em rvores dos indicadores e etapas do uso da ferramenta.
9.1.1 A Arquitetura Estratgica

Talvez, a maior dificuldade em se projetar um sistema de indicadores para gerenciar uma rede, como o caso de uma ORHTIC, seja o de como definir indicadores de forma a manter a autonomia dos ns da rede (fator primordial para a flexibilidade do negcio da ORHTIC) e ao mesmo tempo manter uma lgica de coordenao e sinergia, papel do n de coordenao. O mtodo de construo de Arquitetura Estratgica procura ento solucionar tal questo. O mtodo, de certo modo nasceu na primeira aplicao do Mapa Integrado de Indicadores de Desempenho- MIID, no projeto de implementao de um sistema de indicadores de desempenho em um elemento da Cadeia de Valor43, onde se estabeleceu a estrutura em rvore de indicadores de desempenho e a vinculao desta rvore aos nveis da estrutura organizacional do negcio. Em nova etapa foi aprimorado com a lgica dos diversos nveis de indicadores de desempenho no projeto da organizao na rea de telecomunicaes o que determinou a complexidade dos relacionamentos das rvores de indicadores de desempenho. A ltima contribuio advm do livro de NORTON E KAPLAN (2001) de onde se retira a denominao da metodologia que at ento se utilizava do termo Desdobramento de Indicadores de Desempenho. Uma opo de sucesso, para a concepo de um Sistema de Medio e Monitorao de Desempenho genrico, so os sistemas corporativos de medio de desempenho de unidades de negcio. Esta metodologia de construo de sistemas de monitorao de desempenho denominada de Projeto da Arquitetura Estratgica (NORTON E KAPLAN, 2001), e se assemelha s funcionalidades implementadas no MIID, ento denominadas desdobramento de indicadores de desempenho, no mbito do MIID esta estruturao amarra as atividades de toda a business web.
43

Vale lembrar, que uma dos indcios encontrados na industria nacional dos modelos ORHTICs, o que chamamos de Insourcing, uma unidade da organizao, que em geral representaria uma funo da cadeia de valor, presta servios a outras reas da organizao sob termos de contratos e nveis mnimos de atendimento. O caso desta aplicao foi focada nesta siuao.

149

No Projeto da Arquitetura Estratgica, o objetivo o de se estabelecer um conjunto coerente e consistente de medidas de performance para as prioridades estratgicas gerais da Grande Corporao. Uma vez implementada a Arquitetura Estratgica, esta permitir a priorizao eficaz dos servios compartilhados, o acompanhamento e a gerao de
benchmarking de Business Webs independentes.

Dado o contexto de independncia, autonomia e heterogeneidade dos diversos ns de uma ORHTIC, que se diferenciam quanto sua viso, misso, objetivos e metas, a elaborao de uma Arquitetura Estratgica, como Sistema de Medio e Monitorao de Performance um das alternativas vivel para avaliao do conjunto de empresas, da eficcia e/ou eficincia do investimento realizado em cada n de forma especfica e do resultado global alcanado. Neste caso, a funo principal assumida pelo sistema de performance a de coordenao e sinergia do conjunto da rede de empresas. Deste modo, tendo como ponto de partida elementos componentes de um Modelo de Gesto negociado no mbito da rede, o objetivo seria o de identificar um conjunto global de indicadores estratgicos de desempenho que estabeleceriam os parmetros gerais do bom desempenho. Este sistema de medio seria ferramenta fundamental para o aumento da efetividade do da ORHTIC em sua operao, bem como, para seu planejamento e desenvolvimento do potencial futuro da rede de empresas componente. Um n de coordenao central de uma rede determinado pelo conjunto de relacionamentos e pela forma de fluxo de recursos determinados pela topologia da rede. Tomando-se como ponto de partida a definio de rede de PADOLNY E PAGE, (1998), pode-se chegar a diferentes configuraes para os ns de rede, particularmente no que se refere s relaes que seus integrantes estabelecem entre si (ALVAREZ, 2002). Interessa saber que a amarrao estrutural44 definida por JONES ET AL. (1997) est associada existncia de mltiplas relaes cruzadas entre os participantes, que permite o desenvolvimento dos mecanismos de controle social que caracterizam as redes. Ou seja, um sistema de medio de performance para uma entidade que exera um papel de n
44

A amarrao estrutural pode ser definida como a medida em que os contatos mtuos de um par/dupla esto conectados uns com os outros (Granovetter, 1992; in: Jones et alli, 1997).

