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MTODO DE ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS JAT ( JUSTO A TIEMPO)

INTRODUCCIN. La apertura de los mercados, los adelantos del transporte y de las telecomunicaciones han provocado una gran competencia global. Los adelantos tecnolgicos han reducido el ciclo de vida de los productos y han incrementado la diversidad de los mismos. Ante el panorama descrito y la presencia cada vez ms fuerte de productos extranjeros de alta calidad y costos bajos, los productores domsticos han sido presionados para cambiar la filosofa tradicional de mantener inventarios innecesarios por la filosofa de justo a tiempo.

OBJETIVOS. sta filosofa tiene dos objetivos: aumenta las utilidades al eliminar los costos que generan los inventarios innecesarios, y por otro lado, mejora la posicin competitiva de la empresa al incrementar la calidad y flexibilidad en la entrega a los clientes.

A) I. ASPECTOS GENERALES DE LA FILOSOFA JAT Cuando se habla de la filosofa JAT se visualiza como una tcnica cuya misin es reducir el costo de los inventarios, sin embargo, tiene un alcance ms amplio, ya que impulsa la mejora de todo el proceso de produccin.

El fundamento de esta filosofa es disear las estrategias necesarias para mantener inventarios solo cuando se necesiten, lo cual conlleva a un anlisis cuidadoso de compras, produccin y venta. A este proceso de relacionar desde el departamento de entrega hacia atrs hasta regresar al departamento de abastecimiento, desde donde se alimenta de insumos a la empresa para transformarlos en un producto terminado, se le conoce como jalar el sistema, lo cual implica que nada se realiza hasta que sea requerido por el siguiente departamento. La visin opuesta es empujar el sistema, en donde la produccin es programada con el fin de ocupar toda la capacidad lo que produce largas jornadas de produccin e inventarios de productos terminados. Esta manera de trabajar genera cuellos de botella, cuando se quieren elaborar varios productos y se deben enfrentar diferentes restricciones. En cambio, cuando se jala el sistema, la fecha de entrega es el punto de partida y todo el proceso se coordina de forma que la fecha se cumpla. La filosofa de producir todo lo que la capacidad pueda, normalmente genera un inventario innecesario que afecta el flujo de efectivo el cual es vital por ser el recurso ms escaso y con un costo muy alto. Esta tecnologa de JAT apoyada en la cultura de jalar, permite una mejor utilizacin de la capacidad de la empresa, al manejar un balance correcto de las diferentes lneas. Al implantar

esta tecnologa se liberan fondos de inversiones no slo de inventarios, sino de inversiones de capital y recursos humanos. Adems permite obtener informacin de costos muy confiable, al enfocarse los administradores a monitorear los recursos y su asignacin.

II. CARACTERSTICAS IMPORTANTES DEL SISTEMA JAT.

El inventario se considera como algo nocivo.- Por consiguiente, se imponen lmites rgidos a los inventarios de materias primas, piezas y produccin en proceso en todos los puntos, desde los almacenes y a travs de las diversas etapas de la produccin. Se tiene que interrumpir la produccin si faltan piezas o si se descubren defectos.

Participacin de los empleados. - Se espera que los gerentes y todos los dems empleados estn lo suficientemente familiarizados con las operaciones diarias para llevar a cabo de inmediato las acciones necesarias para mantener la produccin de acuerdo al programa, y controlar los costos. La bsqueda del control de calidad total.- Cada trabajador asume la responsabilidad de su propio trabajo. Los proveedores garantizan que las piezas y materiales estn libres de defectos.

III. BENEFICIOS FINANCIEROS DE JAT. 1._ Menos inversiones en inventarios 2._ Reducciones en los costos de mantener y manejar los inventarios 3._ Reducciones en los riesgos de desuso en los inventarios 4._ Menores inversiones en espacio de fbrica para inventarios y produccin 5._ Reducciones en el costo total de produccin

Materiales directos 1) Descuentos por cantidad, un proveedor 2) Mejor Calidad

Otros costos 1) Menores costos de mano de obra, debido a una mayor eficiencia global a pesar del aumento del tiempo de paradas 2) Reducciones de desechos y unidades defectuosas 3) Reducciones en el trabajo rutinario de oficina IV. CONTABILIZACIN PARA OPERACIONES JUSTO A TIEMPO.