150

central de coordenao, dever respeitar os mecanismo sociais que orientam a existncia da rede, bem como permitir uma monitorao da utilizao sinrgica dos recursos que fluem entre os distintos ns da rede. O objetivo do Sistema servir como instrumento de planejamento, monitorao do desempenho e benchmarking dos ns de composio da rede. Como o propsito do sistema no a monitorao do desempenho de um n especfico da rede quanto sua misso (neste caso uma empresa em particular), o sistema de indicadores refletir dimenses gerais de medio advindas das caractersticas do modelo de funcionamento da rede. Em geral, a definio de indicadores genricos que comporo a Arquitetura Estratgica de uma determinada ORHTIC deve tambm respeitar as perspectivas que vimos nos casos do BSC e do PDB. No entanto, na prtica o que se percebe nos projetos desenvolvidos uma preocupao em estabelecer indicadores financeiros e ou de resultados (ocorrnciasconforme Norton e Kaplan, 1997).
9.1.2 Relao Causa-Efeito dos Atributos

O Mapa de Indicadores se baseia no princpio de identificao de atributos crticos das diferentes perspectivas do Balanced Scorecard (ver seo especfica) para organizar o conjunto de indicadores. O foco da construo deste mapa tentar traduzir os objetivos estratgicos perseguidos pela empresa em conjunto de atributos que sero posteriormente medidos, acompanhados e discutidos pelo corpo gerencial. O resultado esperado a concentrao de aes dos colaboradores nestes vetores crticos, permitindo alinhar investimentos, iniciativas e aes realizao de metas estratgicas. O Mapa de Indicadores deve ser uma representao da estratgia almejada em um conjunto de hipteses de causa-efeito. As relaes de causa-efeito podem ser expressas em afirmativas do tipo se-ento. Por exemplo, a relao entre uma melhor capacitao dos funcionrios de logstica e a reduo de custos de armazenagem: Se o departamento intensificar o treinamento dos colaboradores nas questes de planejamento logstico, eles adquiriro, ento, conhecimentos sobre as diferentes 151

tcnicas de previso de demanda, se estes passarem a otimizar o processo de aquisio, recebimento e armazenagem baseados nestas tcnicas, a eficcia do processo global de armazenagem, ento, melhorar. Se a eficcia do processo global de armazenagem melhorar com a respectiva reduo do prazo de aquisio e armazenagem, ento o volume em estoque reduzir. Se o volume em estoque reduzir, ento, o custo de manuteno de estoque reduzir. Se o custo de manuteno do estoque reduzir, ento, a possibilidade de aumento da margem do resultado financeiro(Receita Custo) se ampliar etc... Deste modo o Mapa de Indicadores aqui elaborado conta a histria da estratgia da empresa atravs da seqncia de causa-efeito. O sistema de mensurao deve explicitar as relaes (hipteses) entre os objetivos (e as medidas) nas diversas perspectivas, de modo que possam ser gerenciadas e validadas. O mapa deve ser capaz de identificar e tornar explcita a seqncia de hipteses sobre as relaes de causa-efeito entre as medidas de resultados e os vetores de desempenho desses resultados. Todo indicador selecionado para o Mapa integrado de indicadores de desempenho deve ser um elemento de uma cadeia de relaes de causa-efeito que comunique o significado da estratgia. No necessrio ressaltar, que assim como objetivos e estratgias, so mutveis no tempo, bem como de acordo com a insero mercadolgica requerida, este conjunto de hipteses e relaes causa-efeito tambm o so. O cuidado a se ter procurar sempre manter a coerncia entre a nova estratgia perseguida e os indicadores a serem utilizados.
9.1.3 O Princpio da rvore de Indicadores

A relao de causa-efeito entre os atributos crticos determinada pela relao direta entre os indicadores que procuram medir o comportamento de cada um dos atributos. Ou seja, cada atributo comandar um conjunto de indicadores que demonstram como o atributo se comporta no tempo. O modelo utilizado neste caso especfico foi o de rvore de indicadores determinada por um agregao de resultados top-down. O nvel mais alto (ou mais agregado) da rvore de indicadores explicado pelo seu detalhamento. Um exemplo 152

que explicita de forma bem clara esta relao de rvore so os indicadores que compe o atributo de Custo, da perspectiva de finanas do Mapa de Indicadores.
Custos Custo Transp Receita Custo Armaz Receita Custo logstico Receita Custo ADM Receita Custo Desfaz Receita

Figura 1: A rvore de Indicadores de Desempenho

A figura apresentada um extrato do diagrama de indicadores, que analisa o atributo crtico Custo que mantm uma relao de causa-efeito com o objetivo a ser perseguido pela empresa de Reduzir Custo. O nvel mais agregado de indicador o Custo da Logstica/Receita que procura refletir a eficincia de recursos aplicados na logstica (Custo da Logstica) com o resultado auferido (Receita). Quando do acompanhamento dos resultados apresentados pelos indicadores os gerentes mais afeitos s questes da estratgia da empresa estaro trabalhando no nvel mais agregado do mapa (olhando para os resultados, metas e dados comparativos do indicador Custo da Logstica/Receita) enquanto os gerentes mais prximo s questes operacionais estaro mais preocupados com os nveis mais detalhados dos indicadores (Custo do Armazenamento, Transporte, Administrativo e Desfazimento em relao receita). A ocorrncia de um desvio significativo em relao meta pr-definida exigir anlise da rvore para saber qual a causa do desvio no atributo crtico (reduzir custos). Este princpio da rvore permear toda o diagrama de indicadores, possibilitando de modo eficiente o uso de um maior nmero de indicadores, sem a perda da viso do todo do 153

sistema a ser monitorado. Por exemplo, uma estratgia que pode ser usada pelo corpo gerencial, seria a de determinar faixas de controle para os indicadores agregados, o acompanhamento seria feito apenas atravs destes indicadores eventuais desvios dos mesmos determinaria uma anlise mais aprofundada dos demais nveis de detalhamento. O desenvolvimento deste prncipio, desdobramento dos indicadores de desempenho, a grande contribuio desta tese para as discusses da ORHTIC, ele separa as discusses da organizao estratgica do Board (Rede de Competncias Tecnolgicas), das discusses do instanciamento e coordenao dos Business Webs. O desdobramento dos indicadores se d em termos de um negcio ou oportunidade especfica, enquanto a arquitetura estratgica amarra o desenvolvimento no longo prazo da ORHTIC. No entanto ambos compem o sistema de medio de performance das organizaes participantes da rede.
9.1.4 As Etapas do Uso do Mapa de Indicadores

Como j mencionamos antes, o Mapa de Indicadores na verdade um ferramenta gerencial que procura prover uma viso em perspectiva da performance operacional de uma determinada empresa. Nesta busca, de uma viso em perspectiva, o uso do mapa tem como etapas: a simulao, o acompanhamento, anlise/discusso/comunicao. A estrutura em rvore de indicadores e a relao de causa-efeito dos atributos das diversas perspectivas permitem que o grupo gerencial possa prever quais sero os resultados de determinadas intervenes nos processos de negcios que compe o sistema de operaes da unidade em questo. Esta previso ser mais ou menos detalhada de acordo com o conhecimento e aperfeioamento das relaes matemticas existentes na rvore de indicadores bem como das relaes entre atributos. Vale lembrar, que este processo de previso respeita, em termos de preciso, todas as regras existentes para os mtodos economtricos, estatsticos e de previso, representando um modelo da realidade existente.
154

No entanto, em determinadas situaes pode representar uma oportunidade singular de antever informaes e comportamentos futuros e de testes de diferentes alternativas, bem como de iniciar o processo de planejamento. O uso para acompanhamento do desenrolar operacional de sistema o mais importante de todos, pois este funciona como subsdio tanto para simulao como para as atividades de anlise/discusso/comunicao. Uma parte importante deste acompanhamento a definio do processo que estabelece a aquisio de dados bem como a organizao destes em um banco de dados confivel. De pouca utilizao ser o Mapa de Indicadores caso os dados obtidos para anlise no sejam confiveis e o mapa no traduza a realidade operacional da empresa. Deste modo, deve se ter como objetivo a organizao de um processo que se preocupe em levantar os dados necessrios e manter de forma contnua a validao de todo o sistema de indicadores. Os processos de previso/simulao e acompanhamento convergem para a etapa de anlise/discusso/transmisso. Esta etapa no s serve para planejar intervenes de melhoria, como tambm, para transmisso dos objetivos e metas detalhadas a serem perseguidas pelos colaboradores do sistema. Aqui, tambm, deve se pensar em organizar um processo, definindo principalmente a freqncia objetivada do processo. A existncia destas etapas, de forma bem estruturada, organizadas em processos com objetivos claros e responsveis por atividades que compe os processos, de fundamental importncia para o sucesso de implantao do Mapa Integrado de Indicadores de Desempenho. De pouca utilidade ser o conjunto de indicadores definidos caso este no seja a ferramenta de uso dirio da empresa. A metodologia MIID consiste em levantar, a partir de entrevistas preliminares com o n de coordenao central, a rvore de objetivos e indicadores de desempenho da rede de competncias tecnolgicas (A Arquitetura Estratgica mais rvore de objetivos para cada negcio instanciado), o que possibilita a construo das rvores de objetivos dos demais ns da rede de forma desagregada, mas consistente com a viso macro do n de coordenao central.
155