El sistema contable tendr las siguientes caractersticas:

Menos transacciones: en este sistema no hay acumulacin ni transferencia de costos a medida que los productos se desplazan a lo largo del proceso de produccin. En vez de ello se utiliza la contabilidad de flujo inverso que registra los costos en cuentas combinadas a medida que los costos se retiran de la produccin terminada a lo largo de una planta.

Cuentas combinadas: justo a tiempo trata de eliminar inventario, incluyendo el de materia prima, por lo que no hay necesidad de una cuenta independiente para materiales. Casi nunca se utiliza la clasificacin de costos de mano de obra directa, desde una perspectiva de la contabilidad, el costos de mano de obra se combina con otro costo para integrar el costos total de conversin del producto. Medidas no financieras del desempeo: Una medida no financiera es la informacin de operaciones que no se ha expresada en trminos monetarios. Las medidas no financieras se utilizan para la toma de decisiones, ya que a menudo los datos no financieros se pueden proporcionar con mayor rapidez que los datos contables. Los datos contables se deben traducir a trminos monetarios cuantitativos y despus se resumen mientras que no es necesario reexpresar los datos financieros. Seguimiento de gastos indirectos: La practica justo a tiempo suelen asignarles muchas tareas indirectas a un proceso del producto. Es posible asignar a una persona del departamento de mantenimiento al proceso de determinado producto y darle una capacitacin interfuncional para que realice otras operaciones

V. JAT PROCESO AUTOMATIZADO. Este proceso ha reducido de manera sustancial el volumen de mano de obra de los productos. Los costos de fabricacin, indirectos o fijos que resultan de la introduccin de equipo automatizado han aumentado en forma significativa. Esto ha tenido dos implicaciones: 1. Es discutible el enfoque tradicional de la contabilidad de costos que considera la mano de obra directa como el factor que impulsa los costos y por consiguiente la utiliza como la actividad bsica para asignar los costos indirectos de fabricacin. 2. Consiste en que con el aumento de los costos indirectos de fabricacin un gran segmento de empresas manufactureras en E. U. ha adoptado una poltica para maximizar la produccin generada con mano de obra y equipos. Esta poltica distribuye los costos indirectos de manufactura entre una mayor cantidad de unidades producidas.

VI. PROCESO. Existen cuatro departamentos de produccin por los que deben pasar los productos antes de ser terminados: A(MP)-----D------Bodega------Clientes Analizan los elementos en este proceso de manufactura que explican el tiempo entre el inicio del proceso de produccin del producto y el tiempo en que est listo para despacharlo a un cliente. Este intervalo se le conoce como Tiempo de Produccin y consta de: -Tiempo de Procesamiento.- Tiempo en el que trabaja el producto. -Tiempo de inspeccin.-Tiempo que se tarda en checar que se adapte a los estndares. -Tiempo de espera o tiempo en cola.- Tiempo en que espera un producto. -Tiempo de Almacenamiento.- Tiempo en que la MP, Trabajo en proceso y los productos terminados permanecen en almacenamiento antes de ser utilizados por un departamento de

produccin. VII. PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE LOS SISTEMAS TRADICIONALES Y LA TECNOLOGA JAT. Aspecto Sistema tradicional Justo a tiempo Inventarios Siempre tiene inventarios para protegerse de situaciones que puedan presentarse: retrasos, desperdicios, tiempos muertos. Trata de reducir los niveles de inventario. Diseo del proceso de produccin Est orientado a disear cada uno de los procesos Est orientado con base en el producto: disear dentro de la planta minifbricas, una para cada producto. Tiempo del ciclo de produccin Tiende a ser demasiado largo. Su objetivo es eliminar todas las actividades o procesos que no agregan valor al producto o servicio, con lo cual el tiempo del ciclo se reduce. Mano de obra Orientado hacia el trabajo individual Promueve el trabajo en equipo delegando a los trabajadores la autoridad y responsabilidad para tomar decisiones. Sistema de produccin Trabaja bajo el enfoque de procesos, para mantener un nivel de inventarios. Opera con base en rdenes especficas, evitando excesos de inventarios. Tiempo de arranque Incurre en largos tiempos de arranque, lo cual genera la existencia de fuertes cantidades de inventarios. Para reducir inventarios trata de reducir los tiempos de arranque. Filosofa de calidad No tiene como premisa clave la cultura del mejoramiento continuo. Tiene como objetivo llegar a cero defectos. Proveedores Se enfoca en una relacin corta con proveedores y solo para negociar el precio. Mantiene una relacin estrecha con el proveedor ya que lo considera parte importante del negocio.