Vale lembrar que dado esta tica de construo e o princpio de formao da ORHTIC, questes como timo global x timo local (relacionado participao dos ns) no existe, j que a priori cada n tenta construir a estrutura de indicadores capazes de solucionar seu negcio (torn-lo vivel, mesmo porque um n participa em mais de uma rede). Diante da identificao de impossibilidade de participao em uma rede especfica, o n retirado da rede. Se a participao do n em uma rede fundamental (para os demais ns componente da rede) e seu resultado est sendo constrangido pelo todo organizacional da rede, a lgica de estrutura de indicadores deve ser renegociada, dado os valores e recursos que fluem entre os ns da rede (ALEE, 2002), esta atividade faz parte do projeto da rede e de seu modelo de negcio (MECENA, 2004). Desta forma, possvel a construo de uma estrutura de relaes entre os objetivos que, embora bastante agregada, visualiza a formao de circuitos virtuosos capazes de orientar futuros planos de ao da organizao. No modelo do MIID, esta estrutura de objetivos mantm a seqncia de relaes de causa-e-efeito entre as quatro perspectivas bsicas do Balanced Scorecard.

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Figura 2: Objetivos por Nvel da Rede (arquitetura estratgica, mais indicadores especfico do negcio)

De maneira simplificada, a rede em estudo dever comear qualquer iniciativa atravs da alocao de recursos dentro da perspectiva de Aprendizado e Crescimento, o que desenvolver ou aprimorar novas capacidades. Isto se refletir na melhoria de seus processos operacionais, o que tambm trar novas aquisies sob o ponto de vista de seus clientes. Enfim, clientes satisfeitos aumentam suas compras e atraem novos clientes, o que aumenta o desempenho financeiro da organizao. O resultado desse processo a configurao de esquemas que descreveriam a unidade a partir de dois cortes. O primeiro, horizontal, retrata os objetivos, processos e suas relaes de acordo com o objetivo da rede. O segundo corte, vertical, detalha os processos e desdobramentos dos macro-objetivos do negcio em rede, sempre mantendo um vnculo com esta estratgia.

Figura 3 - Desdobramento dos Macro-objetivos

Aps a descrio dos objetivos e indicadores, feita uma anlise da rede para o negcio especfico instanciado atravs da elaborao de um mapa estratgico, fundamentado no BSC.

157

O mapa estratgico uma arquitetura genrica para a descrio da estratgia. Assim, descreve o processo de transformao de ativos intangveis em resultados tangveis para os clientes, e, por conseguinte, em resultados financeiros (NORTON E KAPLAN, 2001). Um mapa estratgico dividido nas quatro perspectivas bsicas do BSC. A perspectiva financeira envolve duas estratgias crescimento de receita e produtividade com vistas criao de valor para os acionistas. A proposio de valor na perspectiva de clientes define o contexto da maneira como os ativos criam valor. A perspectiva de processos internos, dividida em quatro temas (processos de inovao, gerenciamento do cliente, excelncia operacional e reguladores), define as atividades necessrias criao da proposio de valor para os clientes e ao desenvolvimento da diferenciao em relao aos concorrentes e, ao mesmo tempo, permite confrontar objetivos de longo prazo versus curto prazo. A quarta perspectiva, a de aprendizado e crescimento, reconhece que a capacidade de executar os processos internos de forma inovadora e diferenciada depender da infraestrutura organizacional; das habilidades, capacidades e conhecimentos dos empregados; das tecnologias utilizadas e do clima do ambiente de trabalho. Um mapa estratgico genrico mostrado na figura a seguir.

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Figura 4 Mapa Estratgico Genrico (fonte NORTON E KAPLAN 2001)

Complementando no Balanced Scorecard, a Metodologia MIID inclui a utilizao de dois templates, visando a compatibilizao do BSC com a lgica de interao (parcerias, alianas e contratos) deficientes no BSC. O primeiro chamado de Template de Importncia Balanceada. Seu intuito mostrar atravs de pesos a interdependncia entre os diversos objetivos do BSC. Para cada objetivo atribudo um valor em importncia (peso), numa escala de 1 a 3. Para cada ligao entre dois objetivos atribudo outro valor, definido como influncia (escala de 0.25 a 1), que mede a dependncia da execuo de um objetivo inferior (tendncia) para o sucesso de um outro, superior (ocorrncia). Com esses dois valores, calculado o valor da Importncia Balanceada de cada objetivo.

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A Importncia Balanceada eficiente para apontar, entre diversos objetivos de uma mesma perspectiva, qual(is) deve(m) ser priorizados para o sucesso da estratgia da unidade organizacional45. A implementao de um Template de Importncia Balanceada parte da inteno de correlacionar os diversos objetivos de um Balanced Scorecard, explicitando a contribuio de cada um destes para a eficcia da estratgia descrita no BSC. Para definir o que chamamos de Importncia Balanceada de um objetivo, utilizamo-nos de dois valores distintos: a importncia isolada de cada objetivo e a influncia de um objetivo inferior na execuo de um outro, superior. Consideramos trs valores para a importncia isolada: 1) pequena importncia; 2) importncia mdia e; 3) grande importncia. A importncia isolada no levantada para os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento, visto que uma das metas do
Template apontar entre estes ltimos objetivos quais podem ser os investimentos mais

apropriados, de acordo com a estratgia descrita no BSC. Seus valores aparecem nas colunas do Template, logo abaixo dos respectivos objetivos. J para a influncia nas ligaes entre objetivos, atribumos quatro valores distintos: 0,25 - pequena influncia; 0,5 - mdia influncia; 0,75 - grande influncia e; 1 influncia total. Os valores das diversas influncias so vistos no Template nos cruzamentos entre linhas e colunas. Levantando esses valores no BSC, calculamos ento uma mdia ponderada para cada objetivo, de acordo com a frmula descrita abaixo: (IB)n = { (INF)n,n-1 x [ (II)n-1 + (IB)n-1 ] } Onde: n = perspectiva do objetivo (2-clientes, 3-processos internos, 4-aprendizado e crescimento) (IB)n = importncia balanceada de um objetivo da perspectiva n
45

Em recente projeto envolvendo rede de incubadoras, utilizou-se uma variante deste modelo, onde os pesos se davam por mdulos e respectivos impactos diretos.

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(INF)n, n-1 = influncia de um objetivo de perspectiva n num objetivo de perspectiva n1 (II)n = importncia isolada de um objetivo de grau n Ao segundo template utilizado d-se o nome de Template de Consolidao. Sua construo feita a partir do cruzamento dos objetivos e indicadores apontados nos BSCs dos diversos ns componentes da rede. Esse cruzamento pretende apontar inconsistncias, como, por exemplo, incompatibilidade de definio de indicadores entre ns da rede e entre os ns e o n de coordenao central. A Figura a seguir apresenta a organizao de um cronograma genrico para implementao e aplicao da metodologia MIID.

Figura 5: Cronograma de Atividades para Aplicao da Metodologia MIID

Na metodologia MIID, certo cuidado tomado quanto orientao do levantamento dos objetivos e indicadores da rea de processos. Deste modo, fornecido uma orientao para as definies das dimenses competitivas dos processos seguindo a orientao de DAVIS ET AL. (2001).
161

A Figura a seguir procura diagramar tal organizao para as definies dos objetivos relacionados aos processos de negcios. Vale ressaltar a importncia destas dimenses competitivas com as relaes das Proposies de Valor definidas pela empresa (ver Mapa Estratgico Genrico).