VIII. CONTABILIZACIN PARA LOS COSTOS DE CALIDAD. Control total de Calidad.- Es una de las nuevas filosofas cuya misin es promover en todas las personas que colaboran en la empresa, un compromiso para el mejoramiento continuo de todos los procesos y reas que integran la organizacin, desde sus proveedores hasta la entrega del producto y el servicio a sus clientes. Existen dos puntos relevantes: que la calidad se extiende a toda la organizacin y a todo lo que hace; y que la calidad es definida finalmente por el cliente. A los costos relacionados con el control y la falta de control de la calidad se les llama costos de calidad, estos mismos se pueden clasificar como costos preventivos o costos de evaluacin. Los costos de no controlar la calidad se pueden clasificar como costos de fallas internas o costos de fallas externas.

IX. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Es un programa que abarca metas especificas, establecidas de manera participativa, por un periodo explicito de tiempo, con retroalimentacin sobre el progreso hacia la meta. Lo atractivo del APO indudablemente yace en su nfasis en convertir todos los objetivos organizacionales en objetivos especficos para las unidades organizacionales. Funciona de abajo hacia arriba como tambin de arriba hacia abajo. El resultado es una jerarqua de objetivos que une los objetivos de un nivel con el siguiente. Existen cuatro ingredientes comunes: la especificidad de las metas, la toma participativa de decisiones, un periodo explicito y retroalimentacin del desempeo. Los deseos y logros esperados deben ser

convertidos en objetivos tangibles que puedan ser medidos y evaluados.

El superior y el subordinado escogen en conjunto las metas y quedan de acuerdo en la forma en que sern medidas. Cada periodo tiene un periodo especifico en el cual debe ser terminado. Tpicamente es de tres meses, seis meses o un ao. El APO busca dar una retroalimentacin continua sobre el progreso hacia las metas, de manera que puedan monitorear y corregir sus propias acciones.

JERARQUA DE LOS OBJETIVOS

Objetivos totales COMPAA XYZ de la organizacin

Objetivos de Divisin de productos Divisin industriales

Objetivos Produccin departamentales

Objetivos Individuales

X. CRCULO DE CALIDAD

Es un grupo de trabajo de 8 a 10 empleados y supervisores que tienen un rea compartida de responsabilidad. Se renen por lo general una vez a la semana, en tiempo de la compaa y en las instalaciones de la misma para analizar sus problemas de calidad, investigar las causas de los problemas, recomendar soluciones y llevar a cabo acciones correctivas. Pero la gerencia comnmente retiene el control retiene el control sobre la decisin final en relacin con la puesta en prctica de las soluciones recomendadas. Los crculos de calidad generalmente afectan positivamente la productividad del empleado. Identificacin del programa Decisin Seleccin del problema Revisin del problema

Soluciones revisadas

Soluciones

recomendadas CONCLUSIN.

Es el sistema de administracin de inventarios ms eficiente y utilizado actualmente en grandes empresas como HP e IBM sin excluir a la pequea y mediana empresa. Requiere una eficiente organizacin as como exactitud y precisin en todas sus operaciones , ya que con la presencia de algn error puede estropearse todo el proceso. Pudimos observar algunas de sus ventajas ms significativas entre las cuales se encuentran la eliminacin de costos por el mantenimiento de inventarios innecesarios en la organizacin lo que da como resultado un aumento en las utilidades y una mejora en la calidad de los productos por la precisin y cuidado minucioso con que se deben llevar a cabo cada una de las etapas del proceso. Por otro lado este sistema tambin tiene aspectos negativos a considerar de los cuales los que ms pueden afectar a una empresa son : la carencia de inventarios ya que si existe alguna contingencia de pedidos , no se tiene un inventario de seguridad para poder cumplir con estos, lo que provoca una prdida del cliente . La segunda es que es indispensable que tanto los proveedores como los clientes y empresas con las que se tenga relacin manejen este mismo sistema de inventarios ya que de no ser as , dicho sistema no cumplira con sus objetivos y no funcionara.

BIBLIOGRAFA.