Figura 6- Dimenses Competitivas dos Processos de Negcios

162

163

PARTE III FINALIZAES

10 Concluses

O mundo das organizaes em rede habilitadas por TIC, est apenas em seus primeiros passos, estudos que detalhem suas categorias e desenvolvam ferramentais de aplicao para a sua gesto sero fundamentais nos prximos anos, e dever ser uma obrigao da comunidade acadmica. Estudar, entender e formatar coerentemente as experincias dos empreendedores das ORHTICs deve ser um ato contnuo dos pesquisadores e formuladores tericos. Nesta concluso procura-se responder as questes colocadas no incio da trajetria de estudos, visando caracterizar as ORHTICs, bem como a importncia de um sistema de medio de performance para tais organizaes. Deste modo:

1)O que so Organizaes em rede habilitadas por TIC? Qual o padro (formato) deste tipo de organizao empresarial que compete em ambiente globalizado e sob condies de risco considerado?

Os casos estudados e as fontes pesquisadas mostram que a ORHTIC uma organizao que explora o funcionamento em formato de rede sendo projetada baseada em tecnologias de informao e comunicao com caractersticas abertas (o que reduz o custo de ativos especficos). Esta organizao gerencia um conjunto de elementos no longo prazo (parceiros entidades de pesquisa, certificao, treinamento e educao etc.), visando estar preparada para explorar oportunidades de mercados vindouras, atravs da reorganizao destes elementos em uma cadeia de valor fragmentada, mas coordenada via TIC. Os empreendedores partem do princpio que o futuro incerto, sendo assim, devem ter organizaes flexveis e um portflio de oportunidades a serem exploradas que minimize risco.

2)Qual a relevncia e impacto competitivo deste padro emergente no mercado de bens e servios?

Estas organizaes tm demonstrado ser mais eficientes em lidarem com padres emergentes de demanda e mercado, que empresas tradicionais. Relatos de sucesso, em perodos de recesso, so o marco destas organizaes. Sua capacidade evolutiva e o 164

principio darwiniano de seus componentes, levam a crer em aumento de produtividade significativa, e uma longevidade a este padro, que deve marcar os negcios no sculo XXI. Vale ressaltar que este deve ser o padro de organizao da maioria dos empreendimentos que desenvolvem produtos ou prestam servios, pois em sua forma e prncipio de projeto busca reduzir risco, ampliar liquidez e maximizar lucro.

3)Quais so os princpios, caractersticas e componentes deste novo padro emergente?

Quatro reas de categorias marcam os princpios e conceitos das ORHTICs: 1. Quanto ao formato dos elementos do valor a. Organizao em rede b. A existncia de um n de coordenao central c. Rede de Competncias Tecnolgicas (4 subconjuntos: educao, pesquisa, certificao, parceiros/fornecedores etc..) 2. Quanto a hierarquia e gesto/governana a. Economic Web (desenvolvimento dos elementos que comporo uma rede de negcios, em si a gesto da RCT) b. Business Web (uma rede de negcio instanciada para atender uma determinada oportunidade) 3. Quanto a habilitao por TIC a. Interface eletrnica (e-commerce tanto B2C como B2B) b. Arquitetura de sistemas (ERP. SCM, BI e CRM) c. Virtualizao (produto, processo e agente) 4. Quanto a lgica empresarial a. Reduo de custos de ativos especficos b. Reduo dos custos de transao c. Reduo custos variveis d. Reduo Riscos (lgica de gesto de protflios de iniciativas) e. Aumento de liquidez da ORHTIC como um todo.

4)Para o corpo de gestores que atuam com este tipo de formato organizacional quais so as principais dificuldades quanto as ferramentas gerenciais, visando gesto sincronizada, colaborativa e remota? Por que? 165

Sem dvida alguma o gestor de uma ORHTIC est envolvido no s mais com a gesto de um negcio especfico, mas com a gesto no longo prazo de um sistema local de inovao, bem como, uma carteira de negcios. Negcios, estes, em formato de redes. Deste modo tanto a gesto negociada de um conjunto de parceiros e contratados, como o cuidado na gesto de uma rede de inovao, so crticos neste modelo, sendo estas apoiadas por TIC (ERP, SCM, CRM, BI) ou no. Capacidade e ferramental para gesto deste portflio, bem como entendimento de gesto de risco, opes reais so determinantes para este gestor. No entanto, o prinicpal foco de ateno a sua capacidade de gesto e interveno, visando a performance tanto da Economic Web como dos diversos Business Webs, que determinam a existncia da ORHTIC. Deste modo um sistema de medio de performance da ORHTIC crtico para uma gesto eficiente deste tipo de organizao.

5)Porque a Organizao em rede habilitada por TIC precisa de um sistema de medio de performance especfico?

Todos os modelos de sistemas de performance estudados, em geral, tem como foco a organizao hierarquizada, e coesa em uma cadeia de valor que participa de um sistema de valor. As ORHTICs se caracterizam pela necessidade de ter integradas em seu bojo a gesto de longo prazo, mais a gesto balanceada de uma rede de negcios e ao mesmo tempo permitirem autonomias de participao aos seus ns componentes. Deste modo, mesmo ferramentais como o Balanced Scorecard no respondem a tal necessidade, premente um ferramental que permita a gesto da rede, que fornea ao n central de coordenao capacidade de verificar o andamento de diversos negcios em redes bem como o futuro potencial dos participantes da rede. Deve-se ter claro que a questo aqui no uma discusso de timo global versus timo local, a discusso tem uma complexidade maior: a de se projetar empreendimentos que so factveis de existncia no curto, mdio e longo prazo. Logo, seus ns de composio devem ser capazes de sobreviver no longo prazo.

6)Como deve ser composta uma proposta de sistema de medio de performance para tal tipo de organizao?

Uma proposta de sistema de medio de performance para uma ORHTIC deve ter como funo bsica permitir a equipe gerencial prever, controlar e conhecer a extenso de sua interveno no processo operacional, tendo sempre como perspectiva a orientao global 166

definida pelo potencial dos elementos da rede a serem gerenciados. Na verdade, o conjunto de indicadores que compe o mapa representa uma rede de relaes de causaefeito. Facilmente percebe-se que esta rede pode apresentar infinitas possibilidades quanto ao uso de indicadores e suas respectivas interaes. O cuidado a se ter o de procurar que as relaes de causa-efeito mantenham coerncia com a perspectiva global, permitindo uma viso estruturada dos resultados sinalizados pelos indicadores, ou seja, os indicadores devem partir de um plano mais agregado de resultados para um plano mais detalhado, do plano da Rede de Competncias Tecnolgicas ao plano das empresas. A utilizao do Mapa de Indicadores possui quatro pontos os quais devem ser observados para se auferir o melhor resultado possvel da ferramenta, os pontos seriam: relao causa-efeito dos atributos da arquitetura estratgica e de cada uma das perspectivas, organizao em rvores dos indicadores e etapas do uso da ferramenta.

7)Quais so os elementos construtivos do Mapa Integrado de Indicadores de Desempenho (MIID) projetado para uma Organizao em rede habilitada por TIC? O que so indicadores de desempenho da arquitetura estratgica e indicadores de desempenho por nveis de negcios? Qual a lgica de interfaceamento colaborativo entre os diversos ns componentes da organizao?

O MIID possui os seguintes elementos construtivos:

Arquitetura Estratgica, conjunto de indicadores de desempenho estipulado pelo n de coordenao central, que determina no longo prazo a preocupao do desenvolvimento do potencial da rede como um todo.

Estruturao de indicadores de desempenho como mtricas, planejamento (meta) e referenciais de comparao Princpio das Perspectivas e Relacionamento do BSC, este princpio determina a idia de se ter um balanceamento entre famlias de indicadores de desempenho, bem como que estes devem ser capaz contar uma histria de evoluo da organizao, no apenas ser uma listagem de indicadores de resultado como os financeiros.

Mapas Estratgicos Desdobrados, estes estabelecem a lgica de funcionamento esperado para cada uma das Business Webs, respeitando a Arquitetura Estratgica definida. A contribuio desta tese se d no projeto de um mtodo para executar tal desdobramento por uma rede de negcio.
167

Este mtodo estabelece a rvore de indicadores de desempenho e os impactos relativos destes no negcio.

Template de Consolidao, que determina no escopo de um negcio em rede a coerncia entre os indicadores e planos de ao de cada n componente da rede.

Template de Importncia Balanceada, que estabelece os ciclos virtuosos de importncia de cada negcio estabelecido. Planos de Ao, onde se estabelece o conjunto de aes a serem desenvolvidas de modo a rede como um todo alcanar os resultados planejados. Neste elemento determinado: responsveis e oramentao.

8) Qual a importncias destes indicadores para a gesto deste tipo de organizao?