HORNGREN, Charles T.; Contabilidad administrativa; Ed. Prentice Hall; Edicin 1991. MOORE, Carl L.; Contabilidad administrativa; Ed. Iberoamrica; Edicin 1986. KORN, Winston; Contabilidad administrativa; Ed. Limusa; Edicin 1981. RAMREZ PADILLA, D.; Contabilidad administrativa; Ed. Mc Graw Hill; Edicin 1994..

ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS

INTRODUCCIN Administrar los niveles de inventarios es fundamental para establecer una ventaja competitiva a largo plazo. Los niveles de inventario afectan calidad, ingeniera del producto, precios, tiempo extra, capacidad en exceso, capacidad para responder la los clientes, tiempos de anticipacin y rentabilidad general. Las empresas con mayores niveles de inventario que sus competidoras, tienden a estar en peor posicin competitiva. El inventario y su manejo estn ntimamente relacionados con la calidad empresarial de obtener la ventaja competitiva que permite hacer dinero ahora y en el futuro; as pues la poltica de administracin de inventarios ha llegado a ser una arma competitiva. En este trabajo se revisar el modelo tradicional de administracin de inventarios, conocerlo permitir comprender las ventajas de los mtodos de administracin de inventarios que se utilizan en la actualidad en el ambiente de manufactura. Estos mtodos incluyen el JIT (Just in time) y la teora de restricciones. LA ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS Elementos bsicos de la administracin de inventarios tradicional. Si el ambiente es de certidumbre en el cual se conocen la demanda del producto, se asocian dos costos al inventario, se conocen como costo de ordenar o si es de produccin interna se le llama costos de montaje, y el costo de manejo. a. Costos de ordenar: corresponden a poner y recibir una orden, son costos administrativos, por ejemplo los costos y documentos de una oficina, seguros de embarque y costos de descarga. b. Costos de montaje: derivan de prepara el equipo e instalaciones para producir un producto o componente, por ejemplo los salarios de trabajadores inactivos, costos de instalaciones no utilizadas, mano de obra , materiales y costos indirectos. c. Costos de manejo: pertenecen al manejo de inventarios; como seguros, impuestos sobre inventarios, obsolescencia de inventarios, costo de manejo y espacio de almacenamiento. Si la demanda no se conoce con exactitud, surge otra categora de costos: costos de agotamiento de existencias: aquellos en que se incurre cuando no tiene el al momento en el que lo solicita el cliente. Razones tradicionales para mantener inventarios La maximizacin de utilidades requiere minimizar los costos relacionados con el inventario. Por otro lado, la reduccin de los costos de manejo estimula tanto la orden como la produccin en lotes pequeos; la disminucin de los

costos de ordenar, las rdenes grandes y eventuales, por lo que la reduccin de los costos de manejo estimula los inventarios pequeos o nulos y la disminucin de los costos de ordenar o de montaje, los inventarios grandes. La necesidad de equilibrar estos dos conjuntos de costos para minimizar los costos totales de manejo y de y ordenar, es una razn de tener inventarios. Enfrentar la incertidumbre en la demanda es una segunda razn para mantener inventarios. Incluso si los costos de montaje y de ordenar fuesen nulos, las organizaciones los conservan con los costos de agotamientote existencias, si la demanda es mayor a lo esperado puede servir de amortiguador y permitir el cumplimiento de las fechas de entregas. Entre otras se pueden enumerar las siguientes razones para mantener inventario: 1. Equilibrar los costos de ordenar y de montaje con los de manejo 2. satisfacer la demanda del cliente. 3. evitar suspensiones en instalaciones por fabricacin por: a. Fallas mecnicas. b. Partes defectuosas. c. Partes no disponibles. d. Entrega tarda de partes 4. Procesos de produccin no confiables. 5. Aprovechar descuentos. 6. Proteccin contra futuros aumentos de precios. LOTE ECONMICO DE LA ORDEN El modelo tradicional de inventarios Se centra principalmente en cunto debe ordenarse o producirse y cunto hay que colocar en la orden o realizar el montaje. a. Lote de la orden y costos totales de la orden y manejo: Supngase que se conoce la demanda. Al escoger un lote de la orden o el tamao del lote de la produccin, los administradores solo necesitan ocuparse de la orden y los costos de manejo. El costo total de la orden o de manejo puede describirse con la siguiente formula: CT = P D / q + C Q / 2 = costos de ordenar + costos de manejo donde CT = costo total de la orden P = Costo de colocar y recibir una orden Q = Nmero de unidades ordenadas cada que se coloca una orden D = Demanda conocida anual C = Costo de manejo de manejar una unidad por una ao JIT y la administracin de inventarios Debido a la gran competitividad y presin de las empresas de alta calidad y presiones competitivas ha llevado a muchas empresas a abandonar el modelo LEO a favor de un enfoque JIT, este modelo tiene dos objetivos competitivos: aumentar la utilidades y mejorar la posicin competitiva de la empresa. Se alcanzan controlando costos y mejorando las condiciones de entrega y calidad. Adems de ofrecer mayor eficiencia en costos, JIT tiene la flexibilidad necesaria para responder a las necesidades del cliente. La manufactura y compra en un sistema de JIT representan la continua bsqueda de la productividad mediante la eliminacin del desperdicio. Las actividades que no agregan valor son una fuente bsica de desperdicio. La eliminacin de las actividades que no agregan valor es un elemento principal del JIT, y un objetivo bsico de cualquier compaa que sigue el camino de la mejora continua, desde la perspectiva del JIT los inventarios son un desperdicio, pues atrapan efectivo, espacio y mano de obra; borran la ineficiencias en la produccin e incrementan la complejidad del sistema de informacin de una empresa. JIT no acepta los costos de montaje, trata de llevarlos a cero. Si llegan a ser insignificantes, solo falta minimizar el costo de manejo, lo cual se logre reduciendo los inventarios a niveles muy bajos. Los costos de ordenar se reducen al desarrollar una relacin cercana con los proveedores. La negociacin de contratos a largo plazo para el subministro de materiales externos baja la

cantidad de rdenes y los costos asociados con ellas. Reduccin de los tiempos de montaje, este objetivo requiere que una compaa busque nuevas y mas eficientes maneras de lograr el montaje, la experiencia indica que pueden alcanzar reducciones sorprendentes. TEORIA DE LAS RESTRICCIONES La teora de las restricciones se enfoca a tres medidas de desempeo organizacional: Rendimiento: es la tasa a la cual la organizacin genera dinero mediante ventas, es la diferencia entre ingresos de ventas y costos variables unitarios. El rendimiento corresponde al margen de contribucin. Inventario: es todo el dinero que la organizacin gasta en transformar la materia prima en rendimiento. Gastos de operacin: Todo el dinero que se gasta en transformar los inventarios en rendimiento. Los objetivos de la administracin del inventario se pueden expresar como incremento del rendimiento , minimizacin del inventario y reduccin de los gastos de operacin. La teora de las restricciones, al igual que el JIT, reconoce la reduccin de inventarios disminuye los costos de manejo y por lo tanto, aminora los gastos de operacin y mejora el ingreso neto. La teora de las restricciones plantea que la reduccin del volumen de inventarios ayuda a obtener una ventaja competitiva, puesto que se tienen mejores productos, mejores precios y una respuesta mas rpida a las necesidades del cliente. La teora de las restricciones utiliza cinco pasos para alcanzar el mejoramiento del desempeo organizacional. Identificar las restricciones internas y externas, revelar cunto se utiliza de cada recurso y cuales restricciones son obligatorias. Explotar las restricciones obligatorias o limitantes, asegurando que se tenga la mezcla ptima del producto. Este punto esta directamente relacionado con el objetivo de reducir inventarios y mejorar el desempeo de la teora e las restricciones. La restriccin mas importante se conoce como tambor (el que marca el ritmo) cada operacin subsecuente empieza cuando finaliza la anterior. Los procesos hacia arriba que alimentan la restriccin del tambor se programan a la misma tasa de restriccin del tambor. Lo que evita inventarios excesivos de produccin en proceso hacia arriba. Las cuerdas son acciones para atar la tasa a la que se enva materia prima ala planta a la tasa de produccin de recursos restringido. Su objetivo es asegurar que el inventario de produccin en proceso no exceda el nivel que necesita el amortiguador de tiempo. La tasa de tambor se usa para limitar la tasa de envio de materia prima y controlar efectivamente la tasa con la que la primera operacin obtiene su producto. Subordinar a todo lo dems las decisiones tomadas en el paso 2. La restriccin tambor establece la capacidad de toda la planta, los dems departamentos deben subordinarse a las necesidades de la restriccin tambor Elevar las restricciones obligatorias o limitantes, se debe implementar un programa de mejoramiento continuo mediante la reduccin de las limitaciones impuestas por las restricciones obligatorias al desempeo de la organizacin.

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