Um sistema de medio de performance, como o MIID, para uma entidade que exera um papel de n central de coordenao, dever respeitar os mecanismo sociais que orientam a existncia da rede, bem como permitir uma monitorao da utilizao sinrgica dos recursos que fluem entre os distintos ns da rede. O objetivo do Sistema servir como instrumento de planejamento, monitorao do desempenho e benchmarking dos ns de composio da rede. Como o propsito do sistema no a monitorao do desempenho de um n especfico da rede (neste caso uma empresa em particular), o sistema de indicadores refletir dimenses gerais de medio advindas das caractersticas do modelo de funcionamento da ORHTIC. Concluindo, organizaes capazes de continuamente criar novas fontes de vantagem competitiva estaro mais aptas a demonstrar um desempenho superior de longo prazo. A economia deve ser compreendida como um sistema adaptativo dinmico, que apresenta perodos de estabilidade pontuados por momentos de instabilidade. No perodo de estabilidade, conhecer os padres de relacionamento com clientes, fornecedores, empregados e parceiros contribui para melhor aproveitar as oportunidades e maximizar os ganhos a partir das fontes de valor atuais. Nos momentos de instabilidade, a capacidade de descoberta dos novos padres de comportamento permite uma maior capacidade de adaptao implicando em melhor identificao e resposta s ameaas e um contexto de conhecimento mais propcio inovao e concepo de novas fontes de valor. Em ambas as situaes, as ORHTICs tm se apresentado mais eficientes que as organizaes
168

tradicionais. Deste modo, conhecer e compreender os mecanismos que tornam tais organizaes capazes de existirem e serem projetadas deva ser fator impulsionador para as sociedades que objetivam sucesso neste novo sculo que se inicia.
11 Futuros Desenvolvimentos

Considera-se que a fase de estudos das organizaes em rede habilitada por tecnologia de informao e comunicao est apenas em sua fase inicial, e dado o conjunto de categorias identificadas, esforo de desenvolvimento de ferramental para a gesto das ORHTICs podem se concentrar nas seguintes tpicos:

Ampliar a abordagem de definio das ORHTICs, discusses das teorias organizacionais, estruturas organizacionais, formao de recursos humanos, gesto de competncias voltadas ao conhecimento dentre outros temas, vinculados a este tpico, devem ser abordados e somados as categorias encontradas.

A abordagem de indicadores com o foco nas discusses como Service Level

Agreement, indicadores operacionais, e questes contratuais, to em voga nas

discusses de outsourcing.

Quanto a metodologia de projeto de sistemas de medio de performance aqui desenvolvida, devem ser feitos testes de campo, visando avaliar o impacto desta forma de construo da rvore de indicadores, em especial no formato de organizao das iniciativas (planos de ao) inerentes a metodologia BSC.

Espao para desenvolvimento e construo de ferramental para design e gesto dos servios habilitados por tecnologias de informao e comunicao (ITESinformation technology enabled services). Entende-se que as ORTHICs oferecem produtos/servios, transacionam e se relacionam atravs dos mesmos

Tambm se faz necessrio um texto definitivo acerca de Modelo de Negcios. A importncia deste tema reflexo de sua complexidade e necessidade especfica de abordagens dos design organizacionais, o que certamente representar uma tese de estudo.

Outra questo componente deste universo, abordada para o exame de qualificao, onde inclusive se apresentava uma proposio de mtodo, com caso de aplicao 169

desenvolvido e testado, so os tpicos inerentes s discusses de gesto de risco, gesto de portflio de empreendimentos e gesto de opes reais.

Por ltimo, esforo no desenvolvimento de um mtodo de formulao de estratgia para as ORHTICs, que abranja a discusso da flexibilidade da organizao e a gesto em ambiente de incerteza, praticamente obrigatrio para a compreenso e a capacitao na gesto de tais organizaes.

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13 Anexos

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13.1 Anexo 1: Entrevista Realizada na ZB Facilities, unidade de negcios da Guilherme Fontes Filmes (GFF) dedicada a servios de finalizao

184

13.2

Anexo 2: Resultado Final da Arquitetura de Indicadores da Organizao de Logstica

185

13.3 Anexo 3: Matriz Consolidada da Organizao de Telecomunicaes

186

13.4 Anexo 4: Matriz de Importncia Balanceada para organizao de Telecomunicaes

187